酒店成本控制方法研究3篇

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酒店成本控制方法篇1

一、引言

酒店中小企业的成本控制因其规模有限，因而在成本控制上有着易于调整，见效快等特点，但同时成本控制方式不完善的情况却时常发生。随着企业对成本控制越来越重视，深深感受到不完善的成本控制方式对企业管理来说是个很大的缺口，不管是从管理者还是到投资者，都时时刻刻关注成本控制状况。因此通过制定完善的成本控制方式，管理者能够更好的掌握企业成本动态，投资者能够了解企业目前管理情况。所以正确制定完善的成本控制方式具有重要意义。本文拟以广安某酒店(以下简称酒店)为例，探析酒店成本控制存在的问题及原因，以寻求有效成本控制的路径。

二、酒店成本控制现状分析

酒店地处旅游地区周围，其发展前景比较好，因此要实现向星级转化，所以不断改善酒店管理方式，尤其是成本控制制度的改进。本文拟分析员工工资和培训费两模块来分析酒店成本控制存在的问题。餐饮部则占到40%左右，餐饮部支出最大是食材采购，还包括厨房人员工资等。由于客房和厨房部都涉及采购，所以把这两部分合在一起进行成本控制探讨分析。

三、酒店成本控制存在的问题及原因分析

(一)员工成本控制不力

在现有员工成本控制制度下，酒店总是力求在人才方面，以最低的投入达到最高的产出。虽然表面上能为酒店节约成本支出，但是酒店一味的过分追求低员工成本，尤其是对于基层员工的工资达到了广安市地区的最低工资标准，这样降低了酒店员工的工作积极性。总是出现一些员工偷奸耍滑，造成工作效率低下。其次是酒店对于员工岗前培训这块重视程度不高，并且屡次缩减培训支出，对于新人的培训方面，酒店仅仅是走马观花似的一带而过。因培训不到位，员工达不到上岗的要求，责任心也不强，常出现不节约使用酒店用品菜品的现象，造成酒店更多成本流失。

(二)采购成本控制制度不完善

酒店采购的流程设计不够透明，采购人员出去采购物资没有相应的监督机制，酒店处于旅游景区，自然在周围采购物资成本较高。所以为节约成本，采购人员经常到广安区的批发市场进行采购。但是采购过程仅有采购人员和采购部负责人参与，这就有可能导致一部分采购人员和负责人暗箱操作，致使酒店员工从中从供应商处获利，从而影响酒店的整体利益。厨房采购是酒店采购的重要环节，鲜活食品的采购量没有控制到位，影响到企业的效益提高。如鲍鱼本身保鲜期不长，采购部并没有做足本酒店需求量调查。由于酒店地处广安，是属于南方城市，采购海鲜类产品就理所当然比较昂贵。而酒店在某些淡季的时候，经常出现大量的鲍鱼因过了保鲜期而不得不扔掉。同鲍鱼类似的鲜活食品，因缺乏采购计划导致的采购不合理的情况还很多。菜品采购量没有控制到位，给酒店带来的损失可想而知。

四、完善成本控制的建议

(一)构建合理化员工成本控制制度

酒店的最高层经理领导层应该统管全酒店，客服，厨房，清洁和保安员工虽然处在领导层的最基层，但他们担任的任务可是让整个酒店得以正常运行必备职责。笔者建议酒店采取以下员工激励机制:为各部分员工制定一个效率工资水平与员工工资并重的工资制度。具体应由财务部制定培训计划，并根据培训计划划拨相应的资金。利用合理的培训费用加上完善的培训制度，定会让员工尽心尽力为酒店工作，让成本和效益双丰收。

(二)加强采购成本的制度建设

酒店采购成本主要包括:客房和厨房采购成本。酒店应就这两种采购成本设计各自的采购环节。客房采购成本环节是酒店常规大物件采购，酒店在该采购环节专门配备酒店财务人员加以监督，并由财务部长和经理管理层轮流抽查。议价环节:采购部人员到供应商处商讨菜品采购价格和采购数量，在该环节应由财务部人员陪同，以防采购人员和供应商串通，从中谋取私利。采购环节:采购人员按照议定价格采购议定数量。采购部长有权过问各种菜品使用情况，以及相关单据情况，并且各环节的单据必须保留以供财务部随时抽查。酒店的一些高价格菜品如鲍鱼等海鲜产品经常由于过度采购造成了一定程度的浪费。采购部长应调研酒店运营状况和当时气候情况，切实根据酒店的具体情况采购菜品，尤其是一些昂贵菜品的采购。根据笔者观察知:酒店从每一个细节控制酒店的成本支出，比如采购分为淡季和旺季，根据淡旺季需求合理订购采购数量。这时采购部应重新计划菜品的采购数量，分别根据淡季和旺季制定不同的采购方案，尤其是淡季应以市场份额来安排采购。

五、结语

酒店在成本控制方面做出的努力不仅进一步控制了酒店的相关成本，而且也为同行业酒店转型提供一个可供参考的样本，其收到的成效有目共睹。但是酒店在完善酒店成本控制制度的过程中，其问题也在不断暴露，本文对以上问题进行粗略的探究，以起到抛砖引玉的效果，引起相关方面的专家和资深学者的注意。再者就是希望酒店对其成本控制制度尽快完善，避免文中提到的问题影响酒店的转型，给酒店带来一些不必要的后果。同时玛瑙酒店对其成本控制的完善，也是对酒店走向美好未来的一条必经之路。

作者:周春蓉 单位:四川师范大学

酒店成本控制方法篇2

一、酒店成本控制的概念和意义

成本费用直接影响酒店的利润，是现代酒店管理工作的一个重要环节，也是财务管理不容忽视的问题。随着超额利润的消失，酒店进入微利时代，加强内部管理，不断降低经营成本，是提高经济效益、增强竞争能力的重要手段。因而应牢固树立成本控制观念，扎扎实实做好成本控制工作。酒店的成本主要是指向客人提供劳务而发生的各项费用支出的总和。成本控制是在经营活动过程中，对所发生的成本费用进行科学管理工作。主要包括成本预测、成本日常控制、成本核算、成本分析和考核。成本控制的目的在于组织和动员员工，在保证产品及服务质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大的经营成果。成本预测是对一定阶段成本的水平及变化趋势利用一定的科学方法，结合发展目标，作出的科学估计。成本日常控制主要是在成本形成过程中，为防止各种损失和浪费的发生，采取的各种措施和手段，从而完成成本计划过程的总和。成本分析是利用成本资料对成本变动的原因进行全面分析研究和评价，以寻求进一步降低成本的途径。

二、酒店成本控制的内容

为了有效地控制成本，避免有些环节成本控制不严格，造成成本流失的现象发生，必须采取系统的标准的考核办法，对成本进行全面系统的控制，以堵住每一个环节、每一部门的漏洞。具体有以下几方面的内容：

1.采购成本的控制

加强采购成本管理，降低采购成本和储存成本。采购作为物资进入饭店的第一个环节，要严格从源头上进行控制，做到货比三家，形成有力的竞争机制，降低采购成本。采购环节涉及到采购什么、向谁采购及什么时候采购、采购多少的问题。从成本管理角度看，关键是什么时候采购、采购多少的问题。大批量采购时，往往价格较便宜，可以降低采购成本。但其结果是库存量加大，库存成本上升。若小批量采购，则由于采购数量少而能节约库存成本，但同时又会增加采购次数，导致采购环节的费用增加。所以采购成本与库存成本是一个此消彼长的关系，应合理协调，确定最优采购批量，以同时控制采购成本和库存成本。此外，应与供应商建立良好的合作伙伴关系，以获取长期利益。最后，验收是对物品质量及数量的检验与把关，严格把好验收和库存管理，减少不必要的损失。

2.加工成本的控制

加工成本的控制主要是如何加强厨房成本控制。厨房是餐饮业的核心，直接决定了酒店的兴衰，所以酒店格外重视厨房成本。因此，必须制定一套行之有效的工作程序和制度。首先，要理顺生产线流程，厨房的生产线流程包括加工、配置、烹饪三方面。其次，建立生产标准，就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。再次，在标准制定后，必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标；严格要求厨师按标准规范操作，用定厨、定炉、定时的办法来控制，统计出菜的速度、数量和质量。最后，制定控制办法来确保整个控制过程的有效性，一般采取程序控制法、责任控制法、重点控制法。

3.人力成本的控制

人力成本就是工资等劳动报酬支出，酒店是劳动密集型企业，人工成本是其一项重要成本，并始终存在降低人工成本的需求。从表面看，裁员、降低工资能直接地减少人工成本，但由于它也能直接地降低酒店的服务质量，所以不可取。降低酒店人力成本的根本途径是通过提高劳动生产率来增强人工成本的合理性。酒店人工成本的合理性程度可以用两个直观的指标来反映：一是人均产值;二是每百元营业额负担的工资成本。通常，酒店的人均产值越高，其劳动生产率越高，人工成本越合理，每百元营业额负担的人工成本越小，人工成本管理工作越好。因此，如何提高员工的劳动生产率是人工成本管理的核心问题。在影响员工劳动生产率的很多因素中，最主要还是劳动技能与劳动积极性，提高人力成本管理就是进一步提高员工劳动技能和劳动积极性。

4．能源成本的控制

节能降耗，合理使用机器设备，提高设备利用率。酒店经营中能源成本占酒店总成本比重也不小，包括电费、水费、气费、供热费等，在保证服务质量的前提下降低能源消耗也是降低成本的重要途径。同时，酒店属于资金密集型企业，大量资金沉积在固定资产上，机器设备为酒店提供生产能力，其成本的表现为折旧和运营费用两部分，尤其折旧成本占酒店总成本的比重相当大。由于酒店设备生产的产品不可储存，提高设备的利用率能降低单位产品的固定成本，直接增加酒店的经济利益。

三、酒店改进成本控制的措施

1.必须树立“以人为本”的成本控制理念

人是管理与经营的根基和土壤。成本控制和实施主体是酒店的全体员工，仅靠财务人员或成本控制人员来实施是不够的，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，最大程度地发挥全体员工的积极性。树立成本观念并不是要求每个人都去考虑省几千元的计划，而是从本岗位的工作中，从一点一滴着手，一分、一角、一元这些小的节省，累计起来就是可以成为很大的数目。例如:工程部在申请采购材料时，核查一下所列的材料数量少一点是否可行?已有的其他规格的材料是否能用？离开工作岗位时，能否做到人走灯灭、及时关闭所有电源？客房里客人未动的消耗品是否能够退回?餐饮部的瓷器餐具破损能不能减少?厨师工作时，油放多少合适，能否以最少的数量达到最好的效果？其他部门一样存在这些问题，只有在各个环节都得到了有效控制，成本才会显著下降，才能体现真正意义上的节约。

2.成本控制中要树立客人第一的观念

成本控制不是不分缘由地降低成本，也不是要一味地讲采购价格必须便宜，投料时必须少等等，而是在满足客人需求的前提下，尽可能地降低成本。在采购物品时要全面的考虑，物品的实用性、维修的快捷、使用期限的长短等等，最经济的不总是最便宜的。明智的人不总是着眼于眼前，要有长远的眼光。但每一项成本费用的支出，要得到相应的回报，达到应有的价值回报。否则，再节省的支出也是一种浪费。

3.成本控制具有相对性

成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营能力来实现成本的相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品(营业额）所分摊的成本额的确定。经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额，从而相应地改变单位产品(营业额）的固定成本额，这对于固定成本比较大，资金周转量大的酒店而言尤其具有现实意义。要科学有效地配置、管理好现有资产，提高资产使用效果和使用寿命，从而达到降低固定成本消耗的目的。成本要得到有效控制，必须是在发生之前或发生过程之中进行成本核算和成本分析，当然也对成本控制起非常重要的作用，但只是对未来工作进行指导，对于已经发生的耗费它不能使之减少。每日的营业报表虽然概括了大量的经营活动，能够帮助我们分析成本变化的原因，以便确定如何降低未来的成本。所以事前控制和事中控制尤为重要，在加工生产的过程中、在产品的销售过程中、在对客人的服务过程中成本控制要得到具体落实。

总之，酒店的任何活动都会发生成本，都应在成本管理范围之内。从实质上看，降低成本的措施都是为了设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们形成能够自觉控制成本的意识和行为。控制成本是一个需要众人参与各方面协调的工作，充分发挥每位员工的主观能动性，挖掘各个岗位各个部门降低成本的具体措施，在店内形成人人珍视成本、人人节约成本的人文环境，是成本管理的理想境界。

作者:聂晓伟 李敏单位:黑河市农村经济经营管理站 黑河市人民政府口岸办公室

酒店成本控制方法篇3

一、酒店成本管理的重要性

酒店的服务设施齐全，功能服务类型多，是一个具有高度综合性的现代化建筑物，其功能和条件等都会随着外部要求、使用者的需求以及环境等进行改变。酒店的布局和服务的模式与经营方式、结构设置等密切相关，是酒店高效经营工作的基础。在当前市场快速发展的背景之下，现代化酒店需要逐步朝着更深层次的方向钻研与发展，以适应这一激烈的酒店业市场竞争环境。它虽是一个逐步发展的过程，但其中不乏一些必经之路，如建立酒店业成本管理体系。现在，对大多数酒店来说，可以说是成本决定生存。综观今日众多的企业，为了获得更强的市场竞争实力，就需要从技术、资金、管理等多方面提升自身的能力，尤其财务管理工作是十分关键的，成本管理工作可以有效提升酒店内部经营管理的优化程度，从而提升自身的竞争能力。在当今市场的发展中，企业之间的竞争很大程度上取决于成本优势、服务优势、品牌优势等，成本优势处于关键性的地位，也是最重要的影响因素之一。作为企业管理中非常重要的组成部分，成本控制的重要目标就是降低成本、提升利润。酒店在持续的成本控制过程中，提升了市场竞争实力和自身利润值，解决了多方面的问题，也就获得了强有力的竞争优势。

二、酒店成本管理问题

（一）对成本管理的重视不够

酒店行业的成本管理工作涉及到了物品的采购、入库、登记等多方面的工作，在市场发展的背景下，选择和决策的复杂程度提升，在基本的物品管理方面也存在着一系列的问题，管理细节处理不到位，后续的成本压力就会不断增加。当前酒店管理工作的重心为经营管理、宣传、服务质量提升等多方面，而对成本管理工作缺乏足够的关注，常常是在上层决策过程中进行有效的部署工作，没有后续的基础工作支撑，长期性的收益不足，也就造成了很多方面的问题，不能达到良好的收益效果。作为酒店独立经济体，其具备了现代化和整体性的特点。需要对所有环节都进行有效的控制和分析，提升酒店管理工作的有效性。酒店成本管理工作需要全方位地投入精力和持久的关注，并不能在短期内获得更大的收益，长期效益需要较长的时间才能获得有效的体现。因此，当前许多酒店经营管理者仅仅关注了眼前的利益，对于酒店长期成本管理的有效关注不足，无法满足酒店的长期发展需求。

（二）成本管理制度有待改进

要建立一个完整、合理的酒店成本管理体系，并非一件容易的事，也不是一蹴而就的。当前在现代化的酒店成本管理体系中，还存在着多方面的不足，也出现了一系列的工作方面的问题。酒店在管理中已经认识到了酒店成本管理的不足，需要建立起完善的成本管理体系，从而在酒店的有效控制中提升工作的有效性。但是因为酒店管理工作的专业知识能力和专业技术能力不足，酒店成本管理体系建立得并不完善，存在着一些工作方面的不足。现代酒店管理理论是在长期实践探索中获得发展的管理科学，在管理学的基础上，形成了鲜明的酒店管理体系，也是对管理科学的进一步继承和发扬。成本管理工作的重点是对经营成本的管理和控制，需要对于传统的管理模式等进行有效的控制，改变传统管理方式中没有将人、物、环境因素相结合的弊端，将其进行综合考虑，形成一个完整、科学的成本管理体系。

（三）酒店成本管理和控制缺乏科学的手段，传统的思维观念落后

有些酒店在进行成本管理控制时，运用的管理手段还比较落后，没有在第一时间改革优化管理方法。举例来说，大多数酒店采用的都是毛利控制方法，这种方法不适合目前阶段的酒店成本管理，不利于企业成本管理精细化。但是酒店之所以仍在采用落后的管理方式，正是因为酒店的成本管理思维没有在第一时间进行优化完善。先进的管理思想和具体的执行方式必然是同步前进的，在市场经济环境中，若没有创新一定会遇到重重困难。

（四）采购环节在酒店成本管理和控制中的弊端

进货环节占用的资金，在酒店每一项成本支出中占有很大比例，同时这一资金也是成本控制中很重要的一部分，有些酒店采购所需流程非常复杂，不利于提高采购效率，还会增加成本。并且，酒店在制定采购清单时，应根据酒店业务的具体情况，随意或者仅凭过去的经验进行采购，容易造成浪费、囤积等问题，酒店在采购过程中，所需有关物品的数量以及质量都缺少一个有效且完善的标准，胡乱改变购买的物品也会对酒店运营产生一定影响。

三、搞好酒店成本控制的方法

（一）建立完整的成本管理制度

酒店在对生产经营成本的管理过程中，需要对酒店的总成本展开全方位的分析和控制，从而形成有效的内部控制流程与相应的信息技术相结合的方式，进行全方位的成本核算与有效的管理，实现高效的运作模式，为酒店的长期稳定发展保驾护航。因此，酒店成本管理工作中改革成本管理体系和工作手段十分必要，进而形成完善的管理体系。酒店在成本管理过程中，需要多方面多角度地进行酒店成本的计算工作，在内部控制和管理的过程中提升工作的有效性，在综合性的管理模式之下提升成本管理的有效性。在全方面的成本核算与管理的过程中，提升了酒店管理的优化程度，保证其长期运行的稳定性。因此，加强酒店的成本管理工作是十分必要的，做好管理制度的改革和完善工作也是十分关键的。另外，还需要根据工作需要制定好管理策略与方式，结合当前的内部管理需要和外部环境的压力等，实现优化的管理策略与方式，达到高效的酒店经济收益。在当前的大数据环境背景下，结合当前信息化工作在酒店成本中的重要作用，实现成本核算信息化，从而进行材料和管理方面成本的控制。

（二）建立完善的酒店管理组织结构

在当前的酒店管理中，现代化的管理工作需要根据企业发展的战略部署、企业发展的实际情况、管理工作的基本方式、内部控制的相关要求等做好分析，优化酒店内部结构。只有在合理有效的内部管理过程中，才能规避酒店发展中的经营风险。完善内部控制和监督管理的体系，提升管理的质量和效率。良好的组织结构是酒店行业健康持续发展的保证。在当前的组织合理建设过程中，明确法人治理结构，明确管理层和员工的基本责任与义务，使各单位内部控制功能得到充分发挥。各部门、各岗位做到相互统一、相互制约，在企业中明确定位，使酒店内部控制管理体系得以良好实施，以确保酒店的生存与发展。酒店管理者在建立组织结构时，不仅要考虑工作需求，还要考虑与内部控制有关的要求。所以，要建立健全酒店内部控制体系，就必须考虑酒店内各岗位的职责分工。同时，各部门和业务环节应建立一套相互包容、平衡的内部控制办法，通过合理设置和整体安排，尽量避免滥用权限，以免给酒店造成经济损失。

（三）编制合理费用预算

费用预算是酒店正常经营的前提和基础，成本预算执行的实际情况是决定酒店成本控制的基础。每年的成本和开支都被预先规划在预算阶段。对预算外支出的分析，在操作过程中，应采取特别的措施。为了使预算能够在预先控制成本中发挥作用，预算分析与评估是成本和费用控制中不可缺少的一部分。酒店应该在财务部和业务部门的参与下，举行定期的成本和费用分析会议，重点是对预算完成情况进行分析，重点放在预算外支出方面，针对差异分析提出改进计划。在成本预算的前提下，做好采购管理也是酒店成本管理的一种手段。比如，酒店的集中式管理工作可以实现高效的收益，在集中采购和管理的过程中降低了成本。

（四）建立健全的监督制度

当有了比较完善的成本管理体系之后，再配上一个健全的监督系统，可以让酒店后续的成本管理系统的运作和执行更加顺利，并且能够使酒店不断地得到发展和提升，这种情况必然会涉及到酒店集中和分散权力的问题。许多情况下，酒店在分权和集权方面并没有明确的标准，也没有具体的好坏之分，这一般需要从酒店的规模、经营方式等方面进行综合衡量。但是总的来说，在酒店的运作方面，可以根据酒店的大小、种类的不同，来决定不一样的集中、分散的形式。由高层管理人员到基层管理人员还要经历多个中间管理人员的参与，所以从上到下的业务次序以及从下到上的信息反馈方式，难免在无形中掺杂着各个管理层的不同意见和想法。在管理的各个层面，如果或多或少故意或无意地增加这种各自的观点和想法势必导致在执行任务和指令时出现一些错误。这样，不能认为其是一种完全集中的管理模式。在职能分工方面，职能的差异是按照分工原则来实现的。酒店的职能分工需要将管理职能与执行职能分开，建立有效、科学的监管体系，以保证各部门业务的顺利实施，明确各管理层的具体工作，并设置各自专属的监督层。在各管理层次之间的工作沟通过程中，监督层可以站在自己特有的客观角度上，对各个层次进行观察、监督，从而减少由于层级流动带来的信息和执行上的错误与疏忽。在此基础上建立起了完善的监督制度，成本管理才能真正落实到酒店的日常运行、管理中，使成本管理问题得到更好的关注和解决。

（五）加强采购环节的成本控制

酒店在采购过程中，减本增效是非常重要的一种理念，围绕这一理念运用完善而便捷的采购流程，将冗长而复杂的采购环节做适当缩减。应简明扼要、快速地进行采购，从而提高采购工作效率。企业在采购过程中，针对原材料采购量设定明确的采购指标，同时不能胡乱修改，酒店业务与仓储部门要做好相关监督管理工作，严格监督采购执行者。对于采购数量，应根据酒店实际需求来进行采购，采购工作人员需要和酒店业务与仓储部门进行充分的交流与协调，同时结合真实有效的数据信息，严禁只凭工作人员的过往经验来判断采购数量。因此，酒店在采购过程中，应合理安排环节，做好采购方面的综合性分析工作，从两方面同时入手进行有效的采购工作，降低成本，这也就保证了实际的收益。在当前的工作过程中酒店运营的特殊性非常强，旺季和淡季是交替出现的，所需要的物资和原料都存在着差异，因此对酒店的采购环节进行有效分析，有利于提升运行工作的合理性和有效性。

（六）其他成本控制和管理优化

酒店行业是服务性行业，在其运行过程中涉及到的领域众多，不仅仅是餐饮、住宿等单一的服务方式，还涉及到了健身、娱乐、大型会议、婚庆活动等多方面的服务，经营范围不断扩大。在此过程中，酒店成本管理的难度不断增加，这也就使得其自身的经营结构日渐复杂化，在成本管理和控制的过程中应该做好以下几个方面的工作：第一，人工成本的有效控制工作。当前人力资源成本压力不断增大，需要在酒店管理和服务的过程中提升人员工作的效率，从而减少加班等方面的成本支出。为了提升工作人员的工作效率，应该进行有效的培训工作，提升工作的有效性和工作人员的个人素质与能力。还需要将闲置的人力资源进行高效的应用，进行繁忙业务的分担工作。由于酒店运营的特殊性，淡季和旺季的交叉过程中可以利用小时工缓解工作压力，将不必要的成本支出进行控制。酒店还可以采取服务外包的方式减少管理方面的人员支出，做好精准的成本控制；第二，在酒店能耗方面的控制也是十分关键的，酒店的空调、电梯等都是消耗品，能源支出占据了酒店成本的大部分，应该在实际的管理和控制过程中落实责任体系，精准进行能源管理和控制工作。例如，对空调设备的精准控制，在不服务的情况下及时关闭或者根据室外温度及时调整制冷机温度，减少不必要的浪费。

四、结语

当前随着经济社会的不断发展，酒店行业的竞争压力不断增大，也面临着严峻的工作挑战。在新时代的发展过程中，酒店的发展与成本控制工作的联系日益紧密，为了获得更好的发展，就需要制定好严格的管理规范，做好财务预算和分析工作，提升战略管理的有效性，做好成本控制，促进酒店的长期发展。

参考文献：

[1]方卓.基于酒店成本管理控制的探究[J].财会学习，2019(4):105+107.

[2]侯芳杰.浅谈酒店经营管理成本问题及对策[J].现代经济信息，2018(1):259.

[3]魏佳荣.浅谈酒店企业成本管理存在的问题及对策[J].现代商业，2019(20):56-57.

作者:林艳 单位:河北省煤田地质局第二地质队