酒店成本管理与控制的探讨3篇

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酒店成本管理与控制篇1

一、酒店成本管理的重要性

酒店的服务设施齐全，功能服务类型多，是一个具有高度综合性的现代化建筑物，其功能和条件等都会随着外部要求、使用者的需求以及环境等进行改变。酒店的布局和服务的模式与经营方式、结构设置等密切相关，是酒店高效经营工作的基础。在当前市场快速发展的背景之下，现代化酒店需要逐步朝着更深层次的方向钻研与发展，以适应这一激烈的酒店业市场竞争环境。它虽是一个逐步发展的过程，但其中不乏一些必经之路，如建立酒店业成本管理体系。现在，对大多数酒店来说，可以说是成本决定生存。综观今日众多的企业，为了获得更强的市场竞争实力，就需要从技术、资金、管理等多方面提升自身的能力，尤其财务管理工作是十分关键的，成本管理工作可以有效提升酒店内部经营管理的优化程度，从而提升自身的竞争能力。在当今市场的发展中，企业之间的竞争很大程度上取决于成本优势、服务优势、品牌优势等，成本优势处于关键性的地位，也是最重要的影响因素之一。作为企业管理中非常重要的组成部分，成本控制的重要目标就是降低成本、提升利润。酒店在持续的成本控制过程中，提升了市场竞争实力和自身利润值，解决了多方面的问题，也就获得了强有力的竞争优势。

二、酒店成本管理问题

（一）对成本管理的重视不够

酒店行业的成本管理工作涉及到了物品的采购、入库、登记等多方面的工作，在市场发展的背景下，选择和决策的复杂程度提升，在基本的物品管理方面也存在着一系列的问题，管理细节处理不到位，后续的成本压力就会不断增加。当前酒店管理工作的重心为经营管理、宣传、服务质量提升等多方面，而对成本管理工作缺乏足够的关注，常常是在上层决策过程中进行有效的部署工作，没有后续的基础工作支撑，长期性的收益不足，也就造成了很多方面的问题，不能达到良好的收益效果。作为酒店独立经济体，其具备了现代化和整体性的特点。需要对所有环节都进行有效的控制和分析，提升酒店管理工作的有效性。酒店成本管理工作需要全方位地投入精力和持久的关注，并不能在短期内获得更大的收益，长期效益需要较长的时间才能获得有效的体现。因此，当前许多酒店经营管理者仅仅关注了眼前的利益，对于酒店长期成本管理的有效关注不足，无法满足酒店的长期发展需求。

（二）成本管理制度有待改进

要建立一个完整、合理的酒店成本管理体系，并非一件容易的事，也不是一蹴而就的。当前在现代化的酒店成本管理体系中，还存在着多方面的不足，也出现了一系列的工作方面的问题。酒店在管理中已经认识到了酒店成本管理的不足，需要建立起完善的成本管理体系，从而在酒店的有效控制中提升工作的有效性。但是因为酒店管理工作的专业知识能力和专业技术能力不足，酒店成本管理体系建立得并不完善，存在着一些工作方面的不足。现代酒店管理理论是在长期实践探索中获得发展的管理科学，在管理学的基础上，形成了鲜明的酒店管理体系，也是对管理科学的进一步继承和发扬。成本管理工作的重点是对经营成本的管理和控制，需要对于传统的管理模式等进行有效的控制，改变传统管理方式中没有将人、物、环境因素相结合的弊端，将其进行综合考虑，形成一个完整、科学的成本管理体系。

（三）酒店成本管理和控制缺乏科学的手段，传统的思维观念落后

有些酒店在进行成本管理控制时，运用的管理手段还比较落后，没有在第一时间改革优化管理方法。举例来说，大多数酒店采用的都是毛利控制方法，这种方法不适合目前阶段的酒店成本管理，不利于企业成本管理精细化。但是酒店之所以仍在采用落后的管理方式，正是因为酒店的成本管理思维没有在第一时间进行优化完善。先进的管理思想和具体的执行方式必然是同步前进的，在市场经济环境中，若没有创新一定会遇到重重困难。

（四）采购环节在酒店成本管理和控制中的弊端

进货环节占用的资金，在酒店每一项成本支出中占有很大比例，同时这一资金也是成本控制中很重要的一部分，有些酒店采购所需流程非常复杂，不利于提高采购效率，还会增加成本。并且，酒店在制定采购清单时，应根据酒店业务的具体情况，随意或者仅凭过去的经验进行采购，容易造成浪费、囤积等问题，酒店在采购过程中，所需有关物品的数量以及质量都缺少一个有效且完善的标准，胡乱改变购买的物品也会对酒店运营产生一定影响。

三、搞好酒店成本控制的方法

（一）建立完整的成本管理制度

酒店在对生产经营成本的管理过程中，需要对酒店的总成本展开全方位的分析和控制，从而形成有效的内部控制流程与相应的信息技术相结合的方式，进行全方位的成本核算与有效的管理，实现高效的运作模式，为酒店的长期稳定发展保驾护航。因此，酒店成本管理工作中改革成本管理体系和工作手段十分必要，进而形成完善的管理体系。酒店在成本管理过程中，需要多方面多角度地进行酒店成本的计算工作，在内部控制和管理的过程中提升工作的有效性，在综合性的管理模式之下提升成本管理的有效性。在全方面的成本核算与管理的过程中，提升了酒店管理的优化程度，保证其长期运行的稳定性。因此，加强酒店的成本管理工作是十分必要的，做好管理制度的改革和完善工作也是十分关键的。另外，还需要根据工作需要制定好管理策略与方式，结合当前的内部管理需要和外部环境的压力等，实现优化的管理策略与方式，达到高效的酒店经济收益。在当前的大数据环境背景下，结合当前信息化工作在酒店成本中的重要作用，实现成本核算信息化，从而进行材料和管理方面成本的控制。

（二）建立完善的酒店管理组织结构

在当前的酒店管理中，现代化的管理工作需要根据企业发展的战略部署、企业发展的实际情况、管理工作的基本方式、内部控制的相关要求等做好分析，优化酒店内部结构。只有在合理有效的内部管理过程中，才能规避酒店发展中的经营风险。完善内部控制和监督管理的体系，提升管理的质量和效率。良好的组织结构是酒店行业健康持续发展的保证。在当前的组织合理建设过程中，明确法人治理结构，明确管理层和员工的基本责任与义务，使各单位内部控制功能得到充分发挥。各部门、各岗位做到相互统一、相互制约，在企业中明确定位，使酒店内部控制管理体系得以良好实施，以确保酒店的生存与发展。酒店管理者在建立组织结构时，不仅要考虑工作需求，还要考虑与内部控制有关的要求。所以，要建立健全酒店内部控制体系，就必须考虑酒店内各岗位的职责分工。同时，各部门和业务环节应建立一套相互包容、平衡的内部控制办法，通过合理设置和整体安排，尽量避免滥用权限，以免给酒店造成经济损失。

（三）编制合理费用预算

费用预算是酒店正常经营的前提和基础，成本预算执行的实际情况是决定酒店成本控制的基础。每年的成本和开支都被预先规划在预算阶段。对预算外支出的分析，在操作过程中，应采取特别的措施。为了使预算能够在预先控制成本中发挥作用，预算分析与评估是成本和费用控制中不可缺少的一部分。酒店应该在财务部和业务部门的参与下，举行定期的成本和费用分析会议，重点是对预算完成情况进行分析，重点放在预算外支出方面，针对差异分析提出改进计划。在成本预算的前提下，做好采购管理也是酒店成本管理的一种手段。比如，酒店的集中式管理工作可以实现高效的收益，在集中采购和管理的过程中降低了成本。

（四）建立健全的监督

制度当有了比较完善的成本管理体系之后，再配上一个健全的监督系统，可以让酒店后续的成本管理系统的运作和执行更加顺利，并且能够使酒店不断地得到发展和提升，这种情况必然会涉及到酒店集中和分散权力的问题。许多情况下，酒店在分权和集权方面并没有明确的标准，也没有具体的好坏之分，这一般需要从酒店的规模、经营方式等方面进行综合衡量。但是总的来说，在酒店的运作方面，可以根据酒店的大小、种类的不同，来决定不一样的集中、分散的形式。由高层管理人员到基层管理人员还要经历多个中间管理人员的参与，所以从上到下的业务次序以及从下到上的信息反馈方式，难免在无形中掺杂着各个管理层的不同意见和想法。在管理的各个层面，如果或多或少故意或无意地增加这种各自的观点和想法势必导致在执行任务和指令时出现一些错误。这样，不能认为其是一种完全集中的管理模式。在职能分工方面，职能的差异是按照分工原则来实现的。酒店的职能分工需要将管理职能与执行职能分开，建立有效、科学的监管体系，以保证各部门业务的顺利实施，明确各管理层的具体工作，并设置各自专属的监督层。在各管理层次之间的工作沟通过程中，监督层可以站在自己特有的客观角度上，对各个层次进行观察、监督，从而减少由于层级流动带来的信息和执行上的错误与疏忽。在此基础上建立起了完善的监督制度，成本管理才能真正落实到酒店的日常运行、管理中，使成本管理问题得到更好的关注和解决。

（五）加强采购环节的成本控制

酒店在采购过程中，减本增效是非常重要的一种理念，围绕这一理念运用完善而便捷的采购流程，将冗长而复杂的采购环节做适当缩减。应简明扼要、快速地进行采购，从而提高采购工作效率。企业在采购过程中，针对原材料采购量设定明确的采购指标，同时不能胡乱修改，酒店业务与仓储部门要做好相关监督管理工作，严格监督采购执行者。对于采购数量，应根据酒店实际需求来进行采购，采购工作人员需要和酒店业务与仓储部门进行充分的交流与协调，同时结合真实有效的数据信息，严禁只凭工作人员的过往经验来判断采购数量。因此，酒店在采购过程中，应合理安排环节，做好采购方面的综合性分析工作，从两方面同时入手进行有效的采购工作，降低成本，这也就保证了实际的收益。在当前的工作过程中酒店运营的特殊性非常强，旺季和淡季是交替出现的，所需要的物资和原料都存在着差异，因此对酒店的采购环节进行有效分析，有利于提升运行工作的合理性和有效性。

（六）其他成本控制和管理优化

酒店行业是服务性行业，在其运行过程中涉及到的领域众多，不仅仅是餐饮、住宿等单一的服务方式，还涉及到了健身、娱乐、大型会议、婚庆活动等多方面的服务，经营范围不断扩大。在此过程中，酒店成本管理的难度不断增加，这也就使得其自身的经营结构日渐复杂化，在成本管理和控制的过程中应该做好以下几个方面的工作：第一，人工成本的有效控制工作。当前人力资源成本压力不断增大，需要在酒店管理和服务的过程中提升人员工作的效率，从而减少加班等方面的成本支出。为了提升工作人员的工作效率，应该进行有效的培训工作，提升工作的有效性和工作人员的个人素质与能力。还需要将闲置的人力资源进行高效的应用，进行繁忙业务的分担工作。由于酒店运营的特殊性，淡季和旺季的交叉过程中可以利用小时工缓解工作压力，将不必要的成本支出进行控制。酒店还可以采取服务外包的方式减少管理方面的人员支出，做好精准的成本控制；第二，在酒店能耗方面的控制也是十分关键的，酒店的空调、电梯等都是消耗品，能源支出占据了酒店成本的大部分，应该在实际的管理和控制过程中落实责任体系，精准进行能源管理和控制工作。例如，对空调设备的精准控制，在不服务的情况下及时关闭或者根据室外温度及时调整制冷机温度，减少不必要的浪费。

四、结语

当前随着经济社会的不断发展，酒店行业的竞争压力不断增大，也面临着严峻的工作挑战。在新时代的发展过程中，酒店的发展与成本控制工作的联系日益紧密，为了获得更好的发展，就需要制定好严格的管理规范，做好财务预算和分析工作，提升战略管理的有效性，做好成本控制，促进酒店的长期发展。

作者:林艳 单位:河北省煤田地质局 第二地质队

酒店成本管理与控制篇2

1采用先进技术，降低酒店经营成本

新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。

1.1重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个酒店的绩效。

1.2重视新技术运用，降低能源成本

由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

2人工成本管理与调动员工积极性并重

针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明:员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本;也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。

3加强采购管理，降低酒店采购成本

3.1相关部门配合，确定最优采购批量采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

3.2建立完善的采购制度为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。

3.3提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，酒店酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明酒店酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

4全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

作者:李豪杰 单位:贵州财经大学

酒店成本管理与控制篇3

一、引言

酒店中小企业的成本控制因其规模有限，因而在成本控制上有着易于调整，见效快等特点，但同时成本控制方式不完善的情况却时常发生。随着企业对成本控制越来越重视，深深感受到不完善的成本控制方式对企业管理来说是个很大的缺口，不管是从管理者还是到投资者，都时时刻刻关注成本控制状况。因此通过制定完善的成本控制方式，管理者能够更好的掌握企业成本动态，投资者能够了解企业目前管理情况。所以正确制定完善的成本控制方式具有重要意义。本文拟以广安某酒店(以下简称酒店)为例，探析酒店成本控制存在的问题及原因，以寻求有效成本控制的路径。

二、酒店成本控制现状分析

酒店地处旅游地区周围，其发展前景比较好，因此要实现向星级转化，所以不断改善酒店管理方式，尤其是成本控制制度的改进。本文拟分析员工工资和培训费两模块来分析酒店成本控制存在的问题。餐饮部则占到40%左右，餐饮部支出最大是食材采购，还包括厨房人员工资等。由于客房和厨房部都涉及采购，所以把这两部分合在一起进行成本控制探讨分析。

三、酒店成本控制存在的问题及原因分析

(一)员工成本控制不力

在现有员工成本控制制度下，酒店总是力求在人才方面，以最低的投入达到最高的产出。虽然表面上能为酒店节约成本支出，但是酒店一味的过分追求低员工成本，尤其是对于基层员工的工资达到了广安市地区的最低工资标准，这样降低了酒店员工的工作积极性。总是出现一些员工偷奸耍滑，造成工作效率低下。其次是酒店对于员工岗前培训这块重视程度不高，并且屡次缩减培训支出，对于新人的培训方面，酒店仅仅是走马观花似的一带而过。因培训不到位，员工达不到上岗的要求，责任心也不强，常出现不节约使用酒店用品菜品的现象，造成酒店更多成本流失。

(二)采购成本控制制度不完善

酒店采购的流程设计不够透明，采购人员出去采购物资没有相应的监督机制，酒店处于旅游景区，自然在周围采购物资成本较高。所以为节约成本，采购人员经常到广安区的批发市场进行采购。但是采购过程仅有采购人员和采购部负责人参与，这就有可能导致一部分采购人员和负责人暗箱操作，致使酒店员工从中从供应商处获利，从而影响酒店的整体利益。厨房采购是酒店采购的重要环节，鲜活食品的采购量没有控制到位，影响到企业的效益提高。如鲍鱼本身保鲜期不长，采购部并没有做足本酒店需求量调查。由于酒店地处广安，是属于南方城市，采购海鲜类产品就理所当然比较昂贵。而酒店在某些淡季的时候，经常出现大量的鲍鱼因过了保鲜期而不得不扔掉。同鲍鱼类似的鲜活食品，因缺乏采购计划导致的采购不合理的情况还很多。菜品采购量没有控制到位，给酒店带来的损失可想而知。

四、完善成本控制的建议

(一)构建合理化员工成本控制制度

酒店的最高层经理领导层应该统管全酒店，客服，厨房，清洁和保安员工虽然处在领导层的最基层，但他们担任的任务可是让整个酒店得以正常运行必备职责。笔者建议酒店采取以下员工激励机制:为各部分员工制定一个效率工资水平与员工工资并重的工资制度。具体应由财务部制定培训计划，并根据培训计划划拨相应的资金。利用合理的培训费用加上完善的培训制度，定会让员工尽心尽力为酒店工作，让成本和效益双丰收。

(二)加强采购成本的制度建设

酒店采购成本主要包括:客房和厨房采购成本。酒店应就这两种采购成本设计各自的采购环节。客房采购成本环节是酒店常规大物件采购，酒店在该采购环节专门配备酒店财务人员加以监督，并由财务部长和经理管理层轮流抽查。议价环节:采购部人员到供应商处商讨菜品采购价格和采购数量，在该环节应由财务部人员陪同，以防采购人员和供应商串通，从中谋取私利。采购环节:采购人员按照议定价格采购议定数量。采购部长有权过问各种菜品使用情况，以及相关单据情况，并且各环节的单据必须保留以供财务部随时抽查。酒店的一些高价格菜品如鲍鱼等海鲜产品经常由于过度采购造成了一定程度的浪费。采购部长应调研酒店运营状况和当时气候情况，切实根据酒店的具体情况采购菜品，尤其是一些昂贵菜品的采购。根据笔者观察知:酒店从每一个细节控制酒店的成本支出，比如采购分为淡季和旺季，根据淡旺季需求合理订购采购数量。这时采购部应重新计划菜品的采购数量，分别根据淡季和旺季制定不同的采购方案，尤其是淡季应以市场份额来安排采购。

五、结语

酒店在成本控制方面做出的努力不仅进一步控制了酒店的相关成本，而且也为同行业酒店转型提供一个可供参考的样本，其收到的成效有目共睹。但是酒店在完善酒店成本控制制度的过程中，其问题也在不断暴露，本文对以上问题进行粗略的探究，以起到抛砖引玉的效果，引起相关方面的专家和资深学者的注意。再者就是希望酒店对其成本控制制度尽快完善，避免文中提到的问题影响酒店的转型，给酒店带来一些不必要的后果。同时玛瑙酒店对其成本控制的完善，也是对酒店走向美好未来的一条必经之路。

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作者:周春蓉 单位:四川师范大学