高校项目预算绩效管理问题分析3篇

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高校项目预算绩效管理问题篇1

一、引言

为深化预算管理制度改革，财政部加大了预算绩效管理工作的推进力度。2018年，《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》出台，由此预算绩效管理从部门推动上升到国家层面。作为政府部门预算执行主体的公办高等院校，其预算管理工作面临着新的要求和新的挑战。近几年来，高等教育从外延式发展向内涵式发展转变，预算绩效管理工作成为高校调整优化教育资源投入、提高资金使用效益的重要抓手。然而，由于高校预算改革起步较晚，资金使用的成本与效益意识比较薄弱。因此,高校以项目预算绩效管理为突破口，转变重投入轻管理、重支出轻绩效的现状，充分发挥教育资源的价值已成为探索的课题。

二、高校项目预算绩效管理的内涵

高校项目预算绩效管理是以支出结果为导向，融合高校预算管理、项目管理、绩效管理要素的综合管理活动。在这个管理系统中，项目预算申报以绩效目标为基础，强化项目支出预算编审和支出项目评审，项目预算一旦批准则进入绩效运行监控环节，对项目预算支出进行绩效跟踪，在项目期中考核及验收环节对项目实施绩效评价，并将绩效评价结果应用于滚动跨年度的项目预算安排中，形成从目标设定、过程控制到结果应用的整套管理机制。

三、高校项目预算绩效管理现存问题分析

（一）绩效目标设定不明确

在项目申报时的绩效目标设定环节，项目申请人大多仅以粗略语言对绩效目标加以描述，很少能够以客观、量化的工作产出数量与项目应该达到的效果在项目申报书中列示，导致归口管理部门的项目建设目标就难以与其明细项目目标对接。部分子项目的绩效目标不明确，使得类别项目在实施过程中难以统筹其子项目，一定程度上影响整体项目的实施效果。

（二）绩效执行监控不足

在绩效执行监控环节，预算管理、项目管理、绩效管理尚未形成合力。在部门间，项目所属院系（部门）在预算管理上集中于经费审批的控制，在项目管理上集中于项目申报工作；归口管理部门重项目评审与考核工作，却往往忽略项目实施过程中的指导与监督，对与项目预算执行息息相关的招投标程序、政府采购申请等事项缺乏跟踪管理；财务部门集中于预算管理工作，重视预算执行进度，但却难以从项目立项环节获取提高预算编制准确性的关键信息，难以从项目实施环节获取项目支出与项目成果关联性的有效信息。财务部门和项目所属院系（部门）、归口管理部门间缺乏项目信息共享平台及相应的管理机制，绩效执行监控不足。

（三）绩效评价指标体系不健全

当前高校项目绩效评价主要依靠上级部门统一制定的项目考核评分表，学校尚未根据自身发展规划和办学特色，结合学校自身预算管理的特点和项目建设要求，建立能够对项目建设成果进行总体衡量的绩效评价指标体系。

（四）绩效评价结果应用不力

项目绩效评价结果本应作为新一轮预算安排的参考依据，但由于绩效评价结果缺乏纵向对比，对各指标所反映出的问题在年度间对比分析不足，对实施进度缓慢的项目、绩效不明显的项目没有及时深入分析原因，项目间没有形成竞争态势，项目预算绩效管理在结果应用环节尚未发挥实质性作用。

四、优化高校预算绩效管理体系的建议

（一）做实做细项目绩效目标管理工作

基于学校战略制定的项目规划方案由归口管理部门分解，最终是在项目所属院系（部门）及项目负责人的绩效目标设定工作中细化。项目负责人需要根据建设项目的要求，在项目计划文本中详细说明为达到绩效目标拟采取的工作程序、方式方法、资金需求、信息资源等，绩效目标内容要从数量、质量、时效等方面进行区分，细化为实现项目目标需要的预算支出项目，明确预算支出进度。项目所属院系（部门）要根据学科发展、教学质量、学生培养需求等因素，汇总同类申报项目，避免项目重复建设。归口管理部门作为项目整体规划和具体项目实施的连接纽带，应强化绩效目标审核：对设定的绩效目标与学校事业发展方向和项目整体规划的相关性审核；对设定的绩效目标是否与项目资金规模匹配的适当性审核；对设定的绩效目标是否经过合理测算和充分论证的可行性审核。

（二）建立以信息化为依托的绩效执行监控机制

开发预算绩效信息管理系统，整合财务数据、业务信息及绩效指标，加大预算执行通报力度，并逐步向绩效目标完成情况通报拓展，综合呈现预算执行及项目产出绩效状况。归口管理部门要定期对项目绩效目标实现情况进行跟踪，监测绩效目标是否脱离批复时的内容，对项目实施过程中发现绩效目标发生较大偏离的，应当深入了解项目当前状态、已采取的步骤，并对项目预算、实施范围、可交付成果进行重新预测，并给予纠偏和调整。

（三）完善绩效评价指标体系

在现行通用指标体系基础上，根据学校中长期规划，分解战略目标，将项目实施要求和政策细化成具体可量化的绩效指标，建立将学校战略与项目建设目标相结合，具有系统性、因果关系明确的指标体系。通过采集历史数据制定评价标准参考值，并根据学校自评实践检验指标的有效性，及时调整不适用的指标。在深入挖掘各指标值之间内在规律的基础上，逐步从主观赋权法转为采用客观赋权法，动态选择和调整指标赋权方法。

（四）健全绩效评价结果激励问责制度

建立预算绩效评价奖惩机制。高校可以对项目预算绩效管理出色的部门给予奖励，在校内津贴安排中给予一定的奖励，提升各部门绩效意识，充分调动各部门的预算绩效管理工作积极性。建立预算绩效评价问责机制。按照“谁用款谁负责”的原则，逐步建立预算绩效评价问责机制，定期通报预算执行进度，对在预算绩效管理中未达目标的相关部门的责任人进行问责，督促其查找原因并及时采取措施，提高绩效管理效率。

五、结束语

不论在国家财政体制改革大背景下还是高校自身向内涵式发展转变的进程中，研究高校如何改进现行预算管理工作，并按照“以点带面,逐步推开”的工作思路，将实施项目预算绩效管理作为高校推动预算绩效管理的分阶段目标，从战略性项目、绩效目标相对明确的项目入手，再过渡到基本支出预算绩效管理，最终建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理体系，对促进高校落实主体责任，优化资源配置，提高办学质量，推动高校转型发展和高水平特色发展具有理论价值和现实意义。

作者:李佳桐 单位:广州美术学院

高校项目预算绩效管理问题篇2

一、引言

2018年9月，《中共中央国务院关于全面实施预算绩效管理的意见》正式发布，这充分彰显了深化财税体制改革、建设现代财政制度的时代要求，其中明确要求要建立全面的预算管理体系，实现全流程、闭环的预算绩效管理制度。2019年12月，教育部发布了《教育部关于全面实施预算绩效管理的意见》，这体现了推动加快实现教育现代化的紧迫要求，其工作目标是到2020年底，全覆盖的预算绩效管理制度体系基本建成并发挥相应作用。高校教育类项目资金是支持高等教育事业发展的重要资金安排，具有如下特点：专款专用、单独核算、使用符合申报范围、接受绩效考核。根据财政部《关于改革完善中央高校预算拨款制度的通知》（财教〔2015〕467号），高校教育类项目支出主要包括六大专项资金，即高校中的基本科研业务费、“双一流”专项、教改专项、修购专项、捐赠配比、管理改革绩效拨款。建立科学、系统、全面、有效的高校教育类项目的预算绩效管理制度体系是实现项目预算绩效管理目标的制度保障，是推进全面实施预算绩效管理体系建立的重要手段。现阶段各高校已经开展绩效评价工作，从项目申报开始，经过评审、立项、中期检查、结项全过程，每一节点均进行绩效评价。但是在实际工作中发现，现行的项目绩效管理制度不能很好达到绩效评价的目的，其原因是多方面的。本文旨在通过分析项目绩效评价的现状及对高校发展造成的影响，追本溯源建立适合高校教育类项目的预算绩效管理体系，帮助高校更有效实现中长期战略目标，助力学校培养复合型人才、扩展学科优势，实现可持续发展。

二、高校教育类项目预算绩效管理现状分析

1.高校教育类项目预算绩效管理意识薄弱

预算绩效管理工作涉及高校内部多个部门，需要协调配好才能做好，但是高校通常注重经费的争取及投入，对后续执行及最终评价关注较少。这种状况也反映在国内高校很少有专门的预算绩效管理部门，相对应的规章制度也较少。两种状况相互影响，造成高校预算绩效管理意识薄弱。

2.项目管理不科学，项目执行困难

为加强项目管理，按照相关管理规定，高校申报的项目支出预算必须纳入项目库管理，但是高校的项目库管理比较粗放，项目缺少总体规划，前瞻性、战略性不足，不能很好地与学校的发展规划相适应。同时项目支出编制相对随意，这导致项目在实际执行过程中会出现部分项目资金不足其他项目资金结余情况，为执行进度及项目能够完成，导致项目串支现象时有发生。

3.项目执行只强调执行率，资金使用效率低

教育部直属高校教育类项目每月会有执行进度排名，尤其是时间节点6月和9月是排名的关键节点，如果不能达到执行进度要求、排名靠后的高校会被教育部点名批评，因此各个高校将执行进度作为重中之重，在关键时间节点出现了未达到付款条件的项目提前付款、项目串项支付、办理借款等各种赶进度的问题。

4.项目绩效管理制度不健全

高校大多依据财政部发布的预算绩效评价相关管理制度及给出的指标框架完成专项项目绩效目标填报，主要存在如下问题。第一，填报人不清楚指标的具体含义，只形式上按照其他人填列方式填写，填写相对随意；第二，由于项目归口管理部门每年填完绩效目标后由财务处统一汇总填入系统，无相应的奖惩，造成绩效评价工作还停留在任务型阶段，根据教育部工作要求开展，没有提高资金使用效率的动力；第三，指标体系设置不科学，目前国内高校教育类项目中的教学类项目如基本科研业务费等追求科研成果，忽略隐性效益如提高学生创新能力等；高校教育类项目中的修购类、购置类项目追求资金的节约，没有考虑后续的维修等成本；第四，项目绩效评价周期短，项目结束后无后续追踪评价机制。

三、高校教育类项目预算绩效管理制度体系的建立

1.设立项目预算绩效管理机构是基础

为改变高校教育类项目预算管理意识薄弱问题，除加强培训外，更应该建立相应的管理机构，将预算绩效管理工作作为一项日常的重要任务进行推进。因项目预算管理涉及高校的长期发展战略、是由多个部门协调完成，为有力推动此项任务的开展，管理机构由校长任组长，分管绩效管理的副校长任副组长，下设预算绩效管理办公室（预算绩效管理工作一般由财务处牵头协调，因此办公室设在财务处）。各归口管理部门的项目管理相关负责人为小组成员。预算绩效管理机构中成员共同制定相关项目的实施细则，修订完善评价指标体系，在项目申报时从学校长期发展的战略层面统筹规划所申报的教育类项目，保证申报项目论证科学性、必要性、可行性、系统性。

2.实现项目预算绩效管理信息化是保障

现阶段大部分高校内部的项目预算绩效管理是通过excel表格进行的，这增加了绩效管理指标收集的难度，也难以动态把握项目的执行情况。高校应该逐步建立一套预算绩效管理系统，这套系统应当涵盖事前项目绩效指标制定标准、事中项目绩效动态持续监控、事后项目绩效评价考核及反馈、后期项目绩效追踪，这将提供充足、准确的数量来源，并实现数据共享，为高校制定、修正项目预算绩效管理提供切实可靠的依据。推进信息化建设可以优化项目预算绩效管理现有流程。在传统的预算管理流程中，申报部门将相关信息传递到归口部门，归口部门整理审批后传给财务部门，财务部门再次整理录入系统，申报部门才能看到。预算绩效管理系统可以实时生成数据，减少信息滞后性和避免信息孤岛的形成。

3.建立项目预算绩效管理评价指标体系是关键

BSC即平衡计分卡是常见的绩效考核方式之一，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度进行评价。由于高校不是以营利为目的的组织机构，因此财务面即指项目资金管理情况，指标包括项目资金到位情况、执行情况、是否按照申报要求合规使用、项目资金占此类全部资金的比率；客户面即指学生、教师、高校及社会，指标包括学生满意度、学生就业率、用人单位满意度、高校知名度、高校相关专业排名、高校环境改善情况、教师满意度、设备是否环保；内部运营面，这是优化内部流程的关键，指标包括项目资金到位率、项目开始执行时间、设备使用效率、首次维修时间及维修率、政府采购废标率；学习与成长面，这是高校长期发展潜力的衡量指标，主要包括学科比赛获奖率、教师晋升率、高层次人才增加率（非引进）、科研项目资金增长率（分等级）、专利获得增加率、论文发表增加率（分等级）、承办学术交流会议增加数量。不同项目的侧重点不同，应该选取相适应的指标进行评价，对同类型项目采用统一的绩效评价体系，以便于后期进行横纵向比较。由于技术进步、项目更新，需要定期更新评价指标库，该职责在预算绩效管理部门。

4.在项目执行各阶段的预算绩效管理是重点

预算绩效管理部门应统筹管理项目预算绩效管理工作。在项目申报过程中，应该明确项目绩效目标，在预算绩效管理部门的指导下确保绩效目标设定全面、科学、合理，必要时候可以聘请外部专家；在执行阶段，预算绩效管理部门联合归口管理部门定期监督项目执行情况，及时发现偏离项目预算目标的情况，并做相应调整；在结项阶段，除自我评价外还应该引入第三方评审机构及与兄弟院校互评，以提高项目预算绩效管理评价的客观性；追踪阶段即在项目结束后某一段时间内定期进行项目绩效评价，这是因为高校的特殊性，一些项目效果需要一定时间才会显现，比如教育教学改革项目中精品课程建设对学校知名度提升很难在当年体现。

5.建立良好的反馈及评价结果与奖惩挂钩是手段

现阶段高校教育类项目预算绩效管理评价结果上交没有反馈，也没有相应的奖惩措施，导致高校进行项目预算绩效管理动力不足。因此需要建立良好的反馈机制，一方面可以对评价结果进行核实，另一方面可以针对评价中出现的问题提出相应的改进措施。通过反馈，最终的评价结果是真实、科学的，以此评价结果作为准则，与人事任命、职称评审、预算拨款挂钩，调动高校实施项目预算绩效管理的积极性和能动性。

四、结语

在推进国家治理体系和治理能力现代化进程中，研究高校如何建立有效的教育类项目预算管理制度体系，按照“以点带面、逐步延伸”的工作方式，将教育类项目预算绩效管理制度体系作为初步目标，再延伸至所有项目，最终延伸至所有支出的预算绩效管理，最终建成覆盖部门预算和转移支付的全面预算绩效管理制度体系，对优化资源配置、提高提高办学质量、推进办学特色发展具有理论价值和实践指导意义。

作者:许超 单位:中国传媒大学

高校项目预算绩效管理问题篇3

全面推行预算绩效管理是我国财政体制改革的一项重要内容，这也是国家治理和管理能力现代化的一个关键因素。在这样的大环境下，财政部、教育部等各级部门纷纷出台相关政策及规章制度，并要求各地高等院校制定相应的管理办法和措施，致力于建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算管理体系。高等院校属于比较特殊的事业单位，资金来源复杂，在经费的分配与项目的实施方面均存在一定的独特性。因此，在实施全面预算管理的大背景下，加强项目管理，使其发挥出最大的作用是当前高校财政工作亟待解决的一个重大课题。

一、高校全面实施预算绩效管理的意义

（一）有利于缓解学校收支矛盾

近几年，国内外经济形势日趋严峻，财政收入和支出的矛盾日趋突出，不断推出的减税和降费政策，特别是通过绩效考核对低效、无效的开支进行了大量的削减。全面推行预算绩效管理，把有限的资源分配到最重要的项目领域，既能促进学校的高质量、内涵式发展，又能提高经费的利用效率。

（二）有助于提升预算管理水平

在此之前，许多高校的预算管理工作都相对简单。预算管理部门通常只从各部门收集资料，根据各项目单位报送的资金需求进行简单汇总申报，对执行部门具体项目的实施方向、预期所需达到的目标、资金分年度支出计划等缺乏系统分析，没有对各单位提出的项目进行严格论证和审查，很可能会出现分散的现象，无法从宏观的角度来统筹考虑，导致预算编制的不够科学，资金分配的效益性及合理性得不到完整体现。而全面的预算绩效管理，则需要各个职能部门及二级单位的积极参与，将各部门的工作计划、内容、项目和效益与学校的发展目标联系起来，努力做到预算的科学论证，确保预算的使用和效益。

（三）完善预算公开，促进高校治理能力现代化

预算公开是国家财政和政府工作的一个重要方面，各级政府机关按照有关文件规定，每年向社会公布预算，包含各种口径收支及结余预算信息、三公经费预算信息、重点项目绩效目标信息等。目前，某些单位在透明度、内容完整性和信息披露及时性方面仍然存在问题。实施全面预算绩效管理，对预算项目各个环节信息进行规范管理，依托预算绩效信息系统，能够按要求及时进行预算项目各类信息的公开。全面预算执行管理是预算管理和财务管理的重要组成部分，可以丰富和细化预算信息的内容和范围，又能有效地改善预算公开的数据精确度，减少重复修改等问题，是推动学校实施策略的重要途径。

二、高校项目预算绩效管理中存在的问题

近几年，随着国家财政持续加大对“双一流”建设项目的投入，各高校的教学科研能力逐渐提升，建设项目经费也在逐年增长。一方面为学校的内涵建设及健康发展提供了有利的机会；另一方面对学校项目经费的管理水平要求也越来越严格，对学校项目管理的能力也提出了更高的要求。

（一）项目资金分配与学校事业发展规划脱节

由于财政预算是在上一年度编制，学校在编制项目经费的时候，出现了“零散”的经费分配，无法完全按照第二年的重点工作来统一部署。由于经费有限、报批时间紧、研究论证不够等原因，学校项目预算的编制有一定程度上的随意性和盲目性，很难从学校的发展规划出发，也没有充分考虑到学校的实际财务状况，导致项目预算中的资金供需矛盾突出，学校财务部门往往只能依靠经验来进行项目资金的分配，预算编制与学校事业发展规划脱节，缺乏科学性。

（二）项目预算绩效编报质量参差不齐

在高校的预算编制工作中，预算管理部门和使用单位的预算人员质量是决定其编制水平的重要因素。但是，由于各部门负责的人员素质千差万别，不够了解具体的预算编制及相关财政政策，预算绩效目标不明确不清晰、项目支出不合理等情况大量存在，最终可能会导致预算结余规模较大，或预算执行中调整较为频繁，甚至年底存在突击花钱、重复购置等浪费公共资源的情况。

（三）项目预算绩效目标申报编制不符合要求

按照“谁申请经费、谁制定指标”的原则，在申报项目预算时，要以合理的绩效指标为依据。就目前而言，为了获得资金支持，大部分的项目已经做好了前期的准备工作，在必要性和可行性等方面的论证材料也相对完整。但是，在具体绩效指标的设定上，仍然存在着一些问题。一是因为项目执行中缺乏专门的预算绩效管理人员，造成绩效指标设置不合理、不规范；二是指标大多是笼统的表述，而实际的量化指标很少，无法适应绩效可考核需求；三是为保证项目建设工作的顺利开展，存在预算编制额度及口径预计不准确、支出结构不合理等问题，不能满足预算绩效管理的需要，从而对项目的顺利进行造成不利的影响。

（四）项目实施过程缺乏有效监督，资金使用不规范，使用效率不高

目前，项目管理中仍有部分“重投入、轻管理、重支出、轻业绩”的现象，资金使用上，普遍缺少对资金使用的监督和控制，资金使用目标的实现程度、进度、资金使用范围、资金使用额度等方面的控制不力。部分项目经费的利用存在着严重的随意性，无法完全按照计划进行，从而影响到绩效指标的实现。因为缺乏对项目实施的监管，会使项目执行中的一些偏差无法及时发现和纠正，等到项目实施完毕时，问题已经形成，无法改变，从而造成无法弥补的损失。

（五）项目实施后评价结果不准确、不及时，同时对评价结果也缺乏应用

项目绩效评估是在项目结束后，对申报时设定各个指标的完成情况进行评价，并严格按照标准及规范流程，定量、精细地分析各类指标，以得到及时、准确、客观、公正的评价。然而，在实践中，由于各类指标不全面、不准确，缺乏可量化的指标，大大加大了评价难度，同时在评价期间，着重分析和测量成果，难以进行结果的分析和评估，进而造成评估结果缺乏科学性和适用性。另外，由于缺少中期监督，大部分项目都是在年度结束或者全面完结后进行分析和评价，导致项目绩效评价不够及时，常常在评估成果尚未形成前就已安排好了下一阶段的预算，难以对下一阶段的预算进行控制。

三、高校全面实施预算绩效管理的对策

（一）强化全面预算绩效管理理念。

高校应切实做到全面预算绩效管理，一是通过建立“线上+线下”“传统+创新”的宣传方式，广泛宣传有关预算绩效管理的知识；二是强化对各部门主要领导、骨干人员进行绩效管理的培训，使各部门主要负责人及骨干人员提高对预算绩效管理工作的认识，并了解整体预算绩效管理的全流程，了解自己在这个过程中的作用，了解自己在这个过程中应该承担的责任；三是要完善管理措施，既要重视财务总额控制，也要注重项目目标实现，保证学校战略导向与财务管理的有机结合。

（二）完善全面预算绩效管理机制。

一是高校要加强对学校领导干部队伍的建设，要切实加强对高校全面预算绩效管理工作的重视。与各部门负责人及项目负责人签订预算、项目绩效管理责任书，并将责任落实到各二级单位。在绩效执行过程中，绩效管理机构要与各部门随时保持有效沟通，以保证完成所有工作任务，并取得较好的效果。二是加强系统的预算绩效管理，明确预算执行各个环节的主体责任，确保各项绩效管理工作都能按规定的流程进行。

（三）健全考评机制，完善绩效考核结果。

将项目绩效评估结果运用于全面预算绩效管理，是学校继续完善预算管理、合理安排下一年度预算的关键。要使经费使用者从源头上关注其使用效益，就必须把绩效考核结果和项目经费的配置有机地结合起来，并建立起一种长期的激励和制约的制度。一是将项目绩效考核与各部门考评、奖惩有机结合起来，并制定相应的奖惩机制，让考核的效果更好地发挥作用，让所有部门及人员都能从根本上意识到项目绩效考核的重要性，进而在校园里营造出一种良性的竞争环境。二是将考核结果与下一年的财政预算挂钩，在校内探索一种与学校业务发展紧密结合的预算绩效评估方法，从而将其运用于学校的实际工作中。对积极上报预算绩效目标、积极开展绩效监测、全年绩效目标实现良好的部门，进行绩效评估和奖励。同时，学校要建立责任追究制度，对未完成绩效目标的项目，不列入预算，对不积极开展绩效管理工作的部门予以相关预算缩减。在实施过程中，要做到公开透明、公开接受社会监督监察，不断提高学校的管理水平和公信力。

（四）建立项目预算绩效管理专家库。

学校可以根据实际情况，组织全国各地的专家学者，建立绩效管理专家库，建立高效绩效考核体系，实施绩效监控、绩效评价的应用进行科学的甄别，并给出合理的评价建议。要在高校内组织校内专家，对学校的发展进行综合规划，并制定总绩效指标，以确保高校的预算绩效评估制度的建立。在进行业绩考核、业绩自我评估时，可以从专家系统中选择专家进行评估，以保证评估结果的专业性、客观性和公平性。

（五）成立绩效管理领导小组，组建绩效管理专业化队伍。

高校要建立绩效管理领导小组，坚持可持续发展的基本原则，把绩效管理纳入到学校的治理之中。同时，要使各职能部门和各业务单位之间的关系更加清晰，责任明确，财权要协调一致。另外，要通过外部引进、内部培训和专业选拔等途径，组建具有一定业绩管理水平的专业人才队伍，使学校预算绩效管理在实施过程中得到落实。

（六）加大预算绩效管理人员培训力度，提高项目预算编制质量。

高校预算绩效管理是学校项目管理的重要组成部分，工作人员的工作能力直接关系到预算管理的质量。因此，加大工作人员的专业能力培养对于提高高校预算绩效管理能力具有十分重要的意义。首先，要强化对高校会计人员财务管理能力的业务培训，提高会计从业人员的职业素养，为学校的项目预算和资金统筹打下牢固的基础。其次，加强预算执行负责人员的专业培训，明确从项目申报、项目入库、绩效指标编制、项目执行及监控、项目评价等各个方面的工作内容及职责。要指定专人，强化项目全过程管理，预算绩效管理是一个系统工程，要按照具体的工作内容及工作职责，高质量地开展预算绩效管理相关工作。

（七）加强预算绩效管理信息系统建设，委托专业机构开展定期评价。

目前，很多单位的财政项目预算绩效管理工作依托于财政预算一体化系统中绩效管理模块的功能，主要包括财政预算项目入库阶段年度目标设置、中长期目标设置，预算编制阶段分年度目标设置、产出指标、效益指标及满意度指标设置，预算执行阶段绩效指标调整及偏差原因分析，预算执行结束阶段绩效目标自我评价。财政的预算绩效管理适用于单位总体预算项目，相关的数据来源于单位分配的项目。为了进一步科学管理单位的内部预算项目，各单位可以与成熟的信息软件公司合作，开发建设一套符合学校实际管理需求的绩效管理信息系统，嵌入学校各类内部控制管理规章制度及审核流程，实现单位各类项目预算绩效的全生命周期管理，提升预算绩效管理工作的质量，进而与财政预算一体化系统中绩效管理模块有机结合，更好地促进预算绩效目标的实现，也有利于学校预算项目绩效管理工作的顺利有序进行，及时解决预算绩效管理工作中存在的问题。此外，可以定期委托具有丰富经验的评估机构，对学校预算子项目进行统一评价，根据评价结果制订整改方案，推进预算绩效工作的深入开展。综上所述，在实施项目管理时，实行全面预算绩效管理，既能提高经费的利用率，又能确保管理程序符合要求，提高管理质量，为高等学校的教学和科研工作提供经费支持。通过实施全面预算绩效管理，可以更好地配置和利用资源，为今后的财务管理工作提供参考，提高学校的项目管理水平，保障学校的健康、稳定发展。

主要参考文献：

［1］李新才.高校预算绩效评价指标体系构建研究［D］.北京：中央财经大学，2009.

［2］周远祎.高校基建项目预算绩效评价研究［J］.教育财会研究，2020.31（02）.

［3］郭洁，袁月娥.全面预算绩效管理背景下的高校项目管理研究［J］.行政事业资产与财务，2021（03）.

作者:杨琇帏 单位:贵州师范学院