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摘 要 全面而翔实的财务预算管理能够为企业确立经营目标提供科学可行的依据，并可以将经营目标、具体工作计划，部门责任落实细化到位。笔者在广泛的研究以及实践的基础上得出全面预算管理水平是一张晴雨表，它如实反映了企业的发展、成败。之于我国的水泥企业而言，全面的财务预算管理能够促使企业进一步强化内部控制，提高生产经营效益，进而全面提升企业的品牌形象和凝聚力。本文作者厚积薄发多年的财务管理经验，探讨了水泥企业全面财务预算管理的作用及不足之处，从而未雨绸缪、曲突徙薪地针对预防水泥企业发展障碍和隐患提出了防患于未然的建设性建议，更好的促进了水泥企业的健康发展。
关键词 水泥企业 全面财务预算 分析研究
我们知道，全面的财务预算管理能够将企业的财务、营销、投资等环节的工作紧密联合成为一体。从水泥企业的角度来看，全面财务预算管理从绩效考核、风险控制、战略管理等诸方面体现出其不可替代的重要性。水泥企业要想真正实现内部的合作交流，就必须实行全面的财务预算管理，藉此达到企业健康良性可持续发展的目标和宏图。
一、我国水泥企业全面财务预算管理的现状及存在的弊端
（一）我国水泥企业全面预算管理的现状
业内人士均知，水泥行业显著的特点是固定资产的投资比较大，在经营过程中必须重视周转资金的充足与否。而依赖于其经营规模获取收益的实质下，水泥企业经营过程中周转资金不足在很大程度上拖累、影响了企业正常的生产经营活动。同时，水泥企业在经营过程中时常会面临到期资金无法及时回收，大量存在着较为严重的外债不能够及时收回的问题的困扰。而这些正是财务预算管理不足的表现。
（二）全面预算管理的作用
从水泥企业的角度来分析，全面预算管理的作用主要有三个：
第一，有利于企业进行战略管理。全面预算管理有利于推动水泥企业内部各部门之间的实质性合作交流，有利于减少内部各部门之间存在的矛盾。同时，全面预算管理下，水泥企业的高层管理者可以实现对企业的生产经营环节的调节，明确各部门的分工，充分调动各部门的工作积极性，从而最终有利于企业实现整体的战略目标。
第二，有利于进行绩效考核。水泥企业在制定发展计划时采用的方式是货币化及数量化的指标，因此，在水泥企业内部的各部门在制定职工绩效评价标准时可以以预算指标为基础，对职工进行量化考核。这样不仅有利于激励职工也有利于从量的方面控制员工的不良行为，从而为各部门正常工作的展开提供依据。
第三，有利于控制风险。水泥企业通过进行全面预算管理，实现对总体工作的计划、控制和实施，从而将企业的财务风险控制到最低。企业通过全面预算管理督促内部各部门及时制定具备可行性的计划，降低企业盲目生产的风险。应当注意的是，在实际工作中，水泥企业在进行预算的编制和执行过程中应当确保与企业整体的发展目标相统一。
（二）水泥企业全面财务预算管理中常见的问题
通俗来讲财务预算主要包括销售、生产、人力、费用等各项财务预算，财务工作者通常按照会计核算方法将其编制成财务预算报告，并列示对财务预算报表具有辅助说明作用的信息，经企业领导班子签署后下发各责任部门实施。当前，财务预算编制大体分为五种1、销售财务预算编制。2、生产计划编制。3、材料成本财务预算编制。4、人力成本财务预算编制。5、各项费用财务预算编制。
在传统计划经济体制影响下，我国许多水泥企业从未真正具备过全面的财务预算管理工作，仅仅限于粗略的事前预计，事后亡羊补牢式的补救，缺乏科学性、统一性。随着经济日新月异的大发展时期的到来，全面财务预算管理亟需改进的迫切需要，部分水泥企业才逐步认识到其重要性，开始重视这方面的工作。目前，依然有些水泥企业尚未建立健全科学合理而全面的财务预算管理机制，片面的重视生产销售而轻视财务管理的现象仍然比较普遍，如果财务预算管理的作用不能够正常发挥就等会形同虚设、等同于没有设置。
二、水泥企业实施全面财务预算管理的措施以及步骤
（一）设计全面的而翔实的财务预算管理模式
水泥企业务必要认识到全面财务预算管理之于企业发展不可或缺的重要性。
1.企业在财务预算管理中须明确的落实产权、责权，将规范企业的管理体制和管理结构工作视为重中之重。理应采取的具体步骤为：首先水泥企业要在内部实行从上到下、由里到外的体制改革，干部职工及各部门之间的责权要做到清楚划分、泾渭分明，同时进一步加强科学管理、全面贯彻、认真执行财务预算管理章程，全面的协调好从财务预算决策到财务预算结果的整个过程。其次，理应深谙他山之石可以攻玉的道理，要广泛的吸收兄弟单位成功的财务管理经验，来弥补本企业之不足。
2.水泥企业的全面财务预算管理离不开有效的信息支持。企业全面管理的信息支持需要企业财务信息及非财务信息的同时，还需要具有前瞻性的反馈信息，做到信息具有及时性和便捷性。企业要责成专人及时的收集各种相关信息，建立健全全面而具体的财务预算管理预警机制，如财务预算外事项预警、财务预算内事项预警等等，通过财务预算管理预警机制的建立健全并发挥作用，做到裒多益寡，努力减少不良事件对于企业财务预算的负面的消极影响。
3.水泥企业务必要从绩效考核评估的角度促进财务预算管理工作的顺利开展。在对企业内部的绩效考核进行制度设计时，财务预算管理体系的公益性、可行性、科学性等等综合因素是必须要通盘考虑在内的，既不要太过于松弛对财务预算的控制，也不要让管理者在执行财务预算时产生过大的压力。绩效考核评估的目的是襄助企业提高财务预算意识，促进企业的财务预算管理体系的完善健全。水泥企业的经营管理系统是比较复杂而系统的，如果只利用一些数据文章去进行全面财务预算，结果肯定会得不偿失、功败垂成。
（二）整合水泥企业的全面财务预算管理的纵深分析与通盘思考
1.建立全面财务预算管理的战略思路。水泥企业从市场发展战略的角度来建立水泥市场的战略优势。作为水泥企业内部管理控制方式的战略财务预算管理，更是企业战略管理建设中的重点，它具有帮助企业增强竞争思维的强大功能，能够促使高层管理者正确的把握行业发展动态，确立企业自身准确的发展目标，可以使企业在市场竞争中有效而自觉的规避风险，同时获得良好的发展机遇。有鉴于此，水泥企业必须要做好财务预算管理，将战略计划和企业财务预算程序有机而高效的结合起来，建立灵活的财务预算程序。水泥企业在确立好自身的战略发展方向和财务预算目标之后，要根据自身的实际情况，通过财务预算目标的改善以及健全来实现正确的长期战略发展目标。
2.重视财务预算编制、设立财务预算管理委员会。设立财务预算管理委员会是水泥企业的当务之急，水泥企业的财务预算管理委员会需要按照自身的长期战略目标，制定企业的中长期目标，然后审批和上报财务预算草案，只有经过企业当局批准才能列为正式的财务预算方案，财务预算决策机构有权对其修改、调整财务预算报告，通过验证其可行性、科学性、准确性之后，再进行批准、调整或者仲裁全面财务预算管理中存在的问题，最后是制定财务预算激励政策，提交决策机构批准。进一步完善财务预算假设条件、财务预算附注及重要经济指标列示，经过汇总财务预算报告最终提交企业决策机构审核。
3.做好财务预算目标的管理工作。在全面财务预算管理的工作进程中，最关键的是要充分认识到财务预算目标确定和分解的重要性。企业的经营管理重点大多都反映在财务预算目标中，这同时也体现了财务预算期间的财务情况。所以科学合理的财务预算目标关系到水泥企业全面财务预算管理的成败。水泥企业要通过确定财务预算指标体系、财务预算目标期望值、财务预算目标分解以及财务预算目标考核来确定和管理财务预算目标，只有做好了财务预算目标的管理工作，才能够盘活企业的活力，增强企业的生命力，促使企业健康良性的可持续发展。
三、结束语
一言以蔽之，当前，我国水泥企业全面的财务预算管理还缺乏深度和广度以及科技含量与科学性，尚未通过全面财务预算管理来实现企业管理资源的有效整合。基于此，水泥企业须结合自身的实际情况，建立健全科学的、合理的、全面的财务预算管理机制，藉此完善操作体系，提高企业管理水平，保证经营决策的顺利实施，促使企业健康良性的可持续发展，最终实现企业收益最大化。
[摘 要]电力工程企业的日常管理工作中，一项非常重要的管理工作就是财务管理，这对于电力工程企业的发展具有非常重要的作用；在日益激烈的市场竞争环境中，将全面财务预算管理应用于电力工程企业的财务管理工作中，对于企业财务管理水平的提升具有积极的作用。本文就主要对全面财务预算管理在电力工程企业中的应用进行简单分析研究。
[关键词]财务预算管理；电力工程企业；应用
全面财务预算管理是一种新型的管理系统，在企业的整合与治理工作中发挥着非常重要的作用，我国电力企业在发展过程中，受到传统管理方式的影响比较大，这使得其在财务预算管理工作中具有比较明显的计划经济的时代特征，在日趋激烈的市场竞争环境中，采取有效的措施，提升电力工程企业的财务预算管理水平非常的必要，本文结合全面预算管理的特点及电力工程企业的发展现状，对全面预算管理在电力工程企业中的应用进行简单分析研究。
1 全面财务预算管理的简单介绍
在探讨全面财务预算管理在电力工程企业中的应用之前，先对全面财务预算管理做一个简单的介绍，其主要指的是：相关企业在对市场进行科学的预测之后，对企业发展过程中所制定的长期的战略目标予以量化与细化，并对其进行层层的分解，将其下达于企业内部的各个经济单位中，通过一系列的预算、控制、协调与考核手段，对企业的生产、销售、分配等经营活动实施预测决策及相关的目标控制，通过人文化、战略化、系统化的现代企业管理模式，对企业中的信息、资金、业务等进行整合，并通过合理的战略驱动业绩评价、授权、分权等实现战略的有效贯彻、作业的高度协同、资源的合理配置、持续改善经营等，以便于电力工程企业价值稳步增长的目标得以实现。
2 电力工程企业全面财务预算管理工作中存在的主要问题
财务预算管理工作在企业的发展过程中占有非常重要地位，电力工程企业在长期的发展过程中已经形成了具有自身发展特点的财务预算管理体制，这对于企业的财务管理水平及经济效益的提升都起到了积极的促进作用，但是在实际的电力工程企业全面财务预算管理工作中，还存在一些有待解决的问题，下面就对其中存在的主要问题予以分析总结。
2.1 缺乏全面财务预算管理工作的正确认识
战略性是电力工程企业财务预算管理工作中的一个重要特点，但是很多电力工程企业在思想上没有对全面财务预算管理工作形成一个正确的认识，在实际的管理工作中，只关注企业的短期活动，而不重视企业长期的发展目标，导致在实施企业预算管理工作的过程中，没有充分考虑企业的战略环境，忽略了企业的整体利益，只重视企业的局部利益，这直接会导致企业短期内的采取预算目标难以满足企业的长期发展战略的相关要求，导致企业的长期经济利益受损。另外，电力工程企业预算管理在工作中较为缺乏客观性，企业实际编制年度预算时，主要的依据是年度财务计划，结合上一年度的实际指标完成情况来进行制订的，这种粗放型的管理方式，很难适应目前的市场发展需求。
2.2 预算编制及修订中存在的问题
全面财务预算管理在我国电力工程企业中的应用与发展起步较晚，目前还处于应用初期，很多企业在进行预算编制的过程中，主要采用的是固定预算、定期预算及增量预算的编制方法，在基年的基础上，综合预算年度的变量因素，来对实际的预算进行权衡，这种预算的编制方法过于单一，在新的预算编制过程中，受到历史预算及执行结果的影响比较大，过于机械呆板，可比性非常的差，并且容易导致预算管理工作中存在的某些问题长期得不到纠正。在全面财务预算管理的预算编制过程中，由于电力工程企业中的各个部门之间的协同配合度有待提升，导致相关财务部门的工作人员，难以及时地了解其他各个部门的实际情况，这就会导致财务部门在信息数据的汇总与分析的过程中，不能保证其真实性与准确性，所制定出的财务预算的真实价值往往也不高，加强各个部门之间的交流沟通就显得尤为必要。
2.3 全面财务预算管理及执行中存在的问题
在实际财务预算管理工作中，要保证所有工作顺利开展，强化财务预算管理力度是非常必要的，通常需要设置专门的预算管理委员会，以便于对全面财务预算管理工作的编制、控制、协调及指导工作实施有效的管理，目前很多的电力工程企业在财务预算管理工作中，没有设置专门的管理机构，这使得在实际的工作中，难以保证财务预算的执行力，对于财务预算执行的控制主要是集中于事后控制，这种控制模式往往使得财务预算管理工作难以发挥良好的作用。另一方面，在财务预算指标的执行过程中，受到各种不确定性因素的影响比较大，这使得其在实际执行过程中难以取得较好的执行效果。
2.4 缺乏有效的激励与约束制度
企业实施财务预算目标之一就是通过实施财务预算管理，来提升员工的能动性、主动性与积极性，以便相关的预算任务能够顺利完成，从而有效地实现企业的经营目标与发展目标，但是在实际的电力工程企业财务预算管理工作中，对于电力工程企业自身及相关工作人员的激励力度是比较小的，对导致这种现象的主要原因进行分析，与我国电力市场的市场化程度较低有直接的关系，由于电力行业的特殊性，使得电力工程企业的竞争压力相对于其他行业比较低，导致在其财务预算管理工作中，没有与约束机制及激励机制进行良好的结合。
3 提升电力工程企业全面财务管理水平的相关措施
3.1 在思想上对全面预算管理工作予以足够的重视
将全面财务预算管理应用于电力工程企业的预算管理工作中，对于企业财务管理水平的提升具有非常重要的作用，而这一活动的开展，需要电力工程企业中所有部门、所有工作人员的共同参与，这就需要积极组织所有工作人员参与到预算编制与控制工作中，在思想上对全面预算管理工作予以足够的重视，在全体工作人员的共同努力下，才能保证全面财务预算管理水平的提升。财务预算管理是一种以财务管理为中心的企业管理方法，不能仅仅将其看作是一种财务管理方法，这将很难实现真正意义上的全面预算管理，由于受到传统经营模式的影响，一些电力工程企业没有认识到预算管理工作对于企业发展的重要作用，企业运行过程中，各个方面都涉及预算管理，不仅需要企业中的最高领导直接介入预算管理的授权、运算审批等具体的环节中，还需要其整个落实过程都有权威性的领导阶层来加以推动，所以在实际工作中，想要有效、持续地开展企业全面预算管理工作，必须在现有基础上强化引导，电力工程企业的管理层要从自身做起，转变传统的经营管理理念，在企业中积极开展全面预算管理。
3.2 应用有效的全面财务预算编制方法
积极改善传统的单一的财务预算编制方法，积极应用滚动预算、零基预算、弹性预算等预算编制方法，积极提升预算管理工作的科学合理性，对于业务比较稳定、对于生产经营及市场的变化反应比较滞后、灵活性不强的企业，适宜应用固定预算方法，而滚动预算能够很好地克服固定预算的缺点，不仅能够有效地保持预算的连续性及完整性，还能够依据实际需求不断地进行预算的调整与修订，以便于预算能够与实际情况保持良好的适应性，更有利于全面预算的控制与指导作用得到有效的发挥。在难以对预期业务量进行准确预测的情况下，应该综合考虑成本形态、业务量、成本与利润之间的依存关系等，依据业务期内可能发生的业务编制开展弹性预算，为了保证财务预算与实际工作相符，应该在不影响运行质量的前提下，对各项可控费用进行有力的压缩，保证各项资金的合理使用，对于企业管理费用等一些可控费用预算的编制，应该采用零基预算的编制方法。
3.3 强化全面财务预算的管理与控制
积极采用各种现代化管理手段，建立起预算执行信息及时化反馈制度，将内部会计报告制度作为预算控制确定保障基础，企业必须设置专门的预算管理委员会，并制定出完善的预算执行信息反馈制度，对预算指标进行层次性的分解，并对其落实情况进行严格考核，预算管理控制委员会中的工作人员在实际工作中各司其职，保证全面财务预算管理工作的顺利进行，并要积极协调好各个部门之间的利益冲突与经济活动，并要积极做好预算执行结果的统计分析工作，一旦发现问题，要积极采取有效的措施进行调整。
3.4 建立财务预算执行的考核制度
在实际的全面财务预算管理工作中，为了能充分地调动员工的积极性，电力工程企业内部应该建立起完善的激励机制，对各个部门的业绩进行量化考核，并制定出完善的考核制度，保证其能够在实际工作中严格执行，通过对实际业绩与预算之间的偏差进行分析，可以发现企业财务管理工作中存在的问题，并能够及时采取有效的措施予以解决。
3.5 积极加强全面预算管理的信息化建设
在电力工程企业开展全面财务预算管理工作的过程中，积极应用各种信息化的手段，对于企业经营管理效率的提升具有积极的作用，同时能够有效地提升企业的管理水平，能够为决策者的相关决策提供有力依据。应用一体化的信息处理手段，能够有效地提升预算管理工作的准确性、合理性与科学性，使得其数据收集及趋势分析工作更加可靠，能够促使全面预算管理工作提升到一个新的高度。在实际的工作中，还需要积极开展预算差异分析，预算执行过程中实施的差异分析，从而能够依据相关条件及周围环境的变化来促进调控预算合理、顺利的执行。而预算工作完成之后的差异分析能够对预算的完成情况进行有效的总结，对于预算期间的工作好坏具有很好的评价作用，这对于电力工程企业各项工作的开展具有积极的作用。
4 结 论
全面财务预算管理工作是一种新型的现代化预算管理模式，在企业的预算管理工作中发挥着非常重要的作用，本文对电力工程企业全面财务管理工作中存在的主要问题进行了简单分析，并提出了相关的提升全面财务预算管理水平的相关措施，对于电力工程企业的财务预算管理工作具有一定的现实意义。
摘要：随着电力企业的逐渐发展壮大，对于企业内部的管理也提出了更高的要求，电力企业全面财务预算管理作为电力企业的重要管理手段，能够在很大程度上影响企业的发展。但是目前在电力企业全面财务预算管理的过程中仍然存在着一些问题，使得其管理方式不能够满足电力企业目前的发展要求，本文将针对关于电力企业全面财务预算管理的研究这一重要课题，进行具体的分析，以此提出如何加强电力企业实现全面财务预算管理的具体措施，希望能够在理论的层面上给予电力企业实行全面财务预算管理模式一些思考建议。
关键词：全面财务预算管理 管理方式 发展趋向
根据电力企业目前的经济环境及发展趋势，实行全面财务预算管理能够在很大程度上推动电力企业的进一步发展，但是与此同时也暴露出一些问题。我们需要在明确电力企业应用全面财务预算管理的重要意义基础之上，正视所存在的问题，以此进行相应的探索。所以本文将以目前电力企业全面财务预算管理的基本概念为着手点，着重阐述目前在全面财务预算管理中所存在的相应问题，以此提出加强电力企业全面财务预算管理的具体措施，从而为促进电力企业的发展提出可行的建议。
一、电力企业实行全面财务预算管理模式的基本概念
随着全面财务预算管理逐渐被推广普及，全面财务预算的基本概念也被频繁提出，在信息化、现代化的发展浪潮之中，全面财务预算管理模式既结合了数字化信息化的基本特性，同时也注重对于企业的内部控制，通过进行相应的预算行为及管理规划，合理配置企业现有的基本资源，保障企业的基本运维秩序，为企业进行财务决策及发展规划提出可行的分析依据与考核依据。电力企业作为重要的电力供应企业，其管理模式的好坏也能够很大程度上影响其发展，所以电力企业在实行全面财务预算管理模式时也能够促进电力企业最大程度上落实相应的经营计划，明确经营目标，以合理的配置方案对电力企业的基本资源进行合理配置，不仅仅在实际项目上发挥作用，如控制电力企业的开支、控制电力企业的实施进度，控制好现金的基本流量与企业的既得利润等，又能够为电力企业项目决策层提供其发展的分析依据，以此促进电力企业的全面发展建设。
二、在电力企业全面财务预算管理中所存在的问题及发展现状
在目前电力企业全面财务预算管理过程之中，存在的最大问题就是其实际的预算控制措施及管理工作往往流于表面，没有落实好相应的工作。这种现象的背后体现了目前在电力企业的全面财务预算管理工作中，其基本的全面财务预算管理体系仍然不够完善，没能够将外部环境与内部条件有机结合起来，编制的不健全以及价值目标的不明确，都能够在一定程度上影响全面财务预算管理模式的发展，并且在电力企业的发展过程之中，仍然存在着资源浪费的现象，电力企业不能够在全面财务预算管理模式下合理地进行资源配置，这些都是目前电力企业在实施全面财务预算管理过程之中所急需解决的重要问题。
三、加强电力企业全面财务预算管理的具体措施
（一）完善电力企业全面财务预算管理制度体系
想要加强电力企业全面财务预算管理力度，就必须要从其基本制度与基本体系上进行相应的完善，目前电力企业现存的关于全面财务预算管理方面的基本规范有《财务管理制度》、《公司章程》、《企业内部控制基本规范》等，电力企业可以基于这些规定，再对相关准则进行细化，将外部环境，比如市场经济发展走向、市场信息、消费需求等，与内部条件即发展目标、发展规划等，有机结合起来。无论是企业的发展战略、年度生产经营计划，还是企业的目标责任书等都要列入其考虑的范围内，制定出符合电力企业基本发展现状的相应体系，根据电力企业的实际发展状况及时进行体系的进一步调节，以此促进电力企业全面财务预算管理方式的进一步加强。
（二）明确各环节的工作内容，将预算编制分离出来
明确各环节的工作内容，分离出预算编制能够在很大程度上提升全面财务预算管理的工作效率与管理效果。以广东电网公司为例，广东电网公司作为南方电网的全资子公司，对于其各个环节都有着非常明确的工作流程与体系，通过“强化企业资源与经营风险的管控”“实现业务计划与财务预算的协调”两个方面，及设立的四个部分环节进行明确，并且规范了广东电网公司在实现全面财务预算管理的不同部分的基本内容，即战略规划、目标设定、预算形成和监控调整。其中所要强调的是，预算编制需要与审批工作、执行工作、考核工作分离开来，并且成为独立的环节体系。所以明确工作预算流程能够在一定程度上促进电力企业的进一步管理，并且推动企业管理效率的提高。
（三）建立健全电力企业财务信息的数据资料库
国家电网自实施财务集约化管理模式以来，ERP、财务管控模块、员工报销等财务信息系统得到了广泛应用，财务系统与业务系统高度集成，实现了数据共享。信息平台是一切依据的信息来源，因此电力企业建立健全电力企业财务信息的数据资料库能够在很大程度上提升财务信息的真实性与可信性，并且促进财务信息资料的整理与收集，提升工作效率，提高财务信息收集的时效性。在电力企业财务信息数据资料库里不仅仅有各项支出收入明细与记录、交易凭证等，还有相关的业务数据与进度信息，这些都能为完善全面财务预算管理模式起到推动与促进作用，并且帮助电力企业落实好其自身的经营计划。
（四）完善对于电力企业全面财务预算管理的监督考核机制
任何一种财务管理模式都离不开相应的考核机制及监督体系的辅助，电力企业必须要建立相应的全面财务预算管理的监督考核机制，完善全面财务预算管理的监督考核手段，实时掌握其员工及各个部门的行为动态，将外部监督与内部考核有机结合起来，以促进其电力企业全面财务预算管理的进一步发展，明确监督考核机制的具体标准，一旦发生不恰当的管理行为及财务行为，要通过动态监控系统第一时间进行处理与审核，其处理结果与处理意见要实时进行相应的公示，并且及时进行资料的记录与输出。以完善对于电力企业全面财务预算管理的监督考核机制的方式带动电力企业的整体发展。
（五）提升电力企业全面财务预算管理人员及团队的综合素质
很多财务预算管理工作流于表面，都是因为其电力企业全面财务预算管理人员及管理团队的综合水平及综合素养普遍较低，不能够满足目前电力企业的发展需求，在这样的背景之下，电力企业的各个部门及全面财务预算管理人员要转变思想，提升自身的综合素质，以适应全面财务预算管理模式的发展需求，我们可以通过培训的方式，从思想道德及专业水平这两方面进行相应的教育与培训工作，与其他企业建立良好的沟通交流机制，及时沟通相应的财务经验，以提升电力企业全面财务预算管理人员及团队的综合素质方式，提高电力企业的综合实力，以增强市场竞争力，帮助全面财务预算管理在电力企业中的应用。
四、结束语
在电力企业企业的发展过程之中，一定要做好全面财务预算的管理工作，明确其基本意义，切实将全面财务预算管理落在实处，明确目前全面财务预算管理应用过程中所存在的问题编制的不健全以及价值目标的不明确等，通过完善电力企业全面财务预算管理制度体系、明确各环节的工作内容，将预算编制分离出来、建立健全电力企业财务信息的数据资料库、完善对于电力企业全面财务预算管理的监督考核机制、提升电力企业全面财务预算管理人员及团队的综合素质等多种方式，改进电力企业全面财务预算管理的具体应用，促进电力企业的整体发展，将外部环境与内部条件相结合，以此推动其全面财务预算管理体制的深化与推广。
【摘要】 本文针对目前许多企业财务预算管理不全面、控制不严格的现状，提出了全面推行财务预算管理的思路：以目标利润为导向，形成以法人治理结构为依托的全员、全过程、全方位的财务预算管理与控制体系。
【关键词】 企业；全面财务预算；管理
全面财务预算管理是以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行，为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：一是集团总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；二是采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，副主任由集团总会计师担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核，制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：一是首先由集团总部提出预算思想与目标；二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总；四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不作调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际，协调一致。预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
