全面预算管理的解读与应用

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一、引言

随着经济一体化的快速发展，企业间的业务往来日趋频繁，相关的业务数据也日益增多并逐渐趋于复杂化，这使企业管理层面临巨大挑战。从2017年开始，财政部颁布了一系列《管理会计应用指引》，其中《预算管理》（200号）指出，预算管理是指企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标的管理活动[1]。全面预算管理是一种全员参与的系统化管理，企业利用预算对各部门的各种资源（包括财务与非财务）进行分配、考核、控制，这种系统化控制可以有效地组织和协调集团的生产经营活动，完成企业既定的经营目标。

二、全面预算管理：落实战略的有效工具

全面预算管理作为预算管理领域的重要管理会计工具，对企业深化经营管理、实现战略目标具有重要作用。全面预算管理体系的完善建立，受到越来越多企业的重视。要将全面预算管理真正落到实处，推动企业实现战略目标，必须掌握全面预算管理的内涵、应用条件、应用流程等，形成系统化的管理内容。

（一）全面预算管理的概念与内涵

全面预算管理是以实现企业战略发展目标为最高追求，预估企业未来的经营发展方向，对未来一系列经营活动所需的财务、非财务资源进行合理筹划，使企业的全部生产经营活动和投资活动在既定的轨道上进行，实现资源的合理配置。在全面预算执行过程中也需要进行控制、监督和评价，以便管理层及时干预和调整，保证企业在正确的发展轨道上前进。全面预算管理具有三个特点：全方位、全员性以及全过程。全方位是指全面预算管理将企业的所有经营活动都纳入预算范围，包括业务、财务、投资的各项活动，人力、财力和物力的各个方面，以及供应、生产和销售各个环节。全员性是要求企业各单位、各部门、各岗位全员参与，从而实现资源的合理配置。全过程是指全面预算管理贯穿企业经营活动（如图1所示），事前需要预算编制、分解和下达，事中主要是预算执行和控制，事后需要预算的分析、调整及考核，从而保障每个过程都严格按照预算目标执行[2]。

（二）全面预算管理的基本原则

1.战略导向原则

全面预算管理要围绕企业的战略规划展开，以实现战略目标为最高要求。首先，全面预算编制必须与企业战略紧密结合，并在此基础上对未来经营活动所需的财务和非财务资源进行预测。其次，全面预算管理的执行和控制不能偏离战略目标，需要及时发现预算偏离并做出调整[3]。

2.过程控制原则

在全面预算执行过程中，要持续监督预算执行情况，定期比较分析预算指标和实际的差异，找出差异原因并及时采取有效措施。

3.平衡管理原则

一方面，全面预算管理要综合考虑企业的长短期目标，一般而言，根据短期发展目标的全面预算编制要更详尽。另一方面，企业的资源是有限的，因此全面预算管理要协调各个部门的预算指标，避免冲突，从而实现企业资源的有效配置，推动企业可持续发展。

4.融合性原则

全面预算管理要以企业的业务活动为先导，财务为协同，预算范围要覆盖企业生产经营活动的各个环节，通过预算将所有经营活动联系起来，从而实现整体分析和统筹规划。

5.权变性原则

全面预算管理通过分解和下达预算指标，对企业的各项经营活动具有约束和监督作用。但全面预算管理要兼备刚性约束和灵活性调整，预算目标要及时根据内外环境的变化进行相应的调整。

（三）全面预算管理的主要功能

1.推动企业实现战略目标

战略目标是企业从总体效益出发，根据当前内外环境形势对未来经营发展做出的统筹规划。全面预算管理从企业战略目标出发，将战略目标转化为预算目标，并进一步量化和分解，通过层层下达具体落实。因此有效实施全面预算管理，有利于企业统筹安排各类资源，保障最优决策的贯彻落实，对实现企业整体目标具有重要意义。

2.推动企业资源的高效配置

企业追求更高的利润，但企业的资源是有限的。全面预算管理能够将企业的资源整合起来，从战略角度进行统筹规划。通过全面预算编制将企业战略目标分解并配置相应资源，实现价值增值。同时，通过事后的预算分析和考核，企业管理层也能了解到各部门是否存在资源低效使用情况，将分析结果反馈给相关负责人，调动员工积极性。

3.加强企业绩效管理

全面预算管理通过制定和分解预算指标，层层下达至各部门、各人员，将企业战略目标转化为部门目标和员工目标。在结束一个预算周期后，通过全面预算考核对预算执行情况进行评价，为部门业绩和员工业绩提供有效依据。因此，全面预算管理能够凭借量化的预算指标，帮助企业完成各职能部门的绩效考评工作，同时配合奖惩制度增强员工归属感和进取心，共同为实现企业战略目标贡献力量。

4.提高企业管理水平

全面预算管理能够帮助企业将权力和责任进行划分，有利于明确各部门人员责任，促进部门间的沟通协作，实现企业计划工作的开展与完善，从而提高企业的整体管理效率。同时，利用全面预算分析和监督，检查各预算执行部门的履行情况并实施相应的奖惩措施，为企业管理工作提供有力保障。5.增强企业风险防范能力一方面，全面预算管理能推动企业提前根据战略目标制定具体发展计划，避免企业因盲目发展而遭受不必要的经营风险和财务风险，并且通过预算监督与控制，动态分析企业经营情况和预算指标，把控风险因素。另一方面，一个预算周期结束后，预算结果能够反映下一年度经营活动的风险所在，从而企业可以预先采取风险防范措施来规避风险[4]。

（四）全面预算管理的全面性体现

1.全利益相关者管理

企业是由众多利益相关者组成的，其战略目标需要考虑利益相关者需求，因此在实施全面预算管理时也要基于利益相关者需求进行。全面预算编制应将利益相关者需求作为企业预算目标的出发点。全面预算执行过程中，企业应当注意利益相关者需求及贡献可能存在变化，需要在经营过程中对预算及时进行调整。在制定全面预算评价指标时，要注重指标的全面性，应能够反映不同利益相关者的期望。

2.全过程管理

全面预算管理贯穿企业经营活动的全过程，并不仅限于全面预算编制、分解和下达，更重要的是通过预算执行和控制，预算分析、调整及考核，保障每个过程都严格按照预算目标执行，真正发挥全面预算管理对企业经营活动的指导作用。

3.全价值链管理

企业生产经营是由一系列涉及价值创造的活动和环节组成的，因此全面预算管理应当将价值增值的理念贯穿于整个预算过程。科学分析企业的整个价值链，找出其中关键环节，对全面预算管理的重点进行准确定位，从而更加有效合理地进行企业资源配置，推动企业实现价值增值。

4.全创值层次管理

企业创造价值的五个层次包括绿色增加值（GEVA）、经济增加值（EVA）、经营利润（EBIT）、增加值（VA）及总价值。全面预算管理最终目标是实现企业价值增值，因此全面预算管理需围绕企业创造价值的全层次展开，对各个层次所涉及的成本进行预测和统筹规划。

5.全维共享管理

全面预算管理的实施，实际上是战略、业务、财务、法务、利益相关者、核算信息和时间七个维度的全维共享管理，从多维度的视角反映企业利益相关者的行为，并进行关联性分析和决策，引导企业的财务和业务活动。6.全面风险管理全面预算管理内容贯穿于企业的全面风险管理。全面预算的编制和执行过程，就是企业不断用量化的工具，使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的战略目标保持动态平衡的过程，也是企业在此过程中对其所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制的过程。通过对市场形势的判断，结合企业发展战略，进行风险预测并对风险目标进行准确的分析与判断，对企业及时发出风险预警，为企业的全面风险评估提供科学、合理的参考依据。

（五）全面预算管理的应用环境

全面预算管理作为管理会计的基本工具之一，具有较高的技术性和管理要求，因此企业在应用全面预算管理工具时受企业基础环境的影响。全面预算管理的应用环境应该包括：

1.管理层重视及全员参与

在企业应用全面预算管理工具前，管理层应该对全面预算管理有充分的认识，了解全面预算管理的基本概念、组织结构、应用流程等，从而才能结合企业实际情况构建较为完善的全面预算管理体系。同时，只有坚持全员参与，才能保证全面预算管理的全面、客观。

2.健全的全面预算管理组织体系

为保证全面预算管理的各环节顺畅运行，企业必须具备健全的全面预算管理组织体系。如图2所示，健全的全面预算管理组织体系主要由三个核心部分组成：第一层次为全面预算管理委员会，和董事会共同组成全面预算决策机构，通常由总经理、总会计师及各部门负责人组成；第二层次为全面预算管理办公室，是全面预算日常组织机构，通常为各级财务部门或独立的预算部门；第三层次为各级预算主体，是全面预算执行机构，通常由各级责任中心组成。此外，企业还应设立全面预算监督机构，负责对公司预算执行情况进行监控，并组织预算考核工作，通常由各级财务部门和审计部门组成[3]。

3.完善的内部管理制度

企业要应用全面预算管理工具，还需制定完善的内部管理制度。一方面，企业应具有较为完善的全面预算管理实施细则及各项配套管理制度。另一方面，企业应制定完善的绩效考核体系，明确绩效奖惩制度，并且将绩效与预算指标关联。企业只有具备上述基本制度条件，才能保证全面预算管理顺利推进。

4.健全的信息化系统

全面预算管理需要处理和分析大量的数据信息，离不开信息技术的支持。实施全面预算管理应以财务核算信息化为前提，企业只有财务信息系统健全、有效，全面预算管理需要的财务数据才能全面、准确、客观、便捷，实施全面预算管理才有前提有意义。

（六）全面预算管理的应用流程

全面预算管理的应用流程大致分为全面预算编制、全面预算执行与控制、全面预算考核三个核心步骤。

1.全面预算编制

全面预算编制应以企业战略目标和经营状况为编制前提，以良好的全面预算组织体系自上而下、自下而上相结合的方式，明确各级预算主体的预算目标。全面预算的编制程序可分为以下几个步骤：第一，管理层根据企业当前经营情况制定下一阶段的经营目标，并将经营目标分解下达至各预算执行主体。第二，各预算执行主体应结合自身实际情况拟定各部门预算草案，并以书面材料提交给全面预算管理办公室审核。第三，收到各级预算执行主体上报的草案后，全面预算管理办公室应积极协调、沟通、修改，最终达成一致，呈交给全面预算管理委员会审核。第四，全面预算管理委员会审核通过或责令修改，最终上报给董事会审批。第五，董事会审批通过后，预算目标将分解并下达至各级预算主体具体执行。企业的全面预算编制涉及企业经营活动的各个环节，范围十分广泛。应针对企业实际经营情况和不同的预算内容，选择合适的全面预算编制方法，才能保证全面预算管理工具有效发挥作用。全面预算编制方法的分类如表1所示。

2.全面预算执行与控制

科学周密的预算计划必须落到实处，企业才能获得更高的效益。因此，为保证企业每项经营活动都能按照预定计划执行，在预算执行过程中应定期分析预算的执行情况，分析预算差异原因并提出改进措施，从而使各部门能严格按照预算计划执行，真正实现预算价值。3.全面预算考核在一个预算周期结束后，全面预算监督机构应对预算执行情况进行总体评价。在此基础上，制定科学有效的考核体系有利于调动员工积极性，推动全面预算顺利实施。全面预算管理应以激励制度为主，设置不同的绩效激励门槛并严格落实[5]。

三、案例应用：X集团全面预算管理设计

X集团是一家从事农业产业的国有企业，主要以现代农业服务业、绿色生态健康产业和粮油农业全产业链运营为三大主业。由于X集团成立时间不长，运营经验不足，在应用全面预算管理工具前，集团面临许多突出问题。一方面，X集团成立之初战略发展定位不准确，主业经营不聚焦，导致集团难以集中资源，资产资源质量和规模都难以支撑主业发展，集团整体发展受到限制。另一方面，X集团内部管理制度不够健全，从管理层到员工对全面预算管理认识片面，导致集团系统市场开拓意识不强，经营效益不高。因此，X集团为提升企业经营效益、加快企业发展，应用了全面预算管理会计工具，实施了以全面预算为抓手的集团化管控模式，将集团本部作为管控平台，统筹协调集团系统经营发展规划。

（一）X集团应用全面预算管理工具的基本思路

1.重视全面预算管理理念

通过培训和辅导以及工作经验积累，集团上下加深了对全面预算管理工具的认知，探索适合集团及所属企业的全面预算编报管理、全面预算执行控制和考核考评体系，推进全面预算管理实施。同时，集团在应用全面预算管理工具中始终坚持全员参与理念，在具体实施过程中坚持逐步深入的策略。

2.建立健全全面预算管理组织体系

X集团在应用全面预算管理工具过程中，逐步建立健全组织架构，并明确各组织机构的职责划分。集团全面预算管理组织架构及其职责体系如表2所示。

3.完善集团内部管理制度

为了真正发挥全面预算管理的功能，反映集团业务的全面真实情况，X集团按照全面预算管理要求和逻辑流程，结合企业生产经营的实际，进一步细化设计了集团通用的全面预算报表体系，包括经营预算、资金预算、财务预算。X集团自行设计完善了共计24张互有逻辑勾稽关系的预算套表，完全反映业务全流程，体现业务特点，便于编制的汇总平衡和验证。同时，X集团总结经验，立足发展实际，修订完善了X集团《全面预算管理办法》，专门制定了《全面预算编报工作考核评价暂行办法》，并相出台了一系列配套管理制度和办法。

4.搭建完善的信息化系统

X集团通过与软件企业多次研讨磨合，搭建了独具特色、符合集团实际需求的全面预算管理信息化系统。系统中各功能模块涵盖了全面预算管理的全流程，并与集团资金管理系统和财务核算系统实现了有效的互通对接，范围已覆盖集团各级子企业。在信息化建设实施前，增加了资金管理、资产管理、人力资源管理功能模块，为全面预算管理信息系统与财务管理信息系统有效衔接奠定了基础。

（二）X集团全面预算管理的流程设计

X集团切实遵循企业管理规律，科学合理安排全面预算管理实施步骤。

1.全面预算编制

X集团在全面预算编制时，采取零基预算，统一以销售预算为起点，把企业全部经营活动用数字化、价值化、表格化的形式表示出来，全面反映企业全部经营活动。在全面预算编制流程上，X集团根据发展要求进行自上而下目标分解，以此为基础，各子企业和业务部门按照“自上而下、自下而上、上下结合”的程序，围绕集团经营发展总目标，在集团系统按照层级自下而上进行预算编制。X集团全面预算编制流程如图3所示。

2.全面预算执行控制

在全面预算执行过程中，X集团建立全面预算执行结果分析月报制度和季度通报制度。通过月度执行分析，为集团动态实时控制全面预算执行结果提供依据；通过组织全面预算执行季度分析会，各预算执行单位汇报交流全面预算执行情况，分析预算执行差距，交流管理经验，明确下季度执行控制重点。在此基础上，X集团全面预算管理委员会按季度发布全面预算执行结果通报，逐级点评全面预算执行结果，提出下季度全面预算执行和管理要求。同时，X集团在全面预算管理信息系统中搭建了全面预算分析模块，设计完善预算执行结果报表，且已在信息系统中实现部分执行分析表数据与分析报告数据的自动衔接，各部门按月和季度填报预算执行分析表和分析报告，并定期上报。

3.全面预算监督和考核

X集团全面预算管理办公室日常加强与各预算执行单位的沟通，动态监控和反馈预算执行情况，及时发现偏差并进行调整。在全面预算考核方面，X集团将专项考核和综合考核、定期考核和动态考核相结合，突出执行偏差率考核和KPI监控，将考核结果与单位绩效薪酬直接挂钩。

（三）X集团应用全面预算管理工具取得的主要成效

X集团应用全面预算管理工具以来，在文化建设、制度建设、管理效率、人才储备、绩效管理等各方面都取得了较好成效。

1.强化企业文化建设

全面预算目标融合了公司战略目标和中长远规划，是集团远景的体现。X集团实施全面预算管理始终坚持全员参与的理念，促进员工的价值取向和追求目标与企业战略目标一致。全面预算管理将“凡事预则立，不预则废”的思想纳入企业文化，形成一种内化的动力机制，引领全体员工精诚团结，积极参与到企业建设中来，使其全情投入工作中，营造出积极进取的工作氛围。

2.强化集团制度建设

X集团以全面预算管理为核心，建立了一套完备的管理机制，明确了各级部门的职责、管理范畴与管理流程等，使集团管理步入了制度化、规范化的道路。通过良好的制度，各部门围绕企业战略目标和经营计划开展工作，将各部门的经营管理目标和管理行为高度统一在预算目标中，最大限度地减少了资源浪费和低效使用。

3.提升经营管理效率

实施全面预算管理以来，X集团从企业管理层到普通员工已形成全员参与全面预算管理的意识，落实了责任体系。同时，全面预算管理信息系统在集团系统全覆盖，形成全方位动态的预算执行控制机制，管理层可根据预算执行情况了解经营活动的状况，为经营管理决策提供强力支持，促进管理效率提升。

4.优化复合人才储备

既懂财务又懂业务的复合型人才有利于提升企业的核心竞争力。X集团通过定期组织培训辅导，提升了全体员工的工作技能，尤其是财务人员，具备丰富的财务知识、业务知识和管理知识。实施全面预算管理以来，X集团已聚集一大批精通预算业务、熟悉相关政策法规、肯钻研、有责任感的高素质人才。

5.优化集团绩效管理

X集团将各业务职能科室所涉及的考核文件进行了细化与深化，尤其是在预算指标管控方面，出台多项管理考核文件，进一步提升了绩效管理水平。通过应用全面预算管理工具，将预算执行结果与考核评价相结合，可以激发员工的潜力，实现个人目标与企业目标的有机结合，推动企业的战略目标和经营目标落地。

6.提高集团经营效益

X集团在实施全面预算管理后，通过不断加强经营管理控制和成本费用控制，促进集团营业收入和利润总额逐年增加，扭亏为盈。随着营业收入不断增加，经营效益逐年提升，集团资产规模也不断壮大。四、总结全面预算管理作为预算管理领域的重要管理会计工具，是一项综合性很强的管理活动，有助于企业优化资源配置、避免资源浪费，提高经营管理水平，使企业全员齐心共同实现战略目标。本文从概念内涵、应用环境和应用流程等方面理论解读全面预算管理工具，并结合X集团全面预算管理的实际应用案例，探讨全面预算管理工具应用所需的流程及取得的成效，以期为其他企业推行全面预算管理提供参考。全面预算管理工具对企业发展起着举足轻重的作用，在应用过程中需结合管理要求与实际经营状况不断完善和提高。

作者：温素彬 邵慧 李慧 单位：南京审计大学会计学院 智能会计产业学院 智能管理会计与内部控制研究院