PPP模式下水务行业资金集中管理分析

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随着水务行业市场化程度不断加大，ppp模式成为了主要建设模式，这种模式下，社会资本建设期投入大，资金回收周期长，资金的持续供给能力、运用、管理成为了企业持续经营的重大挑战。为了提升资金的使用效率，合理进行资金资源配置，避免“存贷双高”的情况出现，资金集中管理成为了水务行业在集团管控方向发展的必然路径。资金池模式是现阶段主流的资金集中管理模式，其优点是可以将散落在各类账户的资金进行集中，实现规模化管理，但也存在落实难度大、集中效果差等问题。所以其建设过程需全面结合集团管控、业财融合、财务共享、信息技术等工作，提升行业资金运转效率和资金配置能力。

一、资金集中管理模式简介

财务行业管理模式的不断创新，使资金集中管理模式呈多样化。现阶段，主要的资金集中管理模式包括以下几类。1.结算中心模式。结算中心模式属于相对集权的管理模式，各子公司拥有公司独立账户，集团总部单独成立结算部门，统一管理资金结算工作。该模式仅从支付环节，通过银行账户对资金进行了物理集中管理，可以防范支付风险。但资金仍分散在各个子公司账户，并未实际集中资金，难以实现资金规模效应。2.内部银行模式。内部银行模式属于相对集中管理模式，内部银行在结算中心的基础上，增加商业银行的信贷与结算功能，通过内部金融杠杆进一步调动项目公司将资金上存至集团的积极性，从而提高资金的使用效率。但资金集中度和效率受项目公司主观意愿影响，灵活性偏低。3.财务公司模式。财务公司属于独立法人，是经过银监会批准的非银行类金融机构。可以为企业境内成员单位提供结算、信贷、保函和财务咨询等银行服务。这种模式下，集团仅能存在一个财务公司，管理灵活性低。财务公司每年的服务费和运行成本相对较高，运行过程主要关注结算，实现资金集中管理的目标难度大。4.资金池模式。委贷现金池模式属于绝对集中管理模式，通过集团统筹子公司、银行签订委托代理协议，可定时按规则将各子公司银行账户现金归集到由集团控制的主账户。委贷现金池模式主要业务包括子公司向集团的上存资金，集团向子公司下拨资金，集团可为子公司提供透支、委托借贷等服务。该模式下资金集中管理方案配置灵活度高，资金池运营成本低，但是实现过程人为阻力较大。水务行业结合自身开展项目建设时投入成本高，频率密集，资金回收周期长及融资成本高等特点，需发挥资金规模效应，降低“存贷双高”的情况。因此，选取集中度高、灵活性强、运营成本低的委贷资金池模式相对合适。本文主要探讨W集团资金池模式实践过程中存在的挑战与进一步展望。

二、资金池构建面临的主要挑战及应对措施

资金池（CashPooling）也称现金总库，最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式，通过统一调度集团全球资金，极致压降集团净头寸，保持最佳资金持有量。该模式主要适用于集团企业，目前在国内被广泛应用，公司通过资金池模式对资金进行集中管理，形成可供集团统一支配的资金资源池。该模式下，集团可根据不同的管理要求，按照业态、公司性质对各业务模块的资金依据管理策略，进行高度集中、差异化管理，如图1所示。W集团为国内专注水资源循环利用和水生态环境保护事业的旗舰企业，集产业投资、设计、建设、运营、技术服务与资本运作于一体，水处理规模位居国内行业首位。截至2021年，服务领域遍布我国31个省市自治区（含中国香港、台湾地区）覆盖100多个地级市，涉及项目公司600余家，员工数量超过18000人，污水处理规模为4488.6万吨/日。为应对复杂的市场环境变化，W集团开展了一系列管理变革，并在资金管理严格执行“量入为出、以需定调”总原则的基础上，于2022年3月开展集团资金池建设。在建设过程中，面临的挑战及应对措施如下：

（一）账户管理分散

1.主要挑战。资金归集的原理是将分散在银行账户的资金通过信息技术集中到总部被授权归集的总账户，所以账户集中度和在线情况是制约资金归集效果的重要因素。W集团开展资金池建设，面临的首要问题是银行账户管理分散、监管和治理难度高。造成原因如下：（1）受历史原因影响，公司扩张时期注重迅速开拓市场，忽视精细化管理，使账户缺乏管理标准，导致账户分类杂驳。如：存在收付款同户、贷款付款同户、保证金户和付款同户等各种复杂的账户情况。银行账户清理需要变更证件、分离账户功能、偿清打包账户债务等条件，所以短期完成账户结构优化难度较大。（2）PPP模式下，项目建设前期投入高，资金回收周期长。所以公司鼓励落地项目贷，而各项目公司地域分布广泛，选择贷款银行的核心因素是贷款利率和偿债周期，又因地方性银行在利率和周期上存在明显优势，导致账户开户行分散。（3）PPP业务上游客户相对强势，子公司的收款方式受客户方影响较大，如：客户指定特定收款行，使收款户开户分散。2.应对措施。资金池规划初期，W集团采用“2+2”的模式，开展了4项账户管理工作。（1）实操层面。一方面，通过集中开通“中、农、工、建、交”等大行银企直连，降低离线账户比率，扩大可归集范围，使银企直连覆盖率提升至82.29%；另一方面，对账户进行精细化管理，梳理3000余个银行账户，集中开展低效账户清理工作，夯实资金池建设的基础，使公司账户总量减少1000余个，降低19%。（2）管理保障层面。一方面，持续做细账户管理工作，加强对开户范围管理和低效账户清理工作。原则上新开立的账户需为银企直连账户。对于无实际业务用途账户，子公司应按计划推进账户销户。对于因其他客观原因无法注销账户，需定期提示，待业务结束后，推进账户注销清理；另一方面，引入财务共享管理模式，由专业的共享中心承担对银行账户的监管和清理工作，为管理提供抓手，使制度得以准确落实。

（二）项目公司归集意愿低

1.主要挑战。集团搭建资金池从管理侧体现的主要问题归根结底是分权和集权问题。影响资金池归集成效的一大因素是项目公司的归集意愿。如图2所示，PPP模式下，水务行业项目公司（SPV）属于独立法人，股东构成多为两方，即社会资本方和政府相关部门，多数SPV由社会资本方绝对控股。但SPV是否纳入集团资金池，需要征求小股东和子公司管理者的意愿，影响因素较多，如：（1）对于子公司管理者而言，支付效率是其关注的管理要点。资金池日终归集账户资金，次日按需提报拨付申请，进行对外支付。这种情况改变了SPV原有的管理模式，支付环节将受集团审批手续和支付效率时效性的制约；（2）对于小股东而言，一方面，资金归集到集团，会引发资金权属的争议，小股东担心失去对自有资金的控制权和支配权；另一方面，资金安全问题是敏感性较高话题，多数小股东会对资金的安全性有所担忧。所以，从维护自身权益角度出发，资金池搭建过程中，小股东方面阻力较大。2.应对措施。资金池规划期，集团从制度上明确资金归属权与资金有偿占用机制。确保项目公司、小股东的权益，建立与之配套的内部金融体系和公开透明的管理工具，减少利益关系人对资金集中管理的疑虑。W集团分别从流动模式、金融技术和有偿占用机制上补充资金池管理的缺陷。（1）结合资金池按日零余额归集的应用特点，选择收支两条线模式，从制度和系统层面规范资金流入、流出的原则，杜绝了坐支风险，确保了资金安全。（2）运用银行联动支付技术，节省重复的单据填报和审批环节，提升资金支付效率。（3）建设内部银行，实施资金有偿占用，设置高于同期银行活期利率的上存集团资金利率，以此激励项目公司纳入资金池。（4）充分利用金融科技手段，监控资金余额，防止内部账户出现透支情况，确保资金池运营安全。（5）通过财务共享中心，横向切分财务业务流程，实现对资金支付时各个环节的有力管控，使资金安全得到专业组织机构的监督和保障。

（三）预算执行偏差率高

1.主要挑战。为保障项目正常开展，项目公司会编制全年资金预算。但PPP项目的特点决定了行业现金流情况复杂多变，预算执行偏差率高。本研究随机选取了W集团的112家有效样本公司，对其全年预算及执行数据进行偏差情况分析发现，在资金流入侧，偏差率较高，波动性大，最大流入盈余为106%，缺口为67%，容易造成资金冗余，影响资金效率。在资金流出侧，预算偏差率较低，相对稳定，但由于PPP项目在建设期间单笔款项支付金额较大，所以尽管偏差低，若资金池调度不善，仍会影响公司经营，提升集团对资金池的运营难度。基于此，对预算执行偏差率较高的原因进行如下分析：（1）财务语言专业性强，预算科目设计过于精细，业务人员难以区分预算科目，导致信息填报困难。（2）PPP背景下，大部分业务财务并不清楚项目的具体情况，比如：时间弹性、原材料投入及损耗等。所以在审核预算时，业务财务仅出具合理性意见，不能结合实际情况出具预算编制的专业建议。（3）系统缺位，一方面，集团业务系统缺失计划编制能力，另一方面，业务系统尚未与财务系统打通，导致信息链条不通畅，传递过程或有误差。2.应对措施。针对预算偏差率高问题，W集团开展了一系列管理措施，促进业财融合。迅速开展“财务语言去财务化”工作，一方面，简化预算科目，为业务设计通俗易懂的预算填报模板，另一方面，按照资金流向建立资金预算科目与现金流量表之间的映射关系，保证财务报表的严肃性、准确性、完备性。以此解决业务人员对预算项目一知半解，误填预算的问题。但单纯“财务语言去财务化”见效虽快，并不能标本兼治。想要直达病灶，实现业财融合，必须开展组织变革，将业务财务组织由功能型组织转化为价值型组织。所以，集团财务同步展开组织变革工作，落实“业财人员必须下一线”的任务，将财务与业务进行有力衔接，增强业务财务的专业性。与此同时，集团积极开展财务数字化转型工作，对组织转型和信息技术两手抓，开展业财一体化系统建设，打通业务系统与资金系统壁垒，将业务数据与财务数据进行衔接，实现信息流的高效、准确传递。

（四）集团管控风险

1.主要挑战。由于资金池模式对于公司而言属于新兴模式，所以大部分公司对资金集中管理风险仅停留在概念层面。在实际工作中存在以下问题：（1）集团资金池建成后，在转移资金统筹规划权力的同时，也伴随着资金风险成倍叠加转移，如果任意一家下属企业出现资金问题，都将直接影响集团整体资金调度工作开展；（2）风险预警体系不健全，未科学评估资金安全保有量并配置相关风险预警阈值，导致风险难以被有效防范。比如：集团为提高收益利用短期盈余资金购买结构性存款，或为了避免“存贷双高”，通过内部借贷均衡调配资源。若中间任何一个环节出现问题，都可能影响资金池正常运行秩序；（3）资金池模式下，集团常采取半市场化手段进行内部资金借贷，其本身属于资金拆借，但又因财务人员容易将资金池获取的利息视为从金融机构获取的利息，从而忽略了增值税缴纳，容易引发税务风险。2.应对措施。为应对集团管控风险，W集团主要开展三方面工作：（1）流动性及风险管理。资金流动是集团的生命线，是一切业务发展的基础，所以必须要守住底线。在管理制度上更加注重国资委指出的“加强对资产负债匹配、有息负债结构配置、安全资金保有量识别，加强对金融投资、利率、汇率的风险管控”，确保资金流安全；（2）加强税务管控工作。建立“票、账、表、款”的一体化管理机制，防范税务风险；（3）善用信息管理技术与人工智能技术，建立风险监测体系。监测指标分为经营、融资、应急、外部等维度。通过对标同行业、数据统计及回归分析、DEA分析等科学分析方法，确定监测阈值，形成完备的风险预警体系，降低集团管控风险。

三、资金池模式的实践展望

资金池管理模式是集团企业实现资金“刚性集中”的有力工具。其三大核心指导思想是“安全、集中、高效”。资金安全是基础，资金集中是核心路径，资金高效是最终目标。但在构建资金池过程中存在的长期主客观问题，单纯依靠资金池模式难以得到良好解决。所以，打造贴合企业实际业务，可行性强的资金池，需要融合组织管理和信息技术。1.资金池融合组织模型。落实资金集中管理，需要明确的核心问题是：以何种组织模型支撑资金集中管理逻辑？如同人体运行的机制是通过大脑发布行动指令，躯干提供能量，手足落实行动，资金集中管理机制的运行也需要类似体系支撑。在物联网时代，W集团在“客户为源”的转型背景下，组织架构由正三角形变为倒三角形，财务组织体系按照此模式，结合“权、责、利”等边三角形管理理念，将资源上收，权力下放，集中管控核算和资金，构建集团财务安全大坝。进一步明确集团及子公司管理职能，对财务进行模块化管理，构建由专业财务（COE）、业务财务（BP）、共享财务（SSC）组成的财金支柱体系，以此赋能业务发展。以资金集中为例，COE负责集团资金池流动性运筹、管理制度和规则的制定；BP通过协助一线开展项目融资和债务偿还，编制切实可行的预算，配合集团资金集中战略，赋能业务发展；SSC作为执行层，负责按照集团管理的制度和标准，遵循资金预算控制原则，落实资金集中管理过程中需要办理的事务型和实操型工作。三者信息共享、深度协作，为资金集中管理保驾护航。2.资金池融合信息技术。资金池本质是一种管理理念，理念的有效落实离不开工具。近年数字化技术不断发展，信息系统更加稳定可靠，在开展资金池建设过程中应积极引入数字化管理工具。从基础组件建设、业务能力建设、运营决策能力建设几个层面为集团资金池保驾护航。（1）在基础组件层面，一方面加强对软件运行环境的稳定性投入，确保系统安全稳定，另一方面积极做好线上数据和离线数据的采集工作，确保数据完整性。适当采用新技术补充对离线数据的处理能力。如：应用RPA技术，补充对离线银行账户的管理和监控能力。（2）在业务能力建设层面，要加强资金池归集能力建设、联动付款能力建设，做好资金池与内部银行、总账、对账模块的信息接口建设，确保数据传递准确、系统支付安全、高效。（3）在运营决策能力建设层面，使用科学的方法设计分析模型。注意资金集中度、资金预算偏差率、资金流动情况、头寸等关键指标数据统计和趋势分析。通过上述三个层面的建设，实现资金刚性集中、高效运转。总的来说，资金池融合建设的理念的提出，从财务职能部署和数字化工具运用层面支撑企业资金集中管理工作，对水务行业资金集中管理有一定借鉴意义。但是，资金池体系搭建不是一蹴而就的，需要根据企业所处的发展时期和具体情况，进行阶段性部署和持续优化。

作者:李建林 刘亚维