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摘要：近年来，类型学或类型研究在组织和人力资源管理领域取得了丰硕成果。但基于理论的资源基础观、组织战略和业务类型等研究大多相对独立并缺乏整合。引进类型学的理念，可以发掘其中的潜在联系，从而分类建立人力资源管理主要影响因素的研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的主要影响和决定因素，全面理解人力资源管理的目的和内涵，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展人力资源管理实践。
关键词：人力资源管理；类型学；资源基础观；战略人力资源管理；业务类型；矩阵
一、类型学研究兴起的背景与意义
类型学源于人类古老而朴素的分类思想，事实上人类本身就是一种分类的结果。分类意识和行为是人类理智活动的重要特性，人类的认知和创造过程本身以分类为基础，世间万物在人类心智上重叠形成“概念”，概念之间的运作演化构成人类思维的分类框架（熊馗，2000）[1]。基于此框架将现实事物分门别类，并通过预期和矫正开展各类创造活动。自然科学中的分类行为称为分类学，社会人文领域中的分类行为则称为类型学，二者既相互区别又相互联系（王蕾、闫红伟，2007）[2]。自然科学领域，生物学中的纲、目、科、种的分类法就是以类型学为基础；社会科学领域，考古学中的“标型学”、马克思划分的社会形态都是基于类型学的思想（黄书亭，2008）[3]，因此，类型学在心理学、医学、语言学、社会学、管理学等领域应用广泛。
（一）问题提出
类型学是关于客体类型的哲学方法论学说，是具体科学的学说；客体按其自身的重要属性、关系、联系和机构特征可分为诸类型。类型学是一种分组归类方法的体系，本质上是分析归纳的认识方法论，其作用是为更深层次的研究提供认识基础。使用类型学方法不仅可以区别物质文化表象的差异，还可以把握物质文化内在的有机联系，使具体类型的概念成为具有确切意义的实体（熊燕，2010）[4]。不难看出，类型学具有两大特点：一是全面性，即全面提取分析对象包含的信息；二是关联性，即集中归纳各类对象共同的特点。
（二）研究意义
近年来，类型学或类型研究在组织领域，特别是人力资源管理领域取得了丰硕的成果。国内外学者采取类型学的方法，开展了一系列归类分析，更好地理解人力资源管理的目的和内涵。但这些研究大多相对独立，由不同的研究者分别完成，缺乏统一的分析和整合。在此，我们力图引进类型学的理念，发掘其中的联系，尝试建立人力资源管理主要影响因素的类型学研究脉络。这有助于通盘认识人力资源管理的前因变量，全面理解组织人力资源管理的影响和决定因素，建立以理论为基础的分类逻辑，从而更好地指导和发展企业人力资源管理实践。
（三）研究框架
本研究主要关注的就是四分法，尝试以理论基础的四分法为源头，通过对基于理论的资源基础、战略定位和发展方向进行矩阵分析。依据美国学者Barney（1986）提出的资源基础观（RBV）[5]，在很大程度上，组织的资源决定了组织的战略和业务类型，而组织的战略又能影响组织的资源选择和业务发展，同时组织的业务类型左右了资源的获取与组织，战略制定与实施，三者之间存在交互作用。从已有研究来看，尽管战略人力资源管理（叶海英、刘耀中，2010）[6]、情境人力资源管理（Godkin、Valentine、Doughty和Hoosier，2005[7]；Jia、You和Du，2012[8]）等研究日益受到重视，但对于资源基础观、战略模式和业务发展的各自类型与交互机制仍处于起步阶段，国内的研究凤毛麟角。本研究的研究框架如图1所示。
二、人力资源管理主要影响因素的类型
类型是类型学、类型研究、分类的过程之一和阶段性成果。由于各种类型具有稳定性、不变性（李兆锋、牛忠江，2008）[9]，分类方法具有复杂性、层次性，分类思想具有针对性和普适性（黄书亭，2008）[3]，因此影响深远、应用广泛。类型本身具有多种分类模式，如两分法、三分法、多重分类法等。在管理学领域，“管理方格”就是一种多重分类法。其中，引入数学领域的矩阵和象限，通过横、纵两个维度进行分类的“四分法”在人力资源管理研究中广为使用。当然，基于矩阵的“四分法”并非为了象限而四分，而是根据类型的两、两维度，采取同一坐标下的、直观的展现模式，用以考量组织人力资源管理的种种类型。
（一）资源类型影响人力资源管理类型
资源基础观（Resource-based View，RBV）强调组织内部资源是打造持续竞争优势的关键，并显著影响组织战略与战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）（Wright、Dunford、Snell，2001）[10]。“资源”本身是一种经济学的视角，“资本”则给予了资源可度量的方法和条件。因此，资源基础观给出了一个理论架构，使得人力资源研究者和实践者更好地理解战略挑战，也正如此，战略人力资源管理在企业战略管理中扮演着积极的角色。同一组织内可能存在不同的人力资源配置，因此一种人力资源配置不能代表整个组织的结构。
Lepak、Snell（1999）[11]基于经济学、组织理论、战略管理和战略人力资源管理的文献，梳理并整合了交易成本理论、人力资本理论和资源基础观，提出了人力资源结构，从人力资本的价值性和独特性两个维度将雇佣模式分为四种（如图2所示）：知识型（内部开发）、市场型（购买）、合同型（交易）和合作型（联盟）。每种模式都有自己对应的雇佣关系，人力资源配置用以定义雇佣模式，维护雇佣关系以及人力资本的战略特性，并在组织与员工的付出与获取之间保持平衡。人力资本的战略价值性取决于它为企业竞争优势或者核心能力的贡献程度，是一种能够改进企业效率和有效性，开发市场机会，消除潜在威胁的潜力。人力资本的战略价值越大，更易转化为企业的核心价值，企业越应该将其内部化，降低市场交易成本；但内部化会增加管理成本。人力资本的独特性影响交易成本，可体现人力资本稀缺化、专业化及公司专有化程度。人力资本的独特性越明显，更易转化为企业的竞争优势，企业越应该对其加以投资；而通用性的人力资本可以从企业外部获取。
（二）战略类型框定人力资源管理类型
组织战略也是人力资源管理类型的重要影响因素，它直接决定组织的人力资源管理战略或采取的战略人力资源管理模式。事实上，战略人力资源管理并非资源基础观的直接产物，而是资源基础观发展的一种工具或者手段，组织战略和企业战略也是如此。Harzing（2002）[12]等国外学者根据企业的定位和发展，把战略分为以下四种类型（如图3所示）。其中，时下备受关注的国际人力资源管理（International Human Resource Management，IHRM）正是基于跨国、全球和多国战略发展的理论和背景。
象限一表示跨国战略（International Strategies）：即企业根据全球商业环境给自己定位、创造和维持国际性竞争优势。采用跨国战略的集团公司一般保持总部地点不变，同时针对特定国家的市场。象限二表示全球战略（Global Strategies）：即各个产品市场相关联，高度全球化竞争，主要战略要求是效率，公司整合以成本效率生产标准化产品，子公司只是母公司产品的一个“管道”，不需要对当地市场需求做出反应。采用全球战略的集团公司，往往施行“标准化”和“一体化”，其总部设定可以因公司战略的改变而调整。象限三表示本土战略（Indigenization Strategies）：即集团公司几乎不参与全球竞争，而始终关注本国或本土市场，不太关心国际市场情况。本土战略针对的是不采用或者尚未采用海外战略的集团公司。我们发现，越来越多的中国大型集团公司随着业务发展和组织完善，正逐步放弃本土战略，而把目光投向更广阔的海外市场。象限四表示多国战略（Multinational Strategies）：全球竞争较低，主要是本地市场竞争，针对不同的当地市场调整产品和政策，整个公司是个分散的网络，子公司相对自治，需要对当地市场做出反应。采用多国战略的集团公司一般给予子公司较大的权限，子公司相对自给自足从而针对不同国家的市场。
（三）业务类型作用人力资源管理类型
如果说资源基础观给出了组织人力资源的类型，组织战略框定了组织人力资源的战略，那么，组织业务如何影响人力资源管理？组织业务战略究竟又如何与人力资源管理相互作用呢？一般而言有三种途径（C. Lengnick-Hall、M. Lengnick-Hall，1988）[13]：一是将管理模式或个体实践与战略匹配；二是预测未来人力需求所需的战略目标或环境条件；三是使人力资源管理与组织战略和结构一体化。由此，研究者尝试提出组织业务战略与人力资源战略的交互作用模型。
组织成长期望是组织目标的一种“人”，高成长一般意味着更多的机会、成倍的战略和竞争选择、更丰富的现金流和更多元的扩张。组织准备度量战略执行所需人力资源技巧、数量、模式和经验的有效性或可获取性。因此，组织准备正是战略执行可能性的主要代表，并可预测资源与形势需要的契合程度。工业和产品成熟等变革和进化的力量，促使战略情境从左至右转型，即当技术和战略改变时从组织准备高的（充分的）向低的（不足的）情境转型。在绝大多数产业中，技术转型使得当前的技能和技术随着时间的推移而失去竞争力。同时，产业也从聚焦于营销、研发和发展的新兴产业向聚焦于产品、制造的成熟产业转型。因此，变革和进化促使情境从上至下转型，即当市场饱和及新竞争者不断涌入市场时从高成长期望向低成长目标转型。当产业和产品日渐成熟，机会逐步减少、成本大幅上涨、竞争愈加激烈，谋求成长将越来越困难。组织转型致其从一个象限向另一个移动是环境条件和组织选择交互作用的结果。简而言之，战略人力资源管理的结构具有两个维度：一是组织的目标，另一个是人力资源的有效性或可获取性。组织选择对于组织目标和投资决策起到重要的影响；环境约束和机会对于潜在的汇报起到重要的影响；而组织选择和环境同时影响人力资源的有效性和可获取性。组织成长准备矩阵（如图4所示），恰是运用类型学的概念探索这一复杂的问题，以系统方式展示这一多元的关系，对今后的战略人力资源管理研究有着重要的启示。其中，横坐标的左侧为组织准备较高的，右侧较低，这与其他图示的矩阵走势不同。
三、研究讨论和对策展望
上述研究基本独立，没有太多的相关性；且研究成果处于不同的年代，学者们的学术背景和环境差别较大。但在本文设定的研究框架下，这三类主要的研究成果可以“积沙成塔”，在一定逻辑脉络下形成有机联系的整体。在学术意义上，这一建构正是本文的最大创新，尝试梳理整合了人力资源管理主要影响因素的类型，尝试将不同时间的研究建立可供借鉴的逻辑关系，对于今后的研究和创新给出了可供探寻的路径。在实践意义上，这一建构可供管理实践更多地思考人力资源管理模式与实践的“来龙去脉”，追根溯源，从企业资源、特征和战略的视角理解人力资源管理的建构、模式与创新。从而在根本上，构建人力资源管理与组织资源、组织战略、组织业务的演进、互动和作用关系，比较全面地梳理出人力资源管理形成、适配和发展的机制。
事实上，每一类型的组织资源配置、战略选择和业务类型都决定了不同的人力资源管理模式。以Lepak、Snell（1999）[11]提出的人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例（详见图2），每一个象限代表的不同类型就隐含着不同的人力资源管理模式。象限一中，基于知识（内部开发）的雇佣模式价值高、独特性高，多采取内部发展、长期雇佣的方式，雇佣较安全，围绕员工的技能和能力进行管理，员工忠诚度和工作自主权较高；人力资源实践多采取培训开发、授权、参与决策、基于能力和潜力的晋升、绩效考核、薪酬体系等。象限二中，基于合作（联盟）的雇佣模式价值低、独特性高，多采取联合生产、互补、结盟的方式，降低成本，维持关系；人力资源实践多采取结盟、联合产出、能力互补、信息分享、团队激励、经营关系等。象限三中，基于合同（交易）的雇佣模式价值低、通用，多采取外包方式的辅助型人力资源，通过数量调整雇佣的灵活性；人力资源实践多采取绝对服从、有限权力、严格规定、基于工作流程和结果的绩效考核、计时工资或按任务结算的工资（计件工资）等。象限四中，基于市场（购买）的雇佣模式价值高、通用，多采取招聘方式，快速收益、节约开发成本，职业发展共生共赢，员工忠诚度较高；人力资源实践多采取较少培训、有限参与、标准化工作、市场化薪酬水平和结果导向管理方式等。
既然不同的理论类型可以导致不同的人力资源实践类型，因此可以寻找到合适的人力资源管理策略与方法。仍以人力资本特征和雇佣模式类型矩阵为例，下一步，企业可以采取如下措施来抵抗人力资本的衰退。一是通过员工培训既能阻止人力资本的衰退，又可以提高人力资本的独特性，将人力资本从第二和第三象限转移到第一象限和第四象限。二是可以通过岗位轮换、交流任职等提高人力资本的价值性，将人力资本从第三和第四象限转移到第一和第二象限。三是可以根据战略愿景和业务发展，拓展业务领域，提前储备专门人才，将现有核心能力用于新的领域，或者培育成为未来核心能力的新技能。四是采取完全不同的人力资源管理方式或基于增加的基础来使用联盟者或者合同工，提高边际产品与成本比率。例如，在当前的人力资源实践中，业务外包、人力资源外包已经在软件业、建筑业、航空业、金融业中广泛采用，这一人力资源模式的理论溯源正源于此。
摘要：人力资源管理的方式主要取决于管理对象，应视人群而定。而影响矿山企业人力资源管理方式的因素一般有企业战略、企业规模、企业文化、企业员工的构成以及产品制造方式等。煤炭采掘类国企可根据人力资源管理目的、过程、内容以及管理方法，采取以内部开发式为主，获取式、契约式与联盟式为辅的多种人力资源管理方式。
关键词：人力资源；管理；方式
1常见的几种人力资源管理方式
第一种是内部开发式。通常是指组织通过对员工关键技能开发，并进行长期投资，使员工产生高水平的持续承诺，为组织创造价值。这种管理方式会在组织与员工之间形成长期的、相互忠诚的关系。如国企对员工进行的各项技能培训。
第二种是获取式。组织直接通过市场获得所需的具有相应技能的人才，而不对员工做进一步投资。这种管理方式不易形成组织与员工之间长期的关系，是一种短期的、灵活的合作关系。
第三种是契约式。主要是指在人力资源管理活动中，着重确保员工对合同要求和条件的遵从。用契约也就是各种类型的合同，保障企业与员工的双方利益。
第四种是联盟式，也叫做伙伴式。这是一种协作式的松散的雇佣关系，企业根据需要请这类人才为企业提供短期的服务，人力资源管理活动以“保持良好的合作关系”为基础。也就是将企业的部分工作内容外包给具有相应资质与能力的合作伙伴。
2人力资源管理方式选择的影响因素
在企业的管理中，并不存在一种普遍适用的管理方式以及人力资源管理方式，影响企业对于人力资源管理方式选择的因素是多方面的。影响选择煤炭采掘类国企的人力资源管理方式的因素主要有企业相关的企业发展战略、企业规模、企业文化，与劳动力相关的组织内部的员工类型、员工构成，与产品相关的产品制造方式等。
2.1企业战略
企业战略是一种与企业发展相关的管理观念，决定企业长期目标，以及为实现目标所取采取的所需资源的配置及行为方案。人力资源管理方式的选择必须依企业的战略而定，人力资源管理方式的变化跟随企业的战略变化而变化。在某种程度上，人力资源管理方式也是企业战略实施的重要保证。
2.2企业规模
企业规模通常指的是企业人数的多少或是其资产额的大小。企业规模不同，则需要采取不同的人力资源管理方式。当企业规模较大时，应采取内部开发式人力资源管理方式；当企业规模很小时，应采取获取式人力资源管理方式。
2.3企业文化
企业文化是一种无形的、非正式制度，对企业的人力资源管理活动有着重要的影响。不同文化背景下的企业人力资源管理方式有着显著的区别。企业文化对人力资源管理方式的影响与企业规模、企业战略有密切的关系。
2.4企业员工的结构
企业员工的结构不仅包括员工的年龄层次、知识梯级、技能程度，还包括员工与企业的深层关系，如员工与企业是长期的、信赖关系，还是临时的雇佣关系，还是短暂的合作关系。
2.5产品制造方式
企业产品的制造方式多种多样，与企业类型有密切关系。有的企业产品制造方式主要是手工加工，有的则主要是机械加工，机械加工还与其自动化程度有很大关系。产品的制造方式决定了企业用人的基本思路与选取人才的标准以及相应的人力资源管理方式。
通过上述五个因素的论述，我们对于影响人力资源管理方式的选择有了简要的了解。正确的人力资源管理不是要把人们的行为进行固化与统一化，而是想通过选择适合企业的人力资源管理方式，减少人力资源管理实践的盲目性、重复性，避免低效低能，达到提高企业管理效率与效果的目的。
3适合煤炭采掘类国企人力资源管理的几种方式
大型的煤炭采掘类企业多为国企，企业规模较大，企业发展战略完备，甚至有些企业也已经形成了特有的企业文化。适合这类型企业的人力资源管理方式首先是以内部开发式为主。注重企业员工关键技能的开发，并进行长期投资，保障形成企业内部高效、持续的核心技术。员工也会对企业产生长期的、忠诚的依赖关系。可根据企业的项目内容与业务范围，适当选择契约式与获取式人力资源管理模式。企业根据当前项目内容的周期，周期较长的可以通过契约，建立企业与员工的合作关系，既能保证双方利益组织，也能为企业节约人力开发成本；当项目内容的周期较短、针对性较强时，可以选择获取式，直接通过市场获得所需的具有相应技能的人才，与企业形成一种短期的、灵活的合作关系。当遇到较复杂的业务与项目时，可以将任务以打包的方式外包给具有相应能力的合作伙伴，也就是采取联盟式人力资源管理方式。
在大量并购案中，常见的有三种模式，一是综合类公司吞并在某一领域表现卓越的公司，或是实力较强的公司收购相对实力较弱的公司，如近几年甲骨文频繁收购了一连串新兴科技公司，SAP收购SuccessFactors，还有近日IBM收购肯耐珂萨。第二类是类似惠普收购康柏、优酷收购土豆这种同类公司的整合，存在所有部门合并的情况。第三类是“蛇吞象”类型的收购，如联想收购IBM PC事业部。本文对以上三类并购加以分析，总结出每种并购类型中可能会出现的问题和相应的人力资源应对策略。
判断企业收购成功与否，人力资源的整合结果是一个重要衡量指标，而人力资源整合又与不同类型的收购模式紧密相关。纵观企业收购史，企业收购类型大致有三种，即“大鱼吃小鱼”式的收购、“势均力敌”式的收购和“蛇吞象”式的收购。不同类型的收购对收购双方企业员工产生的影响是不一样的。因而在收购后的人力资源整合过程中，需要重点关注的方向和重点解决的问题也有所区别。
在“大鱼吃小鱼”式的收购中，大企业收购小企业的目的往往是为了实现企业规模的快速扩张，或者是为了弥补企业在被收购企业市场上的空白，因此一般不会出现大规模裁员，也极少出现人力资源管理上的颠覆性变革。但是被收购一方的企业员工往往会产生复杂的心理变化。他们会认为“被收购的企业是经营失败的企业”，并把这种观点带到对自身的评价上，认为自己在该企业的工作缺乏价值，他们可能会对未来缺乏信心，害怕环境的变化将引起自身利益的损失，进而出现消极怠工的现象。这需要引起人力资源部门的高度重视。人力资源部要以一视同仁的态度对待所有员工，加强与员工的沟通，开展新企业文化的宣传和培训，通过各种方式持续地给员工注射“强心剂”，不断鼓励他们，帮助他们重拾信心。
百安居收购欧倍德之后采取的一系列人力资源措施为这一类型的并购提供了很好的借鉴。2005年4月27日，百安居（B&Q）的母公司英国翠丰集团宣布收购欧倍德亚洲控股公司，以8500英镑的价格收购欧倍德在华的13家门店。此前百安居已经位居中国建材超市行业的第一位，通过这次收购，其门店数从23家增加到36家，大大巩固了其行业第一的位置。在并购完成后，百安居迅速采取了一系列人力资源整合措施。
积极的企业文化沟通。
文化沟通对于并购成功来说非常关键。百安居有弹性工作制，管理非常灵活，决策速度快。而欧倍德是一个德国公司，注重流程管理，等级非常分明，做决定的速度很慢。为把文化迥异的两个公司整合在一起，完成平稳的过渡，百安居非常重视和双方公司员工的沟通：一是与高层CEO进行沟通，百安居亚洲所有的总裁都和欧倍德方面的总裁做了沟通；二是公司每周都向员工报告合并的进展，并去往每家百安居和欧倍德店进行演讲，使员工了解百安居和欧倍德不同的流程和文化。在差不多三周的时间里和所有欧倍德员工进行了一对一的对话。
多种人才挽留举措
百安居对欧倍德方面的人才挽留非常重视，特别是对各个部门的经理和主管，针对这些人员，百安居制订了一个短期的人才挽留计划。从2005年7月～12月，这些员工都能够继续留在公司。公司还在2006年1月向这些员工发放了特殊奖金，即三个月的工资。在挽留欧倍德主要员工的同时，对百安居一些部门的主要员工也开展了挽留计划。挽留计划的效果非常好，在并购完成半年后的2006年1月，享受挽留计划的人没有一个人离开公司。针对中长期的人才流动，百安居也有相应的关键人才流动中长期解决方案。百安居对合并之后的关键职位进行了评估，对两家公司中重复职位的人员安排，公司采取的方法是让百安居和欧倍德的员工进行公平竞争，在此基础上对所有职位进行合理安排。整个过程中裁员人数很少，百安居对所有员欧倍德员工都做出了安排。80%的员工愿意接受安排，对于其余20%不愿接受安排的员工，则按照劳动法的相关规定解除合同，给予相应的补偿，员工非常满意地离开。
人力资源政策调整
在并购完成后，百安居聘请了咨询公司，对公司所有的薪资政策做出了调整。针对两家公司的不同之处，如百安居有清晰的佣金体制，而欧倍德原来没有佣金体制，百安居为两家公司的员工提供了大量的培训，特别是让原欧倍德的员工了解公司的政策和文化。此外，百安居对两个公司原有的所有人力资源政策都进行了回顾，吸收了双方政策中好的方面，据此制订了新的人力资管理政策。
对于这类收购，往往是收购与被收购企业双方在市场上都占据相当的份额，并长期形成相互竞争的格局，而最终一方收购另一方的结局，更多是残酷竞争导致的后果，因此，收购给双方企业员工带来的心理变化是相当微妙的。这种变化如果不加以引导，极有可能会引发双方员工之间往日矛盾的升级，甚至会带来“口水战”和歧视行为，这无疑对收购后的人力资源整合有非常大的负面效应。因此，人力资源部应尽快完成人员整合和高管选拔，并在引导企业氛围的融洽方面多下工夫。此外，由于公司业务、规模等大致相同，并购完成后很有可能会出现裁员，怎样正确、高效地做好裁员工作，稳定员工情绪，也是非常重要的一点。
在这类型收购中，惠普和康柏的强强联合为业界所称道。2001年9月4日，惠普消息称已经与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，交易将以股票收购方式进行。此后的8个月对于惠普来说却极不平静，两大创始人家族董事均对合并计划表示反对意见，矛盾预演愈演愈烈。经过一场惊心动魄的运作，CEO卡莉·菲奥瑞娜（Carly Fiorina）终于促成这桩合并案在2002年5月顺利完成。此后，惠普、康柏开始走上整合之路，并在人力资源整合方面做出了卓有成效的努力。
迅速进行人员整合：
并购对每个员工来说都意味着着不确定性，如果不确定性时间拉得很长，员工会出现焦虑和恐惧情绪，工作效率也会严重下降。在这个过程中，员工还很有可能会被竞争对手挖走。因此，惠普在进行人员整合时特别强调速度。在2002年5月的会议之后，中国区康柏的员工就从丰联广场搬入惠普大厦，两家公司正式合并。从2002年5月到7月，仅仅经过两个月的时间，所有的人员安排都已确定。
开放和严谨的高管选拔
新惠普选拔高层是一个开放和严谨的过程，首先是确定了四大集团的架构——信息产品集团（PSG）、成像和打印集团（IPG）、企业系统集团（ESG）、支持及专业服务集团（HPS），然后为四大集团分别选择领导人。惠普和康柏的人员共同组成专门的面试委员会，选择的尺度是公平和公开的。在中国区的四个高层职位人选确定后，再由这些已选定的高管确定下一层的人选，层层递推。确定人选的进度很快，每一层人员的确定时间最多只需1～2周。
有效的裁员管理：
由于老惠普和康柏在中国区业务重叠太多，裁员不可避免。例如，对于HPS集团来说，大约老惠普裁员10%～20%，康柏裁员30%～40%；对于PSG集团，大概是惠普裁员6%～8%，康柏裁员14%～16%。惠普和康柏分别给离开公司的人员支付了N+3和N+1的工资。但并不是在所有人员安排完毕后就要求没被安排工作的员工离开。很多暂时“失业”的员工被放入“蓄水池”，做一些临时性的工作或者被安排休一个月假，之后如果有部门缺人，会再来蓄水池里挑选合适的人选。
成功的文化整合
为解决两家公司的企业文化融合问题，惠普专门成立了一个“文化融合小组”。在收购完成的2002年5月，全体员工都分到了新惠普的徽章，以及统一的电子邮件系统帐号。此后，惠普还在几家分厂进行除旧布新运动，清除贴有旧康柏商标图案的产品。同时，公司迅速设置了巨大的内部计算机网络，这成为了员工取得公司信息的首要渠道。员工可借由电子邮件或语音邮件，与尚未谋面的同事沟通。此外，从合并伊始，新惠普的领导层会定期在一起讨论公司的文化和理念，推动文化的融合。
在“蛇吞象”式收购中，收购企业与被收购企业差距较悬殊，被收购企业的员工难免产生情绪失落、角色模糊等“并购情绪综合症”，这直接影响到员工士气和工作效率。对于此类收购的人力资源整合，首先，在收购前就必须与被收购方员工进行沟通，将员工的“并购情绪综合症”的影响降到最低。其次，尽快形成被收购企业关键人才清单，尽早开展人才评估和选拔，将合适的人放在合适的位置上，并通过股权激励、一企两薪等方式留住关键人才。当不得不裁员时，人力资源部应当尽早将裁员决定告知员工，让员工有足够的心理准备，同时在裁员策略上也应人性化，在财务状况允许的情况下，尽量向被裁员工提供优厚的补充金，这不但能让被裁者心理得到安慰，也在无形中增加了留存员工的企业认同感。
联想在2004年并购IBM PC事业部，被认为是典型的“蛇吞象”式收购。在收购完成后，联想迅速做出了一系列人力资源管理方面的整合，包括有效的薪酬整合。当时，联想和IBM PC事业部在全球共有两万名员工，员工的薪酬水平差距非常大，联想既不可能削减IBM员工的薪酬，也没有能力将所有员工的薪酬水平都提至最高标准，如何实现员工的薪酬内部公平性成为了一个很棘手的问题。为此，联想成立了项目组开展全球岗位价值评估，项目涉及职位体系、薪酬架构、绩效管理、激励奖励和员工福利几大部分。薪酬制度设计大致分为四个阶段。
职位汇总以及职位分类。
项目小组把全球的职位全部汇总到一起，然后进行细致的分解。先分大类，再在每个大类内细分成小类，然后依据战略、供应链、业务流程等指标梳理出新联想需要保留的职位，共在全球范围内保留16个职位族，100多职位。
职位打分放层级。
职位分类梳理好以后，联想按照内部提取出的七个要素给每一个职位打分。然后按照分数将职位纵向分级。这一环节结束后，联想将全球1000多个职位分别放在10个层级中。
人岗匹配
职位的分类和分级工作完成后，就进入了最重要也是最困难的环节，即把全球两万名员工放入新制定的每个职位上，也就是人岗匹配。这一环节伴随着大量的沟通和培训工作。在这一环节结束后，全球岗位价值评估项目基本上结束，总耗时为一年半不到两年。
确定市场付薪定位
前期工作准备好后，联想需要给每一个职级的职位确定付薪水平。联想采用市场调查的方法来确定市场付薪定位。同时采取宽带薪酬的结构，拉大非高管人员的带宽以便统一管理全球员工的薪酬。通过一年多的构建，新联想的薪酬体系终于建成，兼具内部公平性和外部竞争性，顺利解决了并购初期所遇到的关于薪酬体系的难题。
总而言之，“大鱼吃小鱼”式的收购、“势均力敌”式的收购和“蛇吞象”式的收购各有不同的特点，人力资源部要抓住不同收购类型的特点，并据此采取相应的人才策略，确保人力资源和企业文化快速整合，为收购的最终成功提供坚实的保障。
内容摘要：人力资源是企业极其宝贵的资源，对人力资源管理的质量决定着企业的成败。企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心，此类危机的化解，可有效防止企业其他类危机的出现。企业人力资源类危机本质是员工需求危机和员工需求满足过程中的情绪管理失当。企业人力资源类危机预警系统的构建思路，可从企业员工需求管理、员工的工作满意度和忠诚度管理、员工工作满意度调查、员工的职业生涯管理和情商管理五个方面来思考。
关键词：人力资源类危机 员工需求管理 工作满意度 职业生涯管理 情商管理
2010年富士康连续发生员工跳楼事件，给富士康带来了严重的经济和声誉损失，也造成了严重的社会影响。富士康事件给人以深刻的警醒。是什么导致了此类危机的产生？企业该怎样处理才能更好地遏制此类危机的产生呢？
企业人力资源类危机管理的提出
企业危机是指能够给企业的声誉或经济利益带来负面影响的事件或问题，包括企业遇到的突发的、传播性强的、负面影响巨大的、具有不确定性的事件（朱磊等，2004）。企业内外环境的诸多方面都可能成为企业的危机源。所以我们要加强对企业内外环境的监控，从信息收集、信息分析与评估、信息预测、信息预警和信息处理等方面全方位、分系统做好企业危机管理（朱磊等，2004）。同时我们也要注意企业面临的众多不同类型危机其影响力和影响范围也不同，故要做到对企业危机进行分类管理。文章在综观企业危机管理所有研究的基础上，找到了遏制企业危机发生的源头性因素和企业危机管理的新思路。
（一）企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心
在企业的经营管理过程中，由于内外环境的影响，会出现各种危机。如朱磊等将企业危机分为产品危机、财务危机、人力资源危机等；贺正楚等依据危机来源将企业危机分为企业内部环境变化可能带来的危机和企业外部环境变化可能带来的危机。已有的研究虽对企业危机类别进行了明确的划分，但却缺少对各类危机逻辑关系的梳理。“没有满意的内部顾客就没有满意的外部顾客”。企业各类危机的出现，无不与企业的人力资源管理具有密切的关系。人力资源是企业最宝贵的资源，对人力资源管理的质量直接决定着企业的成败。笔者认为，企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心。
在企业的经营管理中，如果企业中员工的需求长期得不到合理的满足，员工在工作中都是负面情绪、工作满意度低下，就有可能导致员工突然发出一些行为举动，给企业的声誉或经济利益带来负面影响，这即企业人力资源类危机。员工这类行为的发出往往具有突发性、传播性强、负面影响巨大、不确定性等特点。如企业核心岗位员工的突然离职；员工突然发生个人人身伤害行为而引起其他员工恐慌的事件等；这些事件对内则会给企业内部员工的工作积极性带来负面影响，造成员工士气低下、不满情绪蔓延，从而引发企业产品危机、信任危机、员工流失、员工士气低下、工作事故频发等企业内部危机，对外则严重影响企业的声誉和经济利益，引发客户流失、媒体负面报道、政府调查等企业外部危机。企业人力资源类危机的管理与消释，可有效减少和防止企业其他类危机的出现。企业人力资源类危机管理居于企业各类危机的核心，是有效遏制其他类危机的核心一环，此类危机应该放在企业各类危机管理之首来管理。
（二）拓展企业人力资源的界定范围并探究人力资源类危机管理思路
现代企业之间的竞争，已不是单个企业之间的竞争，而是企业所处的网络之间的对抗。今天的企业，不仅要做好企业自身的管理，还要从一个更广阔的视角来做好企业的合作伙伴关系管理、客户关系管理以及竞争者关系管理，他们都是企业之间展开竞争的有效参与者。他们的需求满足与否，合作过程中心情的愉悦度（企业员工情绪管理的结果）如何，将在很大程度上决定他们参与竞争时的积极性、主动性和力量贡献的大小，而这些都将决定着企业竞争的结果。
本研究以人力资源类危机为研究对象，拓展了企业人力资源的界定与管理范围，界定企业人力资源的范围应该包括企业内部价值链成员（企业各类员工）和外部供销价值链成员—供应商、商、批发商、零售商、顾客等（我们可称其为企业外部员工），做好企业内、外部员工的需求和情绪管理。并且从人力资源管理、组织行为学、市场营销管理等多学科视角探析企业人力资源类危机出现的根本原因及其逻辑关系，明确构建此类危机预警系统的逻辑思路，以更有效、更科学地构建此类危机的预警系统，减少此类危机的出现，促进此类危机的转化，提高企业人力资源的利用效果，为企业此类危机的管理提供理论支持和实践指导。
企业人力资源类危机管理预警系统的构建思路
（一）企业人力资源类危机的本质
员工任何突发行为的出现不会毫无预警。任何结果的出现都有其先在的原因。企业人力资源类危机本质是员工需求危机和需求满足过程中的情绪管理失当。在企业管理与运营过程中，若能很好地对员工需求和情绪进行管理，及时捕捉员工需求满足过程中存在的问题，并及时制定出完善员工需求的改善措施，就有可能避免员工因需求得不到很好地满足而滋生的不满情绪，而有效遏制人力资源类危机的产生，这是从此类危机产生的根源性要素方面对此类危机的管理。
（二）企业员工的需求管理
“没有满意的内部顾客就没有满意的外部顾客”。企业内、外部价值链成员的需求管理极为重要，他们的需求满足与否，直接关系着企业能否及时创造和提供给消费者想要的价值。企业员工需求管理包括以下几个步骤：
首先，从员工的职业生涯规划路径出发，应用布莱克和莫顿的9*9领导风格模型来构建企业各类员工在其不同职业生涯路径上的需求管理系统（见图1），以找到企业各类员工现实需求与理想需求满足情况的差距，并得出各员工需求差距的总体情况（见表1）。
其次，结合SWOT分析模型来认知各类员工的某种需求如何能得到更好的满足，寻求企业层面的解决措施。提出预警的需求需进一步借助SWOT分析模型，从企业内部的优势、劣势和外部的机会、威胁四个方面分析企业员工需求满足方面存在的问题，并寻求企业层面的解决措施。如对于满足员工的某类需求来说，企业可列举有助于员工某类需求实现的有利条件和障碍，列举环境与竞争对手有助于员工某类需求实现的有利条件和不利条件，让员工内心有一个对比从而做出更理性的决定，以更好地满足自身的需求。
再次，分析企业各类员工的生产率、流动率、缺勤率、工作满意度和组织公民行为五个因变量情况，设计预警指标系统，确定预报警度。
最后结合企业各类员工工作满意度调查来最终确定企业在员工管理方面有可能出现危机的区域。
（三） 员工的工作满意度和忠诚度管理
员工需求满足程度会有效影响员工对企业的满意程度。员工需求满足与否，对企业满意与否，都会表征在他们的行为上。通过对员工行为的把握，我们可以进一步推论员工需求的满足情况和员工对企业的满意与忠诚程度。二者是人力资源类危机出现的最重要的自变量。在企业中我们可以通过发放员工对企业的整体满意度调查表和组织承诺问卷来把握员工对工作和企业的满意度，若二者综合得分低于一定分数，则提出预警。此分数与表1共同作为员工危机出现之前的征兆。
（四）员工工作满意度调查
以上我们得出的人力资源类危机前兆仅仅给出了企业存在可能引发危机的预警，到底是企业管理的哪些方面导致了员工需求满足的差距而引发其对企业的不满情绪，我们还要进一步结合企业员工工作满意度调查（具体到企业管理的单一要素）来进一步进行探测。通过具体到单一要素的员工满意度调查，明确企业管理中存在的误区和盲区，以更好地制定措施，满足员工需求，提高员工满意度和心情愉悦度，提高员工的组织承诺感和组织公民行为的出现概率。
顾客所需要的价值的提供依赖于企业内部价值链成员和外部供销价值链成员的共同努力和配合。前文我们界定企业人力资源的范围为企业内部价值链成员和外部供销价值链成员，所以，企业在对员工进行满意度调查时，既要明了内部员工的满意状况，也要及时捕捉外部供销价值链成员对企业的满意感，从他们的角度思考如何更好地完善企业的管理，实现“多赢”的局面，才能顺利完成消费者所需价值的创造、传递与传播过程，更好地服务和满足消费者的需求。
（五）做好员工的职业生涯管理和激励管理
职业生涯管理对于员工的重要性，很多专家、学者已从不同角度作出了诠释。企业要做好内部员工和外部价值链成员的职业生涯管理，明确他们在不同职业生涯路径上的需求状态。通过人力资源管理诸模块的有效运行和渠道管理等，使企业制定改善他们需求满足程度的措施，并有效落实，运用激励的综合模型对他们进行科学的激励和行为的导引，切实地从他们的日常工作行为中不断促进其成长，实现其职业生涯路径的顺利过渡，提高内部和外部员工的满意度。
（六）做好企业管理者和员工的情商管理
企业人力资源类危机的爆发，除了以上我们所阐述的员工需求未得到科学管理导致的员工满意度降低而发生过激行为外，其实我们还要特别注意员工需求满足过程中的情绪情感体验。员工在日常的工作过程中，如果有更多的正向情绪体验，势必会更加喜欢工作，更愿意与领导和同事协作以促进任务的完成。反之，员工则会厌恶工作和逃离工作，抱怨情绪滋生。若此时管理者不能很好地平复他们的情绪，则员工会在更强烈的情绪体验下做出过激的行为，如离职、自杀或攻击别人，破坏企业设施等等。归根结底，如果我们能更好地做好员工激励工作以科学满足员工的需求，在此过程中给予他们美好的情绪体验（依赖于管理者和员工双方面情商管理水平的提升），员工过激行为的情绪就不会爆发，就不会发生人力资源类危机事件。故企业人力资源类危机管理，实质就是企业员工的需求和情商管理。而这两类管理水平的提升，则可有效避免此类危机的产生。
结论
企业人力资源类危机居于企业各类危机的核心。企业人力资源类危机的解决，可有效防止企业其他类危机的出现。从员工的需求管理和情商管理出发进行企业人力资源类危机管理是一较好的思路。
摘要：企业人力资源管理为企业的生存、成长、发展、创新提供强有力的支持和保障，是企业战略计划的重要组成部分。随着当前企业竞争的激烈，企业人力资源管理面临着一系列新的挑战和风险。如果对这种风险的处理不当或者是不及时，往往会给企业带来毁灭性的打击。所以说，适时监测企业人力资源管理状况、准确做出风险的早期识别和诊断，及时有效地解决风险是当前企业人力资源管理的重要立足点。本文首先对人力资源管理风险的基本概念进行分析，然后从风险问题和对策入手，为防范企业人力资源风险奠定了重要的基础。
关键词：企业；人力资源管理；风险防范
一、企业人力资源管理风险研究
1.企业人力资源管理风险的概念。
风险指的是能够造成一定损失的事件发生的可能性，企业人力资源管理风险指的是在企业组织人力资源管理的实践中，由于没有处理好企业人力资源管理中各个因素之间的关系，从而给企业发展带来的不可预测损失的一种可能性。
2.企业人力资源管理风险的特征。
首先，人力资源管理风险具有破坏性。企业人力资源是企业中的核心资源，如果一旦发生风险，就会给企业正常运行造成很大的损失。它一方面危及组织物质资源的安全，另一方面还有可能造成企业发展战略的彻底失败。
其次，人力资源管理风险具有不稳定性。在企业运行过程中，人力资源管理风险的发生和发展是不断变化的、影响其它活动的强度、范围都不尽相同，是不稳定的。人力资源管理风险的不稳定性也在一定程度上增加了风险管理的难度和强度。
再次，人力资源管理风险具有长期性。从风险的发展情况开看，由于种种原因而导致组织管理目标难以如愿，将会在较长的时间里显现出对组织的不利和危害，当被人们所察觉时，往往为时已晚，甚至连弥补的机会都没有，严重的时候会给企业造成很大的损失。
二、企业人力资源管理风险的类型
通常情况下，企业人力资源管理风险主要包括：企业员工招聘和录用风险、企业员工培训、企业员工分配风险、企业员工薪酬风险以及绩效风险等几个方面。
1.企业员工招聘和录用面临的风险。
招聘工作是企业人力资源管理工作的第一步，俗话说万事开头难，招聘工作能否成功完成以及招聘员工的能力素质能否合乎企业的规范对企业的发展起着重要的作用，招聘和录用环节往往会给人力资源管理带来风险。所以近年来企业多采用多轮筛选的方法进行招聘工作，目的就是加强对人员的把关，可往往最终的结果与预期的目标不一致，给企业人力资源管理带来风险。集中体现在招聘方式不科学，签约人员流失，成本回报风险等方面。
2.企业员工的培训风险。
培训作为企业人力资源管理工作的一项重要环节，是对员工进行自我增值和提高的有效途径，我们同时也可以把它看成是对企业人力资源的一种投资。如果对企业员工的培训得当，就能够提高企业员工的整体水平和技能，不断为企业的发展注入活力；如果对员工的培训不得当，就会造成企业员工整体素质和技能的下降，使企业的生产效率大大降低，阻碍了企业的正常发展。
3.企业员工分配风险。
在企业的发展过程中，有效的配置人力资源会给企业带来巨大的收益，而无效不合理的人力资源配置给企业带来的危害和损失则是不可估量的。这个企业人力资源管理配置风险包括任用风险、岗位变换风险和职业发展风险。
4.企业员工的薪酬风险。
企业的薪酬管理是企业人力资源管理工作中的一个重要环节，企业的薪酬制度一般是按员工的岗位和职务来划分的，同等职务的薪酬则是由工龄，绩效等确立相应的基数来划分，由于薪酬没有太大的弹性。良好的薪酬体制能提高企业员工生产的积极性和主动性，相反，如果是不合理的薪酬体制将会造成员工士气的下降，给企业发展造成风险
5.企业员工的绩效风险。
人力资源管理中的绩效考核是整个人力资源管理活动中的核心环节，它一方面能够对员工的工作成果进行检验，另一方面也能为自身的发展提供重要的依据。在企业的发展过程中，有些企业内部存在着偏袒，拘私等现象，很多员工工作出色，却因为领导个人的喜好和其他非工作原因导致考核成绩偏低，直接影响个人的薪金及收入，导致员工积极性受挫，给企业的人力资源管理带来风险。
三、当前防范企业人力资源管理风险的策略
1.完善企业人力资源管理风险规避策略。
首先，企业要学会回避风险。风险回避策略就是以放弃或拒绝承担风险作为控制方法，来回避损失发生的可能性。这是一种最为简单亦较为消极的方法，而且并不是所有的风险都能回避，这种策略的采取与否与风险损失的大小及发生的可能性大小有关；其次，加强企业的风险保护。在企业人力资源风险管理的过程中，风险保护就是要通过各种手段把将要发生的损失降低到最小；再次，优化风险转移策略。顾名思义，风险转移就是企业为了规避风险，把将要产生的风险转移到其他组织和个人身上，当前最典型一个例子就是：外包。那么企业为了更好地防范人力资源管理风险，加强企业人力资源管理外包非常重要。
2.完善企业人力资源的工作分析和职位设计。
工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。我国企业人浮于事现象还很严重，突出表现为人和事的不匹配，这不但降低了管理效率，而且增加了人力成本。现代企业组织必须随着其内部条件或外部环境的变化而进行必要的调整，应结合实际和生产经营的需要最大限度地减少对产品(或服务)增值无实质作用的环节和过程，在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。并以此为基础建立绩效管理体系，将绩效考核结果作为劳动合同管理、岗位变动、职务晋升、薪酬分配、教育培训、职业发展、荣誉奖励等工作的重要依据。
3.优化企业人力资源管理风险控制的流程。
在企业人力资源管理风险防范工作中，企业人力资源管理风险控制的基本流程是:风险识别、风险衡量、风险防范技术选择和风险防范效果评价。首先，提高风险识别能力。在企业运行过程中，不断加强对企业风险的评估，强化风险意识，提高风险识别能力；其次，优化风险衡量。在风险衡量过程中，企业相应管理部门在决定主体风险特征的问题，例如企业的规模、经营的复杂性等，同时还要考虑风险的预期和非预期，做到具体问题具体分析；再次，选择高水平的风险控制技术。就是面临企业人力资源管理的风险，根据实际情况，采取风险回避、风险转移、预防风险损失和抑制风险损失；最后，进行风险效果的评价。企业人力资源管理过程中就要确定企业风险管理的运行是否持续有效，就需要对控制的结果加以评价。评价可以分为两种方式，一种是通过持续的控制管理活动，一种是个别评价。
总之，在不断加剧的市场竞争环境下，越来越多的企业开始重视企业风险管理。人力资源作为企业的核心资源，人力资源管理风险应该加以重视和研究。
摘 要 随着知识经济时代的到来，科学技术突飞猛进。企业若想更快地掌握核心科技，对变化的环境进行快速反映，建立学习型组织已是必然。通过构建分层分类的、系统性、针对性的培训体系，使组织和个人不断提升实力和素质，才能使企业赢得竞争优势，获得可持续发展。关键词 人力资源 分层分类 培训与开发
20世纪末，《财富》杂志曾预言21世纪最为成功的企业将是那些学习型组织，而一些跨国公司也称自己“唯一长久的竞争优势，是比对手学习得更快的能力”。知识经济时代，企业竞争的焦点不再是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的学习创新能力。因而，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。这些先进技术、管理思想的拥有者——知识型员工正逐渐成为企业核心竞争力的创造主体。因而如何构建有效的培训与人力资源开发体系为管理者提出了新的挑战。一、 培训与开发的内涵和重要性
（一）培训与开发内涵。
培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相联系又相区别的词：Training是企业向员工提供工作所必需的知识和技能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的共同成长。综合得出，培训与开发是指企业通过向员工提供有关知识、技能、潜能发展、职业发展等学习机会，以满足当前工作和员工与组织发展所需要的一系列系统设计与规划的过程。
（二）培训开发的重要性。
培训开发作为人力资源管理的重要职能, 作为企业培养企业文化, 提高员工工作效率和员工工作满意度的重要手段越来越受到企业的重视，越来越多的企业对培训投入了大量的财力、物力、人力、精力。
1、企业背后的竞争是团队的竞争，而高素质团队是由拥有高素质和能力的人才所构成，因而最终的竞争是人才靠他所拥有的能力进行的较量。不断提高人才的学习创新能力是企业保持核心竞争力的源泉。
2、新时期，知识型员工逐渐成为企业的创造主体，他们追求的是终身就业能力，培训与开发的投入可以提高员工的忠诚度和满意度。
3、高新技术产业的发展，新技术的不断推广和应用增加了企业的培训需求。
4、培训开发逐渐成为一项投资回报工程。通过培训开发，引进了技术，降低了差错率，提高了生产率，带来顾客满意，最终提高了竞争力，获得较大收益。二、 现代企业培训的误区
回顾人力资源培训与开发的历史，从18世纪的学徒培训，到200多年后的人力资源开发，无论从培训对象的确定，培训方式的选择，还是课程的设计上等都已变得日益成熟和专业化。然而投入了大量的人力、物力、财力后，培训的成果却收效甚微，使大多企业将培训称之为“为他人作嫁衣裳”。是什么使企业的培训陷入了迷茫？究其原因现代企业培训有以下几个误区：
1、定位模糊。很多企业的培训和企业长期发展相脱节，缺少了战略的高度，没有以实现企业目标为导向，仅仅为了满足短期知识技能提升需求，或是作为学习组织理论、政治思想教育的平台，甚至成为短期的休闲度假；没有和员工的职业生涯规划相联系，很多企业只是“为了培训而培训”，培训内容缺少针对性和个性化，不能真正的提升学员的职业能力，从而使受训者失去了培训的动力。
2、主体和培训需求分析上出现对象错位。很多人认为培训只是培训部门的事情,高层不重视,中层不支持,基层不理解,培训部门角色尴尬。许多企业尽管重视员工培训,却只是关注中基层员工的培训,忽视对管理者的培训；培训中的监督缺位，缺少培训效果反馈沟通；培训结果的有效性差，没有为培训成果的转化提供环境政策支撑；缺乏激励机制，能力提升和奖惩没有挂钩。三、 构建分层分类的培训与人力资源开发体系
通过对上述企业培训误区的了解和认知，现代企业的培训和人力资源开发体系的构建应该建立在企业战略和员工个人职业生涯规划的基础上，涉及制度层、资源层和运营层，通过培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估一系列活动来完成。
（一）建立在战略和职业生涯基础上的培训。
现代人力资源管理和传统人事管理的最大的区别莫过于将企业战略要求渗透于人力资源之中，人力资源管理活动更多的是参与组织的战略发展规划的制定和实施活动。人力资源若想作为支撑企业核心竞争力的源泉，必须把人力资源管理摆在战略的高度。培训作为人力资源管理重要职能，应当和企业的战略相结合，这样不仅使实现了战略落地，同时使培训不仅是为了满足当前职能工作的需要，更对企业全局和长足发展有深远影响。
现代企业目标和传统的追求效益最大化不同，更多的是追求组织和个人的共同成长。因而在培训开发活动中，应秉着“以人为本”的理念，设计个性化培训内容，参照个人的职业生涯规划，结合组织目标，充分调动员工培训积极性，更好的实现组织和个人的共赢。
（二） 创造良好培训开发环境。
在进行培训开发活动之前，创造良好的培训环境，不仅有利于活动的顺利进行，同时有利于提高培训结果的有效性。
培训环境具体可涉及三个层面：第一，制度层面。在企业内部建立完善的和培训相关的制度体系，如培训管理办法、课程开发与管理制度、教材开发与管理制度、师资开发与管理制度、培训经费使用与管理等；第二，资源层面。前期充分准备培训开发活动所需的各种资源，如高层领导的支持、经费、培训课程、教材、师资、场地、设备等；第三，运营层面。培训主管部门要准备好和活动相关的内容和流程。
（三） 组织中不同人员在培训开发工作中的定位。
人力资源开发活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外还需要组织中其他成员的密切配合。
组织中参与人力资源开发的人员主要包括：第一，高层领导。主要规划开发的总政策程序，给予权力上的保障和行政上的监控，对培训开发表示理解和支持；第二，人力资源部。主要提供中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理，并用自己的专业知识对培训工作进行支持，提供咨询指导；第三，直线经理。主要是确保营造良好的培训环境培训与开发工作顺利进行，鼓励并支持员工自我开发，通过培训需求分析制定培训计划；第四，员工。主要是结合组织目标和个人职业发展，积极参与培训活动并将培训成果用于工作中，同时不断地自我学习，自我开发。
【摘要】 人力资源是经济和社会发展的第一资源，是组织得以生存和发展的最为重要的因素和核心资本。当前，我国事业单位分类改革正在稳步推进，在改革的大背景下，做好人力资源的开发利用，吸引优秀人才、提升人才素质对于事业单位的发展起着举足轻重的作用。本文分析了当前事业单位人力资源管理中存在的问题，并提出了人力资源管理的模式选择，力求为促进事业单位的健康发展做出有益探索。
【关键词】 事业单位 人力资源管理 模式
在我国，事业单位是政府履行公共服务职能的重要机构，是经济社会发展中提供公益服务的主要载体，是我国社会主义现代化建设的重要力量，在促进经济发展、改善人民生活、推动社会进步等方面发挥着重要作用。2011年3月，中共中央、国务院出台了《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，这次改革的总体目标是到2020年，建立起功能明确、治理完善、运行高效、监管有力的管理体制和运行机制。今后5年，在清理规范基础上完成事业单位分类，承担行政职能事业单位和从事生产经营活动事业单位的改革基本完成，从事公益服务事业单位在人事管理、收入分配、社会保险、财税政策和机构编制等方面改革取得明显进展，管办分离、完善治理结构等改革取得较大突破，社会力量兴办公益事业的制度环境进一步优化，为实现改革的总体目标奠定坚实基础。可见，此次事业单位改革意义重大，任务艰巨，对事业单位管理提出了更高的要求，如果没有高效良好的人力资源管理工作，既无法充分调动事业单位工作人员的积极主动性和创新性，也在很大程度上影响着改革的成果和事业单位职能的发挥。目前，很多地方事业单位，仍然存在着不利于人才成长进步和单位事业发展的环境障碍，制约着事业单位的进一步发展。因此，剖析事业单位人力资源管理存在的问题并有针对性地提出改进策略，具有十分重要的现实意义。本文将从微观（事业单位组织内部）人力资源管理的角度来分析事业单位人力资源管理。
一、事业单位人力资源管理存在的问题
我国事业单位现行的人力资源管理体系是在计划经济体制下逐步建立和发展起来的，至今仍然处于人事管理阶段，这种人事管理模式在一定时期取得了良好的效果，随着经济社会的不断发展，其管理理念和相关制度已难以适应事业单位改革的要求，逐渐暴露出很多问题，主要体现在以下几个方面。
1、人力资源管理理念落后
第一，大多数事业单位还停留在传统的人事管理层面，没有树立起人力资源管理的理念，人力资源管理仅仅被当作一个事务性的工作，基本上按照上级主管机关人事部门的工作模式开展工作，还局限在工资核算、日常考勤、档案管理、办理相关手续等方面。第二，人力资源管理没有和单位组织战略目标相结合，缺乏总体规划、有效开发、合理利用和科学管理。第三，人力资源管理基础薄弱、机构缺乏、管理人员专业化程度低，缺乏现代化管理知识的支持，往往是上级单位或者领导的个人意见起着重要作用，这些观念上的问题严重制约着事业单位人力资源的更新和发展。
2、岗位管理不够科学
目前，事业单位虽然已进行了岗位设置，但由于历史原因，事业单位的人员结构非常复杂，在实际操作中很多事业单位缺乏工作分析，普遍存在因人设岗的现象。在人员配置上对行政命令、资历、学历等因素考虑的较多，一旦确定岗位，变动阻力很大，岗位设置和人员配置的不合理造成了一批想干事、能干事的人无法发挥自身优势，不能胜任岗位职责的人员，单位又难以像企业那样与其解除合同，这必然会造成优秀人才大量流失，而低素质的人员又占用有限的编制，致使事业单位不能及时地引进优秀的人才。
3、培训开发力度不足
第一，事业单位普遍存在对职工的培训和再教育重视程度不够，尚未形成系统的人力资源开发和培训制度，绝大多数事业单位没有完善的培训规划、培训资源、明确的培训目标及体系等。第二，人力资本投资不足，绝大多数单位不是将人力资源作为一种投资来经营，而是将职工的培训与开发作为一种不得不有的支出。对新进职工缺乏与本工种相适应的岗位培训，只能依靠其自身努力来适应岗位，造成在短时间内无法胜任岗位职责的现象；对原有职工缺乏后期的培训与开发，导致职工得过且过，不图进取，不能有效提高职工适应工作的能力。第三，忽视员工的职业生涯管理，事业单位人员的发展通道局限在行政序列或专业技术系列，对于行政系列，限于行政职务的有限性；而专业技术系列，岗位设置后，由于技术职称晋升比例有限，并不是每个人都能顺利晋升，事业单位基本上没有针对职工的职业生涯发展规划，致使很多事业单位人员存在混日子的思想，造成了人力资源的极大浪费。
4、绩效考核机制不够科学规范
近几年，事业单位在绩效考核方面进行了一些探索，取得了一定的成效，但总体而言，还存在一些问题：第一，对人力资源绩效考核的认识不到位，不够重视，多数领导把主要精力放在抓业务工作上，缺乏对考核工作重要性的认识，职工抱着考核就是评优秀的心态应付，影响了考核质量。第二，缺乏量化的考核内容、指标，缺乏科学性和可操作性考核方式，不能针对不同岗位的性质特点合理确定“德、能、勤、绩、廉、学”考核指标的比例，也不能根据评议人员的不同赋予不同的评估重点，真实性和客观公正性容易受到各方面的质疑，事业单位的管理人员也很难掌握本单位真实客观的情况。第三，缺乏科学系统的考核机制，一般来说，只是在年终评优时对职工进行总体性的评价，在平时并不进行实时考核，因而考核结果并不能客观真实地反映人员实际工作技能和效果。第四，考核的结果常常束之高阁，没有成为人事决策的重要依据，对于存在的问题也不做及时的沟通反馈，物质上的奖励仅对获得优秀等级的员工具有短暂的激励作用，对一般员工缺乏长期有效的鞭策，绩效考核基本流于形式，并未真正挖掘出绩效考核的效益。
5、激励约束机制不完善
随着绩效工资的实施，事业单位在薪酬分配上有了一定程度的改良，但由于传统观念的束缚，仍存在不科学、不公正、不合理的现象。第一，大多数事业单位仍然缺乏科学系统的分配办法、晋职措施，在职工中大量存在着“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”、“干与不干一个样”的思想，业绩好坏与报酬不成正比，不利于调动人才的积极性和主动性。第二，在用人机制上，人员能进不能出、能上不能下的现象还非常严重，没有充分引进公平竞争、优胜劣汰机制。没有完全破除论资排辈、平衡照顾的认识障碍，裙带关系和特权思想也依旧存在，晋升机制模糊，淘汰机制缺失。第三，激励措施也比较单一，管理者很少根据职工的不同需求而使用不同的激励手段，在一定程度上挫伤了职工的积极性，在工作中容易产生消极怠工的情绪。第四，绩效考核的结果并没有科学地运用到职工的奖优罚劣、薪酬分配及职位升迁等机制中，形式化严重，考核结果缺乏相应的利用价值。
在所有资源中，人力资源处于核心的和关键的战略性地位，人才资源是人力资源的重要组成部分，是人力资源的精华。人力资源的质量高低，主要体现于人才资源。根据对不同学历旅游专业学生的问卷调查，建立设计若干指标对辽宁省各市人力资源情况作以划分，进一步分析各市的人力资源类型并加以规划。
一、指标体系因子、权重的确定
针对问卷调查结果并结合辽宁省的现状，对辽宁旅游人力资源划分的指标选择5种因子，分别为：年龄（26－35岁）、知识结构（旅游专业大专以上学历）、丰富经验（岗位年限3年以上）、熟悉外语和工种的不同（包括高级管理人员和高、中级技师）。
因子权重采用特尔菲（Delphi）法，通过请教专家对旅游人力资源各因子的经验判定和评分，得出各因子的权重（见表1）。
二、人力资源类型划分与分析
根据原始数据和权重对各指标分别予以赋值，并运用统计软件SPSS13.0进行聚类分析。如图1所示，将辽宁省14个市分为以下几类：
1.大连为一类
2.沈阳为一类
3.丹东本身为一类
4.抚顺、本溪、锦州、鞍山、营口、铁岭为一类，且抚顺、本溪、锦州为一亚类
5.辽阳、朝阳、盘锦、葫芦岛、阜新为一类
1.综合指标完全匹配型
类型Ⅰ包括大连一个市。大连是所有14个市中综合人力资源指标匹配最好的一个市。综合性很强，各项指标中人力资源的数量相对均衡，除在学历及高、中级技师这两个指标上略低于沈阳外，其他指标均居各市首位。
2.综合指标基本匹配型
类型Ⅱ包括沈阳1个市。由于沈阳是辽宁省的省会，大专院校较多，加上政府对沈阳旅游业投资的倾斜，所以，无论从学历、从事旅游业的经验及工种等综合指标来看，人力资源的数量和质量都很平均，以上5种指标，沈阳的排名都是在第一和第二之间。无论是人力资源还是人才资源都有不断增加的趋势。
3.中间型
类型Ⅲ 仅包括丹东一个市。丹东是各市中较为特殊的一个。由于地处中朝边界，是一座边境城市，知名度较高，而且由于近几年该市大力倡导边境旅游业的发展，从事旅游的人数日益增多，人力资源的数量已经超过了鞍山、抚顺、本溪等城市，成为旅游者来辽宁省旅游的热点城市。但由于处在产业更替期，旅游专业毕业的高级管理人员及中、高级技术人员数量相对较少，与其他城市相比，具有显著的过渡性特点。
4.单指标欠缺型
类型Ⅳ包括抚顺、本溪、锦州、鞍山、营口、铁岭6市。它们在这5项指标中,人力资源数量分配较为平均，都基本排在中等水平上。但是,它们的主要特点是:在这5项指标中,其中都有1项或者2项相对较弱,即在平均水平以下。其中,抚顺、本溪、营口和铁岭都是在高中级技师上缺乏人才;铁岭也同样缺少外语人才。
5.多指标欠缺型
类型Ⅴ包括葫芦岛、辽阳、盘锦、朝阳、阜新5市。它们共同特征是:无论从人力资源的学历、年龄、经验，还是外语程度和工种上看，从业人员的数量，尤其是人才资源数量缺乏严重。从各市的地理位置来看，朝阳、葫芦岛和阜新都处在辽西地区，辽阳和盘锦处在中部地区，所以说，辽宁西部地区的旅游和辽宁省总体相比，落后很多，由于地处于较偏僻贫困地区，政府投资不足，所以，人力资源缺乏。
三、提高辽宁省各市旅游人力资源的对策
1.以提高技术革新和科技成果转化为核心，加强旅游业技能人才的培养
加快培养造就一批生产和服务工作一线懂技术、会操作、能创新的高级技能人才。实施高级技能人才培训工程和技能创新行动，通过学校教育培养、企业岗位培训、个人自学提高等方式，推进技能人才升级。发挥企业培养高技能人才的主体作用，完善培训制度，建立培训基地，有计划地培训高级技能人才；开展技术攻关、创新创效、观摩研讨和技能竞赛等活动，促进岗位成才；开展名师带徒弟活动，通过名师带出一批高技能人才。充分发挥高等职业技术学院、高级技工学校和旅游专业学校在高技能人才培养中的重要作用，扩大培训规模，提高培训层次和培训质量，创办培养高技能人才的名牌学校。实施“高技能人才培养计划”，依托办学实力较强、特色突出的院校。
2.坚持引进人才与引进智力并举，积极吸纳发展辽宁旅游业急需的高层次人才和紧缺人才
积极引进国内优秀旅游人才。研究制定并实施“引进国内优秀旅游人才计划”，建立旅游重点项目人才需求信息库，力争全省每年引进急需紧缺的懂旅游国际法规和国际惯例的高层次管理人才、分析预测与规划人才、旅游理论研究人才、旅游科技开发人才、外语水平过硬的各类管理和高中级接待服务人才、旅游资本运营人才和职业经理人才、旅游电子商务人才、专项开发与策划人才、景观设计人才、市场营销策划与推广人才。
大力引进留学和海外高层次旅游人才。按照拓宽留学渠道、吸引人才回国、支持创新创业、鼓励为国服务的要求，响应我省“海外留学人员来辽宁创业计划”，每年引进一部分熟悉WTO体制下旅游企业运作的高层次经营管理人才、高级技术人才和高技能人才。
充分发挥柔性引才机制的作用。鼓励海内外各类高知识层次旅游人才采取柔性流动方式来我省旅游业从事兼职、咨询、讲学、科研和技术合作、技术入股、投资兴办企业。鼓励用人单位以岗位聘用、项目聘用、任务聘用和人才租赁等灵活用人方式引进人才和项目。
3.切实加强我省旅游业人力资源工作力度，创新完善现代人力资源发展体系
建立现代人力资源工作领导体制和工作机制。树立强烈的人力资源发展意识，加强人力资源工作力量，认真实行人力资源工作责任制。要以求真务实的精神抓好人力资源发展中的各项任务的落实。建立完善以战略人力资源管理为核心的旅游业现代人力资源发展的新体系。着眼于服务旅游行业和行业内各种组织的发展战略，加强行业和行业内组织的战略人力资源管理，创新完善现代人力资源发展体系。
4.优化人力资源发展环境，为各类人力资源在辽宁旅游业发展中创新创业提供良好条件
营造良好的政策法制环境。建立和完善以人力资源评价、培养、选拔、吸引、聘用、流动、管理、激励为主要内容的政策体系，加强对人力资源流动中知识产权、企业核心技术和商业秘密的保护，探索建立人力资本及科研成果有偿转移制度和法规，维护从业人员和用人单位的合法权益，防止和克服人力资源流动中的消极现象。
营造良好的创业环境。支持人力资源到辽宁旅游业发展最需要的地方建功，到最能发挥自己才干的领域立业。加快培育和发展旅游业人力资源创业载体，鼓励旅游企业、培训机构、高等院校和科研院所创办更多的旅游业科研培训基地，逐步形成以旅游高等院校、科研机构为主体的知识创新体系和以旅游服务企业为主体的服务创新体系。
营造良好的服务环境。进一步转变旅游行政管理部门的职能，深化行政审批制度改革，提高办事效率，对涉及人力资源发展的有关问题实行限时服务、承诺服务，开辟旅游业人力资源服务的“绿色通道”。加大对旅游业人力资源开发的投入，设立旅游业人力资源开发专项资金，同时广泛吸纳社会各界投入，主要用于旅游业高层次人才、紧缺人才的培养、引进、资助、奖励等。鼓励用人单位对人力资源发展工作的投入，吸引国内外组织和个人以各种形式支持我省旅游业人才开发事业。
摘 要：作为知识密集型服务行业，员工的知识和技能对金融企业发展的促进作用日益彰显，就公司组织架构及行业特征而言，金融企业人力资源具备类别清晰的特点。不同类型人力资源具备不同资本特征，应当选用不同模式对其计量。
关键词：金融行业；人力资源；分类；计量模式
一、金融行业人力资源的特点
从组织架构而言，我国金融行业较为普遍地根据行政区划呈现“支行分行总行“金字塔”型模式，即所谓的一级法人治理结构。其内部分工来看，则呈现出相当严格的职能界定，即：总行负责各项业务的研发、各项制度的制定等；分行负责辖内机构的管理；支行负责在总行制定的业务框架内按照总分行制定的操作规范进行业务的开展。因此，其组织架构决定了其基本的人力资源分布类型模式，即：在金字塔底端分布有大批从事重复劳动的类似银行柜员的人力资源，在金字塔中端则是知识层次较高、管理经验较丰富的管理人员。金字塔尖则是行业人力资源中的灵魂，是附加值最高的一部分。
从行业特征而言，金融行业具备劳动强度不大，工作环境较好、报酬相对较高的特点，同时结合前文所述其分支机构都处于经济相对欠发达，就业机会相对较少的行政区域(如县城等)等因素，决定了金融企业的基本人力资源具有相当的稳定性。反之，由于金融行业总机构都处于经济发达，就业机会多的大城市，且金融业的服务内容的广度要求其高管人员必须是知识密集程度相当高的“通才加专才”，正是源于这种地区性差异和受教育程度差异，处于金融行业人力资源金字塔顶的员工提前离职或改变职业的概率相当大。
二、金融行业人力资源分类
金融行业人力资本可分为两类，即经营性人力资源和生产性人力资源。
1．生产性人力资源。生产性人力资源的社会平均知识存量和一般能力水平是由社会普通教育供给的，具有价值趋同性，其价值和成本都是公开信息，能为生产性人力资源的确认和计量提供足够的依据，并最终体现在其未来的工资收入上。因此，这种人力资源的社会价值与企业价值不同，它的社会价值即其个人价值，是员工在其整个存续期内所有应予以资本化处理的人力投资，而企业价值是企业为获得员工而付出的所有工资、福利等支出的资本化。具体而言，金融行业的客户经理、柜员经理都属于此范畴。
2．经营管理性人力资源。经营性人力资本根据其功能又可分为两类。第一类人力资源以技术咨询人员和金融行业总分行中层管理人员为代表，他们主要从事非重复性的复杂劳动，其复杂劳动主要体现为结构资本和知识的作用，他们负责处理金融行业业务运行中存在的问题，管理并维护分支机构的正常运转；第二类以总分行高管人员和主要业务技术力量为代表，即“将经济资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域”的人，他们负责设计和创新金融产品，制定整个企业统一实施的操作规程和金融风险防范措施，其价值更多的是由管理思想、组织文化、信息技术系统和组织学习等结构资本价值决定的。
三、不同类别人力资源的资本特征及计量方法
1．生产类人力资源
其资本特征为：生产性人力资源与企业签订合同之前的投入是其自身的投入，只决定了他以后在企业是从事复杂劳动还是从事简单劳动，进而决定其报酬，因此这类人力资本主要以固定工资体现人力资源的基本价值。当然，生产性人力资本也包括专项投资形成的特殊知识和技能等专有性价值，它们往往与某个特定企业的培训联系在一起。
由于前所述及的金融行业生产类人力资源具备较强的稳定性，其计量可采用未来工资报酬折现模型：
未来工资报酬折现模型是1971年由巴鲁克・列夫(Baruck Lev)和阿巴・施瓦茨(从a Schwartz)创建的，企业支付给员工的工资可以看作是对人力资源的补偿价值时，员工价值在企业中的表现，某一员工的人力资源的价值应该等于其在雇佣期内未来工资报酬的现值。该模型适用于个体价值的计量。
其中：V为人力资源价值；it，为第t年贴现率；Wt为第t年预计工资报酬收入；s为预期员工服务年限。
工资是金融业该部分人力资源价格的货币表现，同时也是劳动力的必要劳动的价值，所以可将它看作是衡量劳动力价值的基础和标准，此外，这种方法仅以工资作为计量基础，与实践中该部分人力资源不拥有对金融企业剩余的索取权相吻合。
2．经营管理型人力资源
(1)技术咨询人员和金融行业总分机构中层管理人员。其资本特征为： 这是一种难以替代但附加值较低的人力资源。一方面，他的的收入仍然较多地体现于工资中，且与生产型人力资本工资一样具有价值趋同性，只是他的价值一般较大；另一方面，在它们非重复性复杂劳动中，结构资本，特别是知识的作用不可忽视。而其知识又具有不同的转化形式，从大类上说，包括个人的隐性知识和显性知识。
理论界认为：在平等的竞争环境下，对相同的金融产品，不同金融机构或是同一金融机构的不同分支机构的盈利水平存在差异，其差异原因正是源于该部分人力资源素质的差异。由于该部分人力资源的稳定性也较强，可采用未来工资报酬折现中的赫曼森模式：
1964年，美国的赫曼森(Hermanson)提出以效率因素对未来工资报酬进行调整，他认为企业之间盈利水平的差异是由人力资源素质的差异造成的，因此可用反映本企业盈利水平与本行业平均盈利水平差别的效率系数来修正原有的未来工资报酬折现模型。按调整后的未来工资报酬折现值总额来确定企业对员工价值的评价。该模型同样适用于个体价值的计量。
调整后的人力资源价值二未来工资报酬折现x效率系数
式中：W为调整后的人力资源价值；V为未来工资报酬折现；F为效率系数；Ri为第i年投资报酬之比；(RO1)i为第i年该企业的资产收益率；(AR01)i为第i年同行业平均资产收益率；i为年度数(赫曼森建议i选用5年)。
由于金融行业中对该部分人力资源主要采取绩效工资的薪酬制，因此，该部分人力资源报酬与企业价值之间存在确定关系，能很好的反映人力资源产出的价值。
(2)高管人员和主要技术力量。其资本特征为：这是一种难以替代且创造高附加值的人力资源。他们要承担企业经营风险，其价值更多的是由管理思想、组织文化、信息技术系统和组织学习等结构资本价值决定的。他们的智力资本对企业的生存、发展、盈利举足轻重，对整个金融行业的发展也起着重要作用。在行业内部，由于竞争的需要，该部分人力资源常常会在不同企业间流动，甚至由于金融行业涉猎的广度，还可能流向其他行业。
我们认为，可用改良的非购入商誉模型来对其计量，公式为：
式中：Ri为企业某年净收益；Ai为企业某年非人力资源资产总额；(ROi)i为某年行业投资利润率；Pn(t+1)为某年该部分人力资源离职的概率。
这种方法源于赫曼森(Hermanson)1969年提出的“人力资源价值可以用企业超过本行业正常盈利的资本化盈利加以估计”。其计算基于每年的收益额，因此较为接近会计惯例，且公式注重的是企业各年实际收益的动态连续性，克服了某年当企业的实际收益等于或低于同行业的正常收益时，则会得出入力资源价值等于零或为负的荒谬结论发生，同时考虑了该类型人力资源存在中途离职等可能性，比较适合用于对该部分人力资源的计量。
一、劳动契约作为人力资源会计分类核算的依据
劳动契约事实上反映的是劳动者与用人单位之间的一种产权交易关系。人力资本产权，是市场交易过程中人力资本所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总称，是制约人们行使这些权利的规则，本质上是人们社会经济关系的反映。由于人力资本具有投资主体的多元性(国家、社会、企业、家庭及个人)和人力资本与人力资本所有者载体的不可分割性，决定了人力资本产权交易的复杂性和难以计量性。但是，人力资本的产权交易性质可以通过企业与员工签订的劳动契约(劳动合同)来确定。
人力资本的劳动契约从其实质上来说可以分为两大类：一类是人力资本租让契约，另一类是人力资本投资契约。人力资本租让契约的含义是人力资本所有者让渡其使用权被企业租用，类似于企业在物质资本市场上的租赁行为。而人力资本投资契约则与之不同，它类似于物质资本所有者投入物质资本时与企业签订的契约形式，这时的人力资本所有者是作为企业的所有者加入企业进行生产经营活动的，他承担与物质资本所有者同等的风险，因此他要求与物质资本所有者同等的权利。签订人力资本租让契约的员工只领取工资，并不要求企业剩余索取权，也不要求企业控制权，而签订人力资本投资契约的员工凭借其人力资本投入享有了企业的产权，当他们参与企业利润分配时便拥有了企业剩余索取权，参与企业管理时便拥有了企业的控制权，这些权利是员工向企业投入了人力资本取得的，是员工的人力资本价值的体现。因此，笔者认为，在人力资源会计核算中，应根据企业与人力资本所有者签订的劳动契约(劳动合同)为准，对不同的合同性质和合同期限分类进行核算。具体来说，对于劳动契约性质为租让型的，企业只获取了该人力资本的使用权，企业应确认为一项资产，核算时又根据合同期限的长短分为“流动人力资产”部分和“长期人力资产”部分；对于契约性质为投资型的，即员工以人力资本对企业进行作价投资的，企业除确认为一项资产以外，还要根据合同确认的投资公允价值确认为“人力资本”，这也与SFAS NO.123、IFRS NO.2和我国《企业会计准则第11号――股份支付》所主张的人力资本及其对应的人力资源会计计量方法采用公允价值法计量相一致，并根据人力资本在企业总资本中所占的比重来分配企业的剩余收益。至于员工进入企业之后，企业通过对人力资源进行投资开发取得的人力资本使用权，则属于人力资源的后续核算，也应该确认为一项资产，并在企业与员工之间签订的开发培训合同中规定的追加服务年限内进行摊销。
二、人力资源会计分类核算
(一)租让型人力资源会计核算对于租让型劳动契约，从人力资本所有者角度讲，他只是出让了自己在合同有效期内的人力资本使用权，只要求获得工资收入，而并不要求获得企业的控制权和剩余收益的索取权，员工来去自如，企业对员工也没有太多的约束。当合同期限较短，通常在一年或长于一年的一个营业周期以内，企业应确认为一项流动人力资产，可以在“人力资产”一级科目下设置明细科目“流动人力资产”来核算，并在合同期内通过成本费用类科目进行摊销。当合同期限较长。通常超过一年，企业应确认为一项长期人力资产，可以在“人力资产”一级科目下设置明细科目“长期人力资产”来核算，并在合同期内通过成本费用类科目进行摊销。具体的日常业务处理可参照人力资源成本会计的核算方法进行。下面分别从人力资源的取得、使用和退出企业三个环节来说明：
(1)人力资源的取得。当企业在人力资源的招募、选拔、录用、安置及短期岗前培训(如三到五天，在这里将短期岗前培训成本作为取得成本而不是开发成本，一是认为这是为人力资源正式投入使用之前发生的，二是认为短期岗前培训时间短、费用低，不会对人力资本产生很大增值)等过程中发生各项支出时借记“人力资源取得成本”；贷记“现金”等。当人力资源正式进入工作岗位开始工作后，形成企业的一项人力资产时，借记“人力资产――流动人力资产”和“人力资产――长期人力资产”；贷记“人力资源取得成本”
(2)人力资源的使用。每月计提为员工发放的薪酬时，按照人力资源不同部门的使用情况：借记“人力资源使用成本”，贷记“应付职工薪酬”；借记“生产成本”和“管理费用”等，贷记“人力资源使用成本”；实际发放员工薪酬时：借记“应付职工薪酬”，贷记“现金”等；在合同期内，对人力资产按照不同部门的使用情况进行摊销：借记“生产成本”和“管理费用”等，贷记“人力资产摊销――流动人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销”和“人力资产――长期人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销”
(3)人力资源的退出。当员工由于离职、解聘或死亡等原因提前退出企业时，对人力资产进行清理(在这里引入“人力资产清理”，是借鉴固定资产的清理模式，思路比较清晰，又避免了使用“人力资源离职成本”核算的局限性)借记“人力资产清理”，“人力资产摊销一流动人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销(已摊销部分)”和“人力资产摊销――长期人力资产摊销――××人力资源取得成本摊销(已摊销部分)”贷记“人力资产――流动人力资产”和“人力资产――长期人力资产”；收到员工提前离职获取的违约金时：借记“现金”等，贷记“人力资产清理”；支付员工的提前解聘费用和员工死亡的抚恤费等时：借记“人力资产清理”，贷记“现金”等；根据人力资产清理后的实际情况确定人力资产损益：借或贷记“人力资产清理”，贷或借记“人力资产损益”。
(二)投资型人力资源会计核算对于投资型劳动契约，由于合同中规定人力资本所有者将人力资本通过作价入股等的方式投入企业，企业不仅取得了人力资本的使用权，而且取得了一定的支配权和控制权，员工离开企业会受到一定的限制，员工本人也通过该合同取得了对企业的部分控制权和剩余收益的分配权，因此可按人力资本在企业总资本中所占的比重分享企业的净利润。具体在核算中，应按照企业授予人力资本所有者的权益性工具的类型，作为会计确认人力资本的基本依据。对因授予人力资本所有者以股票而确认的人力资本，应记人“股本”账户，对因授予人力资本所有者以股票期权而确认的人力资本，应记人“资本公积”账户。
(1)当员工个人以人力资本作价对企业投资入股时，可以在“实收资本”和“资本公积”下分别按照企业组织形式设置二级明细账，并可按照某某员工姓名设置三级明细账。借记“人力资产――××人力资源投入价值(公允价值)”，贷记“实收资本――实收人力资本(非股份制企业)”或“股本――人力股本(股票股份制企业)”或“业主资本――业主人力资本(合伙制企业)”和“资本公积――人力资本公积(股票期权)”
(2)在合同的有效期内，按照不同部门对人力资产的使用情况进行分期摊销：借记“生产成本”和“管理费用”等
贷记“人力资产摊销――××人力资源投入价值摊销(公允价值)”。对于投资型人力资本所有者涉及的按月支付职工薪酬和人
力资本所有者离职、解聘和死亡等原因退出企业的处理和租让型人力资源会计核算基本相同，只是明细账不同而已。
(3)当企业期末提取盈余公积时：借记“利润分配――提取盈余公积――人力资本盈余公积”，贷记“盈余公积――人力资本盈余公积”
(4)当企业期末进行利润分配时，按照人力资本在企业总资本中确认的份额：借记“利润分配――应付利润――直付人力资本利润”贷记“应付利润―应付人力资本利润”
(5)当企业发生亏损时，根据人力资本占企业总资本的比例，计算出人力资本应负担的亏损部分，用人力资本盈余公积补亏：借记“盈余公积――人力资本盈余公积”，贷记“利润分配――未分配利润――人力资本未分配利润”
(三)人力资源的后续核算事实上，不管是租让型还是投资型劳动契约，人力资本的投资主体都与企业无关，人力资本的形成都是在员工进入企业之前形成的，企业只是通过不同的产权交易方式取得了使用权而已；但是员工进入企业以后，由于企业对员工进行投资开发而新形成的人力资本，其所有者仍然是员工本人，企业只能通过合同取得人力资本的使用权，因此属于人力资源的后续核算部分。企业也应该确认为一项资产，并在双方签订的开发培训合同中规定的追加服务年限内进行摊销。
当企业采取从内部提升的方式获取所需人才而不是外部招聘时，对人力资本进行开发(如出国深造)和较长时期的专业培训等，使其达到企业对某一岗位人力资源的特定使用标准。当发生人力资源的开发、培训支出时：借记“人力资源投资”，贷记“现金”等。人力资源投资开发成功，员工正式进入特定岗位工作之后：借记“人力资产――××人力资源投资成本”，贷记“人力资源投资”。
由于企业在对人力资源进行投资和开发过程中会发生一定的支出，包括员工的培训费、员工脱产期间的工资、企业让其他员工顶替他的位置所发生的支出或损失等，为了获取对员工新形成人力资本的使用权，为企业创造更多的剩余价值，企业会在让该员工去培训或深造之前，与员工签订一定的协议，因此，应当在追加的合同期限内，对其进行摊销。
借记“生产成本”或“管理费用”，贷记“人力资产摊销――××人力资源投资成本摊销”。至于涉及的对人力资本所有者按月支付职工薪酬和员工离职、解聘和死亡等原因退出企业的处理也和租让型人力资源会计核算基本相同，只是明细账不同而已。
综上所述，仍然有许多问题尚未得到很好解决。如本文是在假设劳动契约是在公平公正的基础上签订的，但现实中由于劳动者与用人单位的信息不对称及交易地位的不平等(通常劳动者处于不利地位)等原因，对人力资本产权的估价未必是公允的。此外，劳动契约(劳动合同)的性质模糊也是造成人力资本产权残缺不全的原因之一。目前几乎所有的企业都没有区分租让契约和投资契约，致使企业按租让关系契约租用人力资本，却按照投资关系契约要求和使用人力资本，把人力资本所有者应得的权利变成企业所有者的权利，并且在劳动者不知情的情况下占有他们。因此，只有完善劳动契约，建立清晰、公平、公正的人力资本产权交易市场，才能从根本上解决这个难题。
【摘要】研究人力资源价值的影响因素应是构造人力资源价值计量模型的起点，但现有的人力资源价值计量模型由于缺乏对人力资源价值影响因素的科学分析而显得过于武断。我们通过汇集现有理论和实际工作中对人力资源评价的指标，得出人力资源评价调查量表，并利用其进行了较大规模的调查，得到了符合信度和效度的人力资源评价指标调查数据。即用现有的和自行编制的数据处理程序对数据进行了处理，特别是引入灰色系统理论的灰聚类分析方法对60个评价指标的相关性进行聚类分析，解决了数据少、数据间存在灰色关系等问题，得出评价人力资源的价值应从外显的“智力素质”、“工作表现”、“工作业绩”三个方面进行的结论。这一结论与通常的人力资源管理理论具有一致性，为进一步寻求这些评价指标的白化值和价值计量方法提供了依据。
人力资源会计所面临的计量问题成为制约其发展和应用的关键问题，现有的人力资源价值计量模型由于缺乏对人力资源价值影响因素的科学分析而显得过于武断。研究人力资源价值的影响因素应是构造人力资源价值计量模型的起点。我们曾综合现有研究成果汇聚出了考评人力资源价值的60个指标，并对其进行重要性调查和因子分析，得出了初步结论。但是，我们也注意到有些指标在两个特征向量上的载荷差异很小，如专业知识掌握水平、专业知识更新程度、专门技术与生产技能、想象力、创造性思维能力、工作动机、分析能力等。这说明，有些指标可能对两类因素都有影响，大类指标中的具体指标可能存在关联性。再加上因子载荷显示有很多为负值，无法解释其经济意义。故此，我们改变思路，依据灰色系统理论，按照指标关联度重新进行调查分析。
(1)问卷设计与样本选择
人力资源价值评价指标之间的关联性以及依据其关联性将指标聚类合并是我们的目的。这是由于指标之间关联性的存在，人们在对同一个人进行评价时，具有关联性的指标的分值也将具有相关性。为此我们设计了调查问卷。问卷以60个指标为参数，要求被调查者以其对本单位自己所熟悉的十名职工进行评价，每项指标的评价分值为1～10(即假定最理想的人的各项评分均为10，那么，你认为你所评价的这个人每一项的评分应为多少，并将之填入调查表的一列中），不能漏项。
调查问卷设计完毕后，我们采用走访调查和发放问卷等方式对包括企业、事业、机关、学校的负责人、人力资源经理或人事处长进行调查，共收集到关于250人的评价数据，并将数据按人作为记录、指标作为字段排列，形成一个250行、60列的人力资源评价表。
(2)数据的信度、效度检验
所谓信度是指所使用分析工具的可靠性，即同一群被调查者在同一份问卷上测验多次的结果具有一致性或稳定性的特征。我们采用现在衡量信度最佳的克伦巴赫a系数方法进行信度检验，运用SPSSl0．0统计分析软件对数据进行了处理以分析问卷的信度。最后得出问卷整体的克伦巴赫a系数达到了0.9642。可以说问卷具有良好的信度，运用问卷中的数据进行下一步的分析具有很好的可信度。
效度则是衡量分析工具的正确性，即衡量工具能真正测得其所希望测量的变量的程度。本研究着重考察了量表的内容效度、标准关联效度和建构效度。
首先，就量表的内容来说，各指标内容的设计是在总结现有研究结论后综合得出的，并与各被调查单位的负责人、人力资源经理或人事处长共同探讨所得的，可以说是汇合了理论研究与实践经验的结果，所以，问卷应具有一定的内容效度。
然后，对问卷的标准关联效度进行检验。标准关联效度的测量方法是计算各个问项与问卷总体的相关系数。其计算的结果见表1。
从表1中可以看出，除纪律性、交流与沟通能力、生理忍耐能力、资源配置能力和出勤率之外，所有问项对总体的相关系数均达到了O．5以上。可以说问卷具有良好的内部标准关联效度。
在测量建构效度时采用了因子分析的方法，计算各个问项的因子载荷，以确定各个问项是否对整个量表有所贡献。在进行因子分析之前，要先对量表内部的相关系数矩阵进行统计学检验以确定量表适合进行因子分析。量表的KMO检验结果见表2。
另外，对问卷中60个指标问项进行主成分分析和最大正交因子旋转，得到旋转后的因子累计贡献率达到74．146％。同时。计算量表的变量共同度，所得结果如表3。
(3)灰色聚类分析 笔者曾利用调查数据进行了分层聚类分析，但只能在较小的关联度下才能得出结论。为了寻求更合理的聚类结果，笔者引入灰色聚类。灰色聚类是依据灰色系统理论得出的。灰色系统理论将现实生活中的系统看作是灰色系统。即部分变量及其关系是已知的，而有部分变量及其关系是未知的，甚至还有些变量是否存在也是不能确定的。灰色系统理论不致力于确定所有变量及其关系，而是通过微分模型将主要变量及其关系确定，进而利用主要变量对系统进行分析、预测、评价和决策。应该说，人力资源的价值评价系统正好符合灰色系统的基本特征，使用灰色系统的灰色聚类模型对人力资源价值评价指标进行聚类应该能够得到更好的结果。
灰色聚类是根据灰色关联矩阵将一些观测值或观测对象聚集成若干可定义类别的方法。―个聚类可以看作属于同一类的观测对象的集合，在实际问题中往往是每个观测对象具有多个特征指标，难以进行准确的分类，而以灰色关联聚类主要用于同类因素的归并，以使复杂的系统简化。通过灰色关联聚类，可以检查出许多因素中是否有若干因素关系十分密切，使得既能够用这些因素的综合平均指标或其中的某一因素来代表着几个因素，又能使信息不严重的损失，这是灰色聚类方法在系统变量删减问题处理上的优势。
由于指标多数据量大(15000个数据)，因此我们将上述计算过程用计算机编程来解决这庞大的运算问题。运算结果见表4。
由于灰色关联分析的基本思想是根据序列曲线几何形状的相似程度来判断联系是否紧密。曲线越接近，相应序列之间的关联度就越大。因此对计算结果进行分析，发现各类指标之间相关系数要比用常规方去计算的相关系数要大，即所反映的相关程度更高。为了能够得到合理的分类(即所分出的指标类别不太多，也不能太少)，我们取r=O．95，对6O项指标进行聚类。这样可以将影响人力资源评价的60项指标分为3大类，见表5。
通过对影响人力资源价值因素在相关系数0．95下的灰色聚类，得出的三大类指标分别为工作业绩、工作表现、智力素质。这与人力资源管理理论中的人力资源评价与考核的指标大类有相通之处，但又有所不同。我国人力资源管理中通常使用“德、能、勤、绩”四大项目来考核和评价人力资源，我们调查的结果是：“德”并不能单独表现出来，而是隐含在“勤”与“绩”之中。成为带来“勤”与“绩”的思想基础；“能”也未能全部单独体现，导致能力形成的主要外显因素体现为智力素质，真正在人力资源使用中发挥作用的各项具体工作和业务能力也是通过“绩”来表现的。而被有些学者重视的身体不素质和心理素质也全部隐含于“勤”与“绩”之中。人的体质也成为工作业绩的基础，没有形成单独的指标类。
应该说，通过可以外显的“智力素质”、“工作表现”、“工作业绩”来对人力资源进行价值评估更加具有可操作性。
摘要：供电企业的高科技、高技术含量的发展经营模式决定了企业大规模的需要供电技术人才和科学管理人才，随着其产业密集型、集约型的扩张，人才队伍的分类管理成为供电企业人力资源管理的头等大事。本着科学、规范、人性化管理的原则展开了对基于人才队伍分类的供电企业人力资源管理措施的探讨，针对供电企业的经营特点，人才分类制定了相应的人力资源管理策略，对供电企业的人力资源合理的优化配置、企业的可持续发展具有积极的指导作用。
关键词：供电企业 人才队伍建设 人力资源管理
1 前言
随着社会主义体制的改革及多元化经营模式的转变，电力企业也迅速完成了资产重组与电网资源共享，逐步走向了经营规模稳步扩大、市场份额日渐增加的正常发展轨道。企业的成长必然带来企业编制、人才队伍的整合与庞大，这也给我们规范供电企业、提升人力资源管理水平提出了新的课题。纵观供电企业人力资源管理体系，还存在着许多缺点与不足，需要企业管理者、企业员工齐心协力的配合与强化人力资源管理理念、强化对人才的培养与规范、强化先进科技手段的运用、强化适度管理、分类管理的原则，才能使供电企业各机构、职能部门正常的运转，使企业的经营业绩、生产效能、管理水平得到全面的提升。我们应围绕着人力资源管理最终是要为人的需求服务，实现人们的意志和愿望的观点出发，努力的塑造企业文化、营造良好的生产、工作环境、给员工们以家的温暖、人性的感化、情感的升华，从而有针对性、有根据的塑造他们主观能动性、创造力的提升及吃苦耐劳精神、努力拼搏精神、主动承担工作、不埋怨、不抱怨的奉献精神，通过人力资源的有效管理措施实现对合格的人、主动的人、成长的人的全面规范与塑造。
2 通过人力资源管理措施实现对“合格的人”的塑造
2.1 建立完整的职位体系
完整的职位管理体系应在完成了岗位名称梳理的基础上，进一步将职位类别和所属的专业类别理清，从而形成层次明确、等级科学、关系清楚、岗位分明、划分合理的统一、规范体系，是组织机构的系统体现，也是高效、快速、权责分明的开展工作、实施管理流程、专业预测、分析，合理统筹规划的重要保证，有利于生产效率、维护工作、生产环节的明确和整体质量的提升。目前国内众多供电企业的机构设置、岗位名称在宏观意义上较为一致，但对于职位的细化、职能的细则、具体的权责、分工还没有形成统一、规范的划分体系，行业内迫切的需要整体规范的职位管理划分体系的指导与整合，根据供电企业的工作特点、工作职能、管理权责、技术分类进行明确的划分，避免因专业类别交叉而产生设置重叠、职能重复、冗余部门现象的发生，应做到分配科学、设置合理本着按需设置、按劳分配的原则，通过按部门、按单位走访、系统的调研、科学的分析进行人力资源的优化与配置，形成有效的、合理化的梳理和规范。
2.2 建立规范的岗位能力模型
在科学设置了完备的职位体系后，我们还应制定相关的岗位制度，明确岗位对人才素质、综合能力的客观需求，做好岗位能力的模型建设工作。当然，这项工作是长期的、艰巨的不是靠一朝一夕的努力即可达到模型的成功定位，需要我们通过不断的实践、科学的研究、有效的对比，才能在广泛调研、绩效考评的基础上真正实现岗位能力模型的建立。该模型有利于行业形成人力资源管理的规范，有利于培养员工拥有能力、规范能力、驾驭能力尽可能的发挥能力，因此，供电企业人力资源管理应建立开放、透明、合理化的岗位能力模型，为员工树立行为的典范和工作的楷模，使之有针对性、有参照的通过模型的指导进行相应的努力。同时该模型的建立还有利于人力资源管理部门结合实际情况进行有针对性的人员选拔、招聘、培训、资格认证、考核及激励制度的建立，在面对人员管理的复杂问题时，通过该模型均可找到解决问题的方案，从而给供电行业人员带来了操作、管理的正确指引，使他们明确了前进的方向，排除万难的争取更大的进步。岗位能力模型的建立并不是要我们一味的遵从与参照，而是要求人力资源管理部门能对其进行合理、规范的应用，通过上级的规范指导、自身的及时总结、不断创新，兄弟部门的协同合作从而真正实现人力资源管理的飞跃。
3 通过人力资源管理措施实现对“生动的人”的塑造
“主动的人”即是以饱满的热情、积极的工作态度主动发现问题、及时解决问题、主动承担问题的自觉性人才，供电企业的经营性质决定他们迫切的需要主动的人才来承担起供电行业的管理、生产的重任。对“主动的人”的塑造主要采取的核心措施即是在人才管理的各个方面充分的实施激励的措施，建立转岗激励机制、完善绩效管理体系、深化企业内在的激励制度，从而最大限度的激发员工的工作热情。供电企业机构的庞大必然为广大人才提供较多的发展机遇与转岗需求，面对组织的安排、企业的需要，有些员工不得不听命于安排，但其实其内心未必愿意接受现实环境的变换。因此供电企业人力资源管理部门应有效的建立转岗激励机制，让员工充分的认识到有变化才会有创新、有激励才会有进步、有求知欲望才会有提升的真理，使他们充分的、自愿的根据组织的调配奔赴生产的前线、缺人少编的部门，发挥最大的价值。同时，企业还应制定相应的激励制度，对勇于奉献、主动承担、业绩高、效率快的同志实行物质的褒奖、精神的鼓舞，使他们充满热情的投身到为人们服务的基础事业中。这种激励机制不应仅存在于以上环节，而是应贯穿到整个供电企业的行业规范形成完善的绩效管理体系，让员工充分的认识到有进步、有提升就会有飞跃、就会有奖励、落后了就要影响整体的发展，他人的进步。当然，激励的制度、工资奖金的晋升、待遇的提高仅是激励的辅助手段，我们应通过建立科学、一体化的考评机制及绩效管理体制，深化企业的内在激励制度，建立逐层战略目标有效的推进工作，严格的考核、指标的统一、清晰、规范使员工明确发展的方向与奋斗的目标，激发他们对行业工作的深层次兴趣，帮助员工了解自我的真正潜能，从而在供电企业的发展道路上严格的要求自己、努力的拼搏，树立正确的价值观、人生观，清楚的认识到自我的提升才是前进的动力和方向。
4 通过人力资源管理措施实现对“成长的人”的塑造
“成长的人”即是企业从员工到管理者长期发展探索、自我升华的过程，一沉不变的人无法享受进步带来的乐趣与生活的满足感，因此供电企业应充分的重视到人们对成长、进步的渴望，人们对晋升、提高的追求，合理的针对不同的岗位能力需求设置培训、辅导的课程，从而有针对性的、有目标的、循序渐进的使员工得到全面的提升。同时，我们还应根据时代的特点、科技的进步选用先进的教育技术手段，大力的发展电子化培训机制，使员工足不出户、就可实现供电企业全行业内的广泛学习及经验的交流，通过网上学习、网络视频会议达到资源的共享。有了广泛科学的培训机制我们还应建立定期考评、及时检查学习效果与成效的测评机制，通过定期的测试与成绩的分析检查员工们学习的状况和存在的现实问题，从而有针对性更好的设计下一阶段的学习，对今后的工作开展实施有效的指导和及时的调节作用。供电企业人力资源管理部门应充分的关心员工的成长，积极的推进绩效反馈与辅导，从而真正使员工的综合能力得到广泛的提升。
5 结论
供电企业的规范化生产、智能化管理迫切的需要企业员工整体素质的提高和人力资源的科学化管理，因此我们应本着塑造人、规范人的行为准则通过科学的招聘、培训、考核、激励、岗位能力模型的建立、职位体系的规范为供电企业发掘合格的、主动的、善于进步、自觉提升的综合型人才，从而为我国大型能源企业的人才培养添砖加瓦，为行业的进步贡献力量。
摘要：战略人力资源管理是目前流行的人力资源管理理论。其以战略为基础和导向，但目前有关战略的观点并不统一，并形成了诸多战略类别，或称战略流派。本文主要通过对战略人力资源管理以及战略管理的讨论，试图探索战略人力资源管理该如何针对不同的战略类别，来相应做出调整，权变的制定与开展，贡献于企业绩效。
关键词：战略人力资源管理；战略；战略类别；权变
战略人力资源管理（SHRM），是战略思想与人力资源管理的结合，也就是战略思想在人力资源管理中的应用。但是，我们注意到，到底什么是战略，至今仍未形成一个统一的概念（明茨伯格，2002；惠廷顿，2004）。在战略管理理论领域中，表现为众多流派的百家争鸣。而在管理实践中，随着技术周期的缩短、信息技术的发展，企业的内部和外部环境都呈现出越来越强的不确定性，相应的战略应用问题也日益突出。在这种背景下，如何把握战略人力资源管理和企业战略的含义，以及如何有针对性的将两者结合起来，将是本文试图讨论的问题。
一、什么是战略人力资源管理
资源基础理论源于20世纪50年代Penrose的著作《企业增长理论》，80年代以后经过Wernerfelt（1994）和Barney（1991，2001）等人的努力逐渐成为企业战略管理研究领域的一种理论。该理论依据企业的资源和能力是异质的观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的，以及不易移动的，这其中就包括人力资源。这一理论将人力资源管理理论和战略管理理论相结合，使管理研究者及实践者对“企业中的人具有重要战略意义”有了一定的了解。因此，资源基础理论是战略性人力资源管理研究的基础性理论。
而战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management SHRM）这个概念的真正提出，还是在Devanna的《人力资源管理：一个战略观》一文中，“战略人力资源管理”术语也得到了广泛的应用。
一般认为，战略人力资源管理采用的是Wright & Mcmanhan的定义，即企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（刘凤英，江世英，2006）。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：（1）战略性：战略的根本目的的创造并维持竞争优势，而人力资源管理活动可以成为企业的这种战略性资源；（2）系统性：各种职能活动的方方面面，政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）契合性：包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素之间的契合；（4）目标导向性：面向组织的绩效最大化的经营目标。
二、什么是战略
战略人力资源管理是战略思想与人力资源管理的结合，因此，我们必须明确一点，什么是战略。
战略的含义首次被学术应用于企业是由于两个数学经济学家冯•纽曼（Von Neumann）和摩根斯腾（Morgenstern）在其《博弈论与经济行为》中做出的。
20世纪60年代，主要以企业史学家阿尔弗雷德•钱德勒（Alfred Chandler）和理论家艾格•安索夫（Igor Ansoff）各自的著作为特征，企业战略作为一门综合科学才开始出现。许多战略管理领域的专家，纷纷就其研究对战略管理进行了定义和论述。但是随着管理实践的发展，战略的定义非但没有融合，反而不断地发展为不同的流派与观点。每一种流派都具有显著的优势，同时其缺陷也同样明显。因此，战略虽然是我们人所皆知、耳熟能详的管理名词，但对于战略，却还没有一个标准的、通用的定义。
面对“战略丛林”的现象，有些学者开始致力于将其归类，总结不同观点与企业经营环境的适应性。这方面比较典型的有明茨伯格和惠廷顿。
亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）在其《战略历程－纵览战略管理学派》一书中，将众多战略学派划分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派十个学派。各种流派都从不同的角度分析了实践中复杂的企业战略。
理查德•惠廷顿（Richard Whittington）也在《战略是什么》中论述了其划分的战略的古典观点、进化观点、过程观点和系统古典四个类别。各种流派都从不同的角度、运用不同的方法分析了实践中复杂的企业战略。
三、不同战略类别下战略人力资源管理的运用
上述这些战略类别的存在，正说明在多样化的企业经营实践当中，存在着不同的战略制定和战略管理的方式。依据这些战略管理方式的不同，相应地，企业执行战略人力资源管理的重点和要点也不尽相同，必须因地制宜的选用。这里，我们基于惠廷顿（Whittington）的战略分类方法，进行针对性的阐述。
（一）古典观点下的战略人力资源管理
古典观点认为，企业的经营环境是可以识别与预测的。也就是说，管理人员具有足够的能力，拥有充分的信息，并运用矩阵、公式和流程图这种技术，就可以对外部环境识别和进行相对量化的描述。因此，从安索夫（1965）到格朗特（1991a）的古典企业战略家认为，基于对外部环境识别，以及其后的精心的思考，企业战略家可以预见市场中的变化，从而抓住机会而规避威胁。
在这种观点下，企业战略是在理性分析的基础上被明确定义，并且详细的制定的。包括为实现战略目标的具体的战略实施计划，以及各项职能战略，都是企业战略制定过程中必须完成的工作。因此，战略人力资源管理者的重要工作典型有两点：
第一，企业战略的分析和制定。人力资源是企业最重要的经营资源之一，具有极强的战略意义。而人力资源的管理者，是企业中对于该项资源状况最为熟悉的人，具有对人力资源最为明晰的信息与了解。因此，在战略制定过程中，人力资源管理者必须参与其中，以其专业知识和观点分析该资源对于企业战略目标实施的影响力，并在战略企业家的指导下，与其他资源管理者协调，形成最大效率的组合。
第二，企业战略的执行与控制。战略制定后，长期性的、明确的战略目标和路径即被确定，相应的具体的职能执行计划也会制定出来，并被要求对总体战略的实现基于足够的支撑。所以，作为企业重要的职能管理者，人力资源的管理者必须坚定的执行好战略的分计划，控制人力资源管理子计划与公司整体战略计划的协调，保持两者的一致性。当人力资源的职能活动出现偏差时，其管理者需要按照战略计划的要求和事先制定的控制标准进行控制，要么实施纠正，要么允许例外，要么修订标准，以确保战略总体计划的顺利完成。当然，适当的灵活性，或称之为柔性，也是需要的。
（二）进化观点下的战略人力资源管理
进化观点类似于生物学中的进化与淘汰，其对于战略的理解很悲观，认为环境的可预测性并没有古典战略学者眼中的那么乐观。即便预测未来，也应不要投巨资于某项重要的单一计划，而是采用尽可能多的不同的小步措施进行实验，在等待中观察哪些办法会生根发芽，然后在成功的基础上前进，同时无情地淘汰那些失败的方法。所以，进化观点下的战略家，更多的是让环境，而不是经理人来选择战略。
在这种响应式的战略思想中，战略人力资源管理应该凸现出更多的灵活性和敏感性。因为这种战略观点往往适用于环境复杂而且变化迅速的经营情景，预先的长期分析往往是不可靠的。战略企业家，包括各个职能部门，都应该积极从所接触到的经营实践中去敏锐的发现环境的变化和市场的需要倾向，并以此为指导改进企业战略，包括整体战略和职能战略。
除了侦察的任务之外，战略人力资源管理者还必须建立起一套反应灵活的人力资源管理系统，以适应企业随机应变的整体战略。因为短期的战略意味着往往没有太多的时间来给企业做充分的调整，所以企业每个职能部门，包括人力资源管理，都必须能跟上企业战略调整的脚步。因此，对于人力资源管理职能来说，保持一个弹性的工作人员队伍是比较适宜的。在员工的构成上，可以结合企业员工与外包，以及临时团队；在组织结构上，矩阵结构和网状结构的团队构成也是典型的配置。这些措施都可以帮助企业购建一个弹性十足的人力资源基础，以配合随机应变的企业战略变革。
（三）过程观点下的战略人力资源管理
过程观点在理性这个问题上，与进化观点的思维比较类似，也对理性的战略制定保有怀疑。但是，其对于市场也没有那么大的信心。对于外部的缺乏信息，使得该学派的企业战略家将注意力转向了企业内部，通过对公司内部能力持之以恒的培养和提升，来达成长期持久性的竞争优势和企业绩效。
其典型的观点之一，就是产生超凡业绩的源泉在于公司内部的核心能力，而不是外部的机会。正如Hamel（1991）指出，“将焦点集中在产品――市场定位上的传统的”竞争优势“范式（如Porter，1980）是将眼光集聚在一场建立技能的马拉松长跑的最后几百英尺。”缺乏所需要的资源和技能，或低估了从外部获取他们的困难，不管多么富有吸引力的市场机会，进入战略都将可能失败。在这种观点中，战略变成了一种耐心的向内的知觉过程。
公司的资源基础理论强调了一个公司包括隐含的技能、合作模式和无形资产在内的资源是如何花费很长时间，通过学习进行演化的。这些资源不能被轻易的交易、改变或者模仿。因此，一个公司的竞争优势在于他的资源中有哪些是独特的、隐含性的资源，这些资源构成了公司核心的、特别的竞争力（Grant，1991b）。这正是战略人力资源管理的理论渊源。
在这种战略观点下，战略人力资源管理者应将注意力大部分转向企业的内部，注重发现并培育公司在人力资源方面的核心竞争力。
首先，是在基本的员工层面上。通过对人才的遴选、提拔和培训等各个典型的人力资源管理环节，培养优秀的员工与人才，形成企业的竞争力。
其次，是在群体的层面上，包括工作团队的设计和企业文化的构建。优秀人才的简单加总并不意味着会构成一个优秀的群体。这方面，需要培养企业内部的凝聚力与向心力，构建和谐奋发的企业文化，才能实现1+1大于2的效应。
最后，企业应该将这种内部的核心竞争力固化，即制度化以保持其持久性。变传统管理的“人治”，为现代企业的“法制”，制度化规律化，制度面前遵守人人平等的原则，才能形成超越个人与群体而存在的核心竞争力。也就是说，企业的核心竞争力不应是“一朝天子一朝臣，一个大夫一个方”，而应该是相对稳定的，并能够在企业长久的经营寿命中保持下去，形成对竞争者的持续性的竞争优势（SCA）。诸如海尔的质量控制和服务理念，Sony的创新力，苹果电脑的工业设计能力等等，都不随着某个核心员工或团队的改变而改变的。
（四）系统观点下的战略人力资源管理
系统观点的核心原则，是决策者们不会仅仅被隔离在纯粹的经济交易中计算自己的影响，而是深植在浓密的相互交织的社会体系中。这一观点被Granovetter（1985）用“深植性（embeddedness）”所描述，即“社会网络既影响着行动的手段，也影响着行动的结果，他们为成员们界定了什么是合理的、适当的行为”。
系统观点主要强调战略目标和流程如何反映战略被制定出的那个社会系统。战略目标和战略制定模式取决于战略家的社会特征和他们经营时所处的社会环境。每一个战略家都需要分析自己的社会特征，直接贴近自己的社会系统特征，来把握社会资源的多样性和多种可行的行为规则（Whittington，1992）。战略，必须具有社会敏感性。在这种战略思想中，战略人力资源管理应该追随企业整体战略，将相当的精力用在对于企业内部社会性的构建上。典型的如企业文化的建立、传播与影响，将企业战略所体现出来的社会文化特性融入组织文化中、员工的意识中。这样能够大幅降低企业战略实施过程中所消耗的阻力和出现的误差，而且，一个能被企业员工所接受、所理解的，并且符合其社会特性的战略，才能在实施过程中真正的获得成功。
尤其是在企业国际化浪潮的今天，当企业开展跨国经营时，人力资源管理者更应重视各国社会与人文系统的差异，以及由此导致的文化冲突。因为在系统观点下，这种冲突是会严重影响企业战略的执行的。因此，人力资源管理者应当具有国际化的视野，以及跨文化管理的能力，并能在全球范围内调和跨国企业各个部门间，或是各
个分支机构与当地的政府之间，形成文化社会系统的润滑剂与传动轴，确保整体企业的良好运转与发展。
四、权变的应用
从上述的分析我们可以看到，战略人力资源管理是以战略为前提和基础的，因此，在不同的战略类别中，战略人力资源管理的实施重点也是不同的。相应的在经营实践中，推行不同战略方式的企业，其战略人力资源管理活动的方式也应对应的有所差异，并依据其战略的特质性修正与调整，实行“权变”（contingency）的应用。这样，企业的人力资源管理活动才能支持其战略的实施，这样的战略人力资源，才能给企业带来绩效的改善，而不是混乱与冲突。
一、职业分类制度的建立
职业是从业人员所从事社会工作的种类。职业是随着人类社会进步和劳动分工而产生发展起来的，是社会生产力发展和科技进步的结果，是劳动者参与社会活动的直接体现。职业生活约占人生三分之一时间，是人最宝贵也是最能体现人生价值的一段时光。社会发展到今天，职业种类成百上千，如何进行分类，显得十分重要。职业分类就是采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的社会职业进行全面、系统的划分和归类。
为满足国民经济发展、人口普查和劳动就业指导等方面的需要，国家有关部门开展了大量的职业分类调查研究工作，在职业分类领域进行了成功的尝试和有益的探索。早在20世纪50年代，我国就已经基本确立了与工人工资等级制度紧密结合的“八级制”工人技术考核标准；60－70年代对其逐步修订和不断完善；80年代中期，国家统计局、国家标准总局、国务院人口普查办公室公布了《职业分类标准》，国家标准《职业分类与代码》（GB6565）随后颁布，将职业划分为8大类、63个中类、303个小类，这一分类已经打破了从业人员所在单位所有制及行政隶属关系的界限；90年代初，《中华人民共和国工种分类目录》由国家劳动部正式颁布，目录将所有工种分为46类4700多个，每一个工种都给出了名称、编码、定义、适用范围、等级线、学徒期及熟练期等内容，初步建立起我国工种分类的标准体系，同时，在专业技术人员和管理人员的工作中，也基本上形成了一套职务系列；90年代中期，国家有关部门开始着手编制职业分类大典，1999年5月，《中华人民共和国职业分类大典》（以下简称“大典”）正式颁布。
由原国家劳动和社会保障部、国家质量技术监督局、国家统计局会同有关部门编制的这部大典，是我国第一部对职业进行科学分类的权威性文献。大典从我国实际出发，在充分考虑经济发展、科技进步和产业结构变化的基础上，对我国社会职业进行了科学划分和归类，按照工作性质同一性的基本原则，将其划分为8个大类、66个中类、413个小类、1838个细类（职业），除去起延续功能的“其他”职业，实际职业总量为1496个，比较全面客观地反映了现阶段我国社会职业结构状况。大典的出版，填补了我国职业分类的空白，具有广泛的应用价值。它为开展劳动力需求预测和规划，进行就业人口的结构及其发展趋势的调查统计和分析研究，开展职业教育和培训，进行职业介绍、职业指导提供了重要依据，对完善企业劳动组织管理和促进生产技术的发展具有重要意义；同时，也为国民经济信息统计和人口普查的规范化提供了条件。
《大典》颁布以后，随着社会经济的发展和科技的进步，客观反映经济发展和科技进步的职业结构发生了相应的变化，产业结构的调整在职业领域也引起了相应反响，一些新职业不断涌现。这些新职业既包括随着社会经济发展和技术进步而形成的全新职业，也包括原有职业内涵、从业方式因技术技能发展产生较大变化的更新职业。为及时反映这些新职业的发展变革，2004年8月起，原劳动和社会保障部建立了新职业信息制度，对职业分类与职业标准开发实行动态管理，并通过信息制度，系统介绍新职业名称、定义、主要工作内容以及从业人员状况等情况。同时，定期组织专家对《大典》进行增补修订，并及时颁布《大典》增补本。《大典（2005增补本）》收录了77个新职业，《大典（2006增补本）》收录了82个新职业。《大典（2007增补本）》是在保持《大典》基本结构和分类原则不变的情况下，收录了2007年的31个新职业，主要是现代服务业、制造业等领域的新职业。实践证明，新职业的开发，对引导职业教育和职业培训改革、规范企业用工和从业人员从业行为、促进就业和再就业、完善劳动力市场建设、加强人力资源能力建设具有重要作用。
2010年10月，《中华人民共和国职业分类大典》修订工作正式启动。这次职业分类大典的修订原则是，在保持1999版大典大类结构基本不变的基础上，对中类、小类和细类的结构及内容进行适度调整，力求准确、科学、客观地反映现阶段我国社会职业的发展变化。
二、职业分类在人力资源市场规范化建设中的推广运用
职业分类是一项国家标准，应当在人力资源市场范围内广泛地推广应用。作为人力资源的需求方，用人单位出现岗位空缺，到职业介绍机构进行招聘登记，工作人员应当指导其采用规范的职业名称和分类。那么，如何指导？用人单位怎么知道什么为规范职业名称？这就需要职业介绍工作人员能够掌握职业分类概况。
例如，某机械加工厂需要招收钳工，这一职业归入第六大类生产、运输设备操作人员中，有6-05-02-01装配钳工、6-05-02-02工具钳工，有6-06-01-01机修钳工。职业介绍工作人员应当对这些分类掌握在心：装配钳工侧重于装配，工具钳工侧重于使用钳工工具，机修钳工侧重于机械设备的维护修理；将这些规范分类告知用人单位，并且进一步询问需求岗位的侧重点，以确定要招收的是哪一类钳工。只有这样，才能够登记为准确的、规范的职业名称，这是招聘登记的基础工作。
职业分类中，同一工作对象的职业，也可能分别属于不同的大类。例如，某公司到职业介绍机构来进行登记，表示需要几个“搞计算机的”。在职业分类中，与此相关的职业不下七八种，而且分别属于几个不同的大类。在第二大类专业技术人员中，有2-02-13-01计算机硬件工程师、2-02-13-02计算机软件工程师、2-02-13-03计算机网络工程师、2-02-13-04计算机系统分析员；在第三大类办事人员中，有3-01-02-04打字员、3-01-02-05计算机操作员；在第六大类生产、运输设备操作人员中，有6-08-04-07电子计算机调试工、6-08-05-01电子计算机维修工；在《劳动力市场职业分类与代码》中，企业负责人大（中）类部门经理及管理人员小类里，增加了1-05-01-11计算机服务经理。以上几种都是与“搞计算机的”相关的职业，工作内容都与计算机有关，只是侧重点有所不同。职业介绍工作人员应当熟悉这些分类，提供给用人单位，及时确定所要招收的职业名称，准确做好职业需求的登记。
有一类职业是近年来需求量最多的、长期位于排行榜首位――营销、业务人员。此类人员有许多种，根据所从事工作的内容、对象划分，从事商品推销的，有4-01-02-01推销员；从事商业保险推销的，专门有2-07-02-02保险推销员。后缀是业务员的，就更多了，在购销业务方面，有4-01-04-03典当业务员、4-01-04-04租赁业务员；在经济业务方面，有2-06-05-02对外经贸业务员、2-06-06-01房地产开发业务人员；在金融领域，有2-07-01-02银行国库业务员、2-07-01-05信贷业务员、2-07-01-06银行国外业务员、2-07-01-07银行信托业务员、2-07-01-08银行信用卡业务员和2-07-03-04期货业务员；在邮政业务方面，有3-03-01-06集邮业务员。
与业务员相似，营业员也不只一种，在普通营业场所从事商品销售和服务的，叫做4-01-01-01营业员，此外，还专门有3-03-01-01邮政营业员、3-03-02-01电信业务营业员。
后缀为服务员的也有很多，如：4-03-05-01餐厅服务员、4-04-01-01前厅服务员、4-04-01-02客房服务员、4-04-01-03旅店服务员、4-04-02-02公共游览场所服务员、4-05-01-01汽车客运服务员、4-05-02-02车站客运服务员、4-05-03-01航空运输飞行服务员（民航乘务员）、4-04-03-03康乐服务员、4-07-08-01浴池服务员、4-07-12-02家庭服务员、4-07-14-01殡仪服务员等。
在职业分类里，对于操作、装配、维修、计量、检验等职业，分得很细。例如：在6-05机电产品装配人员中类里，分了24个小类126个细类；在6-08电子元器件与设备制造、装配调试及维修人员中类里，分了4个小类47个细类；在6-26检验、计量人员中类里，分了4个小类36个细类。
有的用人单位招聘登记的职业（工种）是一些习惯性的口头俗称，如勤杂工、做饭的、搞绿化的、吧员、瓦匠、门卫、油漆工、钟点工、搬运工、送货员等等，实际工作中还有许多，在职业分类大典中找不到。其实，并不是找不到，现行的职业分类大典是非常细致和全面的，找不到的原因是这些名称不规范。作为职业介绍机构的工作人员，通过一段时间的积累，应当了解平时所说的这些职业（工种）的俗称、规范的职业名称各是什么，这是起码的要求。比如说，勤杂工，根据其工作的具体内容，可归入3-01-02-03收发员或4-07-13-02保洁员；做饭的，应为4-03-01-01中式烹调师；搞绿化的，规范名称为5-01-03-02花卉园艺工；吧员，可归入4-03-03-01调酒师；瓦匠，规范名称为6-23-02-01砌筑工；油漆工，大典中原无，在《劳动力市场职业分类与代码》中，增添有6-23-07-03建筑油漆工；门卫，可并入3-02-02-01保安员；钟点工，是一种就业形式，根据具体工作内容，可归入4-07-12-01保育员或4-07-12-02家庭服务员；搬运工、送货员，可归入6-27-03力工。
以上从人力资源市场需求的角度列举了一些典型例子，虽不全面，但至少可以说明，职业分类是劳动力市场一项最基础的工作。推广应用职业分类，不只是把它印发或公示出去就了事，其具体运用首先应当从人力资源市场的中介服务组织――职业介绍机构开始。作为职业介绍机构的工作人员，必须全面、系统地掌握职业分类的标准和基本框架，对一些常用职业的名称、定义，要心知熟记，在接待用人单位招聘登记和采集岗位空缺信息时，要熟练运用职业分类，将正确、规范的职业名称与分类介绍给用人单位，并且要注意积累，将平时一些不规范的职业俗称予以规范化。
招聘登记和空岗采集只是发掘、启动市场需求的第一步，此后职业介绍机构还要对一段时期以来市场需求情况进行统计分析，最常见的是人力资源市场需求职业排行榜。一份详细的市场需求职业排行榜，是职业介绍机构独家拥有的基础性统计资料，是广大求职者最为关注的求职信息，是职业培训机构和其他社会办学单位制定办学计划的主要指南，是各类新闻媒体争相索取的时尚热点，也是政府有关部门制定、调整促进就业政策的一项具有参考价值的依据，其重要性不言而喻。而做好一份详细的市场需求职业排行榜，必须采用规范的职业名称和分类。目前已经公布的排行榜多是取前10名。笔者观点，职业分类成百上千，仅取前10名难以全面反映劳动力市场的需求状况。如果职业介绍机构前期的招聘登记和空缺岗位信息采集工作做细，登记的职业需求名称准确、分类规范，那么，一段时期内的职业需求统计应当是较为分散的，面广类多是很自然的结果。所以，做这样的一份排行榜统计，大可不必只取前10名，完全可以统计到前20名、前30名，甚至更多；在职业分类层次上，应当精确到细类。有一点可以肯定：职业介绍机构公布的市场需求排行榜越是面广量大，这家机构的人气就会越来越旺，声誉也将越来越好。
人力资源市场三化建设，科学化是方向，规范化是基础，现代化是手段。综上所述，规范化建设必须以职业分类的规范化及其推广应用为前提，这是三化建设基础之基础。职业分类的规范化及其推广应用，不仅可以全面准确地反映人力资源市场的供求状况和变动趋势，而且也将为建立和完善职业资格证书、就业准入和工资指导价位等一系列制度奠定工作基础。
（作者单位：南京市人力资源和社会保障局咨询中心）
【摘要】人力资源成本会计着眼于企业对人力资源投资的资本化，按照成本的习性可分为人力资源成本的历史成本法、重置成本法和机会成本法。由于现有的计量方法存在着问题，所以本文认为应采取一种新的计量方法，即完全成本法，既可以与现行会计方法融合，又可以反映人力资源的全面价值，从而解决人力资源会计在实践中的难题。
【关键词】人力资源 会计计量方法 完全成本法
一、 历史成本法
历史成本法是将招聘、挑选、雇用、培训、安置与发展等与一个雇员有关的全部成本资本化，然后将这些成本在这一资产的期望有效期内摊销，该资产消除时确认为损失。较普遍的人力资源成本方法是将人力资源的历史成本分为取得成本和开发成本。取得成本是为取得人力资源而发生的各项费用支出，包括招聘、选拔、录用和安置的成本；开发成本是为使员工达到某个职位的预期素质或提高其技能而对其进行培训所支付的各项费用，包括定向培养成本、脱产培训成本和在职培训成本等。
历史成本法得出的数据比较客观、实用，具有可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性，而且遵循了传统的会计原则和方法，容易被人们理解和接受（王欢，2007）。但人力资源招募过程中的支出列为人力资源的成本则只相当于将“附加费用”进行了资本化，未能揭示人力资源的真正成本。而且企业的市场价值和账面价值的背离程度无疑将急剧拉大。换言之，人力资源不恰当地计量，将导致大量的企业价值信息被隐匿。同时，人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，会致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源成本时，与实际产生偏差。
二、重置成本法
重置成本法是指估计重置一个企业现有人力资源的成本。包括与招聘、挑选、雇用、培训、安置与发展新雇员直至他们达到现有雇员的能力所发生的有关全部成本，既包括人力资源历史成本的全部项目，同时还考虑了发展人力资源的支出。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本：职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所付出的支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的支出。重置成本法与实物资产按现时成本计价类似，反映了当前的物价条件下人力资源的现实价值，有助于管理决策，有利于人力资源的价值保全。但重置成本法也有明显的缺陷，因为要根据当前的市场状况进行具体估算，带有较强的主观随意性；而且管理型人力资源由于稀缺性和非同质性，所以并不存在等同替代者。另外，企业所认可的特定的雇员的价值，可能比相关的重置成本要高很多。因此，该法主要适用于企业的职员调整、更换、补充等情况下计量人力资源的成本。
三、机会成本法
机会成本法是以职工离职、消极怠工等情况使企业蒙受经济损失为依据进行计量的方法。企业所蒙受的损失包括企业在该人力资源方面的直接投资支出没得到补偿的部分，又包括该人力资源所可能创造的价值增值（或贬值）。这种方法接近人力资源的实际经济价值，有别于传统会计核算方法，在加强人力资源流失管理方面有重要的意义。但也由于这种方法离传统会计核算方法较远，不可靠，较难为人们接受。而且人力资源的机会成本既不代表企业的投入成本，也不代表人力资源的创造价值，对外部信息使用者来说并无相关性。因此该法主要适用于一些拥有专业技术能力的重要员工。
四、完全成本法的运用
（一）完全成本法所计量的人力资产的内容。
完全成本法人力资源会计所确认和计量的人力资产，包括两部分：一是劳动者自身投资形成并投入企业的部分，可以称为初始人力资产；二是企业对人力资源投资形成的部分，称为后续人力资产。初始人力资产是人力资本所有者（劳动者、人力资源）加入企业时向企业投入知识、技能等人力资本而形成的人力资产。这一部分人力资产是由劳动者在加入企业之前通过个人的投资形成的，其所有权属于劳动者个人，在一定时期内让渡给企业使用，离开企业时可以带走。后续人力资产是企业取得、开发或使用人力资源时投入的成本资本化而形成的人力资产。这一部分人力资产是企业自行“购建”的，是企业自行投资形成的，其所有权应归企业，职工在经过培训后离开企业时，应向企业支付一定的费用“赎回（李秀枝，2006）”。
（二）完全成本法下人力资产的具体计量。
1.企业初始人力资产的计量
企业初始人力资产是由人力资本所有者 （劳动者）向企业投入人力资本而形成的人力资产，其价值即为劳动者所拥有的人力资本的价值，即劳动者为形成某种程度的劳动能力所发生的投资成本。这一投资成本可通过建立如下的模型来计量。
其中：C表示n年全部投资成本贴现值；Cet表示第t年的投资直接成本；Cit表示第t年的投资机会成本；Ct表示第t年的全部投资成本；r表示利率。
在人力资本投资的几个方面中，最重要的是教育投资，而卫生保健等投资相对于教育投资来说数量很小，几乎可以忽略不计。因此上面模型中的投资成本可以用教育成本来代替，而n可以根据不同劳动者的教育年限来确定。在实践当中，教育直接成本和教育机会成本均有据可查，故而这一模型在实践上也是可行的。
2.企业后续人力资产的计量
企业后续人力资产，即是指将企业对人力资源进行招聘、选拔、培训、开发等环节所发生的投资成本资本化而形成的人力资产。这部分人力资产应该根据企业实际发生的投资成本予以计量。其中，投资成本的受益期在当期的，应予费用化，从当期收入中补偿；受益期在一年以上的，应予资本化，增加企业的人力资产，并根据受益期限合理摊销。这部分人力资产是企业投资的结果，根据“谁投资，谁所有，谁受益”的原则，其所有权应归企业。员工在离开企业时，尚未摊销完的这部分人力资产应由员工购回，所有权归员工。只有这样，才能保护企业的利益，提高企业进行人力资源开发和培训的积极性，在一定程度上限制职工在企业对其进行长时期培训后离开企业，给企业造成的损失。
