企业人力资源管理模式3篇

序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了1篇企业人力资源管理模式3篇范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！

企业人力资源管理篇1

在大数据时代，企业如何创新人力资源管理工作是一个值得探索的问题。《大数据背景下企业人力资源管理研究》（成娅著，新华出版社2019年版）一书，基于大数据技术的应用及影响，从管理计划、岗位量化、人才规划及选拔、薪酬管理、绩效管理、人才培养及引进、员工关系等方面全面阐述了企业人力资源管理现状及存在的问题，并从实践层面提出了问题的解决思路与方法，为研究企业人力资源管理模式的创新提供了思维与方法上的启发。

一、以跨界思维创新人力资源管理模式

大数据时代，企业人力资源管理需要融入跨界思维，转变传统经营管理思维模式，推动企业持续发展。在人才招聘活动中，企业可以应用大数据平台获得更多的人才信息，并利用大数据技术对应聘人员的各个方面进行全方位评估。在人才培训中，跨界思维改变了人才培训的理念、方法及管理模式，企业可以将大数据分析与企业经营管理战略相结合，深挖员工综合价值，为其提供全方位的培训机会，使其自我价值的实现与企业经营模式的转型同步，实现双方共赢。在人才激励中，精神激励和物质激励是企业常用的激励措施，但在大数据环境中，员工的心理需求已经发生变化，企业应在激励机制中融入跨界思维，以提高激励效果。除物质激励外，还要借助大数据技术对员工成长轨迹进行跟踪，了解和掌握员工在职业发展、心理、家庭等方面的诉求，以制定有针对性的激励措施。

二、以大数据技术构建互动式管理模式

互动性是网络时代人际交往的重要方式之一，在企业人力资源管理中构建互动式的管理模式，不但能强化员工凝聚力，也能满足企业文化建设的要求。大数据时代，通过人力资源与企业文化的互动，能够加快人力资源管理模式的创新进程。尤其是在招聘优质人才过程中，应用大数据平台可以提高企业文化的传播速度，并扩大传播范围。应聘者也能够借助大数据了解企业文化以及企业的经营管理要求，并进行自我评估，判断自我是否符合企业的需求。企业在根据大数据信息评估应聘者的文化价值观时，既要关注其技能与专业知识，又要关注其应聘动机和态度，明确其自身工作倾向同企业发展方向是否一致，以更好地推动企业发展。同时，由于大数据环境的影响，企业员工的结构呈现多元化特征，为有效发挥激励机制的效应及价值，在制定激励措施时，企业不但要关注员工诉求，更要关注企业文化同激励机制的融合状况，要把企业团队精神和激励机制相融合，且把激励机制与员工晋升相结合，确保激励机制能够得到全面落实，从而有效提高员工的归属感。

三、以大数据思维转变管理思想

人力资源管理工作事关企业的竞争力，企业唯有不断地引进和培育高质量、高技术人才，方可促进企业持续发展。在人力资源管理中，企业要加大资金投入力度，定期培训人力资源管理人员，提高其综合能力和人力资源管理水平，使其树立先进的管理理念，掌握创新的管理方式和管理技术，成长为人力资源管理主体。同时，企业也要充分利用大数据技术，积极引进先进的人力资源管理系统，为大数据技术应用提供必要的基础设施，以准确而迅速地收集企业员工工作状况，且对此数据信息进行分析，依据分析结果优化人力资源管理制度，解决传统人力资源管理中数据信息收集慢、信息不全的问题，为企业的人才决策提供数据保障。

作者：李涛

企业人力资源管理篇2

1绪论

现代人力资源管理的思想已被越来越多的企业所接受，对更多的企业而言，人力资源越来越成为每个想要进一步发展的现代企业所必须要考虑的问题。人力资源管理能够有效减少劳力损失，从而达到控制人力资源成本的目的，相对来说能够进一步提高经济效益。具体是通过科学规划最优人力资源配置，制定最适合当前企业的资源配置方案，从而降低成本，提高经济效益。同时优秀的人力资源管理模式可以进一步完善企业的规章制度。

2海底捞人力资源管理模式

2.1选人

目前海底捞的选人标准更注重于员工素质，更在乎员工是否可以承受更大的服务压力，对于面试的员工而言，较少的考虑其学历。因此海底捞的员工大多数来自贫困山区，原生家庭条件差，学历低，还有很多“妈妈”级别的人，在服务行业并不算年轻，但是正是这样出身的人，更能在服务行业待得长久且能做好本职工作。

2.2用人

海底捞给予员工足够的发展机遇，新晋入职的员工都是从最基层做起，从后厨到门迎再到大堂服务员甚至是大堂经理再到店长甚至更高一级的管理岗，都是从最基层发展上去的，在海底捞有明确的三条发展线:管理线、技术线、后勤线，这样的分工使不同的员工各有其晋升机会，激发员工活力。哪怕是服务员也是分等级的，一级级升上去，工资待遇也会不同。具体升迁流程见图1。可以从图中明显看出任一级海底捞服务人员升迁都是需要通过报名培训考核沟通等一系列管理模式，这一模式的应用，可以清晰明确出升迁步骤，使每一位服务人员可以通过自身努力得到升迁机会。

2.3育人

在海底捞的培训工作中，企业的培训者会全方位的培训员工，不仅仅是最基本的工作服务要求，日常生活以及细心情商等要求也在培训范围内。企业采用一对一的培训方式，让新晋员工能更全面地感受到岗位的要求和工作的环境，让员工能够更好地服务顾客。

2.4留人

“改变命运”是海底捞的核心思想，在此核心思想的引导下，企业制定了非常多的相关措施。具体体现在远远好于其他同类型企业的优良员工福利待遇。比如在员工的住宿问题上，公司就租用了靠近门店的公寓并且配备公寓管理人员，公寓内基础设施完善，且定期有专职服务人员。同时员工会享受到企业送出的教育补贴以及父母的养老津贴等，并且为了让员工更好地服务顾客，公司会放权给基层员工，给予其给客户折扣和免费订单的权利。这不仅给员工带来成就感，而且能及时发现并解决问题，从而更好地为客户服务。

3海底捞人力资源具体管理措施

在海底捞人力资源管理模式下企业构建了一系列系统的人力资源管理的具体措施。分别是制定人力资源规划、人力资源成本核算、工作分析和工作设计、人力资源的招聘和选择、就业管理与劳动关系、岗前教育、培训和发展、工作绩效考核、帮助员工发展职业、员工薪酬与薪酬设计以及员工档案管理等。这其中大部分措施都是众多企业共同使用的用以人力资源管理的合理措施，而海底捞最为突出的优秀措施是对员工的岗前教育、培训和开发以及员工的薪酬标准。海底捞通过多年的服务经验将其总结成册，形成系统的服务流程，通过统一教学管理并通过严格的考核方式来对员工进行岗前教育，只有考核优秀的员工才可以正式上岗。并且海底捞可以根据员工实际工作情况，结合岗位要求，给出定量评估要求，对员工进行绩效考核，并对考核情况进行奖惩，以此来激励员工发展潜力，从而为组织创造更多利益。同时，海底捞根据职工的具体工作来不断调整工资薪酬，形成了多劳多得少劳少得的薪酬理念(具体薪酬制度见表1)，可以充分调动员工的积极性。这些管理措施在服务行业都比较有典型性，可以供其他相关服务行业借鉴，以进一步调动员工积极性，创造财富。

4海底捞人力资源管理存在的问题

(1)一对一管带的培训模式具有局限性。海底捞培训员工的方式主要是老员工带新员工，每位入职的员工都会分配给一位已经入职较久的员工管带，后期再以交叉考核的方式进行考核选拔。因此这种方法的缺点很突出，在一对一老员工的带领下，新员工学到的东西也是有限的，如果老员工的服务水平和情商较高，新员工学到的知识也更多一点。但假如老员工本身服务水平有限，那么一对一方式下的教学管理，就很难带出优秀的企业员工，因此目前的人员管理方式要想获得进一步的发展，就必须改变一对一的管培方式，融入更多更科学的培训措施。(2)顾客对服务的期望值不断增高。众所周知海底捞作为一个服务行业的领跑者，顾客对海底捞的期望也非常高，再加上近年来海底捞对自身服务的营销，使得大多数顾客认为自身众多在其他店家会被拒绝的要求在海底捞可以被满足。例如，堂食后可以找服务员外带免费的零食和小吃，可以暗示服务员要礼物，可以让服务员帮忙在店内自制菜单上没有的小吃等，而这些都消耗了服务人员的热情同时也无形中增加了企业的服务成本。并且这类服务一旦被满足宣传，就会有更多的客户提出更多的不合理的要求，顾客期望值的不断增高也增大了管理模式的难度。(2)不要求学历的选聘模式下导致缺乏高素质的管理人员。海底捞招聘的员工有很大一部分是农村廉价劳动力和城市低层次人群，这些人的受教育程度有限，很难在工作中有突破和创新，在自身发展方面也缺乏长期的规划，单纯的以挣钱为目的，急功近利，与其他同行业比，也没有能力考虑企业的发展战略和管理规划，这些因素对一个企业的发展是不利的。当企业发展到一定程度，绝不仅仅是靠廉价的服务和一群低学历的员工能撑起来的。所以拥有一批高素质高学历，懂管理，会经营的人才显得尤为重要。

5海底捞人力资源管理的改进建议

(1)保留现有人员管理模式的优点并不断强化。对于整个餐饮服务行业而言，海底捞本身的人力资源管理模式已经有着不可比拟的优点，因此海底捞对自身优化的第一步就是需要保持自身原有模式的优点并不断强化。而海底捞当前的亲情管理是特色，不管是对员工还是对顾客，能把员工当家人，把顾客当亲人，从细节处出发，能够充分体现管理的人性化和特色化，只有当企业充分照顾到员工需求时，员工才能真正为企业谋发展谋福利。同时管理模式还应充分考虑到员工和顾客的个人需求，在生活上处处照顾，例如海底捞最具特色的是在店里设免费美甲、免费擦鞋、免费水果、豆浆等，看似温馨体贴，实际是一种有效的管理办法，能留住人，留住客，这一措施就应该不断强化以进一步获取利益最大化。(2)科学系统地进行人力资源培训和开发工作，丰富现有的培训开发内容和培训方式。就海底捞而言，要先从整体的门店所处的环境出发，确定门店发展的长期目标和短期目标，再将其细化到培训内容中去。再之后在培训的过程中，要规范员工的工作方式和行为，提高员工的素质和水平。最后也要增加培训监督体系，要了解员工内心真正的需求，不能只以企业的利益为重，也要不断兼顾员工的利益。同时海底捞服务人员的员工培训内容应该要新颖，符合当下流行趋势，不能不进步不改变一直使用原有的培训内容，要将更多新颖的内容整合到现有的人力资源培训中。比如在海底捞现有的培训中，可以增加对员工网红自制小吃做法的培训，使喜欢自制小吃的青年男女就餐时能享受到更好的服务。其次海底捞的培训方式也应当做到多样性，多样的培训方式可以使员工学到很多有用的知识，可以通过观看视频或者设置情景案例分析等方式，不断提高员工对餐饮服务的理解和服务能力。也可以采用实景练习的方式让员工在培训时慢慢适应之后的工作，使员工主动参与到培训中，不断地提高培训的效果，增强员工的服务能力。(3)注重现有人才培养和新进人才选聘。针对企业管理人员缺乏的情况需要做出两点应对，一是注重现有人才的培养，这就需要企业不断地优化培训开发模式，需要企业不断以发展的眼光来看待问题。同时应该结合时代发展的具体情况，运用新的思想，以原有的培训方式作为基础，积极培养有潜力的人才，同时企业要制定好未来的发展目标和发展战略，从实际出发，使自身的发展和人力资源培训相结合，制定出针对性的培训措施与方法，挖掘出现有人才的潜力，使之成为高层次管理人才。二是新进入公司的人才在选聘时需要注重其专业学历，也可以加强针对社会招聘和校园招聘的力度，在源头上引进高层次管理人才。但引进高层次人才与之相应的是需要制定合理的薪酬福利和晋升制度，这一点海底捞公司也应当提起注意。

6结论

为了使企业获得更长足的发展，餐饮行业的管理者只有意识到在当今经济社会的发展过程中，企业组织的人力资源管理的重要性，管理与业务绩效之间的重要关系，才能让企业更加有发展前景。为了建立一套适合组织特点的人力资源管理系统，就必须将现有理论观点同企业具体发展实际结合起来，并同时不断学习成功组织的发展经验，不断完善自己的体系结构。同时组织也只有尊重员工，激励员工，才能开发出员工的潜力，实现企业和员工的双赢。

作者：吕志豪 李想 孟诗茹 吕林栖 李玥 单位：河北工业大学 陕西理工大学

企业人力资源管理篇3

1引言

共享经济的概念由社会学教授马科斯·费尔逊和琼·斯潘思于1978年提出，其本质可以看作一种价值共享，2019的《共享经济发展年度报告》给出了较为明确的定义，主要是指拥有闲置资源的机构和个人在由第三方搭建的市场平台中，依托数字化的匹配方式，以收取报酬为前提将资源的使用权让渡给他人，在该平台上供方可以获取一定的回报，需方则可以获取闲置资源的使用权，Uber、滴滴、Airbnb等是其中的代表案例。在这种经济模式下，人力资源的地位在重要生产要素的基础上逐渐发生了转变，成为可以提升资源使用效率、防止资源出现闲置的关键市场资源。同时，由于共享经济模式下多为平台型企业，具有多边或双边市场、网络效应以及一定的开放性等特点，给企业的人力资源管理内涵带来了很大变化。因此，本文提出共享经济模式下企业人力资源管理模式创新的路径，从管理思维、激励手段等方面推动企业人力资源管理模式的改革发展[1]。

2共享经济模式给企业人力资源管理带来的改变

2.1部门边界淡化

传统的经济模式下，企业内各部门之间的边界较为分明，但内部管理会随着市场的变化而不断调整，尤其是在互联网技术“无边性”的影响下，企业的内部沟通流程逐渐朝向简单化的方向发展，这就在一定程度上使得企业内部组织的边界开始淡化，推动整体的组织趋向于扁平化。这种管理界限的弱化也会使得传统意义下的部门职能得到削弱，员工不再被拘束在固定、唯一的人事部门中，这给企业的人力资源管理带来了更为广阔的空间。实践中，在不同的项目下员工可能会因为自身的能力而被划分到不同的团队中，保证员工个人能力的优势能够发挥出最大值，实现一个团队内不同成员间的职能互补，切实做到资源配置的优化。

2.2结算体系透明化

与传统意义上的人力资源管理模式相比，共享经济模式下的考核体系改变了以绩效考核为依据的结算方式，主要以人力资源管理平台所构建的评价体系为依托，采取开放式、公开透明化的结算方式。在平台内较为科学的评价体系下，需方可以在交易结束后支付薪酬时针对供方的劳动和服务给予评价，与传统模式下管理人员主观的评定考核相比更加公开透明，可以有效规避管理人员滥用职权、评价不公等问题。在这种结算体系的发展下，员工的评价内容可以呈现出更为多元、开放的发展态势，绩效考核的内容不再是传统模式下的单一定量指标，员工个人的价值也会得到挖掘，进一步倒逼员工在劳动和提供服务时强化自身的专业技能和品牌建立，挖掘自身的潜能，以此来实现员工和企业的共同进步。除此之外，这种结算体系下的员工不再处于被动接受评价反馈的地位，而是作为参与者加入评价的过程中，给予企业管理层评价，实现企业和员工之间的平等沟通。

2.3企业与员工目标平等化

企业和员工所追求的利益目标并不相同，企业往往会将组织利益的最大化作为自身的目标，与之相比员工通常会追求自身声望和经济收入的最大值，这就从实质上决定了二者的工作目标无法实现一致。在传统模式下，个人目标往往会被要求服从于企业整体的目标，特别是在某些突发情况下，员工往往需要为企业目标的实现来做出贡献，这种模式下员工的职场满意度往往是欠缺的，长此以往很容易形成恶性循环。对比之下，共享经济的模式更强调员工和组织之间的平等合作关系，企业需要化为成就员工个人价值的舞台，给予员工个体目标应有的尊重和理解，以此来激发他们工作的动能。如此一来，员工的社会价值可以在追求自身目标的过程中得到满足，企业也会得到更多的组织利润和成长价值，在市场竞争如此激烈的环境下实现长久稳定的发展[2]。

2.4劳动关系松散化

所谓的劳动关系，是指员工和企业依托于某种特定的形式实现权利和义务内容的固定，传统模式下企业往往会选择与员工签订劳动契约的方式实现二者的捆绑，在这种契约关系下，企业与员工之间在约定的期限内维持着一对一的雇佣关系，个人劳动的产出也都会归为企业所有。这种关系在共享经济的模式下能够转变为更为松散的非雇佣关系，个人与企业可以是合约、伙伴以及互联网关系中的任何一种。在这种关系下，员工可以在拥有本职工作的同时寻求一份可以发挥出自身技能优势的第二职业，企业也可以选取自主管理的方式，依托人力资源管理平台来发布用工信息或者搜索求职信息，进而完成人员的招募，有效降低人员流动大带来的消极影响，减少人员管理上的投入和不必要的损失。

3共享经济模式下企业人力资源管理模式的创新路径

3.1创新用人思维，科学设定岗位

共享经济模式下的企业必须要打造出一套适应该模式特点的人力资源管理模式，这就需要企业的管理者转变过去只看重生产销售，忽略人力资源管理的错误思维，尤其是部分小作坊起家的生产型企业，必须要将人力资源管理作为当前企业管理中的重点问题，从岗位的设置和限制等方面着手，将用人思维从将原有的“人才所有权”转变为“人才使用权”，优化企业人力资源管理的成效。在岗位的设置上，企业应该转变传统的岗位设置思维，做到“因事设岗”，使得企业人力资源管理工作更加契合共享经济模式下企业部门边界淡化的特性。首先，企业在设置岗位时必须要做好准备工作，针对市场需求开展全面细致的调研分析，并以企业的发展规划为依据，明晰企业发展过程中需要完成的事务、具备的岗位，以市场需求和企业发展的需求为导向，坚持“有什么事，定什么岗”；其次，企业应该做到“因事设岗”和“因人设岗”的统筹兼顾，破除既定组织架构的限制，针对核心的人力资源可以尝试引进“事”，通过这种方式来实现对优势人力资源的聚拢和维持[3]。在岗位限制上，企业应该对现有人力资源信息的整合方式做出创新，创建一个企业内部的资源流通机制，切实做到资源的整合和互补。企业应该将人才价值共享理念作为指导，对于内部员工岗位固定方面的限制进行适当的删减，在实践中，可以将具体的项目作为单位，鼓励员工在不同的部门和岗位之间流动，让员工经过一定的经历和实践来明确自身合适的岗位，在条件允许的范围内尽可能地满足员工的流动需求，为其搭建一个轮岗实习的平台，强化企业内部不同部门之间的对接成效。

3.2构建信息共享平台，实现精准招聘

招聘是企业管理人力资源的第一大关口，是员工能力的源头把控环节，因此，共享经济的模式下，各大企业必须要重视招聘工作，依托大数据等技术搭建人力资源管理的信息共享平台，构建多元化招聘体系，实现精准招聘。一方面，企业应该构建自己的信息共享平台。大数据技术是共享经济模式下人力资源管理的得力手段，企业内部的人力资源管理部门应该全力推进大数据等信息技术和人力资源管理工作的有效融合，真正做到人力资源信息的外联内通。具体而言，该信息共享平台可以从内外两方面来给企业的人力资源管理工作提供帮助。首先，企业可以依托该平台来挖掘外部的人力资源，根据具体职位和岗位的要求来制定招聘目标，实现精准定位，进一步强化企业的招聘成效；其次，还可在企业的内部运作阶段充当“桥梁”，强化企业和员工在具体项目之间的联系，并为企业与员工之间的弹性关系提供支持，更好地适应共享经济模式下的雇佣关系特点[4]。另一方面，企业在招聘环节应该构建一个多元化的招聘体系，改变传统模式下一味地看重学历的思维误区，坚持“以岗找人”的原则，要客观判断应聘者的个人能力和专业素养是否符合该岗位的要求，把考察重心从学历上转移到实践能力上，追求精准招聘。这就要求企业在人工智能等技术的帮助下，在共享平台上创建一个较为完善的人才数据库，只需要输入企业定位、岗位要求等信息就可以筛选出符合条件的人才，推送合适的简历模型。在此基础上，还应该根据岗位实际情况的不同对企业的招聘制度进行调整，从多个方面对应聘者的信息进行分析，综合考察他们的笔试成绩和面试成绩，设置不同的权重，并通过该平台预测该员工日后离职的概率，预判可能存在造成员工离职的因素，为精准化的人才招聘提供帮助。

3.3构建开放式的员工评价体系，做好薪酬管理

企业员工的绩效评价和薪酬管理工作是人力资源管理的重要组成部分，因此，在共享经济的新模式下，企业必须要在大数据等信息技术的帮助下构建一个开放式的员工评价体系，搭建一个科学合理的薪酬管理系统，以此来打破传统模式下以员工实际价值来考评的限制，改变固定职位固定薪酬福利的刻板方式，切实发挥出员工绩效考评和薪酬管理工作应有的激励效果，帮助企业更好地“留”住人才。在员工评价体系方面，企业可以采取劳动互评的模式，构建一个双向互评的评价机制，扭转传统模式下企业单方向垂直考评的局面，提升员工评价结果的客观性和科学性，弱化个人主观主义带来的消极影响，强化企业评估的成效。除此之外，在评级指标的设置上，企业也要尽可能做到多元化，既包括企业内评也要包含客户评价。尤其是在新阶段共享经济的模式下，大部分企业都通过向客户提供相关的产品和服务来获取报酬，企业就可以在共享平台上开创一个评价模块，让客户对自己得到的服务和产品进行评价，将这种客户的交易体验作为员工评价指标中的一部分，以此来起到对员工服务能力和专业能力的提升作用。反过来，员工也可以对相应的用户给出评价，通过先前的交易与合作来判断该用户的诚信度以及合作实力，并设置一定的标准建立优质客户名单，为后续的合作提供参考，而对于那些评价极其不理想的便可以考虑在以后的合作中增添一些限制和制约，防止对方失信给企业带来损失。在薪酬管理方面，企业要确保薪酬设置的科学性与合理性，创建一个公开透明的薪酬管理系统，改变传统模式下固定岗位固定薪酬的刻板方式，而是将员工的个人价值作为薪酬发放的标准之一，为共享经济模式下的企业人力资源管理构建一个科学完善的薪酬管理系统。一方面，该系统应该保证信息的公开透明，相关薪酬和福利绩效等内容的计算方法要在该平台上有所显示，并且还要公开展示出企业同一部门内和不同部门间所有员工的实时薪酬，避免员工因为薪酬的计算心生间隙、互相猜疑，影响企业内部团结，不为员工的薪酬管理留有灰色地带；另一方面，企业还可以采取榜样激励法，将那些个人贡献大的优秀员工作为榜样，公开他们的薪酬情况，给其他员工指明一个努力的方向，激起他们的内生动力。除此之外，对于处在关键岗位上的核心人员可以尝试采取“伙伴计划”，以员工持股、利润分享以及劳动资本合伙制等方法开展股权激励、投资项目跟投激励计划。企业可以基于价值共享的理念，允许企业内的高层管理者和核心技术型员工以个体跟投方或者个人出资方的身份持有公司的股权，并依照所占股权的比例获取利益、承担风险，真正实现“同股同权、同责同利”，以此来对这些核心员工起到理想的激励成效[5]。

4结语

综上所述，共享经济模式给企业人力资源管理带来的改变包括部门边界化、结算体系透明化、企业与员工目标平等化以及劳动关系松散化等。因此，企业想真正实现人力资源管理模式的创新，让其更加契合共享经济模式的特点，就需要创新用人思维，科学设定岗位，在岗位设置上做到“因事设岗”，在岗位限制上加大企业内部员工的流动性；应该搭建一个信息共享平台，依据具体岗位的需求和定位筛选人员简历，真正做到精准化招聘；还应该构建一个开放式的员工评价体系，做好薪酬管理，设置多元化的评价指标，创建双向互评机制，为后续的薪酬设置提供必要的支持，充分发挥出经济共享的特点，推动企业人力资源管理模式的创新。

【参考文献】

【1】余雷.新业态共享经济的企业人力资源管理模式建设研究[J].互联网周刊,2022(13):38-40.

【2】胡晶.共享经济理念下的企业人力资源管理创新分析[J].商场现代化,2022(12):72-74.

【3】龚洪.新业态及共享经济下企业人力资源管理模式分析[J].中外企业文化,2022(06):223-225.

【4】罗玲.基于新业态共享经济的企业人力资源管理探索[J].中小企业管理与科技,2022(01):1-3.

【5】程妍.基于共享经济时代的企业人力资源管理变革路径[J].黑龙江人力资源和社会保障,2021(20):81-83.

作者：杨欣 单位：国网信通亿力科技有限责任公司