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摘要：在市场经济条件下，企业之间的竞争日趋白炽化，一个企业战略管理水平的高低同其核心竞争力息息相关，决定了企业今后是否能够稳健的、长足的发展。而竞争战略作为企业战略管理中不可或缺的一部分，始终同企业的实际情况紧密联系，有效的帮助企业在特定的市场环境中获得优势，抵抗竞争对手，实现自我超越。文章运用波特的竞争战略理论，阐述了三种一般竞争战略的含义、采用的条件、存在的优势和风险。
关键词：企业 竞争 战略
对于企业而言，其竞争对手必然保持着一定的优势，也存在着一些不足。美国哈佛商学院著名的战略管理学大师迈克尔·波特(michael porter)将企业拥有的竞争优势归纳为：低成本和差异性。并且，在《竞争战略》一书中，波特把竞争战略表述为：采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力(产业内部竞争对手、供应方、买方、替代品和潜在竞争者)，从而为公司赢得超常的投资收益。为此，不同的公司会采取不同的方法达到目的。虽然，每个具体的企业获得竞争优势的途径很多，但最基本的有三类竞争战略：①成本领先战略（cost leadership strategy）②差异化战略（differentiation strategy）③集中化战略（focus strategy）。
1 成本领先战略
所谓成本领先战略，指企业充分发现和利用一切资源优势，通过有效途径来降低产品生产成本使之尽可能在同行业中保持相对较低的水平，从而获得竞争优势的一种战略。成本领先战略也称作低成本战略。
实施成本领先战略取得成功的关键在于实现规模效益和可持续性成本优势。一方面，单位产品成本随着生产规模扩大和累计产量增加而下降，这就要求企业所生产的产品必须占有较大的市场份额。若产品的市场占有率较低，则大量生产势必导致销售阻碍和库存堆积，反而增加了单位成本，那么大规模生产就显得毫无意义。另一方面，企业必须不断挖掘拓宽成本优势的渠道，以防止竞争对手对成本优势的模仿。只有这样，企业才能始终保持成本领先。
然而，并非所有的行业和企业都适用成本领先战略。当具备某些条件时，实施此战略方可取得不错的效果。首先，需要顾客群体对产品的价格保持着相对的敏感性。人们越是表现出在乎产品价格的高低，低廉的产品就越具有吸引力，那么成本领先战略才越具有可行性。其次，当顾客的产品品牌意识薄弱，大多数顾客对于类似产品的使用不加以严格区分时，标准化的产品即可满足顾客的需要。再者，由于要实现产品的规模效益，就要求企业必须在前期投入相对较多的资本。一般资金充足的企业适合采用此战略扩大生产规模，从而获得低成本的优势。最后，当不得以不降低价格来适应购买者较强的讨价还价的能力时，也能获取利润。即保持一定的降价空间，不至于牺牲企业利润。
随着成本领先战略运用的日趋成熟，不难发现这一战略所具备的优势：当竞争对手在竞争中无法正常获利，只能保本的情况下，企业仍就可以获利；当购买商要求降低产品价格而无法回避时，企业虽处于低成本的境地，却不至于被动交易，具有可以防御购买商讨价还价的能力；企业可以掌控更大的灵活性来面对强有力的供应商，以备其抬高企业必需资源的价格；企业已经充分地利用好规模效益和经验效益，使想加入本行业的新进者止步不前，形成了进入的屏障；在同替代产品竞争时，低成本的企业往往比同行业的其他企业更有优势。
当然，为了保持成本领先的地位，企业也必须承受着一定的重担。如：不断地为现代化的设备投资，及时淘汰陈旧的资产，始终保持技术进步和防止产品线的无限延伸等等。因此，采用企业领先战略必然存在着不可避免的风险：由于生产技术的不断变化和新技术的革新，过去投资的设备和所掌握的产品学习经验对于企业而言，逐渐地成为了无效的资源；企业通过降价保持竞争优势，大大缩小了获利的余地。
2 差异化战略
差异化战略是指公司为顾客提供的产品或者服务匠心独运，与众不同，在行业中拥有自身独特的竞争优势。这种战略的关键在于获得某种对顾客有额外价值的独特性。在实施差异化战略的过程中，企业的着重点不应该是成本，而是要通过不断地投资和研发产品或服务的差异性来提升其价值。当为使产品差异化而投入的成本低于企业可获得的额外价值时，那么产品的差异化就加大了盈利的空间。想要实现差
化战略可以通过多种途径：外观、功能、营销方式、售后服务和价格等。当然，企业可以同时在几个领域都寻求独特性，这样更有利于保持自身的优势，不易被复制反超。
因为实施差异化战略需要寻求产品或者服务的独创性，所以确保该战略有效性时应适当的使用科学的系统分析。在此，有两点值得关注：第一，确保始终了解顾客的偏好，尽可能地满足他们的需求；第二，企业必须客观的剖析自身的财力物力，权衡是否能够生产出具有差异化的产品。
由此可以看出，企业想要启动差异化战略必须满足一些基本要求：具有较强的开发能力和一定的经营策略；能够通过多种方法使得产品或服务具备对顾客存在价值的差异化；确保产品的质量并保持着先进的技术水平；生产的产品和提供的服务是非标准化的；具有推动员工不断改进和创新产品的激励制度；要求组织内部在行政管理及技术上都有较大的灵活性等。
很多企业对于差异化战略趋之若鹜很大程度上也依托于其拥有的优势。第一，企业能够提供同行业其他竞争对手无法企及的产品差异化，致使顾客能够对本产品产生较强的偏好和依赖，削弱了他们对产品价格的关注。也因此，在很大程度上这一部分顾客不大可能去购买别的产品作为替代。第二，虽然具有差异化的产品或服务的价格通常高于行业一般水平，但因其存在优于其他竞争者的差异化因素，使得精于还价的顾客没有可与之参照的对象来降低价格。第三，产品差异化的实现过程即是自身的增值过程。企业可以不用将产品的低成本作为必要的考量标准，因为产品增值的部分往往大于为追求其差异化而投入的成本，并且可以使企业收获丰厚的利润。
然则，选择并实施差异化战略同样需要面临着不可避免的风险。首先，在经济环境的影响下，顾客的购买能力成为了是否能够成功推销出具有差异化产品或服务的制约因素之一。若经济不景气，那么更多的顾客会着眼于基本需求进行选择，而不是寻求产品的差异化。其次，当企业为了突出产品差异化而投入过多的成本，导致其价格高于顾客所能接受的程度时，那么产品差异化对于顾客的吸引力就会相应的削弱。再者，伴随着所在行业其他竞争对手技术水平的成熟，产品之间的差异化渐渐被缩小。这就要求企业及时的感知到这种危机，并快速的对于自身产品的技术予以革新。一般而言，产品所蕴含的技术水平越高，则被竞争者模仿成功的可能性就越小。最后，如果企业开发的产品差异化没有价值，不满足于顾客的需要，他们便不会为该产品买单，也就无法在市场上有所作为。
3 集中化战略
集中化战略，也称专一化战略，是企业将目标集中于某个特定的顾客群体、某一特定的地域范围或产品的某个细分上，所形成的独特的竞争优势。在这个细化的市场分区中，企业能够针对一点投入尽可能多的物质、技术和人力，以更优质、更有效的方式为顾客提供产品和服务。区别于成本领先战略和差异化战略，集中化战略的切入点很小，无需顾忌整个市场。当企业集中于某个特定市场时，也可以兼顾使用其它两种战略，取得小范围内的低成本与差异化的优势。以欧洲的冰激凌市场为例，存在着两种不同的集中战略：一种是差异化形式的集中战略——目标市场是上等的、价格昂贵的冰激凌；另一种是低成本形式的集中战略——目标市场是经济实惠的冰激凌。
实践证实，某些时候，成本领先战略和差异化战略都无法适用于某些企业。此时，选择实施集中化战略或许可以摆脱困境。当满足以下几个条件时，企业可以考虑采用集中化战略。第一，市场中存在完全不同的顾客群。第二，企业所着力的市场分区没有被其他的竞争对手过多的关注。第三，受制于初始资源和技能的不足，企业只能针对一点或一个方面做精做细，无法求广求多。第四，行业中各细分部分在成长率、获利能力、规模等方面具有较大的差异性。
因为运用集中化战略某种程度上等同于企业在特定的市场分区中进行着差异化战略或成本领先战略，所以该战略体现出了差异化和成本领先战略有效对抗行业中五种竞争作用力的优势。此外，由于集中化战略将整个企业的资源和技能专注于某个特定的方面，因而可以对行业中竞争对手的薄弱环节进行有效的攻击。对于一些在实力上无法与大公司对抗的中小型企业而言，采用集中化战略可以加强其相对的竞争优势，弥补总体实力的不足。当然，集中化战略还有助于简单明了的评价企业经营绩
效和控制战略管理的过程。
对于企业而言，无论采用哪一种集中化战略，都面临着与在整个市场中采用成本领先战略或者差异化战略的企业同样的风险。此外，还具有以下风险：越来越多的竞争者开始关注细分市场，并采取措施进入市场，不断的侵蚀着利润空间；竞争对手另辟蹊径，针对同样的目标采用更为有效的集中化战略，从而削弱了原先实施集中化战略企业的优势；由于集中化战略是根据顾客的需求差异制定的，所以若细分市场的需求发生了改变，企业将无法通过集中化战略取得成功；和面向广大市场、采取规模化经营的企业相比，自身的产品服务成本较高，差异化的优势很可能被成本劣势相抵消。
总之，无论是成本领先战略、差异化战略还是集中化战略，都可以在一定程度上帮助企业在特定的市场环境中确立自己的优势。但是，企业必须基于自身所具有的资源、技能、外部条件等各方面情况，来制定适合于企业现状、有助于自我可持续发展的竞争战略。并且，依据发展中各个方面的不断变化，随时做出合适的战略调整，确保企业在激烈的竞争浪潮中长盛不衰。
企业能否在激烈的竞争中脱颖而出关键在于管理者的管理水平的高低，而会计是维持企业生存的关键环节，由于战略管理会计能够使各行各业的公司在运营上就当下战略进行合理调整，因此企业的存亡与其密切相关。与传统会计相比较而言，战略管理会计更加注重业绩评价标准中的战略性指标所起到的作用，传统会计仅仅将视野局限在通过内部核算来衡量该企业在一定期间内的盈亏状况。现代战略管理会计将二者整合并形成一种战略性的绩效评价。与国外战略管理会计相较，我国战略管理会计尚且处于起步阶段，相应的管理体系还处于不健全阶段，管理机制也尚不健全，因此，战略管理会计在我国还不能应用于各个企业之中，由于尚未普及的缘故，企业内部对战略管理会计的研究和应用也缺少热情，由此看来，将战略管理会计广泛应用于各大企业中去已势在必行，成为当下管理学界和会计学界的关键议题。
一、战略管理会计在我国的应用
1981年，英国学者simmonds在“有关企业战略管理会计”一文中首次提出战略管理会计这一概念，指的是用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。此外，在以后的研究中，他强调将管理会计与企业战略结合起来具有举足轻重的意义重，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计除了重视企业内部环境之外，要更加注重外在环境的影响，帮助企业在竞争中脱颖而出。①目前，我国会计学术界并没有对战略管理会计建立一套完整的管理机制，由于战略管理会计在国外产生，因此，引入到我国之后，需要根据中国企业的发展状况对其系统研究，将其基本概念本土化，但我国尚且缺乏这一方面的研究，仅仅对相关概念性的理论和方法进行阐述，无法从根本上在企业战略的角度上实现新突破，缺乏应用价值。目前，战略管理会计在我国缺乏更深层面的理论研究与实践，相关专业人员缺乏对其系统的研究，企业管理层没有将战略管理会计的应用提升到战略层面上来，导致战略管理会计体系在我国实施的企业屈指可数，不能达到全覆盖的效果，在未来的发展中，这会对我国企业在国际发展中形成阻碍。
二、战略管理会计的特征
战略管理会计是指以帮助企业管理层制定相应的竞争策略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，分析形势、权衡利弊，对外而言，战略管理会计为企业的竞争对手和顾客提供外向信息，对内而言，为企业在战略上提供相关内部信息。战略管理会计相对于传统管理会计而言存在以下三种特征：
1.提供更多战略层面上的信息
自从战略管理会计应用于企业之后，有人就提出战略管理会计不能在划归到会计之中的说法，这是因为，战略管理会计不仅仅像传统会计一样只提供相关的财务报表、季度核算等内部核算信息，而是更多的涉及到非财务信息的领域中，提供企业关于市场对产品的需求量、以及该企业的产品在市场上所占份额等战略层面上的信息，为企业增强对外竞争实力、提高企业经营管理水平、帮助企业抢夺更大的市场份额等提供便利。因此，战略管理会计一改传统会计的单一模式，让企业向纵深层次发展。
2.运用战略性绩效评价方法
战略管理会计的业绩评价方法中更加注重绩效评价的过程，充分发挥竞争指标在其中的作用，形成新的战略性绩效评价方法，即将该企业正在实施的战略目标与评价指标相结合，视不同的战略目标而定相应的评价指标，战略管理会计是与企业整体目标相一致，它并不是独立的部分，而是贯穿于整个企业管理的过程之中。
3.外向型倾向
传统会计局限于企业内部之中，属于相对独立的部门，而战略管理会计部满足关注企业内部情况，更加注重外部环境对企业的影响，也不在是独立的会计部门，而是从战略层面的角度对待，战略管理会计更加关注于企业外部竞争对手的战略，从而帮助企业调整战略目标和方向，以争取更多市场份额。
三、战略管理会计相关内容分析
1.战略市场定位分析
战略管理会计中的市场定位分析能够让企业准确定位目标市场，这是企业长久发展的前提和基础。随着社会的不断进步，企业将要迎接越来越复杂的环境，既有全球经济的变化和产业变革等大气候的影响，又有企业自身经营状况和内部高层管理者的自身素质等内部影响，战略管理会计的市场定位能够帮助企业管理者进行系统综合的分析，并给予相应的应对策略，让企业在白炽化的市场竞争中取得可观效益。
2.目标市场定位分析
上世纪七十年代，营销学中首次使用了目标市场定位这一概念，在营销学的层面上，任何一个企业都不可能完全占有某种产品的全部市场份额，更不能让所有顾客都购买某种商品，但是，战略管理会计运用目标定位分析，根据本企业所生产的产品，结合市场和顾客的需求进行市场细分，进而挖掘潜在顾客，让企业将更多的人力、物力和财力应用于相对重要的环节中去。
3.价值链分析
基本上所有研究者都认识到战略管理跨级应用于企业各个环节之中也就等同于对企业进行价值链分析，但是，并非所有环节都能够为企业带来效益，提升企业竞争力，只有切实地在企业运营方面带动企业整体效益提升的环节才能成为真正的价值链中的战略性环节。价值链的概念最早由迈克尔·波特提出，他认为一个企业的竞争优势源于众多不相连的活动所组成。并将价值链分为横向、纵向和内部价值链。价值链的优势是将协助企业减少损失，获取更大竞争优势。②
四、战略管理会计发展趋势
战略管理会计超过原有的会计模式，关注点更加广泛和复杂，将企业外部相关信息整合后为我所用，这是传统会计在其发展历程中所不曾达到的境界，同时，战略管理会计将传统会计所重视的绩效结果与分析过程融入到整个管理过程中去。未来战略管理会计的发展趋势将会向更多的非财务领域延伸，并形成一个全新的发展体系，更加关注会计信息的及时性和企业整体动态，开拓出一条集战略管理会计体系、机制为一体的独创性道路。这既是时展的产物，又是传统会计在企业不断壮大后为谋求企业可持续发展的衍生品。
五、战略管理会计的建议
目前，战略管理会计的理论研究和实践运用在世界范围内尚处于初期阶段，在我国更是如此。为提高我国现代企业的竞争能力获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展，本文提出如下建议：
1.建立适合我国现代企业管理需要的战略管理会计系统
我国的战略管理会计应定位在建立社会主义市场经济体制，根据我国企业实际情况的基础上。所以，在我国企业中推广应用战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究，建立适合我国企业管理需要的战略管理会计系统，然后根据我国实情大力推广其应用，这需要理论和实践共同合作。
2.加强会计从业的培训
战略管理会计与其说是一种方法，不如说是一种观念。之所以要加强会计人员的会计培训，是因为战略管理会计涉及非财务的诸多领域，这就要求从业培训人员对被培训者在业务操作、理论指导等方面更加专业和严格，从思想上转变传统会计培训理念，培养出更多的理论知识过硬、实践能力较强的新型会计人员。
3.制定战略管理会计准则
战略管理会计若要实施到企业中，那么就需要建立一整套完整的战略管理会计体系，对其制定相关准则。战略管理会计准则的建立能够使企业在经营管理与运营的过程中事半功倍，减少企业资源的浪费，节省更多资金以便投入到相关项目中获取利润，因此，我国相关部门应该结合本土企业实际情况，制定战略管理会计准则并加以实施，使战略管理会计在企业管理中真正的发挥作用。
综上所述，尽管战略管理会计在我国的应用时间不长，但是，从我国经济、社会、文化等综合实力崛起的发展态势来看，企业应用战略管理会计已是大势所趋。战略管理会计兼具财务和非财务的双重优势，在企业未来发展过程中，传统会计向战略管理会计转变已成必然趋势，对我国企业提升国际竞争优势、争夺更多市场份额具有举足轻重的意义。
随着环境不确定性增强以及竞争加剧，企业从全局、长远谋划未来发展的战略管理能力与水平往往决定了一个企业能否实现可持续发展。企业的竞争力始于战略，战略管理在企业运行中占据着越来越重要的位置。战略管理是一项十分复杂与困难的工作，它涉及的范围广、时间跨度大，需要多方面的能力与知识，而且一旦战略管理失败将给企业带来根本性的损失，为了评估、监督和控制企业的战略管理状况，提高科学管理的水平，战略审计应运而生。
战略审计在发达国家的企业管理中发挥了很大的作用。相对而言，我国企业引入战略审计较迟，对战略审计的应用还处于较低的水平。对战略审计的研究也处于起步阶段，笔者在中国知网以“战略审计”为关键词仅检索到85篇文章，这些文章主要介绍一些国外的做法，对战略审计的概念、作用、对象、队伍建设等做一些探讨，总体上对战略审计还处于探索阶段，几乎没有结合我国国情进行深入研究的文献，现有理论还不能为实践提供有力支撑。本文在前人研究的基础上，尝试对战略审计的特点、作用、内容等进行较为深入的分析，并结合我国国情提出推进战略审计的策略。
一、战略审计的定义与特点
学者对战略审计给出了多种不同的定义，笔者认为廖洪、陈波（2005）的定义比较符合战略审计的本质，他们认为战略审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、评价与监督。它实际上是从第三方的角度对企业的战略管理活动进行全面的回顾、检视、分析与评价，以帮助总结企业战略管理的经验和教训，推动提升企业战略方面的科学管理水平。战略审计具有以下特点：
1.参谋性。战略审计主要是从多专业专家的角度全面衡量企业的战略管理状况，审计的过程是一种评价、监督过程，更是一种咨询过程，审计的结果主要供经营管理者参考，对企业经营者不具备强制约束力。战略管理是一门科学，更是一门艺术，它没有客观的衡量标准，没有对错之分。在战略决策方面，企业的经营理念会对战略导向产生很大影响，而战略导向往往决定决策标准。战略审计代替不了决策与管理，因此它不能代替、指挥企业的战略管理，只能作为决策管理者的参谋。
2.交叉性。战略审计是企业管理中的一种交叉职能，从本质上看它是战略管理职能的重要延伸，从表现形式上看它又是内部审计的组成部分。它是战略管理与审计职能的结合体，也可看成是审计职能业务范围的延伸。
3.全面性。战略审计的内容涉及战略管理的所有方面，包括战略内容与战略过程，包括环境的分析、内部条件的评估、战略与环境的匹配性、战略决策的制定、战略的实施与调整、决策与管理机制等。
4.独立性。战略审计机构独立开展工作，确保审计工作从多个专业的角度对企业战略管理进行客观科学的分析与评价，战略管理者不参与、不干涉战略审计的工作。
二、战略审计的主要任务
战略审计的主要任务是什么？到底解决什么核心问题？起到什么关键作用？国内外学者的观点存在一定分歧，形成了两个主要的研究视角，一个是管理视角，一个是治理视角。管理视角认为战略管理是为应对环境的高度不确定性的一种风险很高的管理活动，由于受管理者知识、能力的限制，需要有外部的力量来帮助他们分析环境信息，评价战略选择及其执行效果，因此管理视角的战略审计的主要目标是帮助管理者应对环境不确定性的挑战。治理视角则认为管理层和股东的目标差异，加之信息的不对称，管理层可能会采取机会主义行为，损害股东及其他利益相关者的利益，因此治理视角的战略审计的主要目标是监管管理层的战略管理行为，使有利于股东及相关者利益的战略能得到制定和执行。
笔者认为，管理视角研究提出的战略审计的目标才是它的主要任务。当前，企业经营环境的不确定性是企业面临的主要挑战，企业已有的竞争优势可能变得越来越“脆弱”。无论实力多强的企业，如在关键战略上失误或竞争者采取了更有效的战略，都有可能丧失竞争的地位。现在让一个企业失去竞争优势或者淘汰一个企业甚至一个行业所需要的时间越来越短，因此如何从战略管理的角度保持或提升竞争力，建立竞争优势是战略管理的本质。从这个意义上来说，战略审计的根本任务应该是帮助管理者提高应对环境挑战的能力。战略管理审计评价重点是最高管理当局所关心的企业与经营环境的关系和企业竞争力问题（陈良华，2003）。
笔者并不反对治理观建议的一些做法，管理者与所有者及相关者的利益的确存在一定的不一致性，战略审计确实可以帮助解决一些公司治理方面的问题，在战略审计的制度安排中可以考虑这个因素，但将战略审计解决的核心问题放在这一点上是不恰当的。从战略的角度看，管理者、所有者、利益相关者的根本利益其实是一致的，各方只有共同应对环境的挑战，让企业长期生存下去，共同把“蛋糕”做大，各自才可能持续分得更多的“蛋糕”。即使管理者与所有者的利益存在冲突，单纯强调所有者的利益也是不恰当的，如果管理者的利益得不到保证，最终还是会伤害到所有者的利益，权衡各方的利益才是合适的选择。
三、我国企业推行战略审计的必要性
我国企业是在不成熟的市场环境中发展壮大起来的，不成熟的环境增加了企业发展的不确定性，让企业经受了磨练，但也提供了许多千载难逢的发展机遇，在计划经济向市场经济过渡的过程中，因为体制原因造就了大量“成功”的企业，这些经验也形成了特定的思维模式。受其影响，我国企业总体上战略意识淡薄，投机心理严重，想发“横财”的多，潜心研究战略的少，很多企业仍沉迷于寻求快速做大做强的发展机遇，追求所谓的“跨越式”发展，不太重视修炼基本功和可持续发展。有部分企业虽引入了战略管理，但并没有真正树立起战略管理理念，在战略制定与实施过程中存在随意性、主观臆断性与“一言堂”现象（刘世云，2011），在企业经营中存在严重的“头痛医头、脚痛医脚”的状况。也有部分企业已经意识到战略管理的重要性，但苦于缺乏战略管理的能力。
受国际制造业分工影响，我国企业被嵌入全球价值链的低端，加之国际金融危机和欧债危机的爆发、人口红利的减少，我国制造业的附加值越来越低，进入越造越穷的窘境。我国企业都在尝试向价值链的中高端延伸，但原有的发展模式产生了路径依赖，要实现这种突破阻力很大，这是一个系统工程，在企业层面需要有全局与长远的运筹帷幄与战略管理能力，但这又是我国企业比较缺乏的。
从宏观上看，我国面临着经济体制持续改革与产业转型升级的艰巨任务，加之世界经济形势的不明朗，进一步增加了经济环境的不确定性。需要企业从更广、更高、更深的层面深入研究经济环境及其未来的变化趋势，认真研究对企业的影响及应采取的对策。
综上所述，我国企业迫切需要提高战略管理水平，突破固有思维方式，扎扎实实提高战略管理水平。推行战略审计，从认真回顾、总结、反思现有的战略管理活动开始，为企业战略管理提供评估、监督与智囊服务，有利于提高企业的战略管理水平和竞争力，本身也应成为我国企业改善战略管理的战略选择。
四、我国企业推进战略审计的对策建议
（一）完善推行战略审计的条件
1.实践表明，一项成功的管理模式全面推广要具备以下条件：理论上要成熟、有体系，实践上要有先行试点经验的积累，理念上要普遍认可接受，法规上要有配套。2.从理论上看，我们还没有成熟的理论体系作支撑，在我国，战略审计的理论研究还处于探索阶段。从实践上看，在重大的决策中，许多企业会组织各种论证，听取不同意见，但这些活动没有制度化，因人而异，甚至因情绪而异，充满了不确定性。3.从理念上看，我国多数企业家认为企业的战略决策与管理是高层管理者的事，是企业家的知识、经验、特定情境与“第六感官”的结合，企业一般愿意事后自己“悄悄”来反思决策的得失，即使错了，中国文化也决定了企业家会“悄悄改错”，但根本不愿“认错”，企业家在理念上很难接受战略审计。4.从法规上看，据笔者了解，我国还没有关于战略审计的法律、法规层面的规定。综合上述实际情况，这四个方面我们还都不具备条件，应加大引导力度，加强理论研究，做好试点工作，出台相关规定。可通过制度设计先行在国有上市企业中试行，再逐步推广。
（二）建立科学的战略评价体系
实践证明，战略管理理论建立起来的许多战略管理的方法体系有助于推动战略管理的规范性、科学性并减小随意性。但企业的很多战略决策往往是由企业家的战略眼光决定，一个影响企业未来的战略在决策初期往往招致非议，在按部就班的战略审计中也许被认定为不好的战略。很多受到非议的决策事后证明取得了非常好的效果，“真理往往掌握在少数人手中”，战略家本身就是非常稀缺的资源，他需要对环境变化高度敏感，能预测环境的变化趋势，并能准确判断环境变化与企业的关联，还要对自己企业的资源与能力有正确的认识，战略决策是在这个基础上做出的。这就决定了战略审计不同于财务审计，它虽有一套方法体系，但没有明确的标准、规范与规定，也很少有直接明确的信息，更多需要的是间接的逻辑推断。它是对企业战略决策、战略实施、经营理念、价值观等方面的综合审视与评价，它更多是一种对经营思路、战略眼光的判断，这就决定了战略审计是建立在主观分析基础上的，它较多依靠的是审计人员的经验、素质与态度，审计的结果也不一定就绝对科学。
可见，战略审计既要用科学的战略管理方法来全面衡量企业的战略管理，又不能过于“干扰”或“扼杀”企业家的战略灵感。因此，战略审计的标准应是框架性、指导性的，判断的指标应是多方面的指标体系，尤其应强调创新、社会贡献、环境适应性、未来发展等定性指标的应用。另外，任何一种管理措施都有一定的局限性，战略审计也不例外，现有的文献与研究几乎“一边倒”强调战略审计的正面作用，几乎没有考虑其对战略管理可能的负面影响，只有时现（2003）考虑到了这个因素，提出战略审计人员只提建议，不要求经营者执行的观点。这也是在科学研究与实际推进中应该注意的。
（三）组建适当的战略审计队伍
战略审计到底属于内部审计还是外部审计，目前还存在一定争论，认为属于内部审计的是主流。战略审计人员应具备独立性和专业胜任能力（程新生等，2009）。为了提高内审的科学性，建议大量吸纳外部专家进入审计委员会，一方面可提高审计人员的综合素质，另一方面可增加审计人员的独立性。一个企业的内部人员往往具备了“定势思维”，从外部审视一个企业的战略可能站得更高，看得更客观，更能提出建设性的意见。同时，在中国文化里，一个企业内部的审计人员很难对企业高层的战略管理提出不同意见，一般都是“赞歌式”的表扬。因此，在内部审计中大量引入外部人员很有必要，甚至有学者建议发展外部战略审计机构，将战略审计定位为外部审计。
但这种思路在实际操作中遇到很大阻力。企业的战略管理属于核心机密，在快速变化的环境中，一不小心就可能被淘汰，一个好的创意可能在未来不长的时间内就能奠定自己的竞争地位，因此企业是不可能愿意把自己的战略，哪怕是关于未来的战略思想、战略意图外泄的，更何况是“解剖式”的战略审计。再从文化上看，中国的企业家普遍有一种“家长式”的思维，他们已习惯于“教育”下属，从骨子里认为自己“高明”，很难接受下属的建议与批评，导致了企业家很难主动推动战略审计作为内审的重要组成部分。
笔者认为，我国适宜采用以内部人员为主的战略审计队伍结构。经营者必须认识到，企业发展战略不再是某几个高层的事，需要科学的论证，还需要全体员工从内心接受，并受其鼓舞，才有可能激励员工为之奋斗。因此，组建一个具有广泛代表性的战略审计班子，全面评估企业的战略管理，有利于统一思想，有利于决策、管理的科学，也有利于增强凝聚力，提高战略执行力。同时，应注意吸收适当的外部专家参与，这虽然有让企业战略“外泄”的可能，但相对于吸收“新鲜”思想而言，这是微不足道的。战略的实施是一个系统工程，并不是靠一两个好点子就能实现的，它需要许多配套系统的支撑，包括企业文化、人力资源、企业财务、企业外部网络、社会资本、价值观念等，从这个意义上来说，任何一个战略的成功是许多条件共同作用的结果，成功的战略只能学习其经验，不能复制其模式。
一、战略管理的定义
战略管理是当代企业管理中重要的组成部分，其主要是指企业根据外在条件和自身状况制定相应的目标，并实现该目标的过程。就我国而言，针对中小型企业的战略管理的研究相对较少、也不够深入。而如今中小企业在促进国民经济的发发展中扮演着越来越重要的角色，其发挥的作用也越来越巨大。随着市场经济体制的完善与飞速发展，中小企业面临的生存压力也日益增大，几乎每年都有成千上万的中小企业破产或倒闭。不可否认，这种现象与中小企业本身的特点有关，但另一方面也与企业缺乏恰当的管理战略的指导存在很大的关系。所以对中小企业的管理战略进行全面、细致的研究迫在眉睫，这一举措将为我国中小企业战略管理提供一个正确的思考方向。
二、中小企业战略管理的现状
（一）缺乏长远规划、只注重短期行为
我国诸多中小型企业的管理主要以家族式管理为主，这种管理方式的一大缺陷就是缺少专业的管理人员的管理和指导，经营者仅仅满足于较低的盈利水平，只注重短期利益。对战略制定的重要性认识不足，有的企业误将计划当作规划，有的认为指定战略没有意义、这种对变化莫测的外部市场环境缺乏必要的了解、并未制定相应的应对措施，必定导致企业无法有效、从容地应对风险，甚至促使企业走向死亡。
（二）战略脱离企业实际，流于形式
一些中小企业对管理战略的实质缺乏全面、透彻的理解，这就使得他们将管理战略理解为模式化、程序化的常规工作，并在制定战略时只与企业的经营者或相关利益者交流而未考虑到企业关键员工的意见和利益；同时有的企业在指定战略时，对企业的经营状况、发展状况情况缺少认真的调研和规划，导致的在业务选择上不够合理、盲目多元化。这些都最终影响到企业主营业务的发展，甚至削弱企业的核心竞争力。
（三）企业战略实施不力
一些中小企业虽然制定了宏伟、符合企业自身情况的发展战略，但由于诸多原因使得战略实施不力，最终导致企业的管理效率低下。 这主要体现在以下几个方面：一、企业缺乏系统、全面的保障机制，而且企业的战略实施方面不坚定、在实施过程中一旦遇到阻力就动摇信心、开始退缩，又立刻回到过去的管理模式；二、有的企业由于经营者主观的因素的变化，使得企业无能坚定、一如既往地执行既定的战略，这种举动使得企业的经营风险不断增大、并严重危害到企业的生存和发展。三、一些企业缺少过程管理，企业的管理战略不能根据外面的环境和自己发展状况的改变及时而作出相应的调整。
（四）过分注重资源的运用，轻视能力的发展
目前许多企业内部仍存在一大诟病即仍然依赖于低成本获取各种关键资源、而不注重培育企业的核心竞争力。许多企业希望借助简单模仿找到成功的捷径企业而不愿投入更多人力、物力和财力来提升企业的核心竞争力，最终使得企业长期在低水平、高竞争的生存环境中苦苦挣扎，这便是企业轻视能力的发展、不拥有创造核心竞争力而不得不面对的残酷局面，而这种局面必定严重威胁到企业的生存和发展。
三、中小企业战略管理改进的建议
（一）实行“专而精”的经营战略，塑造企业独特的核心竞争能力
古语云：“知自知彼，百战不殆”。中小企业要想在技术渗透、大企业掠夺市场的形势下，得以生存并有所发展的话，就必须充分认识到自身和大型企业各方面的差距。由于中小企业在人员、规模、资金、技术、管理方面都处于劣势，要想在大企业已牢牢掌握的市场上有所作为是不现实的，所以中小企业必须清楚地了解哪些产品是大企业不能生产或不愿生产的，要活跃在大企业无力或无心涉足的领域，学会在这些领域中求得生存和发展。唯有这样才可以绕开与大企业针锋相对的局面，才能在激烈的市场竞争中立于不败。
（二）建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识
在竞争激烈、变幻莫测的市场经济大环境中，每个企业中都遭遇挫折和危机的可能性。为杜绝“死于安乐”这种现象的发生，中小企业必须建立居安思危的企业文化、培养员工的忧患意识，做好全方面的危机应对工作。只有这样才能有备无患，才能防止企业在危机面前束手无策。
（三）变更企业组织机构，强化人力资源管理
“战略决定结构，结构追随战略”。所以企业在进行战略管理时要充分考虑到组织结构与战略的协调和配合问题。唯有两者配合默契，才能促进企业实现战略目标。目前，我们的中小企业主要家族企业，企业的重要职位都是有家庭成员担任，家族外部人员得不到十足的信任、在企业管理上没有实权、很难对企业的管理发挥作用，这就导致企业的管理效率低下；另一方面，我们中小企业的现代化管理观念、管理意识落后，对人才在企业发展方面发挥的重要作用认识不足，因此缺乏有效的人才引进、培养机制，奖励机制不健全，人才严重流失。所以企业必须建立、健全人才选拔机制、分配机制、完善的激励机制，这样才能留住优秀人才、才能提升企业的竞争实力。
（四）完善财务管理体系
为了进一步提高企业的成本控制，中小企业应该建立、健全成本会计制度，科学、合理地确定成本费用会计处理的原则与成本费用的开支范围，规范成本核算的程序。
在竞争越发激烈的今天，中小企业要想得以生存并有所发展，就必须注重企业整体的战略。为此，企业一方面要从自身情况出发，寻找自身存在的问题，并采取适当的措施来完善管理战略；同时也需具备明锐的洞察力、发现市场新的需求、充分发挥自身优势、针对目标市场展开进攻，从而得以发展壮大。总而言之，企业必须制定符合自己特色的战略并坚定不移的执行，才能保证企业越发强大。
一、引言
目前各学派都围绕着维持竞争优势这一核心问题展开研究，资源基础观认为将资源有效的配置、保护和开发是企业取得最佳绩效和制定战略的重要依据。企业能力理论认为企业的内部条件对企业的竞争优势具有决定性作用。另外，很多学者认为在企业战略制定过程中环境也是关键要素之一。在以往的研究中似乎没有将资源、环境和能力看成具有内在影响关系的因素。这主要是因为环境是不可控的影响因素，而且无法将企业的资源、能力和环境找到有效的平衡方法。然而，环境与企业的资源、能力是相互影响的与促进的。因此，在企业的战略制定过程中，可以把能力、资源和环境都看成是内生因素。本文从企业资源、机会识别能力、创业环境及团队支持等要素作为企业战略制定的关键要素进行分析。
二、创业资源的内涵和划分
经济学家把“为了创造财富而投入生产活动中的一切要素”均称为资源。在企业战略中所讲的资源既包括有形的固定资源，也包括无形资源。资源是组织中各种投入不仅包括机器设备等有形资源，还包括专利、知识和信誉等无形资源。在管理学中，资源是企业作为一个经济实体，再向社会提供产品或服务的过程中，所拥有或者能够支配的能够实现公司战略目标的各种要素以及要素组合。企业的资源是指企业在创业的过程中先后投入和利用的企业内外的各种有形和无形的资源总和。
按照标准不同，资源可以被分为不同的类型。若按资源在企业中所发挥的作用和内容，资源可分为人力、物质、财务、社会、技术和组织六大类；按照表现形态划分资源可分为有形与无形资源；按照控制主体资源有内部和外部之分；按照利用方式可分为直接资源与间接资源。
三、机会识别能力的内含和划分
机会是机会识别的基础，而机会的识别是创业过程的起点，在以往的而研究中，很多学者承认机会是不能通过简单的逻辑判断，也不能通过片面的技术指标和财务数据进行筛选。但是机会是客观存在的，对创业的重要性也是毋庸置疑的。不确定性作为经济学中的一个重要假设，这种不确定性的根本原因是由环境变化造成的，这种不确定性一般又分为一般环境的不确定性和任务环境的不确定性。创业机会识别能力一般可分为先验知识和创业警觉性两个维度。企业家针对创业机会的发现和利用的警觉性既可以是一种先天的禀赋，也可以通过后天的实践学习积累的一种特质，形成企业家警觉的认知前提是机会意识和敏锐的洞察力。人们对于他们已经知道的信息总是给予更多的关注，企业家通过对以往经验知识的积累，有助于帮助企业家识别他人识别不到的潜在机会。然而，正是由于原有经验对企业家寻求答案产生影响，也因此会对机会的识别造成限制。
四、团队支持的内涵和划分
随着经济技术的快速发展，创业已经成为人们生活中的一种重要方式。但是，创业并不是一种个人行为，越来越多的实践表明创业是基于一个团体的将各种资源与机会进行组合。因此，对团队的研究是讨论公司发展战略的重要因素。一个成功团队大多具有如下的特征：具有开创性，应用创新精神开创新的领域；能力间具有互补性；有责任感与凝聚力；能够紧密协作；具有完善的激励机制。此外，一个团队的内部成员之间具有一定的相互依赖存性，这种依赖性能够有效的提高员工的工作效率，依存性可以分为目标依存：通过将团队共同的目标和个人的目标联系在一起来提高绩效水平；任务依存：在完成任务过程中成员之间的相互依存的程度；成果依存：团队的成果与团队成员的成果之间的关联性。团队支持一般可化为两个维度：团队依存性和领导支持。
五、创业导向战略的内含和划分
通过学者们不断的研究，公司的创业战略是公司长期立于不败之地的关键。而公司创业战略的核心就是公司创业导向战略。有学者认为创业导向就是指公司的创业过程、实践和决策行为。通过梳理前人研究的成果，对公司创新性的衡量不仅包含产品服务上的创新，也包含公司的管理者对新的市场与新的业务领域的创新意愿。创业者之所以与普通的员工不同是因为他们承担了创业所带来的风险，因此，具有创业导向的企业都具有承担风险的特征。以往的学者研究发现承担中等水平的风险可以使公司获得良好的绩效，承担极高或极低水平的风险不能获得满意的绩效。公司领导者的超前行动表现为具有远见卓识，能够很好的预见未来的发展趋势。可以通过观察企业对环境是被动反映还是通过创新来改变环境来判断企业是否具有良好的超前行动。因此，公司创业导向战略可分成风险承担、创新性和超前行动三个维度。
六、企业绩效的内涵和划分
在目前的很多研究中，通常把企业的绩效作为衡量某个因素的指标。有学者将绩效分为任务绩效和周边绩效，周边绩效又分为两个维度：工作投入维度和人际促进维度。也有学者将绩效分为生存绩效和成功绩效。目前主要从两个方面来界定企业的绩效，一方面为财务绩效，例如利润率和销售额的增长。另一方面为非财务指标，例如市场份额等。从某些方面讲，用非财务指标衡量创业型企业是否成功更能反映实际，因为很多企业为了战略的需要很长一段时间并不能产生良好的绩效。
七、结论
本文通过对前人研究成果的回顾以及对相关理论的梳理。对公司创业视角下企业战略中的创业资源、机会识别能力、团队支持、创业导向战略、企业绩效等几个创业要素的概念的内涵进行了梳理和维度的划分，以便对创业公司的战略管理相关理论进行更好的理解。
【摘要】在企业环境日益复杂多变的今天，如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。本文首先指出战略管理时代的来临，并认为企业战略管理实质上是指对企业的战略性管理。在此基础上 ，对战略与文化的关系以及战略与组织结构的关系进行了分析，然后从总体上把握三者之间的关系，提出了一个以战略、文化、结构为顶点的战略管理三角形模型，并且阐述了该模型的理论和实践意义。
【关键词】战略管理 模型 战略 文化 结构
1、目的和现实意义
战略管理是指企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定战略目标为保证目标实现进行谋划并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施中进行控制的动态管理过程，在西方，战略管理是续生产管理、经营管理之后的企业管理高级阶段，其产生的背景是20世纪70年代，西方企业运营环境的不确定性增强，企业要求在动荡多变的环境中求得可持续生存和发展，就必须对环境的适应性，这一客观要求使战略管理应运而生。与生产管理与经营管理不同 ，战略管理作为最高层次的管理理论，它是一种整合性的管理思想，它强调了企业中研发、生产、财务、人力资源等管理职能的协调一致和有机结合，从而从整体和全面的角度决策涉及企业整体和长远的管理问题，以期获得整体最优的管理效果。
中国企业走进了与西方企业管理大致相同的三个阶段，所不同的是时间上的差别。可以说战略管理在中国企业的引进和实践，对于提高企业对外部环境的适应性整体管理水平有着重要意义。但是也看到，由于我国多数企业管理基础薄弱，加之实践时间尚短，在推行战略管理工作中难免存在一些认识和实践上的误区，如：
（1）重规划，轻实施；战略管理虎头蛇尾；
（2）重局部，轻整体，战略管理整合性差；
（3）两头重，中间轻，竞争战略陷于中庸状态；
（4）重模仿，“走捷径”；展览思维缺少特色；
（5）“用旧瓶装新酒”，组织结构与战略不匹配；
（6）以不应万变，动态竞争下的战略意识不足。
企业战略管理实践中存在的这些问题如不及时解决，必将影响战略管理的效果，甚至使战略管理流于形式。中国已加入世贸组织，按照相关承诺，中国与贸易伙伴国市场开放的步伐必将加快，这虽然使国内企业的竞争空间得以扩大，但更主要的是将国内企业推向一个更大的竞争舞台，直接面对国际竞争对手。
在此前提下作者以分析探讨的精神构建企业战略模型：战略-文化-结构，以求从全局来系统地考虑企业战略管理的问题，把企业战略管理推上一个更高的高度。
2、国内外研究现状
1975年，安索夫的《战略规划到战略管理》出版，标志着现代战略管理理论体系的形成。该书中将战略管理明确解释为“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。他认为，战略管理与以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。
其间，论述企业组织与外部环境关系的著作还有劳伦斯与罗斯奇合著的《组织与环境》(1969年)，提出公司要有应变计划，以求在变化及不确定的环境中得以生存；卡斯特与罗森茨韦克的《组织与管理——系统权变的观点》(1979年)虽是权变理论学派的代表作，但其分析的问题亦是从长期角度看待企业如何适应环境，认为在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，组织应在稳定性、持续性、适应性、革新性之间保持动态的平衡。
迈克尔?波特的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了高峰，书中许多思想被视为战略管理理论的经典，比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。这一套理论与思想在全球范围产生了深远的影响。《竞争战略》与后来的《竞争优势》(1985年)以及《国家竞争优势》成为著名的“波特三部曲”，中国的管理学界以及很多实际工作者对此都不陌生。
总的来说，对战略管理的涵义存在两种不同的理解：一种称之为狭义的战略管理，一种称之为广义的战略管理。狭义的战略管理即企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，广义的战略管理则认为企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理。也就是说，狭义的为企业战略的管理，企业战略管理对象是“企业战略”，是围绕企业战略而展开的一系列管理过程，广义的为企业的战略管理，企业战略管理对象是“企业”，是针对整个企业所进行的战略性管理，目前，狭义的战略管理概念是占主流。按照狭义的理解，企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理，必须首先制定一个战略规划，然后按照规划进行实施，这就叫战略管理。也就是说，企业不做战略规划，就谈不上是战略管理，然而事实上，很多企业并没有刻意地去制定这样的一个战略规划，但是并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理，而不应该把战略管理仅仅看成是一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思路；从战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划，但更强调的是一种战略意识或者说战略性思维的运用。
3、本文结构和主要内容
本文分为五个部分对企业战略管理之战略—文化—结构进行了分析探讨：第一部分讲述企业管理主题的演变，并由此引出战略管理的历史形成及地位；第二部分对企业战略管理的实质进行讨论；第三部分对企业战略与企业文化的关系进行分析；第四部分讲述企业战略与企业组织结构的关系；第五部分从整体上把握战略—文化—结构三者之间的关系，并由此构建模型，诠释模型的内涵和现实意义。文章由广义战略管理与狭义战略管理之分论及战略与文化、战略与结构之间的关系，主张从整体上系统地把握“企业”的战略管理，是对企业战略管理理论的一种延伸。
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业与环境的关系，企业使命的确定，企业目标的建立，基本发展方针和竞争战略的制定等 。在环境日益多边的今天，面对经济全球化和知识经济的严峻挑战，对于任何一个企业来说，不管是否要做出书面的战略规划，企业战略不再是可有可无的，并且还需要进行充分的论证和在企业内部取得统一认识。我们之里以一种模型来表述其中的内在联系，为解决企业生存和发展过程中的问题提供了可行的依据。
论文关键词：企业战略管理 发展过程 战略风险 趋势
论文摘要：企业战略管理已经成为现代企业管理学科的一个重要范畴。它不仅仅是为企业指出正确的方向。而且还包括让企业沿着正确方向前进的方法和路径，所以它不只是一个理论问题，更是一个实践问题。本文对企业战略管理理论的发展过程进行了阐述。分析了企业战略管理的过程以及战略风险的构成，提出了企业战略理论的发展趋势。
企业战略管理是企业最高层次的核心管理，其定义为：企业确定其使命，根据其外部环境和内部条件确定企业的战略目标，为保证目标的实现进行规划。并发扬其内部能力将这种规划和决策变成现实，以及在实现过程中进行控制的动态管理过程。现代企业所面临的是一个复杂和迅速变化的生存环境。企业为了生存和达到盈利的目的，必须了解企业战略管理的过程以及在战略管理过程中产生的风险，这样才能使企业在竞争中取得自身的优势，获得长远发展。
一、战略管理理论的发展过程
(一)传统战略管理理论
传统的战略管理理论是以环境因素为基础的。在这期间产生了三种设计学派：
1 设计学派。设计学派的起源可以追溯到1957年塞兹尼克的《经营中的领导能力》和1962年钱德勒的《战略与结构》两本书。但以1965年安德鲁斯等的《经营策略：内容和案例》为代表著作。核心内容就是swot模型，即使企业内部的优势与劣势与外部环境的机会与威胁相匹配。并将战略划分为4个要素：市场机会、公司实力、个人价值观和渴望。社会责任。
2 计划学派。1965年安索夫所著的《公司战略》是计划学派最有影响力的著作。计划学派指出，战略产生于一个有控制、有意识的更加独立和系统的正式计划过程，由计划人员具体制定和实施计划并仅对高层管理者负责，战略应详细具体并细分为目标、预算、程序等实施计划。
3 定位学派。波特以1980年《竞争战略》和1985年《竞争优势》的两部代表作，使定位学派取得20世纪80年代战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响企业竞争优势的因素有两个，一是企业所处产业的结构；二是企业在产业中的竞争地位。传统战略理论假设外部环境是可预测的或基本可预测的，但随着企业所处的环境变得复杂多样化，这一理论就不再适应企业的需要。
(二)竞争战略理论
竞争战略理论是以产业竞争结构分析为基础的。1980年美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书，提出了以产业结构分析为基础的竞争战略理论，构建了关于企业竞争战略的基本分析框架，提供了相关研究企业竞争战略的分析工具。论述了企业竞争战略的诸多问题。之后，波特又出版了《竞争优势》一书，书中形成了系统模式——波特模式。波特企业竞争战略理论的主要观点是：行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获取竞争优势的基础。与传统战略理论相比，竞争战略理论有了一定的进步，但由于竞争战略理论缺乏对企业内部环境的分析，而只停留在对流动竞争资源上的分析，所以也有其局限性。
(三)基于资源、能力和知识的现代战略管理理论
20世纪90年代企业所处的竞争环境空前激烈，所以基于企业核心资源、能力和知识的现代战略管理理论孕育而生。基于资源的观点认为，关键资源能够带给企业持久竞争优势。并指出了评判标准：第一，有价值，资源必须具有战略价值，即具有提高企业效率和效能的能力；第二，稀缺性。资源在一定程度上是稀缺的，需求量很大而供应很少；第三，不可模仿性；第四，不可替代性，竞争对手无法找到替代物。1990年，prahalad和hamel在《公司的核心竞争力》一文提出了企业竞争优势在于企业的核心竞争力，而核心竞争力是指企业生产产品所具有的独特能力，这种能力可以表现为：有通往多种市场提供潜在的渠道：为最终产品的消费者福利有显著的贡献；竞争对手难以模仿。1996年，grant认为企业是把专有知识整合成产品的组织。企业特有的知识是企业拥有持久竞争优势的有效途径。
二、企业战略管理过程及战略风险分析
企业战略管理过程可以分为：战略分析、战略制定和战略实施三个环节。战略分析是对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的基础，战略分析主要包括内外部环境分析、战略目标和意图设定等几个方面。在战略分析的基础上。战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能部门战略以及各种战略方案的评估抉择。战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是指为具体落实企业选定的战略方案而采取的各种措施。在企业战略管理过程中，我们必须把战略分析、制定和实施这三个阶段有机地结合起来。形成一个有机的动态的过程。
战略风险是从战略管理过程中派生出来的，在战略分析、选择和实施中由于每个阶段的战略任务不同，就会呈现出不同的战略风险。这样就构成了企业战略风险的整体。企业战略风险是由外部风险和内部风险两部分构成的。外部风险又可以分为宏观环境风险和产业风险，而内部风险是由企业自身因素所决定的，如破产风险、信息缺失、收益的损失、信用下降、组织缺陷、文化缺陷等。但企业是处于一种复杂多变的竞争环境中，其所面临的战略风险并不能只用外部风险和内部风险来说明，多数情况下应该是多种因素综合作用的结果。根据战略风险的来源和构成可以将战略风险分成：运营风险、资产损失风险、竞争风险和商誉风险四个部分。运营风险是企业在核心运作过程差而产生的风险；资产损失风险主要是指对实施战略有重要影响的财务价值，比如知识产权或者是资产的自然条件发生退化时产生的风险：竞争风险是由于竞争对手的战略、法令和公共政府方面的变化、顾客需求的变化、供应商定价和政策上的变化等等这些都有可能削弱企业竞争优势，并成为战略风险；商誉风险是上述三个方面的综合的结果。由于上述原因，当整个企业的信誉下降而使企业价值减少时，就产生了商誉风险。战略管理过程与风险是密不可分的，所以企业在实施企业战略时一定要考虑战略风险的问题。把风险降到最低。这样企业才有可能在行业中立足。
三、企业战略管理发展趋势
(一)企业战略的竞争空间在不断扩展
行业的界限、企业间的界限日趋模糊，竞争已不在某一特定的区域或行业界限内进行，企业必须从全球的角度、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源配置问题，以获得最佳的企业管理效果。
(二)企业的战略要具有高度的弹性
当企业面临着许多不确定性的经营风险或要求企业战略与外部变化节奏保持同步时，企业要具备对不确定情况的快速应变能力，这就要求企业的战略要具有较高的弹性。
(三)制定企业战略的主体趋于多元化
由于信息技术的快速发展，使得组织结构扁平化，企业中每个个体在信息传播的过程中都是一个结点，企业中的高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工也有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有了决策参与者和决策执行者双重身份的特征。
(四)形成“企业生态系统”
对一个单独的企业来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统。并且在一个系统中寻求一个更为有利的地位，当然也包括争取作为整个群体的领导。在竞争与合作的和谐环境中。使优势潜能充分发挥，降低经营成本和经营风险。
(五)形成动态统筹的战略管理思想
这种思想强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，形成一个动态的循环过程。以形成竞争优势。
一、相关概念释义
企业战略管理是将制定、实施以及评价企业战略融合在一起，以实现自身目标的一种程序化管理。对于企业的管理，有两个非常重要的关键点：对当前事务的控制能力和对未来发展的规划能力。这种对未来事物发展的规划能力就是企业的战略管理。
预算管理是企业通过各部门间的相互配合，形成的对企业内部资源进行监督分配的一种内部管理控制方法。通过预算管理，可以切实有效的组织和协调企业内部的各项活动，对于企业制定的一系列目标起到了支撑的作用。
二、传统预算管理的缺陷
那么为什么企业的预算管理必须要依靠战略为主导呢？因为以战略为主导的预算管理比传统的预算管理更为全面合理。
传统的预算管理存在着一些不足：
首先，如果全面预算管理脱离战略管理，只是单纯的以利润最大化作为目标，容易造成企业的短视行为，这种鼠目寸光非常不利于长远发展。传统的全面预算过于肤浅片面，仅仅通过财务指标来对企业的经营活动进行规划，而没有深入贯穿企业内部。几乎各种财务指标都是历史指标，它们反映的企业状况都是历史状况，不能说明企业的未来发展，也就没有前瞻性，所以传统的全面预算方法陷入了以财务数据为主要描述工具的尴尬境地。
其次，缺少战略管理的预算管理让企业显得很松散，如同一盘散沙。因为，在这种管理模式之下，缺少一个指导企业的完整路线。同时，这种预算方式更多的关注单一部门的运作，没有将整个企业一体化。但若以战略为主导，将各部门间协调统一，做好各方面的预算工作，环环相扣，便可达到理想的效果。
三、战略管理与预算管理的关系
对于现代企业管理来说，企业战略和全面预算管理都是十分重要的。战略的制定，是为了明确企业未来发展的方向和目标，好让企业沿着这个方向和目标行进。全面预算管理则是将这些目标具体化，制定成各种具体的措施。
战略是一个企业的命脉所在，在整个企业中占有主控地位，起着决定性的作用，企业的生存、发展都必须依靠战略。一方面，企业的预算管理必须围绕着企业的战略进行，在战略的主导下进行管理。另一方面，战略目标的实现又必须依靠预算。所以，战略管理和预算管理是相辅相成的，二者有着密切的关系。
（一）战略与预算的互动
在实行各种目标的时候，企业的战略管理和预算管理之间应该形成一种互动，这种互动主要包括：
1、明确企业的发展方向，落实企业的战略目标。
2、明确各种影响战略管理和预算管理的因素，建立相应的平衡指标。
3、合理分配资源，做到资源与战略、预算相匹配。
（二）战略管理——预算管理的导向
在现在这个竞争激烈的社会，每个企业都必须明确自己的定位和方向。正确战略目标是企业生存发展的必要条件。所谓的战略，其实是一种意图，其实它并不十分明确，也没有关注到各个细节，但是有了这样的总的纲要，企业就像有了前进的灯塔，不会迷失方向。
1、战略目标统领预算管理
如果企业没有统一的目标，那么就注定很松散。但当大家有了统一的战略目标，有了统一的努力方向之后，在不同的部门之间建立相互支持相互协作的业务流程，环环相扣，朝着既定的方向努力。这样，不仅可以提高工作效率，还可以达到团结协作的目的。
2、预算管理建立在战略的基础上重新思考
企业的战略目标是预算目标的来源，但预算并不只是按照战略目标进行简单的执行，而是应该是在预算执行的过程中，随环境的变化做出修正，调整预算。
（三）预算管理——战略管理的支撑
预算管理作为战略管理的支撑，对于一个企业的发展战略有着重要的意义：
1、确保战略行动所需要资源的充足准备。
现实和战略目标之间往往有一些差距，预算的编制就是要缩小这种差距。以前的预算管理都与战略无关，更注重短期经营，却没有认真关注过企业的长期发展。现在，企业的预算管理可以体现企业的战略目标，让企业的思想和行为达到统一，为所需要的各种资源做好充分准备，以实现资源的有效配置。
2、有效地传递和配置资源。
全面预算管理让企业的资源在整个企业内部流传、共享，为资源的传递和价值转移提供了许多有利条件。公司的竞争力不仅仅在于资源的多少，还在于能否合理的、有效的利用资源。只有实行资源共享，重组资源，合理配置资源，才能创造出最大价值。
3、缓和权责分离的矛盾。
全面预算管理可以缓和权责分离之间的矛盾，让成本和效率相适应。由于投资者和经营管理者之间的利益不是趋于一致的，这将产生问题，导致很多不必要的矛盾。但当引入全面预算之后，形成一种契约关系，并通过绩效考评制度来检查经营者的业绩，从而可以减少成本，提高效率。
4、有效地监督企业职员。
如果没有预算，那么企业的员工就可凭借一己之私，做出许多对自己有利而对企业不利的事情。但实行了有效的预算管理之后，投资者可以通过全面预算管理这个平台对企业职员进行有效地监督管理，从而维护自身的利益。
5、更加全面化和系统化，增强了管理效果。
如果只是以财务指标来判断经营业绩，显得十分肤浅片面，容易造成企业的短视行为。但是有了长远的目标，就有了一个发展的方向和导航，可以使企业在这个竞争激烈的市场上更具竞争力，使得管理更加的有效。
总之，在竞争激烈的这个市场之中，如果企业没有一个健全的战略管理机制，那么它的经营管理就会比较困难，但有了良好的战略管理机制，也同样需要与之相协调的预算管理机制。所以，企业必须构建以战略目标为导向的全面预算管理机制，为企业的战略做好支撑，提高企业的管理效率，从而在激烈的市场竞争中占据一席之地！
摘 要：结合战略管理理论，对我国物业管理企业战略管理的基本理论与实践进行了探讨。介绍了物业管理业的相关理念，分析了我国物业管理业目前所面临的问题和机遇，在此提出了对我国物业管理企业进行战略制定和实施的一般方法与建议。
关键词：物业；战略；管理
1 我国物业管理行业存在的问题
1.1 产权关系模糊，体制机制不顺
根据有关机构在2006年的统计，我国现有物业管理企业两万多家，在这些行业中大多数是从原房管所（处）转变而来，或开发商自己成立的物业管理企业，管理水平参差不齐。大多数物管企业不同程度地存在产权关系模糊、体制不顺、机制不活、内部管理薄弱混乱等问题，影响到企业的生存和发展，也影响总体服务水平的提高。
1.2 法制建设滞后于行业发展
近年来国家和地方相继出台了一系列规范物业管理的法规、政策，但由于缺乏大法和行政法规，致使物业管理中大量的矛盾纠纷得不到及时的解决，司法机关对日益增多的物业管理案件也缺乏法律依据难以及时处理。
1.3 开发管理专业分工不明确
由于大多数物业企业尚未从开发商的售后服务中专业化地分离出来，大多数开发单位对物业管理认识不足，缺乏物业管理的前期介入，使得相当多的开发项目在规划设计，施工阶段留下较多的问题，建管脱节造成物业管理先天不足。
1.4 业主与物业管理企业双向选择的机制尚未有效建立
在传统的房屋管理体制下，房管所是管理者，住户总体上处于比较被动的地位。物业管理行业产生初期，一度强调业主至上，把业主与物业管理企业之间视为主仆关系，没能确立平等的民事主体关系。对业主和业主委员会的行为也缺乏有效的约束。随着行业的发展，迫切需要建立在平等互利基础上的双向选择的新型契约合同关系。
1.5 物业管理服务内容有待明确
在物业管理发展初期，我们一度片面强调一体化管理，全方位服务。这样做不仅加大了人员开支，增添了自身负担，也引发了一些投诉，带人受过，甚至成为被告。
1.6 收费标准有待规范
物业管理是企业的经营行为，它一方面提供服务，另一方面也理应获得合法的利润，因此，必须要收取服务费，关键的问题是质价相符。
2 我国物业企业可实施的战略管理策略
2.1 基本竞争战略
（1）成本领先战略：该战略被称为企业竞争战略中的第一战略。其特点在于能使一个处于低成本状态下的企业获得比其所在产业一般水平更高的收益，其成本优势可以使企业在与对手的竞争中得到保护。成本领先战略通常和规模经济密切相关。但是我国物业管理企业数量过多，个体规模却很小，另外由于物业管理行业的规模经济效应不显著的特点，我国现在的物业管理企业缺乏采用成本领先战略的条件。
（2）差异化战略：企业采用差异化战略，就是要设法使自己的产品或服务同其他企业相区别，在行业中树立别具一格的经营特色，从而在竞争中占据优势地位。物业管理市场的发展趋势：一方面，越来越成熟的业主将不会认可不得要领的抄袭；另一方面，企业名称品牌会越来越重要。这种趋势使得物业管理企业越来越重视根据自己的定位来生产自己的特色物业管理服务产品。于是，差异化战略将成为物业管理企业所最普遍采用，因而也就成为最重要的一种战略。
（3）专一化战略：是指企业通过选择，以行业中的一个细分市场或一组细分市场为其主攻目标的战略思想。目前我国很少有物业管理企业实施专一化战略，仅体现在集中管理服务高档商品房或经济适用房上。随着经济的发展，房地产开发商将进一步分化，逐步走上功能细分与经营细分的道路。
2.2 扩张性战略
（1）市场渗透战略：即物业管理企业在现有的市场上尽量保持现有物业管理服务的原有客户，并大力争取新的客户。要达到这一战略目的，有许多途径，主要是：适当降低物业管理服务的价格。通过各种优惠去吸引竞争者的客户；提供优质的售前和售后服务等。
（2）产品开发及创新战略：物业管理企业可以通过联合开发商对旧式商品房进行更新换代，在物业管理服务的系列中增加新的品种，或直接开发新的管理服务流程来实施这个战略。
2.3 多样化战略
（1）中心多样化战略：它指企业利用原有的生产技术条件，生产并经营市场上需要的其他产品的战略。因为这种战略是从同一圆心向外推展业务经营的范围，故称中心多样化战略。
（2）混合多样化战略：指企业不但把业务经营范围扩展到与原有业务相关的行业中，而且还扩展到与其业务无关的行业中去的战略。混合多样化战略一般是由实力雄厚的大企业来实施，采用的方法一般是通过收购或兼并其他行业企业，或者直接投资于其他行业，把业务扩展到其他行业中。
2.4 合资战略
国外企业要直接参与国内物业管理市场的竞争中，往往会通过兼并收购优秀开发企业，或与国内实力较强的企业合办物业管理企业等途径。更多的是采用通过物业管理咨询顾问的方式进入，通过这样的合作方式，国内物业管理企业与国外物业管理企业可将国外的先进管理经验与国内物业管理企业熟知本地市场的优势进行最佳的互补，从而使合资战略取得胜利。目前，有一定势力基础的物业管理企业可以采用合资战略，在努力培育自己的核心竞争力的同时，吸取国际先进经验。
3 对我国物业管理企业进行战略实践的思路
（1）伴随房地产金融的发展，与金融企业形成战略联盟，将是物业管理企业向物业资产管理企业升级的重要机遇；（2）在管理区域应该更着眼于引进优质的服务商家来提高区域物业的人气和商业景气，从而提高区域物业的价值；（3）与大型房地产中介企业形成战略联盟，更有效率的在“二手房屋”租赁市场发挥更多的作用；（4）与保险企业形成战略联盟，规避物业资产管理企业的风险，并分享未来保险企业的份额；（5）与广告企业形成战略联盟，形成直接面对特点消费层次的广告终端提供商；（6）与教育产业企业形成战略联盟，兴办社区学校（针对不同的业主需求实施特色教育服务）；（7）与文化娱乐健身饮食服务产业形成战略联盟，丰富社区服务；（8）可以有订单式物业管理服务的概念，由于物业管理企业对业主个性特点和物业管理公共区域特点可以进行调和，可以进一步从融入多个单一消费者的资金，转而向房地产设计商提出设计要求，然后直接向建筑商发出整个物业区域建设的订单。这样建成的物业从硬件上就可以解决目前开发商的遗留问题，从环境上规避了业主之间的不和谐行为。
4 对我国物业管理企业进行战略实践的建议
物业管理企业成为“常青基业”重在品牌建设，在自己基本业务让客户非常满意的前提下（企业初期，可以牺牲一些经济利益，要注重社会效益，并要和区域的政治环境吻合，去赢得长期稳定的客户资源），然后可以控制上游（开发商），控制下游（各种专业企业），成为房地产产业链条上针对使物业保值增值的各种服务链的集成商。可以以实际介入或资本介入的形式影响上下游，打造优质品牌，另外可以发展物业管理管理咨询业务以及物业管理监理业务（对业主委员会与物业管理企业之间关系进行调和的专门监理机构），通过这些形式就可以相互促进企业的主业，副业，最终建立一个强大的物业管理品牌，从而进一步通过物业管理企业的努力，实现区域内业主生活品质的提高，并营造和谐环境，更好的服务消费者。
论文关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理
论文摘要：企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。
20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
一、企业文化和企业战略的关系
目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。
第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。
第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。
三、建立符合企业发展战略的企业文化
通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。
第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。
第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。
综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。
四、总结
企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。
关键词：战略管理者,企业战略,管理柔性,smarter,事业部式,战略环境,企业培训,企业竞争战略,企业生存发展,企业内部
企业战略执行的误区与变革方向
随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行。问题在于，不少企业并不缺乏具有前瞻性的战略，缺乏的是如何将这些战略予以执行并取得相应效果。人力资源管理者同样面对类似的问题：绩效考核实施难、新的薪酬方案刚施行就怨声载道、要做工作分析了总是得不到直线经理的有效配合……hr经理经常挂在嘴边的一句话就是：我这里也有不少好的方案，就是找不到人来推行。
许多企业对战略制订工作高度重视，将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面，可谓不遗余力！与此形成鲜明对比的是，在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是：战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低，量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时，又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终，使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废，甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题，必须在企业内部建立有效的战略执行体系！
企业战略执行体系
企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限（包括采取非常措施的职责权限）以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望，激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性，从而确保各级战略执行的理想效果。
企业战略执行体系由组织结构方案、组织文化方案、行动与控制方案、资源配置方案、冲突处理方案、障碍清除方案、战略执行评估方案等七类执行方案构成。
组织结构方案
组织结构方案是说明企业在竞争战略以及职能战略执行过程中所采用的具体组织形式的方案，是企业战略执行的“硬件方案”，也是其他战略执行方案的基础。在竞争战略层面，企业通常可以采取以下三种态式与竞争对手展开行业竞争：一种是保守型态式、一种是风险型态式、另一种是分析型态式。保守型态式就是致力于维护老产品的现有市场份额和客户群体，积极改善内部生产条件，通过改进产品质量、降低产品成本，提升产品生产速度和安全度等方式巩固行业既有地位并伺机通过提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的方式赢得竞争优势。这种以成本和效率为中心的战略就应当采取职能式的组织结构方案，以充分发挥集权式管理刚性、统一的优势。风险型态式就是致力于充分把握宏观社会环境和综观行业环境中的一切有利条件，在现有市场不断开发新产品，同时不断开拓新市场。通过强化企业的市场运营能力和技术研发能力等方式提升行业既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞以赢得竞争优势。这种以市场和研发为中心的战略就应当采取事业部式的组织结构方案，充分发挥分权式管理柔性、灵活的优势。分析型态式是在致力于维护老产品现有市场份额和客户群体的同时，积极开发新产品和新市场，对保守型战略和风险型战略进行平衡/折中：在自身经营涉足的部分行业中采取巩固既有地位并伺机提升现有市场占有率和现有客户群体贡献率的策略，在另外一些行业中则采取提升既有地位并伺机对竞争对手的市场份额进行蚕食鲸吞的策略。这种以成本/效率和市场/研发双中心为特色的战略应当采取矩阵式的组织结构方案，充分发挥集权式管理与分权式管理各自的优势。
组织文化方案
组织文化方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中所推行的工作理念和工作行为标准的方案，它需要与企业的愿景、使命和核心价值观保持高度一致。由于思维方式和行为方式的调整能够彼此充分互动，且思维方式和行为方式的调整能够在很大程度上改变人原有的工作态度、激发人巨大的工作潜能，组织文化方案便自然成为企业战略执行的有力支撑。战略执行卓有成效的许多大型跨国公司所具备的共同点是：都拥有别具特色、独领风骚的组织文化，如沃尔玛和美国西南航空公司，通过大力倡导、推行先进的组织文化，能够令人难以置信地改变全体员工的工作状态和工作绩效、极大地增强企业在战略执行中的竞争优势。
行动与控制方案
行动与控制方案是说明企业各级战略执行者在竞争战略和职能战略执行过程中所采取的具体行动方式/步骤及其直接上级对其进行控制的方式/步骤的方案。任何战略目标的达成都要确定行动与控制方案，它是战略执行具体行动的指南。行动与控制方案必须遵循smarter原则，即方案本身必须是具体的（specific）、可测量的（measurable）、可达到的（attainable）、现实的（realistic）、有时间要求的（time-based）、激动人心的（exciting）和竞争性的（rivalrous）原则，以便为战略执行者及其直接上级的相关活动提供明确导向。优良的行动与控制方案会将战略执行行动和直接上级控制方式/步骤的每一细节都进行了详实的阐述，最大限度减少了具体工作中的模糊点，显著降低了战略执行中一事一议、相互扯皮、顾此失彼的概率，从根本上提升各级战略执行的速度和质量。管理者接替方案就是人力资源职能战略中行动与控制方案的一种，它是激励/鞭策企业内部管理团队不断提升的自身素质，消除官僚主义、效率低下和业绩不振的一剂良方。在管理者接替方案中，以下七项内容是必不可少的：管理者接替方案的适用范围、管理者接替的条件、管理者接替候选人的确定、管理者接替候选人的培养、管理者接替的实施、管理者接替活动的评估、违规处罚条例。 论文初探企业战略管理执行体系来自免费论文网
资源配置方案
资源配置方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中有关人力、物力、财力和信息资源配置数量、方式和时间的方案。资源配置方案能够确保企业的多种资源按照各级/各类战略目标的重要程度、优先顺序和具体特点进行高效、合理、恰当的配置，使企业在各级/各类战略执行的“主攻方向”上形成相对资源优势，为战略执行的最终成功奠定坚实的基础。培训资源配置方案就阐明了企业的培训资源向核心员工团队（即中高层管理职位及其他关键职位）倾斜的原则，实际上指出了人力资源管理部门以及其他相关职能部门培训工作的关键点和“突破口”，有利于企业合理利用自身有限的培训资源，实现员工培训成效的最大化。企业培训资源配置方案一般包括培训资源配置方案的适用范围、核心团队的培训目标、核心团队的培训内容和培训方式、核心团队的培训时间、核心团队的培训师资配置、核心团队的培训设备/场地配置、核心团队的培训评估标准、其他人员的培训资源配置、违规处罚条例等内容。
冲突处理方案
冲突处理方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中解决各单位/部门间发生的冲突的方式/步骤的方案。由于企业内部的各单位/部门在竞争战略和职能战略执行中的角色/地位/作用有所不同、各级/各类战略目标之间存在相互影响和资源分配上的竞争，战略执行中发生冲突是不可避免的。冲突处理方案有助于对企业战略执行中出现的各类冲突的性质、范围、程度以及可能产生的影响迅速做出准确判断，指导各级战略执行者采取有力措施及时化解冲突。部门争议处理方案能促进各相关部门对战略执行中经常出现的矛盾即时沟通，增进相互理解/信任，共同转变工作视角，群策群力寻找最佳解决方法，在第一时间消灭内耗，从而大大提升了战略执行效率并明显改善了团队协作氛围。企业“部门争议处理方案”通常包括部门争议处理方案的适用范围、部门争议调解需求的确认、部门争议调解者的确定、部门争议调解的实施、部门争议仲裁需求的确认、部门争议仲裁者的确定、部门争议仲裁的实施、突发情况处理和违规处罚条例等内容。
障碍清除方案
障碍清除方案是说明企业在竞争战略和职能战略执行过程中清除各类人为障碍的方式和步骤的方案，它属于“非常”战略执行方案的范畴。企业主要通过大力推行组织文化和其他“正常”战略执行方案、运用正向激励手段以及规范化的原则、方法、程序和标准推进企业的战略执行。但当某些战略执行者或其他人员在理念和行为上拒绝接受组织文化和其他战略执行方案的要求，采取消极回避、拖延懈怠、拒绝合作甚至公开对抗等方式阻碍企业战略执行的正常推进时，以公司内部惩戒方案和即时解聘方案为代表的障碍清除方案就将充分发挥作用。其中，即时解聘方案是最为严厉的障碍清除方案。基于国家和各地区政府劳动管理法规的即时解聘方案通常包含即时解聘的适用范围、即时解聘的具体条款和法律依据、即时解聘申请的确认、相关事实的调查核实、即时解聘的实施、突发情况处理、违规处罚条例等方面的内容。
战略执行评估方案
战略执行评估方案是对企业各阶段竞争战略和不同职能战略执行情况进行综合评估的方案。竞争战略的执行情况一般每3至5年评估一次，职能战略的执行情况一般每年度评估一次。通过对战略执行工作定期、规范的评估，能够及时发现各级战略执行者在战略执行活动中的优点和不足，激励/鞭策各级战略执行者不断提升自身的战略执行水准；同时为调整、优化各级/各类战略执行方案的原则、方法、程序和标准提供充分依据，为企业各级/各类战略目标的顺利实现和战略执行综合绩效的持续提升提供动力。企业战略执行评估方案一般包含战略执行评估的内涵、战略环境变化分析、战略目标调整分析、战略执行成本/效果对比分析、竞争对手战略执行情况分析、战略执行调整、战略执行者评审和违规处罚条例等内容。
摘要：企业的战略管理包括五项相互联系的管理任务，即企业的愿景、企业的使命、企业的目标、企业的战略以及战略的实施。这五项任务形成一个循环体系，不断调整，以适应企业发展的需要。任何企业战略的成功实施都离不开本土文化，离不开企业自身的文化。本文主要是对企业文化对企业战略管理的作用进行研究，提出一些见解。
关键词：企业文化；企业战略；战略分析；战略管理
20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、广大职工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。
一、企业文化和企业战略的关系
目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面。
第一、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。
第二、企业文化是企业战略实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。
第三、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。
综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。
二、企业文化在企业战略管理中的作用
企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。
企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。
第一、企业文化为战略实施提供行为导向。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。
第二、企业文化具有独特的激励功能。企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。
第三、企业文化具有良好的约束功能。这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。
三、建立符合企业发展战略的企业文化
通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。
第一、企业文化理念必须以企业发展战略为依据。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。
第二、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据。例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。
第三，企业物质文化必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。
综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。
四、总结
企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。
论文关键词：企业战略管理
论文摘要：企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是企业走向兴盛的生命力。
1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，企业的产生有力地推动了经济的发展，缓解就业压力，而在金融危机的今天，企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道：“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年，是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。
同志对战略含义的阐述更为深刻，颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
4.3对于成功的企业而言，仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的，根据战略合理配置企业资源，并确保在战略的指引下，自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。
企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。
企业战略可作为决策的支持；可作为协调和沟通的载体；可强化企业经营的目标性；可强化塑造自我的主动性；有利于创造富有特色的企业文化；可推动企业领导和员工树立新的经营观念；可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素，是企业走向兴盛的生命力。
1战略管理会计的特点分析
1.1战略管理会计工作性质具有外延性
战略管理会计工作性质具有外延性主要是指企业的战略管理会计涉及到的工作内容不局限于企业内部，而是将视角投向企业的外部环境，通过对企业外部环境的分析，了解外部环境对企业经济发展决策的影响。外部环境包括政治环境、经济环境以及社会文化环境等。企业的战略管理会计只有对企业的外部环境有一个全面的了解和把握，才能为企业战略目标实现提供有价值的决策参考意见，避免企业发生重大的决策失误，确保企业稳步发展。
1.2战略管理会计重点关注企业长期发展战略
战略管理会计一般会超越单一会计期间的限制，从企业的发展战略和长期发展的角度出发进行相关的战略管理。战略管理会计关注企业持久优势的取得和保持，为保证战略目标的实现甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争优势地位的因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。此外，战略管理会计还要根据企业所处经济环境变化，对企业发展战略进行必要的调整，及时地纠正战略执行中的不足，进而确保企业沿着正确的方向发展，进一步确保企业长期战略目标的实现。
1.3战略管理会计提供的信息不局限于财务信息
财务管理是战略管理会计非常重要的工作内容之一，战略管理会计涵盖的工作范围更广，提供的管理信息较多。战略管理会计为企业提供的信息不仅有财务信息，还包括很多非财务信息，如经营业绩信息、行业背景信息、前瞻性信息、外部环境信息、企业内部环境信息、竞争对手信息等等。战略管理会计除了需要为企业提供完善的财务信息之外，还需要提供上述多种非财务信息，而这些信息的提供需要确保真实和有效，能够清晰反映企业的实际情况，进而为企业的正确决策提供可靠性的依据。
1.4战略管理会计管理内容涉及企业的风险管理
战略管理会计管理的内容与企业的风险管理有着很大的联系，也就是说，战略管理会计需要根据企业的实际发展需求进行风险管理。战略管理会计要高瞻远瞩，准确把握有利于企业战略目标实现的各个潜在机会，回避企业可能出现的风险，确保企业的稳步发展。此外，企业的战略管理会计还需要及时的对企业的经济情况进行了解，分析企业的经济活动是否存在风险，如果存在潜在的风险，应执行相应的应对措施。
2战略管理会计在企业中的应用
2.1企业应完善战略管理会计的工作机制
为了更好地应用战略管理会计，企业应进一步完善战略管理会计的工作机制。战略管理会计发展时间较短，在理论上、机制上还有很多不完善的地方，进而影响到战略管理会计的应用效果。因此，企业应该根据自身的发展需求，结合企业的实际情况，对战略管理会计的工作机制进行完善。首先，需要对战略管理会计的工作内容进行确定。战略管理会计工作内容较为复杂，很多时候存在着偏离重点的情况，战略管理会计不仅仅是涉及到财务管理，还应该涉及到风险管理、决策管理、企业内部环境管理、企业外部环境管理等等，这样才能够确保战略管理会计工作的全面性。其次，战略管理会计需要做好工作计划，并且将工作计划纳入到企业的规章制度中，通过制定科学的计划，使战略管理会计的工作更加具有针对性和计划性。
2.2企业应为战略管理会计创造良好的应用环境
战略管理会计的应用需要有良好的环境做保障。因此，企业应该为战略管理会计创造良好的应用环境。首先，企业应营造重视战略管理的管理氛围。战略目标的实现事关企业长远发展大计，战略管理会计工作目标服从和服务于企业的发展战略，只有企业管理者特别是最高决策层、经营管理层重视企业战略管理，关注企业战略管理，才能在企业管理中营造重视战略管理的管理氛围，创造良好的战略管理会计应用环境。其次，企业明确战略管理会计职责范围。制定战略管理会计工作职责，一方面使战略管理会计工作效果具有考核依据;另一方面可以规范战略管理会计与其他财务管理人员的职责界限，各行其责，有利于提高战略管理会计的工作效果。
2.3企业应重视战略管理会计人才的培养
与传统会计相比，战略管理会计尚属新生事物，相关专业战略管理会计人才较紧缺。为了进一步提高企业战略管理水平，企业应重视战略管理人才的培养，提高战略管理会计的综合素质。首先，企业应把好战略管理会计的选拔和任用关。只有那些具有全局意识和战略眼光，管理能力强，专业素养高的会计人员才适合担任战略管理会计;其次，企业应重视战略管理会计的业务交流和培训。为提高战略管理会计的业务水平和创新管理能力，企业应支持和鼓励战略管理会计积极参加业务培训和专业研讨会，并为优秀的战略管理会计提供出国交流学习和考察的机会，学习国外先进的战略管理思想和战略管理方法，将先进的战略管理思想和管理方法应用到企业管理中，有助于提高战略管理效率，促进企业的快速发展;再次，企业应加强对战略管理会计的考核管理。
2.4培养企业高层管理者的战略管理会计意识
企业高层管理者的战略管理思想决定一个企业的战略管理氛围。因此，企业高层管理人员，特别是主要负责人的战略管理素养和战略管理会计知识培养更为重要。战略管理会计在企业应用成功与否，与企业高层管理者的战略管理意识息息相关。如果企业高层管理者具有了一定的管理会计知识，他们会自然地考虑到会计人员在预测计划等方面的作用。因此，企业高层管理者也需要根据企业的实际情况，利用多种手段，提高自身的战略管理会计意识，使其能够充分重视战略管理会计工作。
3结语
本文主要针对于战略管理会计及其在企业中的应用进行了相关方面的分析和研究，通过探讨了解到，在现代企业管理中，战略管理会计的作用是越来越重要，它是企业战略管理的组成部分，有助于企业中长期发展战略的落地，有助于战略目标的实现。此外，企业还应该针对自身的发展变化，对战略管理会计的工作职责和内容进行及时调整，创新战略管理会计的工作机制，以满足企业发展战略的需要。
作者：曹茂柱 单位：深圳市建筑设计研究总院有限公司
1案例教学法在《企业战略管理》教学中运用的必要性分析
1.1培养学生理论联系实际能力的必然结果。
《企业战略管理》特别强调学生理论联系实际的能力，让学生在实践中学习，在学习中更好的实践。这就要求该学科的教学应当面向企业、联系实际、注重实践，把学生的思注意力引向对现实的思考，善于分析与解决企业管理问题。然而，多数教学方法只是强调理论性概念的传授，缺乏理念向实践的迁移，致使理论与实际脱节；在现行的教育条件，不可能让教师每节课都到社会实践中去教学，让学生在实践中增长知识。而案例教学法恰好是缩短教学情境与实际管理情境的鸿沟的有效手段。案例教学法基于现实中的生动案例，将企业的运营、决策等活动真实而生动地呈现出来，让学生身临其境去探索各种处理现实问题的方法，从而发展理论联系实际的能力。
1.2注重学生自主学习的必然要求。
根据现代教育理念，《企业战略管理》课程的功能应该从纯粹的知识传授向引导学生自主学习转变，既注重理论知识的给予，又尊重学生自主探究和独立思考的权力。通过案例的深刻剖析，教师能够让学生真切地感受到理论知识对实践的指导作用，从而激发学生主动学习理论的内在驱动力。案例教学法帮助教师从知识的传授者角色中解放出来，成为整个教学活动的组织者和引导者，鼓励学生自主探究、大胆质疑。来自不同背景、文化的学生都能在同一个教室就一个热点问题展开激烈讨论，从而不断修正、补充和完善自身认识。在与老师和其他同学的互动中，学生会经历到思想碰撞产生火花的奇妙感受，从而对该课程充满兴趣甚至在课下通过自主学习获得知识增长。
2案例教学法在《企业战略管理》中运用存在的问题及改进建议
2.1所选取的案例缺乏针对性。
案例即是教学工具，又是案例教学课堂的核心。教师不仅要根据教学目标和教学内容选取案例，还要考虑学生的知识水平和接受程度。教师往往根据自己的理解从图书、网络报道、商业杂志中获取素材。然而，教师普遍没有受过案例教学方法的培训，在浩如烟海的素材面前不知如何在知识点、学生兴趣、教学目标和实践意义等指标的把控上做到恰如其分。至于素材是否能吸引学生，是否能提供较大的讨论空间，是否能获得优秀的学习效果只能在教学结束后才能被证实。因此，教材选编是否合适在在很大程度上影响教学质量。为了解决案例筛选的问题，教师可以从以下几个方面入手。首先，从目前已有的几个权威案例库选取案例。这几年，中国已有少数几个高校建立自己的案例中心，比如大连理工大学创立的“中国管理案例共享中心”，清华大学成立的“工商管理案例中心”。这些案例库的案例不仅提供案例正文，还配备了案例使用说明，指导教师如何正确、科学地运用该案例进行教学。其次，选择案例既要紧扣教学目的，又要突出教学重难点。再次，案例选择要顾及学生的认知能力和知识水平，其难度不宜过大超出学生目前的接受程度。
2.2教师驾取课堂能力不足和学生参与度不高。
在传统教育模式长久“浸润”下，学生已经习惯“老师讲，我们听”的教学模式。学生严重缺乏“课堂主人翁”意识，思维相对僵化，不善于动脑思考，这些问题常常令课堂讨论气氛沉闷至极。面对冷场情况，教师受到以往教学方法的影响，加之缺乏引导学生思考的技巧，往往是直接把自己的答案“灌输”给了学生。即使出现学生热烈讨论的情况，教师也难以很好地把控课堂秩序。由于案例教学主张开放地就某一问题进行讨论，这就导致有些学生过于发散思维而脱离题目侃侃而谈。面对这种情况，老师一般采取放任或者打压这两种方式予以应对。然而，放任会让教学目标难以实现，打压又会打击参与课堂讨论的积极性。教师可以通过以下几个措施提高对课堂的把控能力。第一，打破冷场。当出现冷场的时候，教师不宜直接灌输答案给学生，而是向学生投向信任的眼光。如果沉默片刻之后还是没有学生打破僵局，教师可以点名叫平时表现较为优秀的学生起来，耐心引导该学生思考问题，逐步打破僵局并带动其他学生参与。第二，教师要注重营造轻松愉快、民主自由的讨论环境，帮助学生克服胆怯的心理，鼓励他们发出不同的声音。第三，引回正题。教师是案例讨论的组织者和协调者，当出现学生严重跑题的现象，教师应该先等待有学生率先出来纠偏。如果纠偏的学生迟迟未出现或者跑题程度越来越严重时，教师可以用一些过渡性的语言把讨论引向正常轨道。第四，平衡发言机会。一个班中，总有些学生性格外向、思维活跃，喜欢参与课堂讨论，而有些学生性格内敛、害羞、怯场，不擅长发言。久而久之，案例讨论被固定几个学生所“垄断”，其他学生则成了听众。为了让所有同学的能力都能得到提高，教师应该平衡讨论过程中发言的机会。通过适当控制发言过多的学生的发言机会，鼓励内向学生大胆发言，真正让每个学生成为讨论的参与者。
3结语
综上所述，面对社会对管理人才的要求逐渐提高的现状，高校应该加强管理学科的教学改革，突破传统观念桎梏，不断创新教学方法。案例教学法作为一种综合性较强的教学方法，有利于提高学生的整体素质和综合实力。对案例教学法的运用还要继续改进，才能为现代企业培养高素质创新型人才。
作者：徐梦熙 单位：广州科技职业技术学院管理系
一、学习型组织理论的内涵
学习型组织理论是建立在组织的逐渐发展过程中的组织形式之一，其表现特点是具有组织的革新能力、持续的应变能力。学习型组织的核心本质表现为突破传统的创新，学习型组织理论是通过建立上下互助的联系组织结构，使得组织内部各环节突破平等障碍，打破等级制度带来的心理压力与心理失衡，确保组织内部友爱平等的沟通与发展，建立起来的学习型组织理论表现为与环境的协调发展，确保组织的持续健康的前进发展。
二、学习型组织理论的主要特征
1.强调正确的价值观
圣吉在其著作中强调了持续正确的价值观，真诚务实的生活意义，学习型组织理论倡导在关注个体的同时，更要关注组织，在关注支出的同时，更要关注投入。在关注未来生态的同时，更要关注现在的行为习惯。圣吉强调的是一种崇高奋斗的价值观与人生观，倡导生态的文明持续发展。
2.强调学习的本性论
彼得•圣吉强调每个人的天性都是爱于学习的，学习型理论强调的是学习的人性论。该理论强调学习是人的本性使然，学习型理论只不过是帮助人们提升自己对学习本性的认识，起到帮助人们唤醒学习意识的作用。
3.强调学习形式的丰富性
学习形式不是单一的，在圣吉的学习型组织理论中，我们可以将其学习形式分为五个部分：一是实践性学习，学习不仅是接受知识的过程，更重要的是在行动中获取知识、检验知识；二是学习不是个人的学习过程，而是合作学习、组织学习的过程；三是学习不仅是获取知识，更重要的是建构知识的框架；四是学习是解决问题的过程；五是学习的目标是为了达到个体的愿景。学习型知识理论丰富了学习的形式与内涵。
4.强调学习的自愿性
学习型理论是特别强调真实性的理论，强调了在学习的交流过程中要用真诚的态度，强调了在解决问题的时候，要注重解决实质性、真实性的问题，强调了学习的目标是为了真实的愿景去学习。
5.强调学习的跨界合作
学习型理论强调的是团队的学习与合作，学习不能够局限在个人的范围内，要将学习的范围建构成真诚学习的平台，在平台上进行组织学习、合作学习、跨界学习。
三、学习型组织理论在《企业战略管理》课程教学过程中应用的具体途径
1.改善学生的心智模式
心智模式指的是个人固有的思维方式及行为习惯，心智模式是通过个体的人生经验、生活阅历、文化素养等多方面形成的。对心智模式的改善着重于在个体的思维方式与行为习惯两个方面。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为对课程教学内容、体系设置、实施方式等方面。这就要求教师团队要不断的进行学习型组织理论的学习，从而将工作模式、思维方式进行改革与创新。
2.培养学生的创新意识
培养学生的创新意识，即培养学生超越自我。意指突破自己的错误或陈腐的观念，将科学先进的知识理念贯彻到自己的思维体系中，实现个体的真实愿望。在《企业战略管理》课程教学过程中的应用中表现为：将课程的专业知识理论与社会应用型人才的需要结合，能够将所学的知识与行为实践紧密的结合起来，使得学生能够突破自我，勇于突破创新，着重培养学生的实践创新能力与综合素质能力。
3.建立共同愿景
在集体中建立共同的愿景有助于增强团队的战斗力与凝聚力，在《企业战略管理》课程教学过程中应用的实践中，教改团队应该根据社会、学校的具体情况，确定人才培养的方向，将教学目标、学生的学习目标相统一，共同朝向着实现共同目标而努力。
4.提倡课程系统性
学习型组织理论中所提倡的系统，是贯彻在其所有特征与内容中的，系统性是学习型组织理论的核心内容。在将系统性运用在《企业战略管理》课程教学过程中时，具体表现为：长远规划的系统性、教学课程组织的系统性。在教改人员对《企业战略管理》课程建设时应该努力做到系统的清晰性，包括重点突出、方法得当、思路明确等。在规定的时间内使得学生能够掌握知识，在课后复习的过程中系统性的原则也会帮助学生清晰的梳理知识条理。
5.提高团队意识
组织学习的首要问题是全体成员出于自愿性的，有序的形成共同愿景，在学习过程中系统性、开发性的对知识理解与掌握，全体成员建立共同的愿景，合作学习，这给予了《企业战略管理》课程教学很大的启发作用，在教学过程中，要强化学生的主观能动性、挖掘集体的共同愿景、促进集体的团结协作。在具体的教学过程中，教师要开展多形式的教学模式，促进学生的交流，提高学习的有效性。
四、结束语
综上所述，学习型组织理论对于教育教学具有极大的启发与借鉴意义，《企业战略管理》课程是经济管理学的重要学科之一，对于经济管理型人才的培养发挥着重要的理论知识作用，将学习型组织理论应用在在《企业战略管理》课程教学过程中具有战略性的意义，是值得研究的课题。
作者：金佳丽 单位：台州职业技术学院
