医院绩效管理流程分析

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医院绩效管理流程篇1

绩效考核模式的应用于医院的管理可以将医院的过去那种单纯的人事管理转换为人力资管的开发与管理，将医院的发展目标与医院员工的个人发展结合起来，并把中长期的目标细分分解为月度、季度、年度的发展目标，不断以各种激励形式督促员工实现每一步的发展目标，在目标实现的过程中员工个人的发展目标也不断得以实现。

医院在实行绩效考核会产生不断地制定发展计划、员工执行、改正的过程，而这个过程恰恰也是不断发现问题的过程，医院每天要面临着不同的患者，医生和员工在工作中出现的问题也会多种多样，在绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标这一循环的过程中发现的问题会在每一个小目标的绩效考核中得以发现并能及时得到解决，有利于医院的长远发展。绩效考核会将医院每一个工作人员的工资分为固定工资和绩效工资两部分，把考核的结果与员工的个人利益挂钩能一定程度激发员工的工作潜能，发挥出人力资源的最大水平。医院的绩效考核除了实现利益的公平合理分配之外也能够促进员工和医院的共同成长进步。绩效管理过程中，在密切沟通的基础上各级领导为员工达成绩效目标提供不断的帮助与支持，医院的战略目标与员工各人发展得以共同实现。

医院的绩效管理过程

绩效管理注重管理的过程，强调在管理过程中的沟通的作用。湖南湘潭市第一人民医院在绩效管理模式中，要求医院全员参与，医院的领导、各个科室主任以及每一个普通员工，必须通过沟通的方式确定绩效管理的基本内容，包括医院发展的战略性目标、各级领导的职责范围、医院管理的方式方法等等。医院进行绩效管理的过程由绩效目标的设定、绩效辅导、绩效评价、绩效的诊断与应用以及绩效的提高等环节构成。

1、绩效目标的设定。绩效目标的设定是紧紧围绕着医院发展的战略规划和长远目标展开的，而医院不同于一般的营利性企业，医院绩效目标的设定必须平衡社会效益和与经济效益两个方面的内容。员工的绩效目标设定也不能单纯地以业务量作为衡量标准。

2、绩效管理中不断进行沟通。在医院的绩效管理过程中，沟通的作用至关重要。计划制定之初需要有医院领导之间的沟通、各科室主任与科室员工、员工与员工之间的沟通，医院领导在制定医院的发展计划时要取得各级领导与员工的理解支持，科室主任制定本科室的发展目标也要有员工的支持。在实现绩效目标的过程中，应当有着及时的动态沟通，一方面以及了解绩效目标的实现情况，另一方面也能及时发现问题并予以解决。在绩效评估阶段需要各个科室主任与员工一起对目标达成情况进行回顾总结，让各个评价者与被评价者一起参与到绩效的考核评级当中去。绩效诊断应用与提高阶段更要求领导与员工密切沟通，对上一期目标实现过程中出现的问题明确指出并确定改正计划，也解决日常工作中出现的各种问题，以更好地达成下一期绩效目标。

3、绩效评价。在绩效评价阶段到来之时，首先要进行的是绩效信息的全面搜集。信息搜集是否全面关系到绩效评价能否公正客观地进行。医院各科室主任对医生、员工，院领导对科室主任都要观察其平时的工作行为并认真记录。也可以编写考核员工的问卷调查表请病人客观真实地填写。同时被评价者本人也要积极参与配合，提供自己科研、工作情况的真实信息。

4、绩效的诊断应用以及提高。绩效考核结果是要与员工的绩效工资、职务的升降、物质以及精神奖惩联系在一起的，这样才能形成良好的激励机制，督促医生以病人为中心，不断提高医术与服务水平，让其他员工不断提高业务水平。在绩效评价之后，医院也要全面评价绩效管理的各个环节，不断改进医院的绩效管理模式。

结束语

医院绩效管理模式的采用不但能够提升医院发展规划的有效性，也使得医院事务更加公开透明，医院员工实现个人发展，全体员工一致为提高医院的社会效益与经济效益共同努力，使医院能够长远发展。

作者：黄劼 单位：湖南省湘潭市第一人民医院

医院绩效管理流程篇2

在公立医院的绩效管理工作中，依然面临着诸多的挑战，而这些挑战一方面给公立医院绩效管理工作带来了较大的机遇，同时也具有一定的阻碍作用.因此，需要相关的管理人员积极的面对挑战，寻求解决挑战的方法，进一步提高公立医院绩效管理的质量和水平，同时也能有效的提高公立医院的服务质量，推动公立医院的发展.下面针对于公立医院绩效管理面临的挑战和对策进行详细的分析.

1公立医院绩效管理工作面临的挑战分析

1.1绩效管理内容越来越庞杂

由于公立医院是在不断的发展和壮大的，其中医院员工越来越多，绩效管理的内容也越来越多，从而增加了公立医院绩效管理的难度，给管理人员带来了一定的挑战.由于绩效管理涉及到很多的内容，包括员工薪资的管理、员工发展的管理等等，一旦员工增加，绩效管理的难度也会相应的增加，从而也影响到公立医院绩效管理工作的质量，不利于公立医院绩效管理水平的快速提高.

1.2绩效管理目标不断发生变化

随着社会经济的不断发展，公立医院也在不断的发展，进而绩效管理的目标也在发生变化，这也给公立医院绩效管理工作带来了很大的挑战[1].例如，公立医院的部门越来越多，但是，在实际的工作中，没有将医院的战略和总体目标通过层层分解形成部门和员工个人的目标，也没有与员工的薪资待遇挂钩，从而影响到员工工作的积极性，也违背了绩效管理的初衷，从而也会影响到公立医院的经济效益，影响到公立医院的市场竞争力等，不利于公立医院的良好发展.

1.3激励机制相对落后，无法满足医院员工的发展需求

在公立医院的绩效管理中，存在着激励机制落后的问题，而这也是导致绩效管理工作水平无法快速提高的主要原因.员工在医院的工作中，其最终的目的就是为了获得与自己劳动同等的报酬，但是，由于种种因素的共同作用，财务部门为员工发放的薪资与员工实际的劳动存在着较大的差异，导致员工无法受到激励，无法调动员工工作的积极性，从而也会影响到医院服务的质量，对医院的长远发展非常不利[2].

1.4缺乏完善的绩效评价指标体系

从目前公立医院绩效管理情况来看，绩效评价指标体系依然不完善，这也是目前公立医院绩效管理工作面临的一大挑战.绩效评价指标不够全面，测评系统使用的方法在方式、内容和思路上过于陈旧，在评价的广度、远度和深度上也都过于片面，例如，对于一些员工满意度、患者满意度、工作积极性、协作性等重要指标未纳入到绩效评价指标中，很多医院采取的是领导人的主观评分法，进而存在着较大的主观性，影响到医院绩效管理的质量，也会严重的影响到医院员工工作的积极性，不利于医院的长远发展[3].

1.5绩效管理流程越来越复杂

由于公立医院在服务质量上、员工配备上等会随着医院的发展壮大而不断的发展变化，进而绩效管理的流程会越来越复杂，绩效管理的难度会越来越大.众所周知，绩效管理工作的主要目的就是通过科学的管理，利用多种激励手段调动员工工作的积极性，提高员工工作的质量，同时推动公立医院的良好发展.而绩效管理流程越来越复杂，势必会增加绩效管理工作的难度[4].例如，医院的财务部门会根据员工的工作情况为其发放相应的工资和奖金，在奖金的发放环节，有着相应的标准，而在绩效管理中需要制定相应的标准，财务部门才能够根据奖金发放的标准为员工发放相应的奖金，以起到激励的作用，实现公立医院与员工的共同发展.

2公立医院绩效管理对策分析

鉴于在公立医院实际的绩效管理工作中，由于多种因素的共同作用，导致绩效管理工作面临着诸多的挑战，因此，需要采取有效的对策，提高公立医院绩效管理的质量，具体应从调整绩效管理内容、确立科学的绩效管理目标、建立完善的激励机制、完善绩效评价指标体系、规范绩效管理流程等几个方面着手，下面进行详细的分析.

2.1合理调整绩效管理内容，提高绩效管理效率

由于公立医院的发展壮大导致绩效管理的内容越来越多，其难度也越来越大，针对于此种情况，需要合理的调整绩效管理的内容，提高绩效管理的效果.管理人员需要对公立医院的绩效管理内容进行科学的调查与分析，将各项管理内容罗列出来，并且将各项管理内容进行有效的分类，确保绩效管理工作的有效性和科学性[5].此外，管理人员还应该积极的引进先进的绩效管理技术，利用相关的软件对绩效管理内容进行调整和分配，能够提高绩效管理的质量，同时也能使员工通过自己的努力，获得更多的薪资和职位晋升的机会，实现公立医院绩效管理水平的快速提高，促进公立医院的良好发展.

2.2确立科学的绩效管理目标，确保绩效管理的针对性和高效性

在公立医院的绩效管理工作中，还应该确立科学的绩效管理目标，以进一步确保绩效管理的针对性和高效性.公立医院的绩效管理工作是一项庞杂的系统化工作，其中涉及到很多的员工和内容，整个过程不仅是针对过去工作的考评，而且更重视员工个人和组织的发展，引导员工根据组织目标不断改善工作.此外，绩效管理中应确立有效额管理目标，如指导、评价、激励、沟通、反馈.进而通过确立科学的绩效管理工作，能够增强绩效管理的动力，提高绩效管理的质量，使员工在薪资待遇、职位晋升等的有效激励下，快速的提高自身的业务水平，为医院作出更大的贡献，从而推动员工与医院的共同发展和共同进步.

2.3建立完善的激励机制，调动员工工作的积极性

在公立医院的绩效管理工作中，还应该建立完善的激励机制，以充分的调动医院员工工作的积极性.具体包括如下几个方面.①薪资待遇激励.医院的财务部门应该对员工的薪资待遇进行科学的评定，针对于对医院有突出贡献以及在实际的工作中作出成绩的工作人员应该为其发放一定的奖金，而奖金的金额需要结合员工具体的贡献确定.此外，提高员工的整体薪资，随着公立医院的发展，员工的整体薪资水平也应该得到不断的提升，这样才能够充分的调动员工工作的积极性，进而为医院的发展作出突出的贡献.②职位晋升激励.医院应该确立规范的职位晋升的激励机制，使医院员工通过自己的努力，能够获得职位上的晋升，从而也能对员工起到激励的作用，进一步提高公立医院的绩效管理的质量和水平，同时推动公立医院的绩效管理工作的顺利开展和高质量的完成[6]。

2.4完善绩效评价指标体系，确保绩效评价的科学性

绩效评价指标体系的科学与否将直接影响到公立医院绩效管理的质量和水平，同时也影响到公立医院的发展质量.因此，在实际的绩效管理中，需要进一步完善绩效评价指标体系，确保绩效评价的科学性和合理性，以实现最佳的评价效果，从而对医院有贡献的员工进行奖励，同时对在平时工作中工作态度不积极的员工进行一定的震慑，确保医院整体员工素质的提高，同时也能够推动医院的发展.在绩效评价指标体系的完善过程中，管理人员应该深入了解医院管理运营状况的基础上，依靠专业人员，公开制定绩效指标体系，并成立专门机构负责绩效测评指标的严格筛选，建立统一关联、方法一致的绩效测评指标体系，正确驱动员工行为，从而提高医院绩效管理的质量.

2.5规范绩效管理流程

针对于公立医院的绩效管理流程方面，需要进行进一步的规范，绩效管理流程主要应该包括绩效计划管理、绩效实施管理、绩效评价管理及绩效反馈管理等4部分组成，但是，从实际的工作来看，很多管理人员忽视了第4个步骤，也就是绩效反馈管理工作.在实际的工作中，需要相关的管理人员合理的归纳这4个步骤，通过科学有效的实施，实现对绩效管理流程的进行规范，确保在管理人员科学的管理下，实现最佳的绩效管理效果，促进医院的良好发展.

3结论

从目前的形势上来看，公立医院在绩效管理工作中面临着诸多的挑战，包括绩效管理内容越来越庞杂、绩效管理目标不断发生变化、激励机制相对落后、缺乏完善的绩效评价指标体系、绩效管理流程越来越复杂等等，因此，在实际的绩效管理工作中，应该结合公立医院的实际情况，运用现代化的管理方法及管理手段，不断的提高公立医院绩效管理的质量，从而促进公立医院的良好发展，实现公立医院市场竞争力的不断提高，同时也促进整个医疗行业的发展与进步.

作者：王国华 单位：赤峰学院第二附属医院

医院绩效管理流程篇3

随着市场经济的发展, 医疗卫生行业面临着难以准确把握的、快速变化着的、复杂的环境。国家医疗卫生改革的探索期的不明确性医疗卫生行业竞争的不断加剧长久不变的组织结构,僵化的用人机制, 越来越不适应不断变化着的环境需要。任何一家医院要想独揽其他所有市场是不可能的, 因此, 医院必须用其所长, 避其所短, 紧紧结合制度, 流程加强医院人力资源管理, 才能于竞争中脱颖而出, 创造独有的竞争优势。人力资源管理是医院管理的基础和核心, 在医院人力资源的所有问题中, 岗位的设置与分析, 绩效管理和薪酬管理又是医院人力资源的核心。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工积极性、主动性和创造性, 提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此, 笔者就目前医院绩效管理存在的问题, 提出一些个人的看法和观点, 共同仁参考。

一、医院绩效管理存在的主要问题

1、医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。确定绩效指标的程度与方法一般先确定医院的总体目标, 再将总体分解到科室和部门, 然后各科室和部门再将指标分解到员工个人, 这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素与依据。如果绩效管理中出现了科室、员工对医院总目标分解理解不清, 或者漠不关心, 必然导致医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。这种脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。

2、绩效管理缺乏规范的流程与标准, 仅仅确定目标和分解目

标是不够的, 还必须确定实现目标的工作流程及其医院对科室部门, 及科室、部门对岗位员工的考核标准。

3、绩效考核与绩效管理相混淆。通常人们把医院的绩效考核与绩效管理混为一谈, 认为有了绩效考核就有了绩效管理。其实绩效考核仅仅是绩效管理的一个过程中的环节而已。

4、角色定位不清, 认为绩效管理就是人力资源部门的事。如果医院高、中、基层都不能确认自己在绩效管理中的角色, 在观念和行为上都置身于事外, 仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核, 是无法将医院绩效管理坚持下去, 落到实处的。

5、缺乏有效沟通。如果实施绩效考核时搞得轰轰烈烈, 考评后相安无事, 对考评结果的利用, 也是执行强制的“ 机械式” 奖惩、升职或加薪, 没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样的考核必然导致员工的反感。因此考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

二、医院绩效管理的对策

1、采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核。由于医疗行业的特殊性, 医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也无必要。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源一是医院的总体经营目标, 在明确医院关键业绩指标后, 就需要把目标分解到各个部门和职位, 形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标二是通过职务分析, 明确过程目标, 也就是在工作过程中必须做能量化的指标, 把它设计为个人的关键业绩指标, 同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作, 并有时限要求。

2、以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估。确定了医院目标, 与此相配套找出了各科室、各岗位的关键业绩指标, 紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间, 以利根据医院管理重点的变化, 医院资源的整合, 经济效益的高低, 社会经济水平的增长不断修订和完善。

3、将绩效考核与绩效管理有机结合, 实现绩效考核向绩效管理转变。绩效管理是一个完整的系统, 他包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈个环节。绩效管理是管理层面的事情, 而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程, 而绩效考核侧重于判断和平估绩效管理强调的事先沟通, 而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变, 使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分, 并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

4、完善医院和科室两个层面的管理, 实行分级与直接考评相结合。医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评, 据此形成各部门、科室及其负责人的绩效, 作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则, 对部门内所有岗位绩效进行考评, 结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分, 科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看, 大多数科主任是科室的学术带头人, 很难投人大量的精力对科室内部管理进行强化和完善, 加上医院管理信息系统的不完善, 因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法, 结合国内医院的实际情况, 设立科室行政助理, 帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来, 提高科室内部的管理水平。

5、注意双向沟通。由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通, 充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉, 对合理部分给予接纳, 不能接纳时即进行疏通, 让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时, 医院应当首先和科主任沟通, 取得科主任的承诺和支持, 在此基础上签订一定时限的目标责任书科主任在制定本科室年度发展计划时, 也要取得本科室员工的承诺和支持, 否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实, 在绩效计划的实施过程中, 应当保持动态持续的沟通, 对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍, 必要时修订计划, 这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段, 通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结, 并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段, 通过沟通与辅导, 提高员工的知识与技能, 促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚, 而是通过平时投人大量的时间防患于未然, 更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

作者：赫兰坡 张宝恒