高校预算绩效管理的趋势3篇

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高校预算绩效管理篇1

一、引言

财政部、教育部陆续出台文件，推动全面预算绩效管理落地实施，提出到2020年年底中央部门和省级层面要基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系的时间表。教育部提出了“把全面实施预算绩效管理作为推进教育治理体系和治理能力现代化的重要举措”的任务和要求 。实施预算绩效管理，突出成果导向，将实现绩效目标作为预算管理的出发点和落脚点，有利于引导高校树立绩效观念和责任意识，提高办学效益，实现教育“质”与“量”并重，提升现代化大学治理能力，从而促进高等教育的内涵式发展。本文对此进行探讨。

二、高校当前预算管理的问题分析

（一）预算绩效目标不明确与学校发展规划脱节

长期以来，高校的预算管理一直遵循“以收定支，收支平衡、量入为出”的基本原则，年度预算的目标和任务是平衡当年收支、满足当年事业发展需求，财务中期规划大多按照当年预算规模简单重复编制，无论是在内容上还是时间跨度上都与学校中长期规划缺乏实质性对应。在预算安排方面，高校往往是按照经验和惯性思维，偏重满足年度需求，缺乏科学的、具体的、有前瞻性的中长期预算计划。

（二）预算编制方法简单，不利于优化支出结构

实际工作中，增量预算法是高校在预算编制中长期广泛运用的方法，这种方法主要是以上年预算为基础，结合本年预算业务量变动和其他变动因素进行增减调整编制的一种方法。增量预算法存在一定程度的不科学性，突出表现为过分依赖以前年度基数，将预算支出固化，造成很多不合理和不必要的支出延续使用，不利于高校支出结构的优化，还会导致资金的沉淀与浪费，影响资金的使用效率。

（三）预算执行缺乏刚性，预算严肃性不强

预算应具有权威性和严肃性，一经批复，应严格执行。但实际工作中，预算执行缺乏刚性约束的情况在许多高校普遍存在。审计发现，有些高校随意追加和频繁调整预算，造成预算超支，有些高校对专款专用执行不到位，用项目支出填补基本支出的缺口，至于预算执行效率低、年底突击花钱等现象更是屡见不鲜，暴露预算执行存在随意性问题。

（四）绩效管理基础薄弱，绩效考核缺失

目前，预算绩效考核制度尚处于逐步建立过程，在奖惩和责任追究方面，尚缺乏有效的措施和手段，有的即使建立了相关制度，但奖惩规定不明确、不具体、缺乏可操作性。预算管理中绩效考核的缺失，激励与问责措施不到位，在很大程度上助长了预算编制与执行的随意性，影响了预算绩效的权威性、严肃性，导致预算考核工作浮于形式，难以从根本上提高预算资金的使用效益。

三、高校预算管理问题的成因分析

（一）“业财”融合不够，预算与绩效关联不强

如何将学校的事业发展规划与财务中期规划紧密结合，是高校当前普遍面临的问题。长期以来，受执业资格等因素所限，高校财务人员缺乏岗位流动性，对学校教学、科研等业务活动的开展及变化缺乏实践参与，对学校的整体运行状况、发展规划及重大决策与预算间的关系缺乏深入了解。岗位的高度“专业性”使得“懂业务的人不懂财务、懂财务的人不懂业务”的现象在高校普遍存在。在预算编制上如何将战略目标体现在预算中，如何量化为绩效目标，财务人员尚缺乏有效的措施，而教学、科研人员在追求教学科研成果的同时也没有意识到建立产出成果与预算的对应关系的重要性。

（二）缺乏成本控制意识，导致预算松弛

预算松弛是相对于预算刚性而言的。一方面，高校的教育属性决定了其不以营利为目的的特点，对主要依赖于财政投入的公办高校来讲，预算松弛一定程度上有利于争取更多的教育投入；另一方面，教育的产出主要表现为各类人才和科研成果，“产品”的特殊性使得教育成本难以精准计量。在此背景下，预算松弛成为高校预算管理中的突出问题之一，表现为高校对上级预算单位的预算松弛、高校内部二级预算单位对高校的预算松弛。预算松弛不仅会造成“为了完成预算而突击花钱”的现象，制造不必要的支出和浪费，违背“勤俭办学”的发展理念，而且会使预算的控制和评价标准失效，降低资金的使用效益，甚至会滋生腐败，损害国家利益。

（三）绩效奖惩机制不健全，缺乏激励和约束

从投入的角度看，近年来在部分财政专项经费投入中，开始使用的绩效拨款法主要考量预算执行率的完成是否均衡和达标，绩效评价结果与绩效拨款数量之间的关联程度还不够强；从高校的角度看，与预算总量相比，绩效拨款的占比较小，在利益驱动的影响下，高校更关注如何争取到更多的项目和经费，注重尽快形成支出，不注重教育经费的使用效益，同样的情况在高校与其二级学院、职能部门、经费负责人之间也同样存在。绩效拨款政策尚未起到有效激励和约束各级办学主体办学行为的作用。

（四）信息化水平不高，信息孤岛问题严重

目前高校信息化建设存在多部门各自为政的情况，信息孤岛问题严重，信息化资源亟待整合。由于财务管理系统与教务、学生、人事、资产、后勤等部门管理系统不能有效对接，使得预算管理数据信息碎片化，监控预警功能缺失，内部控制无法有效实施。从绩效评价的过程看，由于缺乏高质量的信息化管理，在前置评价阶段，各部门填报的绩效目标的可靠性和可行性不能通过统一的平台进行论证；在跟踪评价阶段，绩效预算执行与绩效目标的契合度、实现度也难以在线跟踪审核；在后评价阶段，对绩效目标达成情况、预算执行率、资金使用合规性等目标要素难以全面、综合评判。

四、高校建设预算绩效管理体系构建

（一）构建高校预算绩效管理的运行环境

高校预算绩效管理是复杂的系统工程，不仅是高校预算管理理念的革新，更是深化教育综合改革的重要组成部分。预算绩效体现在高校人才培养、科学研究、社会服务等各方面，辐射面广，关联内容多，需要学校自上而下在思想上予以高度重视，在机构、人员的设置上予以落实，通过广泛宣传，在校内各部门、各学院、教职员工中建立绩效意识，营造全面实施预算绩效管理的氛围。

（二）完善高校预算绩效管理的制度体系

2020年，国务院颁布了新修订的《预算法实施条例》，其中对“绩效”概念的表述与2015年1月1日开始实施的《预算法》相比，由6处增加为10处，预算绩效管理的要求在政策法规层面逐级深化。2019年，《教育部关于全面实施预算绩效管理的意见》发布，预算绩效管理工作在高校全面展开。为了承接法规的落地，高校需要对现有制度进行重构和修订，制定符合自身实际的预算绩效管理办法和实施细则以及与其相配套的预算编报方法、考核评价办法、奖励与问责办法等一系制度，形成科学完善的制度体系，确保绩效预算管理有章可循，落细落实。

（三）培养专业化复合型财务人才队伍

实施绩效预算管理对高校财务工作提出了更高的要求，财务工作者在做好本职工作的同时，要学习和了解学校的事业发展规划，不仅要懂财务，也要懂业务。高校培养和造就一支爱岗敬业、既具备良好的职业操守和专业知识储备又熟悉高校教学科研及运行保障等业务的复合型财会人员队伍，是顺利推进绩效预算改革的重要人力保障。

（四）打造新型的绩效管理信息系统

高质量绩效管理水平离不开现代化信息技术手段。在实施预算绩效管理的过程中，高校必须消除信息孤岛障碍，拓展和加强绩效管理、内部控制等相关领域的信息化建设，实现财务管理系统、资产管理系统、教务系统、人事管理系统、科研管理系统等系统的互联互通和数据共享，建设管理信息流、业务数据流、财务资金流 “三流合一”的新型信息化管理平台，提升对数据、信息的处理和分析效率，为高校实施预算绩效管理建立技术保障。

（五）健全和完善激励与问责并重的监督体系

预算绩效管理改革能够逐渐落实并获得预期效果，加强监督、建立完善的监督与奖惩体系是重要的机制保障。首先，高校应建立财务信息主动公开和依申请公开的工作机制，加大校内外信息公开的力度，真正做到公开透明；其次，加强审计监督，在传统的经济责任审计基础上，进一步扩大审计范围，提升审计内涵，开展并推广绩效审计；最后，健全激励与奖惩机制，加大激励体现制度的正向引导作用，通过奖优罚劣进一步增强预算主体“花钱必问效，无效必问责”的责任意识。

（六）制定预算管理任务书和计划表

实施全面预算绩效管理，要求高校将绩效理念贯穿预算管理的全过程，在预算决策环节、预算编制环节、预算执行环节、决算环节以及决算公开环节，做到五个“同步”。高校应在全面梳理现有工作流程的基础上，结合各自实际制定全新的预算管理任务书和计划表，以“五个同步”构建“五位一体”的预算绩效管理新机制。根据预算管理要求和学校的工作实际，财务处制定了预算绩效管理的年度工作任务表［见表（1）］，将工作任务细化到月度，将绩效管理理念贯穿于年度工作的全过程。

（七）推行“分类管理，分步实施”的实施路径

实施预算绩效管理是对高校传统的预算管理方式的改革，是高等教育投入机制改革和现代大学制度建设的重要组成部分，应遵循循序渐进的基本原则，分类管理、分步实施。分类管理是指根据当前高校预算支出的构成，将绩效管理分为项目支出的绩效管理和基本支出的绩效管理，项目支出的绩效管理应突出绩效目标的实现度，基本支出的绩效管理则强调定员定额的标准化。考虑到目前高校预算资金结构中专项资金占比大，内容涉及面广，绩效目标比较清晰，专款专用的资金管理要求也十分明确，应当先从项目支出的绩效管理入手，在此基础上向基本支出的预算绩效管理延伸，以点带面、分步实施，最终实现高校预算绩效管理全覆盖。

（八）科学构建指标体系

绩效评价是预算绩效管理的核心，建立科学合理的绩效评价指标体系是有效开展绩效评价活动的前提。在评价指标的设定上，高校应立足自身教学科研等业务活动实际，采取定量指标和定性指标相结合的方式，突出成果导向，重点考核实绩；在评价方法上，应注重成本效益分析法、比较法等多种方法的综合运用；在评价工作的组织上，可采用自评价与第三方专业机构评价相结合的方式，提高评价结果的客观性和准确性。对于绩效评价的结果，高校除了报送同级财政和业务主管部门外，还应主动向社会公开，自觉接受社会各界的监督。

五、结语

新时期全面实施预算绩效管理是大势所趋，势在必行，也是“十四五”期间高校预算管理改革面临的首要任务。其既是各级财政对高校的要求，也是高等教育事业走内涵式发展道路的必然选择。高校应主动作为、积极探索，结合自身发展实际，循序渐进，着力构建依托于大数据分析、信息化平台支撑的科学、合理、可行的预算绩效管理体系，建立健全绩效奖惩机制，促进高校预算管理向以绩效为导向的科学化、精细化管理转型发展，提高预算资金使用效益，促进高校治理能力和治理水平的提升。

作者:王璐 单位:上海中医药大学

高校预算绩效管理篇2

一、引言

为解决预算绩效管理存在的突出问题，2018年9月，中共中央、国务院印发《关于全面实施预算绩效管理的意见》，提出“力争用3～5年时间基本建成全方位、全过程、全覆盖的预算绩效管理体系，实现预算和绩效管理一体化。”高校是全面实施预算绩效管理工作的重要载体。目前，高校经费使用存在重预算、轻绩效等问题，全面实施预算绩效管理，可以加快构建科学规范的高校预算拨款机制，增强其可操作性、指导性，将绩效管理理念逐渐融入预算编制、执行和监督的全过程，提高财政资金使用效益，推进高校“双一流”建设。

二、文献综述

学者们一般运用委托代理理论、公共选择理论和新公共管理理论进行预算绩效管理研究。

（一）委托代理理论

委托代理理论最早由美国学者Berle和Means于20世纪30年代提出。Ross（1973）将委托代理理论的概念从企业扩展到其他组织，形成一般化的理论。委托代理理论认为，委托人将某项工作委托给代理人，但委托人和代理人的目标并不一致，委托人追求的是财富最大化，而代理人追求的却是收入、消费和闲暇时间等利己目标，有时甚至罔顾委托人利益。委托人和代理人之间的信息不对称是产生代理问题的主要原因。委托代理理论主要研究在利益冲突和信息不对称的情况下，如何设计激励机制，促使代理人按照委托人的目标努力工作。委托代理问题在社会中普遍存在，如企业股东与职业经理人、原（被）告与律师、社会公众与政府等，财政预算管理是委托代理理论应用的一个主要方向。

（二）公共选择理论

公共选择理论又称新政治经济学，是一门介于经济学和政治学之间的交叉学科，是20世纪40年代在西方经济学界逐步产生和发展起来的新理论。公共选择理论以完全理性为基础，认为政治决策的参与者同私人经济的个人一样，都是理性选择的经济人，个人做经济决策和政治决策时的反应相同，都是通过自己所拥有的资源进行整合，以最小成本获得最大利益。公共选择理论通过解释个人的偏好与政府公共选择的关系，以微观经济学的基本假设（尤其是理性人假设）、原理和方法作为分析工具，来研究政府行为。

（三）新公共管理理论

新公共管理理论起源于20世纪80年代的英国，主张融合西方经济学、工商管理学、政治学和社会学的理论和研究方法来指导公共部门管理，以寻求建立健全高效率、高质量、低成本、应变力强的责任机制。新公共管理理论强调政府是以人为本的服务提供者，要加强绩效控制，重视提升政府公共服务的效率和质量，强调政府的责任和绩效。新公共管理理论在西方经济学领域的相关理论著作纷繁多样，学者们对新公共管理的内涵进行了不同的界定。Hood（1991）强调明确的责任制、产出导向和绩效评估，建议引入市场机制以改善公共管理。Barzelay（1992）通过分析突破官僚制的必要性和紧迫性，提出公共管理应重视服务质量和顾客满意度，从而建立科学、高效的政府体制。近年来，我国学术界对高校预算绩效管理展开了深入研究。葛洪朋等（2014）认为，高校预算绩效管理应以战略目标为引领，通过对战略目标和指标进行分解，为之配备相应的资源。曹富兰和骆艳（2016）从编制预算绩效、设计预算绩效指标、建设信息系统、开展绩效考评、结果应用等方面探索高校预算绩效制度改革的方法和途径。唐大鹏和吴佳美（2019）从高校预算编制环节、预算执行环节、绩效评价环节出发，构建适应高校预算绩效管理的内部控制体系。夏丹（2020）围绕高校的基本职能，运用关键绩效指标法（KPI）设计高校评价指标，运用层次分析法（AHP）构建高校预算绩效评价模型。

三、加强高校预算绩效管理的意义

加强预算绩效管理，可以强化预算绩效管理的结果导向，促进高校科学合理配置资源，提高有限财政资金的使用效率。近年来，受减税降费政策和中美贸易摩擦等因素的多重影响，特别是今年受新冠肺炎疫情影响，国家财政收入压力进一步加大，财力难有增量。同时，各行业各领域对财政资金的需求保持旺盛，预算安排“紧平衡”的特征将会持续并进一步加剧，财政收支矛盾突出。在财政压力不断增大、教育改革力度不断向前推进的新形势下，高校应当主动结合新形势和政策的变化，进一步加强预算绩效管理的科学化水平，有效缓解财政收支紧张的矛盾，提高财政资金使用效益。加强预算绩效管理，可以促使高校从重分配、重预算向重管理、重绩效转变，强化高校的支出责任意识，提高财政资金使用效益，优化资源配置，也有利于高校充分发挥自主权，提高管理效率，完善高校治理体系，提升高等教育公共产品服务质量，办让人民满意的教育。

四、高校预算绩效管理的现状

（一）基本情况

为了解预算绩效管理在上海市属高校的实施情况，笔者向上海市30所地方公办高校发放30份调查问卷，回收有效调查问卷29份。上海市30所地方公办高校中，共有本科院校23所，高职高专院校7所，学生总数约35万。目前，财政资金仍然是高校建设和发展的重要财力保障和支撑，根据2018年部门决算信息公开数据①，在上海30所地方公办高校的经费总收入中，财政拨款收入约占70%。其中，2所高校财政拨款收入占学校经费总收入的25%～50%，17所占比在50%（含）～75%，11所占比在75%（含）以上。调查问卷统计结果显示，68.97%的高校已有专门的预算绩效管理制度或者涵盖绩效管理的预算管理制度，31.03%的高校暂无预算绩效管理相关制度；82.76%的高校较重视预算绩效管理工作，17.24%的高校不够重视，对预算绩效管理工作的执行情况很少过问；组织协调方面，89.66%的高校预算绩效管理工作由财务处牵头，10.34%的高校由其他部门牵头；信息化建设方面，仅有13.79%的高校建设了专门的预算绩效管理信息系统。高校预算绩效管理工作实施情况调查统计如图1所示。

（二）存在的主要问题

目前，部分上海市属高校存在预算绩效管理效率低下、财政资金使用效益不显著等现象，给高校管理带来了挑战与压力，也制约了高校的事业发展和改革。调查结果表明，高校预算绩效管理工作存在的主要问题如下：

1.规划导向不足，未形成充分的预算绩效责任约束近几年，随着财政改革发展的要求，高校在部门预算编制中按要求设置了绩效指标及目标值，但预算编制中项目部门填报的随意性比较大，指标填报过于笼统，与学校战略发展方向的契合度较低，在实际操作中也没有严格执行。各高校尚未牢固树立正确的绩效理念，仍然在一定程度上存在重分配、轻管理，重预算、轻绩效的思想。高校使用经费时通常认为只要经费执行完毕，报销时不违背财经纪律，就是很好地完成了项目，对经费的使用效益关注不够，导致经费盲目投入。

2.职责划分不明晰，未形成明确的预算绩效管理分工高校预算绩效管理机制不畅，分工不明确，导致沟通协调成本增加，致使预算绩效管理工作面临较大挑战。预算绩效管理改革实施以来，财务部门直接成为预算绩效管理的牵头部门或责任部门，如上海地方公办高校的预算绩效管理工作大多由财务部门牵头（见图1）。在预算绩效管理实际工作中，业务管理部门的作用非常关键，预算绩效管理工作离不开业务管理部门的配合和支持。然而，业务管理部门往往认为预算绩效管理主要是财务部门的工作，填报绩效目标以及开展绩效自评价时经常以不懂财务为借口进行推诿，导致工作效率低下。

3.目标设立不合理，未形成有效的预算绩效评价方式本次调研结果中，90%的受调研者认为现有的预算绩效指标体系不够完善，高校预算绩效目标设定不合理，虽设定了预算绩效目标，但对项目的经济和社会效益的考核意义不大。部分预算绩效评价指标的选取不够细化、可操作性差，在设计上，资金使用情况等可量化的财务评价指标效用被放大，往往简单地根据预算执行率来判断经费的使用效益，没有考虑与高校战略目标和发展规划密切相关的非财务指标的应用，缺少一套科学、实践性强的评价指标。

4.过程监管不到位，未形成有效的预算绩效约束高校预算管理和绩效管理的分离导致部分高校的预算决策到目前为止尚未实现以绩效目标为导向，对预算绩效的过程监管不到位。编制预算时，虽然近年来零基预算开始逐步推行，但由于零基预算要做大量基础工作，而且高校仍存在多争取经费的思想，部分高校依旧延续传统的增量预算编制方式，即“基数加增长”来编制预算，没有统筹考虑外部环境的变化、高校的战略发展规划和实际情况，因此编制的预算无法从根源上防止资金使用低效和无效，造成资源浪费。执行预算时，高校普遍未采取有效的监控制度，注重资金使用而忽视绩效管理。部分高校对项目的跟踪监控力度不够，只抓预算执行而对项目的进展不管不问，项目执行计划性不足，有时预算执行偏离了预先轨道，却得不到及时调整。调整预算时，只调整预算未调整项目的绩效指标，从而影响后期的预算绩效评价结果。

5.结果使用不足，未形成有效的预算绩效导向机制部分高校在全过程预算绩效管理工作中未充分利用绩效评价结果，激励约束机制不够健全，绩效评价结果与工作考核脱节，也未作为下一年度预算安排的重要依据，促进预算管理和考核机制的作用尚未充分体现。

五、新形势下高校预算绩效管理的思考

财政部《预算绩效管理工作规划（2012—2015年）》明确指出，应当建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，实现预算绩效管理与预算编制、执行、监督的有机结合，把绩效管理融入预算管理的每一个环节，切实用好每一笔资金。基于这一指导思想，笔者提出如下建议。

（一）加强规划导向

高校不能将全面实施预算绩效管理简单地看作是应对当前财政收支矛盾、弥补预算缺口的权宜之计，而要将其作为推进预算管理改革创新和高校治理现代化的抓手。高校应高度重视预算绩效管理，并以此为抓手，改进预算管理和资金分配方式，提高资金使用效益，落实“放管服”改革，激发办学活力，促进高校内涵发展，争创特色发展、一流发展。

（二）完善制度建设

高校在相关工作落实过程中要重视建章立制，通过建立健全相关制度，优化与完善方案和实施办法，将绩效管理与预算编制两个环节有效结合起来，进一步明确与预算绩效管理相关的部门和人员的职责和工作内容。高校应树立正确的理念，结合日常管理规章，将有效措施落实在预算绩效管理工作中。

（三）加强组织领导

高校绩效管理决不仅仅是财务部门的工作，应由高校主要负责人负责，财务部门协调，业务部门、项目人员更是预算绩效管理的责任主体。按照谁使用、谁负责的原则，强化预算绩效管理问责约束机制，高校主要负责人对整体绩效负责，项目责任人对项目预算绩效负责。

（四）建立指标体系

高校应逐步建立以定量为主，定量和定性相结合的符合高校战略目标和发展规划的绩效指标体系。指标体系应以高校战略规划为导向，尽量细化量化，注重可行性，并与预算提出的投资额和支出内容相匹配。可根据实际情况，将绩效指标细化为高校战略目标完成指标（人才培养、学科建设、队伍建设、科学研究、社会服务等）、财务管理指标（学校总收入、预算资金到位情况、预算执行率、资金使用规范等）、内部运行质量指标（教育事业体系、基本建设、设备评价）等，全方位衡量项目的投入产出、经济效益、社会效益、管理效益、社会影响力等。针对项目特点，还可设置适合项目个性化的指标。

（五）同步预算与绩效

在预算决策环节，高校应理性决策，以本校事业发展规划和年度工作重点为依据，科学、合理地制定绩效目标，从源头上控制资金低效、无效使用；在预算编制环节，完善绩效指标体系建设，加强预算编制的科学性和准确性，提高预算编制和绩效目标的匹配度；在预算审核环节，加强对绩效目标的审核，重点对绩效目标的完整性、规范性、可行性进行审核，检查产出和效果与预算的匹配度，对于未按要求设定绩效目标或者绩效目标审核未通过的，连同项目预算一并退回业务部门修改完善，直至预算与目标合理匹配并经审核通过；在预算执行环节，除抓预算执行外，应实时监控绩效目标实现程度，发现问题或出现偏差时应及时调整方案，防止资金闲置和资源浪费。

（六）充分利用结果

绩效评价结果可以应用在绩效结果问责、预算资金配置、绩效工资分配方案等方面，帮助改进高校事业管理效果。高校应逐步建立绩效问责机制，对浪费财政资金，项目实施绩效低下或者无效的，对项目责任人进行追责；属于重大项目的，应对重大项目负责人实行终身追责。高校应建立完善绩效报告以及整改情况与预算安排有机结合机制，对绩效评价结果较好的项目，预算安排时给予支持和激励；对绩效评价中发现问题较多、达不到绩效目标或评价结果较差的项目，根据情况调减项目预算。高校应将预算绩效管理工作考核结果纳入工作目标考核范畴，作为评价部门或者个人工作的重要依据，与绩效工资分配方案挂钩。

（七）推进信息公开

加强预算绩效信息公开制度建设，完善绩效信息公开机制，逐步扩大政策法规、绩效目标、指标体系、绩效报告、评价结果等预算绩效管理信息的公开范围，回应社会关切，接受社会监督。五、结论实施全面预算绩效管理是政府治理方式的深刻改革，是提高国家治理能力和实现国家治理现代化的重要举措，高校在新的形势和挑战下，应结合自身发展情况，全面建设和完善预算绩效管理体系，将提高资金使用效益落到实处，以促进高校事业发展。

作者:张茜 单位:上海市教育委员会财务处

高校预算绩效管理篇3

一、开展预算绩效管理的新形势

(一)中央部门对预算绩效管理的重视

现阶段的预算管理制度不仅仅是强调简单的年度预算收支计划，而是管理部门施政重要的工具之一，体现管理部门的政策意图和战略方向。随着我国财政支出的规模不断扩大，现实财力有限，财政保障能力也受到限制，所以政府的理财方式由“保障供给”逐步转变为“有效供给”。从2000年开始，财政部成立了相关课题组对如何借鉴西方国家公共支出绩效考核评价制度进行了全面研究；2005年出台了《中央部门预算支出绩效考评管理办法(试行)》；为了加强预算支出的管理和绩效，注重国家财政资金的使用效益和效果，2011年出台了《财政部发布关于推进预算绩效管理的指导意见》；2015年开始实施的《预算法》也明确要求各部门、各单位在编制预算的过程中要“讲求绩效”

(二)预算绩效管理工作有新的突破

2016年预算绩效管理工作取得了重大突破，预算绩效目标实现了部门全覆盖、项目全覆盖和责任全覆盖，通过对预算项目绩效目标的重点审核，初步建立了比较全面的绩效指标体系。同时开展了绩效运行监控试点，对照年初绩效目标，跟踪查找出项目执行中资金使用和业务管理的薄弱环节。最后将重点项目绩效评价报告报全国人大，并向社会公开。

二、高校预算绩效管理概述

(一)预算绩效管理的含义

预算绩效管理，以绩效目标为向导，以绩效评价为手段，以结果应用为保障，以改进预算管理、优化资源配置为目的，覆盖所有财政性资金，贯穿预算编制、执行、监督全过程的预算绩效管理体系。逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。

(二)高校预算绩效管理的必要性

近年来，国家对教育经费的投入逐年增加，占全国GDP的4%以上，2016年，全国教育经费总投入为38,866亿元，比上年增长7.57%，全国高等教育经费总投入为10,110亿元，占全国教育经费总投入的26%(数据来源：教育部网站《教育部关于2016年全国教育经费统计快报》)。面对国家对教育经费的投入，尤其是高等教育投入的增加，高校的预算工作也将由粗放式的“重分配，轻管理”的模式转变为以结果为导向的，关注资金支出效果和效益的管理模式。借此来提高高校的资金使用效益，促进高校各项事业的发展。

三、高校预算绩效管理存在的问题

在预算管理制度改革的新形势下，高校预算绩效管理有了很大的进步，但仍然存在一些问题。

(一)绩效管理和预算管理尚未完全有机融合

高校的预算管理普遍存在“两张皮”的问题，由于财政部门和高校在预算分类、作用详细程度等方面的不同，导致上报给财政部门的预算和高校自身使用的预算不是完全一样的两套预算体系，这就很难将上级部门的绩效管理要求与高校的预算管理融合统一。

(二)绩效管理观念薄弱，绩效目标、指标设计不合理

高校内的各个部门在编制预算时仍然采用“基数+增长”的模式，在预算批复到位以后就不闻不问，只重投入，不顾产出，没有建立起绩效管理的观念。在编制绩效目标时，设置一些宏观的、无法衡量的目标或者是没有明确的目标；编制绩效指标时，设置的指标不完整、不细化、量化程度不足，还有个别部门敷衍了事，对预算绩效管理工作不够重视。

(三)绩效评价范围依然偏小

2016年财政部门对项目支出绩效目标实现了全覆盖，目前高校预算绩效评价工作主要是按照财政部门要求集中在项目支出方面，学校整体支出、基本支出评价等相对滞后。校内各部门在申报预算的时候往往出现争预算的情况，工作计划中的任务也很新颖华丽，但预算批复后经常改变用途或无法实施，占用了资金资源，降低了资金使用效益。没有对基本支出的绩效评价体制，就很难避免这种无效预算的产生。

(四)绩效评价结果应用有待加强

高校在项目完成后既要对项目支出绩效进行自评，又有来自财政部门的评价，基本上建立起了项目支出的绩效评价体系，但受现行管理体制和预算机制的制约，对绩效评价结果应用的制度化、规范化还不够，缺少约束力和强制性。

四、对高校预算绩效管理的建议

(一)加强学习，树立绩效理念

各高校应该自上而下的灌输绩效管理理念，促进财政预算绩效管理与高校绩效管理、监督的有效整合。强化政治权力的推动作用，实现预算绩效目标与学校及部门工作战略规划、年度计划、具体任务、项目相衔接。

(二)推进绩效应用制度化，健全制度保障体系

贯彻落实新《预算法》，抓紧修订学校内部绩效管理办法。完善相关制度，规范责任主体、实施流程、方法选择、指标设计、数据采集和信息共享等环节。

(三)完善预算绩效管理环节

建立能够覆盖各个环节的绩效管理机制，最大程度的将预算绩效管理与预算编制、执行、监督进行结合，使预算绩效管理与其实现一体化。设置绩效目标—开展绩效跟踪—推进绩效自评价—组织重点评价—评价结果应用。

(四)推进政府绩效大数据建设

建立绩效管理数据库，包括：预算绩效管理信息系统、预算绩效评价分类指标数据库、行业部门标准数据库、评价标准数据库、辅助数据库(如专家库、中介机构库、文献库、案例库等)。

参考文献：

[1]财政部.关于推进预算绩效管理的指导意见[Z].2011.

[2]王海涛.我国预算绩效管理改革研究[D].财政部财政科学研究所,2014.

[3]胡洪斌,廖明智.高校预算绩效管理研究[J].中国集体经济,2017(7):42-43.

[4]李平,张亚红,巩春娥.中期财政规划下高校预算绩效管理探讨[J].会计之友,2016(8):92-94.。

作者:王聪 沈健 单位:东北大学计划财经处