时间：2022-04-17 04:14:49
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摘要：本文提出利用虚拟现实（VR）技术，构建一个基于Internet和VR技术的“虚拟会计教学模式”，解决会计学教学上理论和实践脱节的问题，并进而创建一个网络化（实时、便利）、个性化（实现因材施教）和交互式的会计教育平台。本文较详细地介绍了在互联网上建立基于虚拟现实技术的“虚拟会计教学模式”的设计方法和实现方法,并对“虚拟会计教学模式”的交互做了探索。
关键词：InternetVRVRML会计教学模式
一、会计虚拟教学模式研究和构建的必要性
众所周知，会计学是一门实践性要求很强的学科。在当前高校会计学教学中，由于校外单位出于财务保密考虑等种种原因，在校学生能进行会计见习和实习的机会很少、效果也很差。即便是校外企、事业单位接受和支持高校学生的会计实习，由于实习的时间和空间的局限性，在校学生很难在校外企、事业单位取得具有实际意义的实习机会，学生的实都处于简单打杂的状态，其效果也是难尽如人意的。与此同时，在财经类院校实际的教学中，还存在这样一种情况，具有丰富实践经验的在职学员想到高校来“充电”，却无法或不愿脱产进行理论学习，而能脱产进行理论学习的青年学生又缺乏实践经验！可见，为进一步适应会计教育市场的需求变化，会计学教学和实习的方式、方法和路径也需要创新。
为适应会计教育市场的需求变化，我们是否可以借鉴医科院校利用“虚拟人”来解决医科学生实习难、见习难等问题的方式，尝试利用Internet和VR技术，建立一个基于Internet和VR技术的“虚拟”会计教学模式（综合数字教学系统）来有效地解决这个问题，进而创建一个网络化（实时化、便利化）、个性化（真正实现因材施教）和交互式的会计教育平台！此外，该教育平台——虚拟会计教学模式作为一个媒介，也把会计理论研究和会计实践操作有机地结合在了一起，成为一个二者进行有效交流的新桥梁和载体。而这一创新的核心正是虚拟现实技术和VRML语言。
二、会计虚拟教学模式构建的关键技术——虚拟现实技术和VRML
虚拟现实（VirtualReality，简称VR）是继多媒体之后，另一个在计算机界引起广泛关注的研究热点。虚拟现实技术利用计算机生成一个三维空间,通过将用户置身于该环境中,借助轻便的多维输入输出设备,并根据由此而产生的一种身临其境的感觉。多维输入输出设备包括数据手套、眼屏、脚踏传动设备和数据服装等。其中,数据手套可以戴在手上,通过手指或关节对用户或显示图形进行多维交互控制,用户命令。用液晶做成的眼屏是一副带有两个微型屏幕的眼镜,其中每个屏幕均可以分别显示图形,戴在两眼之前产生真正具有立体感的图像,还可以安装在配备音响的头盔上;服装上装有检测人体所处位置的光纤传感器。利用双向数据传送来实现人机交互,记录用户的动作,并将此信息作为动作数据送到工作站,然后,再由动作数据修改模型中的图形。这种运作反应信息连续不断地更新,并立即送回用户头盔,因此能够呈现一个与用户动作同步的图形和声音虚拟世界。
VRML(VirtualRealityModelingLanguage,虚拟现实建模语言)是一种描述Internet上交互式3D多媒体的标准文件格式,是HTML的3D模拟。第二代WWW是将VRML、HTML、Java、多媒体和数据库技术结合起来形成了一种全新的三维超媒体的Internet。以VRML为基础可以构建第二代Web(多媒体+虚拟现实+Internet),集成文本、图像、音响、MPEG影像等多媒体类型,提供一种更自然的体验方式,包括交互性、动态效果、连续感以及用户的参与探索,而这正是未来用户界面的主要形式。每个VRML文件都是一个基于时间的三维空间,它包含了可通过多种机制动态修改的视听对象,定义了54种类型的节点来描述三维场景中的各种对象,能够利用层次性文件的包含关系创建任意大的动态境界。由于VRML是一种描述性的文本语言,需要通过网络传输的只是一个很小的描述文件,大量的计算和场景生成由浏览器完成,而不像视频节目那样需要大量的存储量和网络带宽,这就使得在目前低带宽的Internet上就可以实现虚拟三维场景的传输、显示以及交互。事实上,VRML不仅仅是HTML功能更强的替代品,其潜在意义在于突破了基于WWW的远程教学模型,建立更自然、更真实的虚拟教育环境。
VRML的访问方式是基于浏览器服务器模式。其中服务器提供VRML文件及支持资源(图像、视频、声音等),客户端通过网络下载希望访问的文件,并通过本地平台的VRML浏览器交互式地访问该文件描述的虚拟境界。由于浏览器是本地平台提供的,从而实现了平台无关性。VRML文件的解释执行和演示是通过浏览器完成的,浏览器用来显示场景图中的声音和造型,浏览器接受特定文件格式的用户输入以及用户接口模式(如利用特定输入设备操纵及导航)。浏览器的三个主要组成部分为分析程序、场景图和听觉、视觉显示。
三、会计虚拟教学模式的设计和创建
随着Internet技术的不断成熟,交互式远程教学在我国一些重点大学已经开始研究并予以实施,但其在发展的同时也面临着一些问题:网络访问者(学生)只能在网页上看到关于课程简单的文本介绍及静止图片,也就是说,网络访问者(学生)与老师之间缺乏一种灵活的交互性,以上问题实际上是一个在远程教学中应用虚拟现实技术的问题。虚拟现实建模语言VRML的出现使以上问题得到一定的解决。WWW上利用虚拟现实技术进行远程教学模式即将成为全新教学手段的技术,已经是现代远程教育所关注的热点。下面以一个虚拟会计教学模式为例,介绍基于网络和VRML的远程教学中会计虚拟教学模型的设计与实现过程。
1、绘制虚拟会计教学模式场景结构图
场景结构图又称视境图,实际上是一种分层的数据结构,它描述了三维世界中各个对象的性质及相互间的层次关系。作为设计者开始为虚拟会计教学模式建模前应该从基本结构入手,考虑场景中将要包含的会计教学对象,将其一一列出并分别绘制结构图,然后再根据不同对象的相互关系将各个对象组合起来,设计整个场景结构图。
2、建立对象
首先根据结构图分析哪些对象、材质等能被重用。以一个制造企业采购业务的财务凭证审核为例，可以先定义某一笔典型的采购业务的处理流程和程序（CASE1），然后采用“重用”的方法建立其余采购业务的处理过程（USECASE1），从而简化程序量（程序代码略）。对于大型场景，上述手工编写代码的方法显然是繁琐和不经济的。对于大型场景,上述手工编写代码的方法显得不直观而繁琐。于是许多商品软件应运而生,比较著名的有SGI的CosmoCreate3D、PlatinumTechnology的VRCreator2.0等。这些软件均具有良好的可视环境,通过鼠标点击即可完成虚拟环境的创建,为开发者提供了广阔的想象与发挥的空间。但是这类软件一般非常昂贵,且生成的文件庞大。因此,也可以利用3DSMAX建模,然后通过VRMLExporter转化成VRML文件输出。值得一提的是,最近国内有学者提出一种“基于实景图像构造虚拟空间”的办法,其基本原理是利用照相机采集的离散图像及摄像机采集的连续视频作为基础数据,然后经过图像处理转化成全景图像并对其进行空间关联,从而建立虚拟场景。这种方法避开了复杂的场景绘制和建模,具有广阔的应用前景。
3、添加动画和脚本
设计者为虚拟会计教学模式中的基本物体建模后,就可利用插值节点(Interpolator)和脚本节点(Script)去赋予对象特定的行为或加入感知器节点来响应用户的动作并激活脚本行为。然后，优化对场景中的对象、纹理、视点等进行加工、优化并建立LOD和InLine节点提高浏览器的性能。此外,应不断测试场景的渲染性能,以保证学生学习时的光滑连贯。之后，漫游设计者将建好的虚拟会计教学模式上载到Web服务器,学生借助VRML浏览器可实现学习过程。这种浏览器的作用是解释VRML文件中的数据并将其还原成图像,从而实现在虚拟环境的学习及对其中具体教学内容的交互。
目前VRML浏览器有许多种,Microsoft的IE中也包含有VRML的插件。其它较著名的还有Sony的CommunityPlace、SGI有CosmoPlayer和Netscape的Live3D等。这些浏览器虽然有不同的界面和浏览功能,但一般均支持行走、飞行等漫游模式。经过比较发现CommunityPlace和CosmoPlayer二种浏览器在显示3D照明和纹理方面的能力较强,文件载入和场景导航的速度也较快。
4、交互性的实现
我们还可用VRML和Java实现虚拟现实的交互。利用Java的网络特性与VRML结合,构造客户和服务器代码,使客户端可以发送它的位置信息给服务器,服务器利用这些位置信息更新虚拟会计教学模式的实体的场景。
这样，一个基于Internet和VR技术的“虚拟”会计教学模型便基本构造完成。VRML场景可以与现实世界联系在一起，可高效利用三维场景描述语言，并在现实世界中把它用于一个窗口中。虽然VRML自身提供很多不需现实连接的应用,但它总是一种模型构造语言。通过利用Java的输入、输出功能和在Internet上的广泛应用,才使构造VRML场景来代替并控制现实数据成为可能。总之,以VRML为基础可以构建虚拟境界的通用型基础框架,使基于Internet的现代远程会计教育向更高层次的方向发展。
近来，通过银行业务流程再造来解决我国商业银行内控风险、提升管理效率已经成为一种共识。本文从商业银行会计内控风险管理和效率管理的角度阐述银行业务流程再造对提升国内商业银行管理所带来的深远影响。
目前，中国银行、国家开发银行、上海银行等众多商业银行都在进行基于数据大集中下的业务流程再造项目，以此实现由传统“部门银行”向“流程银行”的转变。笔者有幸参与了银行业务流程再造变革管理工作，对流程变革管理所产生的巨大变化深有感触。下面从会计专业管理角度来阐述业务流程再造所带来的深远影响，希冀能对拟进行或正进行业务流程变革项目的同行有所参考。
一、会计风险有效控制
银行合规风险管理人员要及时参与到银行组织架构和业务流程的再造过程中，要使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工。那么业务流程再造是通过怎样的变革来有效控制会计风险呢归纳起来，主要有以下两点：
（一）业务流程再造实现了会计专业管理从分散方式向集中方式转变
国内商业银行案件频发的一个重要原因是总行对分行的风险管理控制权限过于分散，从而导致分支行有章不循、各自为政。通过上收分支行管理权限，对会计科目、会计报表管理流程和部分高风险业务集中作业等再造后，成功实现了从过去分散管理向现在集中管理方式的转变，有效地防范了会计风险。
一是会计科目管理集中化。会计科目的增设、修改、废止等管理全部上收总行，由总行相关部门进行统一管理，杜绝了作案人员通过会计科目管理漏洞作案的可能。通过分析以前发生的银行案件，我们发现很多是银行内部人员利用科目管理漏洞来达到作案目的。
二是会计报表管理集中化。在会计数据大集中的前提下，通过流程变革将会计报表出表路径由以前“自下而上”方式变为“自上而下”方式。变革后出表的具体路径是：由总行会计部集中提交产生全行及各分行的会计报表，各分行只能通过总行分配的权限查询本行及下级支行的会计报表。而变革前出表具体路径是：分行日结后将报表数据上传总行，总行收到所有分行的数据，通过一定的合并抵消处理来生成全行的会计报表，显然，变革前对分行的会计风险控制是被动的，所有的报表数据要先经过分行加工这个程序，结果是总行对分行进入数据库修改本地利润、隐藏风险等无法做到事前控制；由总行集中管理会计报表，分行人员不可能登陆到总行数据库来修改其会计报表数据。我们在项目实施过程中通过核对报表数据发现很多分行的报表折算汇率维护出现各种错误，但由于没有相应的风险控制措施而暴露不了。这是因为在分散管理模式下，汇率的维护都放在当地各个分行，这样风险发生的概率自然就增加了。
三是将一些高风险的会计操作业务集中处理。在传统的运营模式下，业务的受理和完成都是在网点完成。尽管银行制定了各种业务处理规范，但在分支机构仍有自由操作的空间。分行的风险管理部门通过事后监督、检查辅导的方式对分行的风险进行控制，时效性和全面性都比较差。在业务集中模式下，分支机构只是业务受理机构，业务实际处理统一由作业中心按照标准的统一业务流程进行集中处理。通过在作业中心建立完善的风险预警、授权和监控机制，可有效地控制银行业务的操作风险，实现了风险控制集中化。通过建立作业中心实现业务集中处理从而达到以下效果：银行的风险点控制由分散到集中；减低部分操作风险（如违规办理业务，柜员勾结作案，录入错误）；运营风险得以有效控制。
（二）业务流程再造实现了会计风险由人工控制向流程控制的转变
即使在大多数商业银行都完成数据大集中的今天，中国银行业还是发生了一系列的金融案件，细查这些案件，不难发现有一个共同点，就是涉案人员都包括会计人员，可以说没有会计人员的参与配合这些作案不可能成功；作案的手法上反映了我国银行业会计内部管理混乱的现状，很多案件都是在因为流程控制出现漏洞的情形下发生的。业务流程再造的重点就是对现有业务处理流程进行梳理、理顺，通过流程控制来杜绝以信任取代制度，用道德软约束替代流程硬约束的混乱现象，以此达到会计风险控制的目标。主要体现在：
一是理顺优化流程。我们知道，银行基层会计管理主要包括授权管理、印押证管理、印鉴管理、对账管理、账户管理、档案管理、财务处理、会计检查与监督、现金管理、业务系统管理等十大方面，而这恰恰是会计内控管理的主要风险点。在绝大多数银行案件中，犯罪分子都是利用以上一个或多个会计管理薄弱环节而得逞的。通过流程再造对上述会计管理环节进行梳理、简化，重新组合，从而达到控制会计风险的目的。比如我们将对账管理、科目管理等内容都上收到分行管理部门，从而杜绝会计人员通过假造客户对账单或更改与人行存款调节表作案的可能。另一方面通过集中管理，为基层会计人员节省了大量的时间和精力，从而使他们更专注于服务客户。
二是严格流程控制。流程变革后对业务处理采用前中后台流水处理的管理模式，这也是目前国际上绝大多数先进银行采用的模式。前台处理业务，比如进行存贷款交易、债券买卖交易的处理；中台管理风险，比如对交易进行授权、对止损金额进行控制等；当该笔业务符合中台风险控制后，后台会计人员就可以看到该笔交易，并根据前台人员的交易单据进行复核，通过事前在系统中已经维护好的会计分录参数，该笔交易的账务处理自动完成。而变革前交易处理过程里中台的职能基本上由前台交易部门行使，交易授权、风险止损等控制也是由交易部门自己决定。后台会计人员只能根据前台交易单据的复印件进行手工复核和账务处理。从中可以看出，对于前台的交易没有一个独立部门进行风险控制和约束，后台会计人员无法判断业务的真实合法性，前台业务人员也无法确保后台会计人员是否进行了准确全面的会计处理，在整个业务流程处理过程中产生了严重的脱节，为风险管理埋下了隐患。
通过集中化管理和严格流程控制，改变了以前分行职能重合率高的“块块管理”的业务运行模式，集中了全行有限的专业力量，降低了会计操作风险概率和全行的成本支出。由总行各个部门来进行集中“条条式管理”，可以节省资源成本，有效防范风险。目前，国际上先进银行在会计管理上具有集权化程度高，机构布局侧重于总行的特点。以美国历史最悠久的纽约银行为例，其各个领域的业务主要集中于总行及总行直属机构，从而实现“管理和数据向上集中，服务和营销向下延伸”的管理模式。
二、会计管理效率有力提升
业务流程变革在有效降低会计风险的同时，也大大提高了会计操作和管理效率，为银行节省了大量的人力和时间资源。
一是账务处理参数化。业务流程再造改变了传统手工记账繁琐、量大的落后局面，通过分析不同业务特点，事先在系统中进行会计分录相应的参数化维护。业务人员只需要在系统中录入详细要素，无需人工干预，系统就可以自动进行会计账务处理，包括自动完成后续的贷款利息计算、债券摊销等处理；每日末时能够批量打印记账凭证。这点对广大基层会计记账人员来说意义特别重大。因为流程变革前他们的工作时间绝大部分花在记账和凭证处理上，变革后他们再也不需要考虑如何选择科目准确的记账，也不需要手工一张张的打印记账凭证。这样一方面可以使他们从技术含量低、简单重复的日常工作中脱离出来，从而更加专注为客户提供优质服务；另一方面，也堵住了会计人员利用手工记账进行作案的漏洞。2006年10月发生的葫芦岛商行3.7亿元诈骗案中，就是会计人员利用科目管理的漏洞，将“委托理财”科目非法放在“同业存款”科目从而逃避监管数年之久。
二是会计报表编制参数化。长期以来，我国商业银行会计管理上形成了重核算、轻分析的思想，除了一些基本会计报表和监管统计类报表之外，涉及到分析的内容都是手工临时加工整理，这与国际银行先进做法是背道而驰的。国际上先进银行（包括企业）一般通过电子化会计核算进行自动处理，而投入大量的资源到会计报表数据分析上。流程再造加大了对这部分内容的变革，变革后各种分析报表都不需要通过专门开发程序来实现，会计人员可以随时通过参数来定义编制需要分析的报表，提交会计报表后可以直接输出分析结果。业务流程变革可以对数据进行深度挖掘，为银行的风险管理和决策服务，使银行的服务管理、营销管理、风险管理等达到国际化水平。
三是作业集中处理。在传统的业务处理模式下，由分支机构从头至尾处理完成客户提交的业务申请。但由于业务难易程度、流程、处理环节的不同导致分支机构营业网点的业务处理流程较为繁琐。业务凭证从前台到后台各个工作岗位的传递等也一般是采用传统的周转方式。在集中处理模式下，分支网点的前台柜员主要负责业务受理工作，然后将业务通过影响平台发送到作业中心进行集中处理。由于操作过程的简化、标准化、统一化，使得业务处理更规范化、程式化，效率更高。业务凭证的传递也实现了电子化的高效、准确传输。通过对业务处理流程进行梳理，集中部分作业，可以实现以下目标：通过简化、标准化，实现工业化银行操作；促进分支机构业务处理向“小前台，大后台”模式的转变。
流程再造的变革折射出国内银行的理念正从传统的“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变。当然，光有理念的转变是远远不够的，在外资银行全面开放的今天，我们必须积极借鉴西方银行再造的经验，实施从组织结构、业务流程、信息技术、银行文化到员工行为的全方面再造，以不断提高国内商业银行的综合竞争力。
摘要:电子商务将逐渐取代传统商务活动模式而成为21世纪经济活动的核心。企业信息化是实施电子商务的基础。电子商务的实质并不只是通过网络购买东西,而是利用Internet技术,彻底改变传统的商业运作模式。信息技术真正的能力不在于它使传统的工作方法更有效率,而在于它使企业打破了传统的工作规则,并创造新的工作方式,这正是企业流程重组的核心内容。信息技术既是企业流程重组的出发点,也是企业流程重组的最终目标的体现者。
关键词:电子商务;企业信息化建设;企业流程重组
一、电子商务将逐渐取代传统商务活动模式而成为21世纪经济活动的核心
20世纪90年代以来,计算机网络技术得到了飞速发展,网络化和全球化成为不可抗拒的世界潮流。计算机网络技术一直在寻找除文字处理和信息传递领域外的更大、更直接的利润空间,商务领域自然成为其首选的对象,而迅速膨胀的计算机网络用户也使得具有远见的商家颇感兴趣。从单纯的网上信息、传递信息到在网上建立商务信息中心,从借助于传统贸易手段的不成熟的电子商务交易到能够在网上完成供、产、销全部业务流程的电子商务虚拟市场,从封闭的银行电子金融系统到开放式的网络电子银行,电子商务如火如荼。电子商务是一个发展潜力巨大的市场,具有诱人的发展前景。1997年底,全球因特网上网用户已达1亿户,年增长率为60%,全球电子商务交易额为70亿美元,预计到2000年为2000亿美元以上。IBM公司认为,电子商务是指采用数字化电子方式进行商务数据交换和开展商务业务活动。它是在因特网的广泛联系与传统信息技术系统的丰富资源相互结合的背景下应运而生的一种相互关联的动态商务活动,在因特网上展开。电子商务系统是指商务活动的各方,包括商店、消费者、银行或金融机构、信息公司和政府部门等,利用计算机网络技术全面实现在线交易电子化的过程。电子商务系统的关键在于完全实现在线支付功能,所以,为了顺利完成整个?灰坠?需要建立电子商务服务系统、通用的电子交易支付方法和机制,还要确实保证参加各方和所有合作伙伴都能够安全可靠地进行全部商业活动。电子商务利用一种前所未有的网络方式将顾客、销售商、供货商和雇员联系在一起,将有价值的信息迅速传递给需要的人们。由于电子商务是在因特网等网络上进行的,因此,网络是电子商务最基本的构架。电子商务强调要使系统的硬件和软件、参加交易的买方和卖方、银行或金融机构、厂商、企业和所有合作伙伴,都要在Intranet、Extranet、Internet中密切结合起来,共同从事在收稿日期:2000-11-22作者简介:徐伟(1963—),男,湖北武汉人,中南财经政法大学信息学院副教授。网络计算机环境下的商业电子化应用。Intranet是整个交易的基础,在此基础上才能顺利扩展到Extranet,最后,扩展到Internet,完成真正意义上的电子商务。
1991年美国政府宣布因特网向社会公众开放,允许在网上开发商业应用系统。1993年万维网(www,worldwideweb)在因特网上出现,这是一种具有处理数据图文声像超文本对象能力的网络技术,使因特网具备了支持多媒体应用的功能。1995年因特网上的商业业务信息量首次超过了科教业务信息量,这既是因特网此后产生爆炸性发展的标志,也是电子商务从此大规模起步发展的标志。在发达国家,电子商务的发展非常迅速,通过Internet进行交易已成为潮流。基于电子商务而推出的商品交易系统方案、金融电子化方案和信息安全方案等,已形成了多种新的产业,给信息技术带来许多新的机会,并逐渐成为国际信息技术市场竞争的焦点。目前,信息技术革命和信息化建设正在使资本经济转变为信息经济,并将迅速改变传统的经贸交易方式和整个经济的面貌,加快产业结构的调整。电子商务就是借助网络化、数字化技术而开展的一种全新的经济活动。它通过全球互联的网络,加快信息的传递和交流,极大地降低了经济与社会活动的成本,提高了社会运作效率和企业经济效益。电子商务一经出现,就显现出巨大的生命力,不仅在全球呈现竞相发展的态势,而且对世界经济格局和贸易体制的变化产生了深刻影响,有力地促进了全球经济一体化的进程。电子商务将逐渐取代传统的商业模式而成为21世纪经济活动的核心,对此,全球已形成共识,各国政府都把其作为经济发展战略目标而分别制定相关法律法规进行引导和规范。中国的电子商务发展水平仍处于初级阶段,但发展势头却不亚于发达国家,而如何保证其健康、有序发展则成为国家和各级政府所面临的严峻问题。
二、企业信息化是实施电子商务的基础
改革开放以来,我国信息产业发展取得了令人瞩目的成绩,通信基础设施和电子产品制造业有了长足进步,计算机网络规模迅速扩大,信息服务业务成倍增长,为发展网络经济、开展电子商务打下了良好基础。但从总体上看,我国的电子商务还处于起步阶段,还存在认识不足、基础工作薄弱、法制和标准规范建设相对滞后等问题。要切实加强政府的宏观规划与指导,同时发挥各方面的积极性,学习和借鉴世界各国的先进技术和经验,以促进我国电子商务的快速发展。要促进电子商务的应用和普及,首先要解决的就是建设信息基础设施的问题。要想真正实现网上交易,要求网络有非常快的响应速度和带宽,这必须在硬件、软件上提供对高速网络的支持。而我国由于经济实力和技术、管理等方面的原因,网络的基础设施建设还不够先进,已建成的网络离电子商务的要求还有距离。另一方面,上网用户少,网络利用率低,致使网络资源大量闲置浪费,投资回报率低,也严重阻碍了网络的进一步发展。因此,如何加大信息基础设施建设的力度,提高投资效益,改变网络通信方面的落后面貌,是促进电子商务应用普及的重要问题。宏观上,就整个社会来说,是要建设一个能够支撑电子商务的市场环境;微观上,具体到每个企业,就是要实现企业自身的信息化,才有能力进入电子商务的市场环境。
企业信息化是实施电子商务的基础。在信息经济环境中,企业围绕着信息组织生产。企业首先要有获得信息的技术手段,在信息技术的支撑下,企业可以清楚地知道现实的市场需求,在什么地方,需要什么产品,需要多少。企业信息化不是在现行的业务流程中增设一套并行的信息流程,而是要按照现代企业制度的要求,适应市场竞争的外部环境,对企业业务流程进行重组和优化,并用现代信息技术支撑运作。电子商务的实质并不只是通过网络购买东西,而是利用Internet技术,彻底改变传统的商业运作模式。电子商务将会帮助企业极大地降低成本,节约开支,提高运作效率,更好地服务于客户。对企业来说,电子商务是一种业务转型。变换企业业务运作模式,是企业在电子世界中获得成功的关键。真正的电子商务使企业得以从事在物理环境中所不能从事的业务。例如,使Internet成为一种重要的业务传送载体;生成新的业务,产生新的收入;使企业进行相互连锁交易;自适应导航,使用户通过网上搜索交换信息;使用智能;运用注册业务或媒介组织买方和卖方;使业务交往个性化,具有动态特征,受用户欢迎,更具效益。电子商务对企业的影响还在于,随着企业运用信息技术的发展,企业内部的运行管理机制必然发生变化。电子商务对企业的作用不仅仅会改变交易手段和?骋追绞?而且,由于这些变化,尤其是供应链的缩短、市场重心的转移,以及各方面管理成本的大幅度降低,必然导致企业流程的变化,因此,电子商务成为企业流程重组的一种根本的推动力。
三、企业流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)
企业流程(过程)是指为完成企业目标或任务而进行的一系列逻辑相关的业务活动。在手工管理方式下,企业已经形成了一个比较成型的流程和管理方法。信息技术的应用有可能改变原有的信息采集、描述、组织、存储、检索、分析和使用方式,甚至使信息的质量、获取途径和传递手段等都发生根本性的变化。人们发现,在传统的劳动分工原则下,企业流程被分割为一段段分裂的环节,每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作,而不是整个系统的全局最优;在企业信息化建设中仅仅用计算机系统去模拟原手工管理系统,并不能从根本上提高企业的竞争能力,重要的是重组企业流程,按现代化信息处理的特点,对现有的企业流程进行重新设计,这是提高企业运行效率的重要途径。所谓企业流程重组,是指对企业经营流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计,以求在成本、质量、服务和速度等绩效标准上取得重大改善。BPR关心的是事物“应该是什么样子”,而不计较“现在是什么样子”。因此,首先提出的问题不是“如何把现在的事情做得更好”,而是“为什么要做我们所做的事情”、“为什么要用现在的方法做事情”。这些根本性的问题,促使人们对管理企业的方法所基于的习惯和假设进行观察和思考。重新设计意味着追根溯源,从根本上重新设计经营过程,而不是表面的改变或修修补补。其做法是完全摈弃所有的陈规陋习,抛弃旧的结构与过程,创造新的工作方法。流程是实施企业BPR的重心。现行企业组织是建立在亚当·斯密的分工理论基础上的,完整的系列活动被组织机构所分割和掩盖。人们往往熟悉部门、科室和班组,但不熟悉过程。组织机构分工明确,界限清楚,可以明明白白地画在组织机构图上。而流程却不是这样,流程往往不是显而易见的。BPR的对象是流程而不是组织,但它的实施将导致组织机构的变化。实际上,只要对流程实行重组,那么完成工作所真正需要的组织结构形式将变得越来越清楚。企业内部原有的组织设置、部门分工将会改变。
企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的氐?以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。企业流程重组不仅是市场竞争的需要,而且也是信息技术及其应用发展的结果。企业信息化建设的发展,不仅改善了人的工作环境,提高了工作效率,而且扩大了人们思考问题的范围和控制问题的能力。它使业务流程各个环节联系更紧密,过去被分解得支离破碎的流程融为一个整体。信息网络使各个部门交织在一起,淡化了职能部门之间的界线。企业信息化建设的实践证明,只有重组经营流程,淡化部门之间的界线,才能充分发挥信息技术的作用。提出企业流程重组概念之前,人们从实现自动化的角度应用信息技术。从EDPS,MIS到DSS,无非是利用信息技术为现存的管理构架服务。然而提出战略信息系统概念以后,尤其是企业流程重组概念的提出和实施,则要转变到重塑管理构架了。信息技术真正的能力不在于它使传统的工作方法更有效率,而在于它使企业打破了传统的工作规则,并创造新的工作方式,这正是企业流程重组的核心内容。企业流程重组不等于自动化,它关注的是如何利用信息技术实现全新的目标,是如何用新的信息技术“做好当前和过去没做过的工作”。为此,需要研究新的开发方法,创造性地应用信息技术。要充分认识信息作为战略性竞争资源的潜能,创造性地对现有业务流程进行分析,找出现有业务流程中存在的问题及产生问题的原因,分析每一项活动的必要性,并根据企业的战略目标,采用关键成功因素法等,去发现正确的业务流程,如在信息技术的支持下,有些工作可以合并,组织管理层次可以减少,有些工作可以取消等。
信息技术是企业流程重组的推动力。正是信息技术的发展与应用,使企业能够打破陈旧的制度,创建全新的过程模式,使远大的目标得以实现。企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关,因而,企业流程的重组不仅仅涉及到技术,也涉及人文因素,包括观念的重组、流程的重组和组织的重组,以新型企业文化代替老的企业文化,以新的企业流程代替原有的企业流程,以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中,信息技术的应用是企业流程重组的核心,信息技术既是企业流程重组的出发点,也是企业流程重组的最终目标的体现者。
从1994年到今天，中国电信企业走过了变革的十年。这是中国电信企业打破垄断，走向世界的十年。我们经历了邮电政企分离（1994年），联通吉通成立（1994年），邮政电信分家（1997年），移动卫通剥离（1999年），网通铁通成立（1999～2000年），电信南北分家（2002年），吉通网通合并（2003年）等一系列大型重组，同时也经历了中国移动在纽约香港（1997年），中国联通在纽约香港（2000年）与上海（2002年），中国电信在纽约香港（2002年）与中国网通在纽约香港（预计2004年）等一系列大规模上市。十年来，中国电信市场在2003年形成了4610亿元人民币的规模与“2（移动与电信）＋2（网通与联通）＋2（铁通与卫通）”的竞争格局。
同国际电信企业一样，在不断地兼并剥离的过程中，中国电信企业也在设计并实施流程重组。从1995年起，电信管理论坛（简称TMF）总结归纳了电信运营图（TelecomOperationsMap，简称TOM），为国际电信企业的流程重组提供了整合规范的流程架构，并为最终实现流程自动化打下了基础。2000年，TOM逐渐发展成为eTOM（EnhancedTOM），成为新一代运营系统与软件（简称NGOSS）的重要组成部分。2003年，TMF将eTOM递交给国际电信联盟，成为国际电信行业标准。
eTOM的特点
eTOM流程架构是一套以客户为中心的战略、运营与管理的流程组合。
虽然eTOM为电信企业的流程重组提供了框架性的指导，但在中国电信企业的实施过程中，我们深刻地认识到，并非所有的流程都对企业普遍适用，也并非所有的流程都对企业同等重要。因此，在eTOM的基础上，我们设计了具有中国特色的流程架构，来指导实施中国电信企业的流程重组。
中国电信企业的流程架构同国际电信行业标准的eTOM流程架构相比，有三个显著的特点：
首先，中国电信企业的流程架构是eTOM流程架构的子集，反映了中国电信企业现阶段最为关注的流程，即客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护四大业务流程，与战略管理、财务管理、人力资源管理三大管理流程。每一个业务和管理流程在eTOM流程架构中都有相应的位置。
其次，与eTOM流程架构所不同的是，中国电信企业的流程架构将战略管理、财务管理与人力资源管理等管理流程提高到了与业务流程同等重要的位置。这些在欧美电信企业已经运行得相当成熟的管理流程，在国内尚在逐渐完善的过程中，并为广大电信企业所关注。
第三，在企业战略的指导下，企业流程与组织结构相辅相成。近三年来，很多中国电信企业，例如中国电信的本地网与中国移动的省公司，已经完成或正在进行前后端型的组织结构再造。前后端型的组织结构分为客户端与服务端，客户端为前端，服务端为后端。市场营销的职能集中在前端，面对客户可以统一界面，并根据市场导向统一调度后端资源。网络建设与管理的职能集中在后端，通过流程化的管理模式支持前端业务。与前后端型的组织结构相对应，流程架构中的业务流程分为客户管理、产品管理等前端流程，与网络计划建设、网络运行维护等后端流程。
电信企业流程重组的八大内容
跨入新世纪以来，中国电信企业也在逐渐探索尝试着流程重组，普遍采用的是“先试点、后推广”的模式。中国电信选取本地网作为试点，而中国移动则以省公司为单位来推行。流程重组的主要范围在于客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程。流程实施通常按照“先业务、后管理”，“先客户、后网络”的顺序。
客户管理流程
在客户管理流程中，电信企业普遍关注的是大客户的管理。对于中国电信而言，大客户通常指集团大客户；而对中国移动而言，大客户则包括集团大客户及个人高端客户。少数的大客户为电信企业带来了大量的收入与利润。我们在客户管理流程中的重点举措包括：
1按地域、按行业、按产品等分类对大客户进行多维度细分，并通过定期、定性、定量的分析制定个性化的需求方案；
2对大客户所处行业发展趋势和未来业务需求进行分析，从大客户自身发展战略、所处竞争环境等多个角度出发设计严谨和持续的客户发展计划，以提供前瞻性的服务和产品；
3通过成本盈利分析，根据大客户所能带来的收入、利润以及增长趋势针对性地进行差异化的大客户管理。
成功实施的大客户管理流程可以为电信企业挖掘大客户的消费潜力，使得大客户能够带来平均5%~10%的额外收入。
产品管理流程
在产品管理流程中，电信企业普遍关注的是新产品的管理。对于中国电信而言，新产品通常指ADSL、IP等宽带或数据业务；而对中国移动而言，新产品则指GPRS、MMS等数据或多媒体业务。成功的新产品是电信企业的收入与利润增长点。我们在产品管理流程中的重点举措包括：
1建立以市场为导向，客户需求细分为基础的新产品开发体系，并辅以相应的管理制度和组织架构，如产品管理委员会；
2分析竞争对手的新产品策略与企业自身的成本盈利状况，制定相应的新产品开发策略；
3建立新产品开发和推广的评估机制，衡量新产品的成功率和销售渠道的有效性。
成功实施的新产品管理流程可以帮助电信企业促进新产品的增长率，使得新产品带来的收入占总收入的比例在一年内翻番。
网络计划建设流程
在网络计划建设流程中，电信企业普遍关注的是网络的投资与工程项目的管理。对于中国电信而言，主要是固线网络的计划建设；而对中国移动而言，主要是无线网络的计划建设。计划建设的网络包括战略性与滚动性两种，战略性的网络计划建设为的是提供新的产品与服务，滚动性的网络计划建设为的是升级扩容与维护现有的网络。合理的网络计划建设可以提高投资效益。我们在网络计划建设流程中的重点举措包括：
1基于集团战略与资本市场的要求，建立网络计划建设投资收入比，每个用户投资额等国内外标杆，预测网络投资范围与投资结构；
2从市场需求出发，根据投资回报率与收入增长率等维度将投资区域与投资项目分级，确定优先投资的区域与项目；
3建立网络计划建设的立项、采购、设计、施工、验收与评估等项目管理流程与项目考核指标。
成功实施的网络计划建设流程，可以给电信企业带来更高的回报，平均节省资本支出达10%~30%.
网络运行维护流程
网络运行维护流程的最大挑战在于一方面要提高市场响应速度，另一方面要提高网络资源利用率，而这两方面在网络运行维护中是一对矛盾。高效的网络运行维护可以同时提高客户满意度并节省网络资源。我们在网络运行维护流程中的重点举措包括：
1协调和规范营销中心与网络中心之间的关系，引入服务水平协议（简称SLA），其内容包括协议量与服务等级。协议量在于将市场预测信息反馈至网络中心；服务等级，如开通时间，价格和限制条件等对营销中心和网络中心都具有约束性，从而平衡市场响应时间同资源利用率；
2设计本地网，本省及跨省调度流程，建立信息反馈机制，形成流程的闭环；
3通过网络资源信息数据库和管理系统，对网络资源进行集中管理。
成功实施的网络运行维护流程，可以帮助电信企业提高市场响应速度与网络资源利用率。例如，将跨省电路开通从60余天缩短到30余天，接近国际领先的电信企业四周开通的水平。
战略管理流程
四十余年中国电信行业的垄断，使得战略管理流程成为中国电信企业最为缺乏的流程。严格的战略管理可以增强战略规划与战略执行的联系。我们在战略管理流程中的重点举措包括：
1建立完整的，由长期战略规划，三年滚动规划和年度计划，执行跟踪及控制，评估及调整这五个关键步骤组成的战略管理体系；
2建立“战略管理委员会”，在公司层面对战略、计划和执行集中管控，完善与预算和绩效流程的接口。通过规范和质询，明确战略、计划、目标、行动和绩效指标的逻辑关系，作为跨部门和单位之间沟通的依据；
3结合战略绩效的管理，建立月度跟踪，季度行动方案调整，和半年度的运营目标调整，贯彻战略的执行。
成功实施的战略管理流程，可以帮助电信企业从基于经验的决策转化为基于分析的决策，帮助前端、后端、职能与区域各部门从分散化的运作转化为整体化的运作。
财务管理流程
在财务管理流程中，电信企业近三年来的努力主要集中于全面预算与成本核算。专业的财务管理是战略规划的信息基础，也是战略执行的资源保障。我们在财务管理流程中的重点举措包括：
1建立预算管理流程，对营业收入、资产投资、运营成本以及财务结构进行预算编制、跟踪、分析、调整与考核，通过财务模型模拟不同战略环境下的可能成效；同时建立预算管理与战略管理、绩效管理之间的接口，使其三位一体，确保战略与年度计划的执行；
2通过作业成本法（ActivityBasedCosting）将电信企业的网络成本与作业成本，分摊到各个地域、客户与产品，分析其盈利状况，以效益为目标，为战略决策与绩效考核提供依据；
3结合成本核算的结果进行全面预算，提高预算的准确性，并减少不盈利的成本支出。
成功实施的财务管理流程不仅帮助电信企业在事后进行分析，而且能够在事前进行预测，并在事中进行控制，以量化的数据支持电信企业计划与执行。例如，成本分摊揭示了某些移动电话的高端客户平均为电信企业带来的利润是低端客户的六倍，从而指导差异化服务；同样揭示了获取一个新客户的成本是保留一个现有客户的十多倍，从而证明了客户忠诚度计划的必要性。
人力资源管理流程
在人力资源管理流程中，最为电信企业员工关注同时也最具争议性的无疑是业绩评估与薪酬制度。完善的人力资源管理不仅能使电信企业挽留明星与中坚人才，而且更能成为吸引外部人才的磁石。我们在人力资源管理流程中的重点举措包括：
1对绩效指标的设定、跟踪、分析、调整以及考核等绩效管理流程各个环节进行质询和审批，确保绩效指标与电信企业战略挂钩；
2实施由财务业绩、客户价值、内部运营与学习成长四个构面形成的平衡计分卡，通过战略地图与价值驱动树，将电信企业战略分解到明确的关键绩效指标，使每个岗位的关键绩效指标控制在10个之内；
3建立与绩效挂钩的薪酬制度，定薪到岗，增加薪酬浮动的比例与差距，尤其是对决策管理层与前端营销部门，浮动比例可以超过50%.
成功实施的人力资源管理流程可以帮助电信企业提高员工满意度，同时降低人才流失率，在部分试点单位使劳动生产率增长超过30%.
流程重组的实施
中国电信企业的流程重组需要统一规划，分步实施。例如，中国电信的流程重组，第一批为苏州与昆明两个本地网，第二批为上海、福州、杭州等十八个本地网，第三批为重庆、西安、兰州等五十七个本地网。每一批的相隔时间大约为一年。
在流程重组的实施过程中，很多电信企业都获得了成功，但也有些电信企业中途放弃。究其原因，我们总结了下列关键成功因素：
企业集团与分公司的总经理、副总经理对流程重组的坚定不移的决心是成功的最具决定性的保障。同组织结构再造一样，流程重组是“一把手”工程。因为这个工程将打破企业传统的观念与运营模式，面临着来自于体制、人员、管理机制与信息系统的重重阻碍。
各部门，包括前端部门，后端部门，职能部门与市县公司在流程诊断、设计与实施中的积极参与是成功的最有影响力的支持。流程重组将给各个部门带来巨大的变化，所以各部门首先要意识到这个变化，理解这个变化，从而接受这个变化，以至于最终主导这个变化。这就需要在整个重组过程中保持企业上下有效的培训和沟通。
流程重组的项目组成员本身都应该是各部门的业务骨干，能够将流程重组与电信企业生产紧密结合。流程设计工作完成后，项目组成员回到各自业务部门承担中层管理职责，亲手推动流程实施。
企业的流程重组是对业务与管理流程进行的根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的大幅度改善，使得企业能最大程度地适应“客户、竞争和变化”驱动的现代企业经营环境。
流程重组在中国电信企业被认为是“无悔行为”。到2003年止，已有近百个本地网与二十余个省公司实施了流程重组，并且确实取得了初步的成效。各个试点的80%以上的员工认为流程重组对电信企业的生产起到了积极的促进作用。中国电信企业流程重组的经验，可以为很多传统的服务行业的国有企业所借鉴，使得这些企业能够早日与国际的领先企业接轨。
每个财务人员都应该了解此流程，更应该了解相关的财务软件，目前稍有规模或管理水平高一点的企业均采信息化管理，你应该知道如何使用软件和如何设置，只要凭证制作正确，其余一切由计算机完成：凭证-汇总-明细账-总账-各种报表等。首先来了解财务流程是非常有必要的。
一、大致环节：
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。
2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表
5、根据科目汇总表登记总账。
6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。
二、具体内容：
1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证（做记账凭证时一定要有财务（经理）有签字权的人签字后你在做），然后月末或定期编制科目汇总表登记总账（之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错），每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。
2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用.计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，有税务决定.
3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录：将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入（投资收益，其他业务收入等）贷本年利润。第二个分录：借本年利润贷主营业务成本（主营业务税金及附加，其他业务成本等）。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金——应交所得税，借本年利润贷所得税（所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的）。
4、最后根据总账的资产（货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等）负债（应付票据，应附账款等）所有者权益（实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积）科目的余额（是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额）编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目（如管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等）的发生额（发生额是指本月的发生额）编制利润表。
（关于主营业务收入及应交税金，应该根据每一个月在国税所抄税的数额来确定。因为税控机会打印一份表格上面会有具体的数字）
5、其余的就是装订凭证，写报表附注，分析情况表之类
6、注意问题：
a、以上除编制记账凭证和登记明细账之外，均在月末进行。
b、月末结现金，银行账，一定要账证相符，账实相符。每月月初根据银行对账单调银行账余额调节表，注意分析未达款项。月初报税时注意时间，不要逾期报税。另外，当月开出的发票当月入账。每月分析往来的账龄和金额，包括：应收，应付，其他应收。
三、报表问题：
企业会计报表包括四个报表，除了资产负债表和利润表之外还利润分配表和现金流量表。而利润分配表只需要在年末编制，因为只有在年末企业才会对所盈利的利润进行分配。而现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。在四月年检时税务部门会要求对你提出要求的。（管理，财务，营业，制造等费用月末没有余额，结帐方法采用表结法下，损益科目月末可留余额；制造费用如果有余额，是属于在产品的待分配费用，在负债表上视同存货。钟书补充）你要看你在利润表有的东西，只要你的账上有你就结转利润，这样不容易错，利润表的本年利润要和资产表的相吻合。
细节补充：
1、增值税，企业所得税在国税报（2002年1月1日以后注册的企业才在国税办理；个人所得税和其他税在地税报
2、月末认证（进项税）；月初抄税（销项税）
3、以工资为基数100%，福利费为14%，工会经费2%，职工教育费2.5%，（税法规定：建立工会组织的企业、事业单位、社会团体，按每月全部职工工资总额的2%向工会缴拨的经费，凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》在税前扣除。凡不能出具《工会经费拨缴款专用收据》的，其提取的职工工会经费不得在企业所得税前扣除）。
4、三险一金：住房公积金，养老保险金，医疗保险金，失业保险金
5、流通企业运输费，装卸费，合理损耗，检验费均计入营业费用，工业企业计入成本
6、单位无工会组织的，不能计提工会经费，更不必计提后再调整。所得税只须每季提一次就可，不需每月计提。
7、现金一般从“基本存款户”中提取，一般规定结算帐户不能提取现金，如有特殊情况方可（钟书补充）。
8、差旅费的开支范围：交通费，住宿费，伙食补助费，邮电费，行李运费，杂费
9、出纳日记账保存25年
几个很有用的分录：
1、现金长款
借：现金
贷：待处理财产损溢
借：待处理财产损溢
贷：营业外收入（注：无法查明原因）
2、现金短款
借：待处理财产损溢
贷：现金
借：其他应收款——应收现金短缺款（个人）
——应收保险赔偿款
管理费用——现金短缺（注：无法查明原因）
贷：待处理财产损溢
3、提取福利费
借：生产成本
营业费用
管理费用
贷：应付福利费
4、计提工会经费
借：管理费用——工会经费
贷：其他应付款——工会经费
5、计提职工教育经费
借：管理费用——职工教育费
贷：其他应付款——职工教育费
6、支付工资
借：应付工资
贷：现金
应交税金——应交个人所得税
其他应付款
其他应收款（代扣款项）
7、提取城建税
借：主营业务税金及附加/其他业务支出
贷：应交税金——应交城建税
8、计提教育费附加
借：主营业务税金及附加
贷：其他应交款——教育费附加
9、印花税
借：管理费用/待摊费用
贷：银行存款/现金（每本账簿贴五元印花税）
出纳工作
一、办理银行存款和现金领取。
二、负责支票、汇票、发票、收据管理。
三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。
四、负责报销差旅费的工作。
1、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。
2、员工出差回来后，据实填写支付证明单，并在单后面贴上收据或发票，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予报销。
五、员工工资的发放。
A现金收付
1、现金收付的，要当面点清金额，并注意票面的真伪。若收到假币予以没收，由责任人负责。
2、现金一经付清，应在原单据上加盖"现金付讫章".多付或少付金额，由责任人负责。
3、把每日收到的现金送到银行，不得"坐支".
4、每日做好日常的现金盘存工作，做到账实相符。做好现金结报单，防止现金盈亏。下班后现金与等价物交还总经理处。
5、一般不办理大面额现金的支付业务，支付用转账或汇兑手续。特殊情况需审批。
6、员工外出借款无论金额多少，都须总经理签字，批准并用借支单借款。若无批准借款，引起纠纷，由责任人自负。
B银行账处理
1、登记银行日记账时先分清账户，避免张冠李戴。开汇兑手续。
2、每日结出各账户存款余额，以便总经理及财务会计了解公司资金运作情况，以调度资金。每日下班之前填制结报单。
3、保管好各种空白支票，不得随意乱放。
4、公司账务章平时由出纳保管。
C报销审核
1、在支付证明单上经办人是否签字，证明人是否签字。若无，应补。
2、附在支付证明单后的原始票据是否有涂改。若有，问明原因或不予报销。
3、正规发票是否与收据混贴，若有，应分开贴（原则上除印有财政监制章的财政票据外，其余收据不得报销，也不得税前扣除，钟书补充）。
4、支付证明单上填写的项目是否超过3项。若超过，应重填。
5、大、小金额是否相符。若不相符，应更正重填。
6、报销内容是否属合理的报销。若不属，应拒绝报销，有特殊原因，应经审批。
7、支付证明单上是否有总经理签字。若无，不予报销
战前准备阶段分析
客户信息收集是续保工作的开端，对客户信息全面、真实、准地掌握是开展续保工作的前提，也是夯实整个过程管理数据基础的关键环节。能否在第一阶段保证客户信息收集的真实性，是事关提高续保成功率的关键。这一部分需要通过技术手段保证随时实现客户信息数据的提取。因此，从每一张车险保单的录入，就要进行严格管控，实现客户名称、联系方式、联系地址、车牌号码等关键信息录入的真实性，并通过服务回访进行验证，制定客户信息真实性奖惩制度，实时更新，建全真实、完善、统一的客户信息库。
战斗过程阶段分析
（一）续保清单推动与分配
地市级公司要设置专门的续保管理岗位，定期提取车险续保业务数据，浅见认为应以距终保日期30天以内、31-60天、61-90天分段。每月定期将提前两个月（距终保日期61-90天）到期业务的清单信息整理清分，并分发至基层一线公司。基层公司在清单下发后5天内完成到期业务的确认和认领，明确责任人员，做好任务分解工作；对不能确认来源的业务，组织人员查找客户源头，确认反馈后编制续保业务责任清单，在当月15日前反馈至地市公司备案。对单个基层公司不能认领的业务，在地市分公司范围内公开组织全辖进行认领，确保每笔业务都有续保责任人。地市分公司可根据自身情况进一步调整压缩各环节时限，提高续保清单下载/分发/确认的频度或提前开展续保清单下载、分发和确认工作。
（二）限时开展续保提醒
对基层认领后的续保清单，续保责任人应及时进行逐单跟踪，保证保单到期前至少与客户联系2次，确认客户的续保意向。首先是地市公司在续保业务到期前两个月发送温馨提示续保短信，提示客户到期续保；二是续保责任人要提前一个月联系自己的客户做好续保沟通，如有限时促销活动，及时电话通知客户；三是在续保业务到期前15天仍未续保的业务，地市公司再次对续保车辆集中以电话、短信方式全面呼出，让被保险人感受到保险公司的真诚，提醒客户及时续保。
（三）续保责任跟踪督导
按照时限完成续保责任的反馈检查工作。一般情况下，续保责任人应逐天将续保业务进展情况以报表形式汇报给部门负责人，基层公司应每周召开例会对续保情况进行通报；地市公司和基层公司每月应制作月度车险续保分析报告，以及时调整政策；在续保业务到期前10天仍未续保的业务，续保管理员要及时提醒和督促续保责任人。对续保责任人反映无法按时续保的业务，应及时将相关情况上报公司领导，由其采取相应措施进行补救，对于重要客户和大型团单业务要上报地市公司，取得必要的支持和帮助。
（四）二次分配与认领
在续保业务到期前5天仍未续保的业务，基层公司领导要组织续保责任人进行最终确认。对于续保责任人明确无法续保的，要进行二次分配与认领，确任新的责任人。基层公司内无法确认新的责任人的业务要立即报地市公司，由地市公司在全辖范围内公开进行认领，全力保障续保业务不流失。
（五）客户资源转移
对于二次分配后无人认领或认领人认为客户存在较大流失风险的业务，地市公司续保管理人员汇总后提交总公司协助进行统一呼出跟进。保险公司为提高续保率，要制定实行车险业务归属终生管理制度，对业务人员上一年办理的车险业务，只要留下真实客户信息，无论那一级把续保做回来，业务仍保持归属于原业务员，以共同维护公司续保业务，激励业务员努力拓展各自的业务份额。
（六）脱保挽救
基层公司要持续跟踪保单到期后仍未在各家保险公司投保的续保客户，积极采取挽救措施，直至客户车辆已经投保。地市公司要通过技术手段提取脱保明细清单，每月向基层公司提供，保证基层能够持续追踪公司的脱保客户。特别是对于每年“春节”、“五一”、“十一”等长假期间保单到期的业务，基层公司要提前做好续保准备工作，确保在节日前将续保客户做到应保尽保，为客户节日期间提供及时的风险保障。
战后回顾阶段
（一）客户信息二次梳理
对于续保成功业务，地市公司利用信息技术平台及时将最新的客户信息更新至客户信息库。首先对于脱保业务，确认客户信息是真实的，建立脱保车辆客户信息台帐，做好客户回访工作，与客户保持经常性的沟通，了解客户需求，为来年转回做好准备；二是确认客户信息为不真实的，继续通过内外部多渠道和多方位获取客户真实信息，逐步完善客户信息库真实性；三是地市公司每月对续（脱）保客户进行抽查回访，检查客户信息是否真实、续保服务工作是否落实到位、流程是否规范、客户是否满意等，抽查回访情况定期全辖通报，对相关责任人进行处罚或奖励。
（二）脱保分析与反馈
地市公司续保管理人员要定期统计续保率指标完成情况，并向基层公司下发脱保明细清单，组织续保率低的基层公司专题分析脱保原因，制定有针对性的改进措施加以整改，并将整改情况上报。
（三）奖惩与考核
地市公司对车险续保情况按月进行通报和考核，严格按照制定的续保考核办法兑现奖罚。考核目标应落实到地市公司续保专员、责任人、涉及的各业务渠道。地市公司年初应出台当年的续保考核奖励和费用激励相关政策，要坚持长期实行，避免随时调整，严格兑现奖罚。
结语
保险公司是否建立相应的续保管理机制、是否明确具体流程、考核措施是否到位等，都是保险公司续保能力的直接体现，也是影响车险续保率的关键因素。续保工作不只是涉及到业务责任人，其需要保险公司各部门、各环节的全面支持。保险公司在关注承保政策的制定、承保和理赔人员的服务水平提高的同时，还要积极引进先进的系统管理工具，推进续保管理技术平台的建设和应用工作，以持续提升续保管理各环节的自动化和智能化程度，实现续保工作的信息化管理。将优质业务续保率直接纳入保险公司各级机构业绩考核体系，实施严格的奖励和处罚措施。提高基层业务人员加强续保工作的积极性。（本文作者：王维平 单位：中国人民财产保险股份有限公司大庆市分公司）
摘要：文章在研究与分析新形势下建筑企业信息化建设困境的基础之上，从企业实际业务流程管理需求出发，以新的视角阐述了当前建筑企业信息化建设切入点，提出构建建筑企业业务流程管理信息化平台，探讨了业务流程管理信息化平台实施的新思路与方法。
关键词：建筑企业；业务流程管理；信息化平台
引言
新形势下的建筑企业，面对复杂多变的国际环境以及国内宏观经济的新常态，都在积极的利用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等新兴的信息技术发展企业，加速转型升级，为企业寻找新的核心竞争力。然而，现有的信息系统难以与企业实际相融合，新兴的信息技术不知如何落地，找不到实现企业一体化管控需求的信息化建设切入点等等，这使得建筑企业在信息化发展的道路上愈来愈迷茫与谨慎，也间接导致建筑行业整体信息化发展的滞后。如何反求诸己，从企业业务流程管理出发，运用信息技术，追根溯源，参透流程管理信息化的本质，将各类信息技术融入自身业务需求之中，成为解决当前建筑企业信息化建设困境的关键。本文以新的视角阐述了业务流程管理信息化的必要性与重要性，提出建立与实施建筑企业业务流程管理信息化平台，探讨了通过业务流程管理信息化形成企业生产经营管理快速反应机制，以不变应万变的新思路与方法。
1流程管理是建筑企业信息化的本质体现
2016年住建部了《2016-2020年建筑业信息化发展纲要》，明确了建筑业信息化的发展方向，形成“社会级”信息化应用。当今信息化与智能化代表着世界发展趋势，建筑施工企业信息化已到了势在必行的发展阶段，需要寻求突破“建筑业+互联网”困局，尽快实施先进的互联网信息技术与传统建筑业的深度融合[1][2]。新形势下，大型企业集团、中小建筑企业都在满怀信心、轰轰烈烈的进行各式各样的信息化建设，各种打着“一体化管控”、“云计算”、“移动互联”、“大数据分析”等等新技术旗号的信息系统也都摆在建筑企业面前，吸引着建筑企业用户。众多成功案例的同时，也不乏这样的失败教训：盲目上线新的信息技术却不考虑业务管理标准化水平落后而导致束之高阁，或者照搬照套其他公司乃至其他行业的信息系统却与实际业务不相符合而招来怨声载道，或者自行研发却无法按照业务需求持续优化造成半途而废，或者找不到一个统一的信息化平台满足各级业务管理主体各不相同的诉求，或者业务管理系统各自为政造成各种信息孤岛与重复劳动，或者大型企业集团的部门与部门之间、大型企业集团与所属公司之间、所属公司横向之间的工作信息流不能从企业战略的高度进行设计与信息化表征……层出不穷的信息化难题正横亘在建筑企业领导层、管理层面前。究竟应该怎么推进信息化，怎么才算“信息化好”？信息化是手段、是方法，起到的是引领和支撑作用，说到底信息化是为企业生产经营管理决策服务的，不能为了信息化而信息化，建筑企业上线各类信息系统的根本是对业务流程的电子化实现。因此，首先出发点应该是体现企业业务管理流程的本质需求、细微需求，只有解决企业业务基础管理难题，才能在扎实的底层信息化基础上发展运用各类先进的信息技术。
2建筑企业业务流程管理需要信息化平台支撑
20世纪90年代，企业界和学术界提出业务流程管理思想，指出其核心不同于进行业务流程再造，是进行业务流程规范化的设计[3]。在企业的实施过程中，业务流程管理还包括流程的分析、定义、相关人力物力等资源的调配，流程的日常管理与评价优化等。当今新形势下的建筑企业业务流程管理涉及企业全部范围的管理体系，大型企业集团总部、所属公司、工程项目部的纵向之间，集团各部门、各所属公司、各工程项目部的横向之间，按照一定的规章制度，通过下达与接收执行指令、请示、报告、通知等完成一系列业务流程。长期以来，建筑企业的财务管理、办公管理、人力资源管理、工程项目管理、安全管理、经营管理等信息系统各自为政，不能做到协调处理；企业内部纵向、横向之间，不能进行有效的电子信息流传递；一些跨部门、跨总部与子分公司之间的业务流程依旧使用手工模式处理，浪费大量的人力、物力和时间，信息传递效率低下、错误率高；涉及需要配合的业务流程时，往往出现流程与流程之间无法衔接、推诿卸责的现象；尤其是涉及项目部的企业管控层面的业务流程，常常因为上报审批的层级过多而造成把关不严、数据失真的情况。随着建筑企业纵向、横向业务协同、集成、移动要求的提高，建筑企业业务流程管理急需设计实现一个管理及优化复杂业务流程的信息化平台。
3建筑企业业务流程管理信息化平台的设计实现
3.1业务流程的生命周期展现及状态控制
建筑企业业务流程管理信息化平台首要功能是设计实现不同电子业务流程所处的不同状态，也就是电子业务流程的生命周期展现和当前状态展现。其中生命周期展现包括：过去使用并且被新版本迭代替换的电子业务流程，及现在设计上线并且可以使用的电子业务流程两大类。当前状态展现是针对具体的业务流程实现，分为准备处理状态、已经处理状态、处理完结状态3种。对于具体业务流程的状态可以进行实时监控，例如设置触发器，利用移动终端设备的推送提醒、电子邮件、短信等方式提醒具办人及时进行处理，从而控制业务的推进速度。
3.2业务流程的信息传递设计
建筑企业业务流程管理信息化平台的实质是设计实现电子信息传递的方式与通道。与手工模式下信息传递方式类似，建筑企业业务流程管理信息化平台的信息传递方式也分为递交与退回两种方式。其中递交可分为一对一的递交方式、一对多的递交方式、多对一的递交、多对多的递交，及这四类递交方式的不同组合；退回可分为一对一的退回方式、一对多的退回方式、多对一的退回、多对多的退回及这四类退回方式的不同组合。
3.3业务流程的人员职责分工设计实现
信息传递方式设计好之后，就需要对建筑企业业务流程管理信息化平台的人员分工进行设计实现，也就是由不同岗位的人按照不同的职责分工去处理对应的信息传递。建筑企业由于人员流动性强、布局分散、组织结构不稳定等特点，决定了电子业务流程人力资源设计的复杂性和多样性。因此平台内应当设计支持按照具体人员选择、具体部门选择、具体组织选择的多种方式，还应当设计实现按照一人兼职不同角色选择、一个岗位多人选择等个性化方式。在信息传递给多个人时，可以设计实现多个人同时处理业务，也可以设计实现多个人按照一定的顺序处理业务等。特别的对于大型企业集团来说，尤其应当设计支持集团层面、所属公司层面、工程项目部层面，跨组织的人员选择。
3.4业务流程之间的协同
建筑企业业务流程管理信息化平台不仅仅是对业务信息的流转进行管理，还对业务与业务之间的配合、协同进行支撑。具体来说，分为业务流程一对一的先后完成、多对一的先后完成、一对多的先后完成、多对多的先后完成4种方式的组合。电子业务流程之间的协同很好地适应了建筑企业对工程项目全生命周期管控的需求，从企业经营管控出发，到工程项目管理、安全管理、财务管理等等，将建筑企业原先分散的信息孤岛进行串联，保证了数据的一致性和完整性。
4建筑企业业务流程管理信息化平台的实施途径
4.1统一标准，提高规范化管理程度
建筑企业业务流程管理信息化平台建立与实施依赖于企业的标准化、规范化管理。从业务信息的源头抓起，在平台内部对采集、传输、汇总、融合进行一系列的标准化规定，例如：规定哪些信息按照要求的格式必须按照一定的时间填报，杜绝因为工程项目地域分散、个性化要求高、项目管理人员水平不齐等导致的业务信息格式混乱、信息传递方式随意、信息报送滞后、数据丢失甚至被篡改的现象发生等。建筑企业业务流程管理信息化平台的建立与实施反过来也会促进建筑企业标准化、规范化管理的提升，提高企业对自身的管理要求，倒逼企业反省业务过程漏洞与瑕疵，进一步提高自身管理水平。这个双向促进的过程，有利于信息技术在企业的应用，加速了业务处理的效率，提高了员工业务责任心及对于信息化促进管理标准化的信心。
4.2顶层设计，进行整体规划和布局
按照自顶向下的方式对建筑企业业务流程管理信息化平台进行设计，找出企业的主营业务流程主线，围绕主线，布局展开相关业务板块之间、业务流程之间的逻辑关联设计，再依次明确相应的电子业务流程，明确牵头业务部门或单位，明确配合的业务部门及单位等。对于条块分割的信息系统及分散的信息孤岛，通过整体规划和布局可以迅速定位，明确企业的生产经营重点，找出关键信息系统，纳入企业业务管理信息化平台中来，实现互联互通。顶层设计和整体规划布局有利于各种信息系统实现互联互通；有利于明确交叉业务和焦点业务的责任部门，避免“多头管理、多人负责”互相推诿，防范业务流程风险。
4.3专业人才，引领管理与技术的融合
建筑企业业务流程管理信息化平台的建立离不开既精通信息技术又精通企业管理的专业人才。很多建筑企业都有软件选型的困惑，也是因为缺少这方面的人才导致的。建筑企业大多熟悉工程管理，对于信息技术比较陌生，一方面对软件商束手无策，另一方面引进的计算机类人才对于企业内部管理不在行，业务应用不能落到实地。复合型的专业人才熟悉建筑企业业务流程管理信息化平台开发的全过程，能够指挥软硬件系统、网络环境维护人员进行建设，能够对数据库及应用程序进行架构设计；这样的人才在业务流程梳理过程中，能够从企业管理需求出发，结合流程功能配置，实现电子化处理；能够迅速熟悉企业的业务板块，进行企业信息化的宏观整体规划，确保企业信息化的可持续发展。在这样的专业化人才引领下，对于大型企业集团的“自主研发”，或是中小建筑企业的“拿来主义”，还是介于两者之间的“平台加开发”，都能释疑解难，顺利实施。
4.4持续优化，适应企业的持续发展
建筑企业业务流程管理信息化平台本身的兼容性、移动性、模块化、界面友好性等特性都应当随着企业功能需求的提升而进行改进；同时，对于实际业务流程的板块化调整发展、责任人员的变更、实施过程中的罅漏也都应当及时进行电子业务流程对应的优化；最后，持续优化还应当考虑对日常业务流程的评估，在运行顺畅的前提下，如何实现最为节省的人力资源成本，如何尽可能地减少冗余和重复的内部控制，如何能够使信息传递的效率提高等等。
5结语
建筑企业业务流程管理信息化平台的设计与实施是从企业的实际业务现状出发，抓住企业业务流程的主要矛盾，大处着眼、小处着手，从高大上的信息技术回归到企业管理的本质需求、细微需求，利用电子流程平台化技术解决企业业务基础管理难题，固本培元。建筑企业在此基础之上，可以发展运用“互联网+”、物联网、大数据、云计算等先进的信息技术，提高企业信息化建设的成效，进而提升企业整体发展水平，促进企业健康持续发展。
作者：姜慧 单位：安徽建工集团有限公司
摘要：通过对建筑施工企业的信息化建设的现状分析，可以发现当前企业的竞争环境在改变，通过信息化建设能够有效的促进企业原有优势的发挥，进而更好的完善企业业务流程管理，有利于促进建筑施工企业的信息化发展。
关键词：建筑施工企业；信息化建设；流程管理
随着建筑施工企业的信息化规模不断扩大，并且受多方影响，能够更好的对行业模式进行划分，在原有的发展趋势上，实现建筑市场的开放性，促进企业的生存和发展，为企业带来更先进的管理技术，强化企业自身的能力建设，提高企业在市场的竞争力。
一、建筑施工企业信息化建设现状
我国建筑施工企业信息化建设的现状具体包括两个方面：其一，信息化建设的基础管理意识不够。虽然信息化建设在各行业都迅猛发展，尤其是大型综合性企业、金融行业、计算机行业等，能够更好的对企业管理进行技术层面的支持，有效的把握企业的管理实施内容，遇到问题可以及时发现并分配到合适解决的对象，从而促进预期管理目标的完成。但信息化建设在传统建筑施工行业的发展却并不如意，主要是拘泥于传统的管理模式，对于新的信息化管理模式有一种骨子里的不安全感。其二，对信息化建设的应用不够深入。通过技术层面对工作流程的支持，可以增强企业信息化管理的惯性发挥，在保证企业管理正常有效进行的同时，并进而优化企业的管理流程，更大程度的发挥出信息化管理的作用，促进建筑施工企业信息化管理应用的不断深入。在传统的建筑施工企业里，即使迫于外部环境的压力开始了信息化建设，却由于不够深入理解的应用，以及员工对信息化管理模式的理解不够，不但没有发挥出应有的高效率，有时反而将程序变得更加繁琐，对业务的开展有一定的桎梏。
二、业务流程管理的发展历程
在业务流程管理上，建筑施工企业的信息化经历了一定的发展阶段，具体发展历程如下：
(一)业务流程重组
这项业务是建筑施工企业信息化的基础，以业务流程为改造对象，对现有的业务流程进行分拆、诠释，再思考、再设计，利用先进的信息技术以及现代的管理手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、效率等方面的改善与突破。
(二)业务流程优化
业务流程优化需要明确改革思想，通过降低流程活动的非增值业务，优化流程活动的增值业务，对业务流程进行调整、修正，以达到改革目的，更好的促进业务流程的管理服务，在满足客户基本需求的前提下进行合理的资源分配，更好的建立增值业务，提升企业效益。
(三)业务流程管理
在具体的建筑施工企业信息化管理中，需要对各个管理模块系统进行优化，稳定业务中心，保证各组织的基本管理，从而达到稳定组织的目的。从纵向角度来看，这种管理具有一定的信息导向性，而且影响了建筑施工企业信息的传递速度。通过对企业的业务流程评价，对建筑施工企业的信息化管理的具体实施，对基本组织机构进行合理设置，充分让各个实施人员了解其组织设置、权责，将工作安排妥当，有效的跟上信息组织建设的步伐，从而避免业务流程管理的尴尬，达到大家工作方向的统一。
三、建筑施工企业信息化建设对流程管理的影响
信息化建设作为一种对企业全盘产生影响的管理模式，与传统建筑施工企业碰撞，产生独特的影响。我们从具体问题出发，进行合理的分析解释，针对建筑施工企业进行信息化建设对其流程管理产生的影响分析如下。
(一)促进高效系统团队的组建
对企业实施信息化管理首先需要一个高效的信息化建设与维护团队，在团队的组建过程中，一方面保证能满足企业原有的基本管理需求，另一方面保证新的信息化建设能有序开展。根据管理的需求，做好团队基本战略定位和组织定位，通过技术手段来加强管理，在人力资源管理和分配上，可以进行相关的技术手段的维护，通过组织模型的建设来达到系统设计，完善信息技术管理，维护了成员之间的团队建设。让信息技术模型组建更加具有协调性，保证了成员之间的专项管理工作，做好各自相关决策权，通过团队来形成优势互补的叠加效应，更好的达到系统建设的效果。
(二)帮助明晰实施路径
在对建筑施工企业进行信息化建设过程中，需要对原有企业各项管理流程进行系统的分析，认清企业现有的管理水平和企业的现有管理优势，然后再定位要建设的信息化管理。首先进行相关的组织调研工作，针对原来的管理流程权限做出理性的分析，从企业管理实际情况和个性化理念出发，结合企业的战略定位和企业文化，协调各组织之间关系，进行具体的流程管理权限分配。然后对建筑施工企业信息化建设的需求进行详细的调研。把握好调研的范围，对调研对象进行详细的分析，细致到流程的每个环节，每个环节的处理对象，处理权限。帮助企业明确管理的实施路径，实施对象，实施权责。从信息化角度加大管理力度，做好管理权责的分配。进而加大信息量，考虑得更加周到细致，充分发挥出信息化建设的优势，用流程制度约束来代替原来的人工约束，即使面对人员的变动与业务的大幅增长也不用担心管理缺失。
(三)不断协同改革意识
建筑施工企业信息化建设需要明确改革意识，加强理念和执行两大支柱的力量。通过对思想层面的解放，可以促进执行理念的发展，在原有的执行范围内做好管理，将管理理念系统化之后，又能更好的促进下一步改革发展，两者相辅相成，互相促进，共同建设更好的管理目标。
(四)做好切实的标准体系
建筑施工企业信息化建设的标准体系建设也是关键。传统的建筑施工企业虽有自己既定的管理模式，由于涉及的内容相对广泛，一般没有稳定的制度约束，容易出现制度外的例外，对制度的执行不够彻底。通过对信息化流程标准的落实，可以对管理的深入程度进行分类，然后进行有效的技术分配。根据企业管理现状将管理系统进行前瞻性的分配，既完善了原有管理标准，又更好的推进了有层次化的信息化管理。在信息化管理的基础上，让制度得以有效执行，从而有效的推进信息化服务，促进信息化建设，更好的完善公司管理流程，提升公司效益。
四、结语
建筑施工企业信息化建设以管控为核心，加强企业的流程管理，更好落实企业制度，明确业务实施路径，落实相关人员权责，旨在降低企业整体成本，提升企业效益，保持企业在市场的竞争力。
作者：刘婵
〔摘要〕目的分析并研究全面流程管理在急诊科室护理管理中实施的效果。方法选取实施急诊科室全面流程管理以来，参与并接受管理干预的患者和医护人员作为研究对象，共涉及护理人员30名，医师18名，患者140例，分析全面流程管理在急诊护理管理中的应用价值。结果急诊科室实施全面流程管理后，就诊、留观、离观等登记所需要的时间，患者的满意度及医护人员的满意度等和实施管理措施前相比大大改善，差异有统计学意义(P＜0.05)。结论在医院急诊科室进行全面流程管理能够更好地提升护理的质量，保障患者的生命安全，具有较高的临床应用价值。
〔关键词〕全面流程管理;急诊护理;实施效果
医院急诊科室的患者较多，而且较为复杂，各种疾病的患者相对集中，患者在候诊的时候都表现得较为急切，所以急诊科室也是医院的纠纷高发地带［1］。急诊科室的管理因素相对较多，但急诊科室管理水平的高低对医疗质量产生严重的影响，而且也关乎着医院的形象［2］。对于此，我国的各类医院都纷纷采用现代化的管理手段，以求得能够提高急诊科室的工作效率和工作质量，尽可能地缩短患者的候诊时间，以便于细化急诊科室的各个管理流程。本研究主要分析全面流程管理在急诊科室护理管理中的实施效果，现报道如下。
1资料与方法
1.1一般资料本研究所涉及的研究对象，均来自我院急诊科室实施护理全面流程管理前后的相关患者、医师和护理人员，共有护理人员30名、医师18名、患者140例，所有人员均对本研究知晓，而且在知情同意书上签字，愿意进行本次研究。1.2方法(1)对急诊区域进行科学的划分:首先确定急诊区域的各个功能区，并做好科学的划分和布置，以此来确保急诊科是各部门之间能够有效衔接，并做好急诊流程的连续性。将急诊部门划分为4个功能区，分别是以红色进行标记的第一功能区，将其设为急诊绿色通道，用其来对高危重症的患者进行抢救;以黄色作为标记的第二功能区，将其作为观察区域，主要对急重症患者进行救治;以蓝色为标记的第三功能区，适用于普通急诊患者;以灰色为标记的第四功能区，主要对慢性疾病患者进行收治［3］。对功能区进行详细的划分能够有效地缓解科室的拥堵混乱现象，可以更好地维持就诊的医疗秩序，保证医疗服务质量。(2)实施急诊分级制度:患者过多导致出现急诊不急的现象一直都是医院的一个常见问题，所以可以遵守“预检分诊、急重优先”的原则，将患者划分为高危型患者、危重症患者、急症患者和普通患者。然后对医院的护理人员进行整体的培训，要求分管护理人员担任急诊的首要责任人，并且必须具备临床经验和良好的沟通能力，在患者急诊就医的时候，分诊护士需要对病情进行简单的评估，根据患者病情将其引导到不同的功能分区进行候诊［4］，实行重症优先的原则，避免因为传统的先来后到原则导致患者重病不能得到及时救治。如果患者非急性发病，而且不是主诉较少的非急症患者，那么需要尽量将其候诊时间维持在4h以内;如果患者的体温在39℃以上，属于急症患者，需要在30min内安排患者治疗。(3)以现代化的信息管理系统进行指导:要制定科学合理的急诊信息管理流程，全面地对护理进行管理，有效推进医院管理的信息化程度和现代化程度［5］。为了更好地提高门诊急诊的效率，需要建立急诊信息管理系统，该系统以电子病历为主要核心，并具备对其进行查询和检索能力，能够有效地进行自动录入和信息的汇总，可以从根本上实现无纸化的治疗。出诊的医师需要打开电脑点击鼠标和键盘就能够输入患者的信息，独有的信息汇总功能还可根据输入的患者信息生成报表，并以快捷多样的检索方式，快速查询急诊预检登记处的信息。急诊信息管理系统做为给医护人员提供医疗操作和管理信息的主要手段，能够帮助医疗人员规范其诊疗流程和医疗文书，提高其工作效率。1.3观察指标观察分析干预前后患者急诊所需时间、留观登记所需时间以及离观登记所需时间。1.4统计学处理采用SPSS23.0统计软件进行分析，计量资料以x±s表示，组间比较采用t检验，以P＜0.05为差异有统计学意义。
2结果
我院急诊科室实施全面流程管理后，在就诊、留观、离观等登记所需要的时间，患者的满意度及医护人员的满意度等方面和管理措施实施前比较大大改善，差异有统计学意义(P＜0.05)。
3讨论
急诊科室的全面流程管理，其实质就是以流程为导向，使管理措施更加的规范化和合理化。在全面流程管理的影响之下，急诊科室的各个部门都能够进行有机的结合，在很大程度上提高各个部门之间的协调性，可以促使各个部门更好地进行合作，能够在一定程度上实现一体化的管理。流程管理具有逻辑性，且不可预估也不可分解，通过对急诊科室的各项护理工作进行优化管理，可以突出工作的重点，提高工作效率。在实施全面流程管理的制度后，更好地提高急诊护理人员的工作积极性，引进了更为先进的办公理念，促使医护人员提升其工作效率和工作质量。本研究结果显示，在急诊科室护理管理中实施全面流程管理后，相关护理质量较实施前明显提升，证明了全面流程管理在急诊科室护理管理中的应用价值。其通过对急诊科室进行科学地布置和划分，并且改善了预检分诊制度的执行效果，使护理工作质量和患者的诊疗质量明显提升，提高患者满意度，同时也在一定程度上降低了医疗纠纷的发生率。综上所述，在医院急诊科室进行全面流程管理，能够更好地提升护理的质量，保障患者的生命安全，具有较高的临床应用价值，值得在临床上推广使用。
作者：李杰 单位：辽宁省抚顺市新宾满族自治县人民医院
【摘要】随着科学技术的不断进步，电子信息技术在社会各领域中得到了广泛应用，电子档案应运而生，并且极大提高了档案管理的质量与效率，有效节省了大量的人力与物力。在电子文件大量产生和使用的形势下，其安全性、真实性、完整性和可读性也受到了人们的广泛关注。本文在分析电子档案管理系统中存在问题及解决措施的基础上，阐述流程管理在电子档案管理系统中的应用。
【关键词】电子档案管理系统；流程管理；应用
在社会各个领域中，档案管理是一项非常重要的系统工作。在传统档案管理中，一般都是采用纸质档案与人工管理这两种方式。随着现代网络技术和信息技术的应用，电子档案大量使用与其复杂性也同时增加，以往的档案管理模式已经无法满足现实的需求。由于电子信息技术的快速发展和大量的电子文件的产生使用、流转、归档、保管、移交等等，于是，在电子档案管理系统设计中，流程管理得到了普遍重视与应用，并且取得了很好的效果。
一、电子档案管理系统中存在的问题及解决措施
（一）问题。在电子档案管理系统中，主要存在以下问题：一是安全性问题。档案信息安全性指得就是信息载体安全性与传输安全性。电子档案载体主要为光盘、磁盘、磁带等，其种类多且较为复杂，由于电子文件的生成、流转与利用都会受到硬软件和网络等构成的技术系统及数字环境的制约，这使得电子文件数字信息难以维持永久存取，导致电子文件性能不稳定，容易出现失真的情况。同时对环境湿度、温度、防磁等条件的要求也非常高，容易被破坏，导致载体不安全。而传输安全性主要为网络安全性，网络黑客与计算机病毒是影响传输安全的主要因素。此外，电子文件非常容易被篡改，并且毫无痕迹，导致数字信息失真。二是电子文件的可识读性问题。与传统纸质档案不同，电子档案载体是依赖系统，借助计算机来完成操作利用，因此不能从载体外表去判定正常与否，极易受整个系统环境等因素的影响，导致储存信息无法识读，因此影响了档案的有效利用。
（二）措施。针对电子档案管理系统问题而言，主要可以采取以下措施：一是加强网络安全建设。在查阅利用档案的过程中，设置通过验证用户信息、输入调阅口令等权限限制访问与阅读，按照国家相关网络安全定级规定对档案馆（室）的数字档案信息利用平台进行安全保护，并对局域网、政务网、互联网进行物理隔离，以此提高档案数据库的安全性。同时，安装较为先进的防火墙、防毒杀毒软件等，以此避免计算机黑客、病毒的恶意攻击入侵，确保档案信息安全。二是强调档案备份。档案部门应对重要档案及电子文件实行异地和异质备份，确保电子文件的长期可读和档案信息资源的绝对安全，异地备份应选择地理距离相距300公里以上，不属于同一江河流域、同一电网、同一地震带地方为宜；异质备份应做好静电复印、翻拍、数字化、缩微、仿真复制等工作，以确保档案信息资源安全。在登记备份的要求上应实行三套式，以满足保存、备份和日常使用。
二、流程管理在电子档案管理系统中的应用
（一）流程管理概念。美国管理学家MichaelHammer指出：流程就是将一个或者多个输入转变成对用户有价值的输出活动；而达文波特教授认为：流程就是一系列结构化的可测量活动的集合，并且为特定市场或者与用户提供特定输出。由此可以看出，两人均认为：流程是以用户（人）为导向（本），并且在输出过程中重视体现用户（人）价值。在某种程度上而言，流程主要包括六个要素：输入资源、活动、结构、输出结果、用户、价值。
（二）流程管理应用。在电子档案管理系统的设计规划与建设实施引入流程管理，具有十分重要的现实意义，即工程庞大、环节众多、复杂、涉及面广。所以，在设计与实施电子档案管理系统的时候，一定要重视流程管理的运用。首先，在电子档案管理系统建设中，应以改善传统档案馆业务流程为新导向。在建设数字档案馆的时候，主要包括三个方面，即收集电子文件与档案资源的数字信息、传统档案的数字化处理、整合与开发利用档案数字资源。一般而言，电子档案管理系统担负着管理任务，需要在建设过程中强化以档案需求者的利用为核心理念，以此保证电子档案管理系统的有序建设。不管是数字信息收集，数字化处理，还是资源整合利用，都是围绕档案利用者的实际需求进行，贯彻落实以人为本的原则，强化档案利用者需求的导向作用。新的需求导向必然会冲击传统档案管理的业务流程，对原有工作职责与形式提出更全面、更高的要求。所以，需要合理调整原有业务流程，对工作流程中的业务关系加以梳理，以此实现和改进档案管理业务流程的目标，规范档案信息资源建设。其次，流程管理可以显著降低建设风险，减少建设成本。
在建设电子档案管理系统的同时，应严格遵照有关国家规范标准进行档案资源数字化与信息资源安全储存，以此实现流程管理控制与电子档案价值鉴定的有效性，否则就会出现电子档案失真、系统安全等风险，影响电子档案管理系统作用的发挥。除此之外，在建设电子档案管理系统的时候，实行前端控制，通过流程管理的引入，使每个业务环节的管理成为不可或缺的统一程序，并且尽量减少管理流程环节，提高管理效能，最大限度地降低建设成本。基于流程管理理论，对电子档案管理系统模型予以设计。在设计模型中，首先收集与选择要纳入管理序列的档案种类、范围、内容、归档时间等信息，并录入系统，自动根据归档日期予以分析，对信息是否需要归档、保管多长时间等予以初步确定；之后由档案管理科室牵头，组建专家鉴定小组，鉴定信息来源，确定不可公布或有限制的文件、档案，列出清单予以报备审批。在审核通过之后，编制数字化档案；然后对档案予以检索设置，并且充分考虑其访问权限设置；最后，重视档案的存储与更新，并且进行合理的备份，确保档案的安全、准确，提高档案利用率。
三、结束语
综上所述，随着电子档案的产生与日益增加，为档案管理带来了新的挑战与机遇。并且随着电子档案的应用与推广，有效提高了档案管理的效率与利用率。为此，在建设电子档案管理系统的时候，为了确保系统的安全、有效，一定要重视流程管理的应用，从而充分发挥电子档案管理系统的作用。
作者：朱建兴 单位：温州职业技术学院
一、物资管理控制
（一）强化日常监管提高物资使用效益
当高校物资购入后是物资管理部门工作的开始，物资管理部门要全力克服重采购、轻管理的情况，着重开展高校物资的日常管理。首先要对购入的物资建立起整套体系的入库手续，对相关仪器设备的编号、使用年限、购入时间等相关数据资料进行记录与保存。对大仪仪器、办公设备、材料等物资进行科学合理的保管；对各项仪器与设备进行实时的跟踪调查，第一时间掌握设备的使用情况、使用频率等具体情况；定期对物资开展盘点，给下一次物资采购方案提供参考信息。物资管理部门还应该设立专业的技术人员，负责所有仪器设备的维护与保养。在环境与条件允许的情况下对设备与仪器进行开发、改造等。
（二）建立高校物资管理机构
目前高校物资管理工作十分琐碎、制度不完善是导致物资管理混乱的主要原因之一。因此高校建立专门的物资管理部门是十分有必要的。建立高校物资管理机构，设定规范的物资管理制度，全面发挥高校物资管理的职责。高校可以根据自己实际情况来建立能够保证物资管理工作正常进行的专业机构。在主管领导的带领下一同组织协调工作。物资管理机构可以分为财务部门、设备管理部门等，财务部门负责价值管理、设备管理部门负责物资管理与核对。管理机构要设立明确规范的管理制度，以做到科学管理，有效管理。
（三）统一物资信息强化核对检查
在现代化社会中高校物资管理部门应该利用计算机来开展日常管理工作，以便全面、详细的记录、存储物资信息，以形成物资管理部门与财务部门一对一的管理模式以及物资管理部门与物资使用部门一对多的物资管理模式。高校物资管理部门不仅仅是物资的存储部门，同时也是物资的详细信息中心，其占据了物资账单核对的主导地位。高校物资管理部门要根据日常物资管理的时机需求定期的、有目标的开展物资核对。
二、采购流程管理控制
（一）制定采购预算以及采购计划
高校在进行物资采购的过程中只有控制好采购成本，才能够实现节约成本，获得更高的绩效。进行采购预算工作，就是对高校内部工作展开资源配置。预算是一种控制机制，能够起到控制实际采购成本的作用。制定采购预算是对物资采购成本的预测，是整个采购的理性规划。预算不仅能够对物资采购展开合理的配置，并且建立了一个标准，从而可以对采购实施过程中的资金使用情况展开随时的检测，从而确保采购的顺利进行。有了采购预算，就可以提高采购资金的使用效率，有效的控制采购资金，从而达到控制采购成本的目的。
（二）处理好采购与相关业务的关系
采购部门与物资管理部门之间存在密切的关系，主要表现为采购的物品存放在何处、怎样存放、如何保养、合理调拨，何时报废等问题。采购部门与财务部门主要的关系则表现为财务部门在什么情况下给予采购物资人员采购经费、何时给供应商结款等等。采购部门在与其他部门协调过程中，会出现各种偏差，这时就需要双方相互协调，在一定的情况下还应当请求高校领导层集体研究解决。
（三）采购体系管理
采购体系管理是从文件制定和有关的管理架构组成的文件体系。文件体系中包括采购策略、计划、目标、以及有关的制定等。
（四）建立采购流程管理系统
在信息化社会中利用计算机软件来优化采购流程是十分科学的选择。基于BPR核心思想与电子化采购方式就可以对高校采购过程进行优化。从提交采购需求信息、采购审批、供应商管理到网络竞价、选择供应商、合同签订、送货跟踪、验收、电子支付等一系列流程都可以利用BPR采购流程管理系统来进行最优控制。
三、结束语
高校对物资管理以及采购流程管理控制十分关键，直接关系到高校物资使用与教学科研工作。高校想要获得正常的发展，就应当对物资管理与采购流程管理展开严格的控制。高校物资管理与采购流程管理控制是一项利益相关密切、时间周期较长、矛盾较为集中的工作，通过对物资管理与采购流管理控制必将进一步提升物资管理与采购工作效率，给高校教学科研工作的顺利进行提供有力的保障。
作者：薄光明 杨锐 单位：天津职业技术师范大学
