财务流程优化研究3篇

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财务流程优化篇1

经过很多学者对企业管理理论的实践和研究，诞生出业财融合这一理论，主要作用在于降低企业成本，使企业的财务信息质量更加真实准确，实现公司价值的最大化。在新时期，企业应当抓住精益管理的核心走可持续发展道路，提高职能与财务的合力。财政部于2014年发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，使会计改革和发展有了方向，为业财融合的理论形成与实践应用奠定基础。而到了2016年，国家进一步地发布了《管理会计基本指引》，使业财融合在财务转型和组织创新之变革中有了成型的模式。在《会计管理基本指引》中有明文表示：单位在应用管理会计时，应遵循融合性的原则，管理会计应深入单位具体业务，利用管理会计的工具方法，将业务、财务有机融合。至此，管理会计理论与实践相脱节的问题有了解决思路，使业财融合对于企业管理的必要性日益突出。

一、业财融合的内涵

业财融合的概念流行于财务圈内，是为了提高企业经营管理的质量，应对现代化发展而提出的理念，指的是在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财政目标和企业现状，帮助企业优化配置现有资源的工作内容。也就是说财务部门要在履行财务管理基本工作任务的同时，向业务部门提供服务。如果将企业业务流程分为前端、中端、后端，财务部门原先只负责前端的风险预算和后端的核算与监督，在引入业财融合模式之后，财务部门也要参与中端的业务活动，将信息反馈给有关业务人员为其行动提供参考，在企业内扮演策略专家的角色。业财融合的最终目标是为企业创造更多价值，提供更准确的信息，方便决策者决策。信息化时代下，科学技术水平的提高为业财融合的进一步深化发展打下基础，财务与业务之间消除信息沟通的隔阂，实现信息数据的及时沟通汇总，能够将企业内的资源更好地协调整合，发挥部门和部门职能的合力，实现事前、事中、事后的全流程监督控制，共同为企业创造价值。

二、企业财务流程出现的问题

（一）财务与业务之间信息不对称，预算管理流程紊乱

企业开展业务之前往往需要进行周密的成本预算，规划一项业务可能遇到的财务风险，并且预留应对的资金方案，这就需要企业对各个部门有足够的管控力，掌握部门业务情况，然后根据信息对部门进行业务安排和项目拨款。但是很多企业并没有足够的能力实行集权式的管控，大部分的部门还是各自为营，以部门业务为标准，在执行业务时有很大的自主性。这种模式对于现代化的企业来说，有助于实现部门各自的成长目标，进而提高企业的生产效率，适合在竞争激烈的市场上博得头筹，带来一定的收益。但是这种自主性也给企业带来了财务风险，因为在决策者执行决策计划的时候，是根据部门提供的信息进行决策的，由于无法对各个部门进行实际有效的沟通，因此存在一定程度上的信息不对称，有时还会数据多报、重复报，失去了信息的准确性。像是一些建筑施工项目，公司的资金被大量占用，失去了流动性作用，无法进行统一的管理和调配，一些资金被存入施工当地的银行账户中，造成资源浪费，这都是因为在预算管理流程中缺乏后期的跟踪、调整与审批，没有形成财务流程的完整闭环（完整闭环如图1所示），使预算管理流程紊乱，其结果也不尽人意，阻碍企业的正常经营发展。

（二）企业其他部门的成本管理认识不足，浪费现象多

中国企业虽然经历了改革，其发展道路也向着现代化的目标发展，但是在制度上大部分还是采用旧有的财务管理模式，局限于人工、物料方面。但是企业内需要管理的事务并不只是这些，有些项目侧面影响到财务管理，却被忽略不计，导致企业内很多支出项目没有合理的归集分析，像是生产质量鉴定费用、培训费用等等，使企业的业务部开展业务的时候没有成本核算的约束，整体成本高，管理的效果差，影响整体受益。一方面是因为业务部门和财务部门没有合理的对接计划，使成本支出呈现粗放型，另一方面是因为企业其他部门的成本管理认识不足，产生浪费现象。因为企业内大部分员工都认为成本管理是财务部门的责任，存在“各人自扫门前雪”的现象，但是产生成本往往是一线业务工作者，很多项目经理、负责人对成本管理的认识不足，造成了成本管理缺位，财务无法约束和管理业务部门的成本浪费，业务部门没有成本管理的准确认知，最终亏损的是企业整体。

三、企业财务流程出现问题的原因

（一）企业内部组织结构不科学

在大部分企业之中，内部组织结构的不合理、不科学直接导致了业财融合和财务流程质量产生问题。首先，顶层的预算管理中心欠缺，尽管对不同项目、不同企划存在一定的预算管理工作，然而大多数企业都缺乏一个独立的、功能完整而结构健全的、由顶层财务人员和业务精英所组成的预算管理中心来负责企业项目运营过程中的预算规划、具体管理。即便一些企业拥有这样的管理团队，其组成成分也往往缺乏业财融合的意识，仅仅由单一的财务人员作为团队成员以建设。其次，在实际的财务工作中，由于财务、会计人员众多，多数模棱两可的财务管理规定无法阻止财务人员在进行记账、做账过程时使用自身更加习惯、擅长的模式来进行工作，这就导致企业缺乏统一的会计口径，在最终阶段还缺乏统一的会计核算方式，这就导致绩效判断之间存在一定的不准确性，灰色的可操作性较大。最后，在母公司与子公司以及部门区划差别较大的企业之中，尽管多数时间企业的最终财务报表是根据母公司和子公司的合并报表来制绘的，但二者的财务往往并非在统一的系统之下进行，其监督过程也不够完善，再加上财务人员自身的习惯不同、账目最终的呈现方式不同，运作过程更增加了额外的风险。

（二）业财结合预算管理不完善

根据有效调查结果，在当前大部分企业之中，企业财务部门在事实上对业务预算的参与度较低。在业务进行的过程之中，财务管理部门所参与的时间份额和工作量份额都较小，这种参与程度的低下体现在业务处理的全过程之中。首先，进行招标投标时，往往是由相关的成本管理部门进行预算，传统实践下全程参与的部门只有成本部门、招投标部门和工程管理中心这三个部门，着手点是成本部经过经验和信息计算所得出的成本预算额，最终目标是进行业务项目的预期利润、净利润，然而，财务管理部门在该过程中的缺失直接导致成本部门缺少市场最新的相关价格信息、最新的税收政策、货币政策等价格信息，在一个业务项目十分紧急的情况下，缺少业财融合的沟通和有效快捷的及时反馈渠道，极有可能导致成本部门按照过去处理相关业务的经验进行保守性估计和预算。尽管这种预算方式具有很强的保守表现，多半不会带来亏损，但长久以往很难让企业将自身的优势发挥到最大，同时有可能在招投标的过程中产生决策性失误。其次，财务管理部门的工作人员对业务项目的实际进展缺少了解将会直接影响到其资金预算、拨款结果与实际实践下的项目所需金额发生偏差，在月底或者季度底进行财务调整时，重新按照个体差异化的业务项目更改，需要耗费大量精力。

四、基于业财融合的企业财务流程优化设计

（一）业务模块的分类

企业融入业财融合的思维理念，首先应当对最具自由性质的业务模块进行分类。针对企业内的业务部门和业务岗位的职责进行划分，避免业务交叉或者是业务疏漏。在划分过程中要注意业务之间的相关性，并且注意保持登记业务之间的独特性，像是典型的零售业企业，由于一些业务部门的性质比较相似，容易在划分过程中忽视互斥性，因此一定要注意避免业务之间的穿插现象，安排业务部门相同主题内容的不同责任，尽量保持业务的不同。在业务模块分类之后，下一步就是定义不同的业务环节，与财务之间存在什么样的关系，比方说运营分析管理部门的预算功能，融资管理的资产和收入功能，将业务模块分类出来之后与财务模块相匹配，然后按照分类归纳法最后得出融合展示的财务业务子模块。业务模块分类是从业务部门着手，站在财务管理的视角重新定义业务内容的方法。针对目前很多企业的业务部门没有成本管理观念，忽视业务与财务之间的关系问题，在业务模块分类的同时要强化业务部门员工特别是管理层的成本管理意识，将业务模块划分结果公示到部门内，纳入规章制度中，同时也能加强部门之间的协作关系，整合了业务项目之间的联系。

（二）财务管理中心重构

针对企业预算管理中心缺失、预算管理机制不全面的问题，企业内部财务管理中心组织结构的重构就显得十分必要。首先，构建新的顶层预算管理机制运行部门，以表1为例。此外，将具有共享财务信息功能的模块作为部门单元独立出来，以平台或其他便捷的沟通方式进行实际连接，保证业务部门和财务管理部门能够及时对税收政策、市场信息和价格变化等相关重要财务信息进行共享。构建相关的查询机制，方便业务部门在进行预算编制、采购、谈判和其他项目过程中随时查询业务项目所需要的财务信息。融入大数据和云端管理技术，使得财务管理部门同时能够对业务部门所提交的财务数据和市场、政策导致的特殊财务信息进行实时掌控与分析。同时，在平台中融入资金管理功能，以业财融合的形式降低资金管理存在的可能风险。

（三）预算流程的优化

预算管理工作同时与业务和财务双方有密切的关系，因此也是切入点，能够帮助业务和财务进行融合，改变部门之间各自为营的粗放型管理模式。在编制预算管理流程的过程中，财务部门要发挥主动性，先了解公司的各项业务流程，介入其中后，财务部数据中上一年预算和当年年度目标是重要的预算要素，结合业务部提供的企业实际情况和市场战略分析，制订具体的措施和方法，将双方的数据都用在制定战略预算方面，形成业务单元，建立预算执行部门，将预算指标落实到具体的部门、岗位和员工身上，以全方位多角度的预算战略执行责任体系。执行预算的同时业务财务都要向预算执行部门做到实时反馈，像是合同、原始凭证，等等，确保企业部门都能严格遵循预算目标，减少不必要的浪费。为了做好资金安排和投资计划，预算执行部门还要制定中长期目标，及时了解会计主体的现金流量情况以应对未来的风险，弥补短期目标带来的局限性。为了保证长期目标的实现，企业可以采用滚动预算的方式，在编制过程中保证对预算周期的不变，但是根据外部环境的变化进行调整，对预算进行连续的贬值并且逐期向后滚动展开，使得预算流程更有灵活性。预算管理流程的顺利开展需要业务部门和财务部门都投入其中，整合二者之力，都有一个预算执行部门进行监督管理，更好地随环境变化作出反应，提示企业选择改进方向和战略方向，支持企业做好业财融合的KPI管理体系。

结语

“十四五”开局之际，经济全球化发展形势向好，中国企业拥有更广泛的发展空间和牢固的保障政策，在飞速扩大的经济市场中，企业一方面要抓住市场机遇，得到更多竞争优势，一方面要更正自身的不足之处，解决在传统管理模式下遗留的管理问题，比方说财务工作和业务工作脱节的问题。早在2016年发布的《管理会计应用指引》中就有提到“单位应准确分析和把握价值创造模式，推动财务和业务的有机融合”，时隔六年，在全国推进财务管理工作的浪潮中，企业应当针对性解决财务流程中出现的问题，立足业财融合优化财务流程，才能立足于不败之地。

作者：程丽媛 张永红 单位：太原学院财经系 太原理工大学经济管理学院

财务流程优化篇2

一、引言

近年来，随着大数据、云会计、人工智能的高速发展，财政部、国资委等政府部门颁布了一系列文件，其中企业会计信息化工作规范财会（2013）20号文件的出台，更是对国内财务中心的财务流程掀起了新的浪潮。日趋成熟的RPA技术为企业的财务流程优化提供了技术支持。例如，利用RPA系统的智能识别技术，来进一步加强财务数据的及时收集和信息化管理，这样的管理方法，相较于传统的财务管理方式，信息化管理手段可以更好地将企业的各项业务活动的经费与资金动向，及时进行收集并录入系统当中，通过进行规则处理生成报表信息。因此，本文以M公司的财务流程为例，结合RPA技术将其应用于企业财务流程中的各个环节中去，促进企业在业财底层数据与工作流程顺利结合，为相关企业的数字化转型提供参考。

二、M公司财务流程现状

集团规模的迅猛扩张，使得M公司的财务管理逐渐面临挑战，防范财务风险的压力显著提升。为了提高企业管理效率，M公司在财务机制改革的框架内建立了金融服务中心，全面整合了企业的业务流程和会计流程，实行内部财务流程创新，加强会计信息建设。对于发票内部审计制度，M公司目前可以有效地协助企业进行发票审核，分析集团内部税务管理的现状，通过企业参与税收征管，有效地制止了逃税行为，提高了税收管理效率。此外，M公司财务中心固定资产会计业务属于主账户的管理范围。其主要职能包括因数量增加而进行的审计和报告固定资产、折旧和摊销、折旧和清算；负责固定资产库存调整的审核和核算。本文主要根据M公司目前的财务流程研究应收账款、应付账款、固定资产管理和总分类账管理问题。

三、基于M公司财务流程现状的问题分析

1.应收管理流程缺乏事前分析

从M公司财务中心的现状来看，企业资金紧缺，需要短时间大量收回资本。因此，如何快速收回应收账款，简化流程操作是重中之重。当前应收账款管理流程中虽有技术，能使历史数据自动生成凭证，但面对大量基础数据的录入、转移还是需要人工运作。这种机械人工在耗费人力的同时，并不能完全保障输入数据的正确与否，极不符合当前信息社会的发展。当前，M公司对于客户采用的应收款管理方法，主要是实行下行管理方法，而并没对合作客户采用上行管理对策。由此可见，M公司对应收账款的客户管理，采取的是事后管理。这种管理方式由于仅在事后进行分析，而没有在事前进行审查，缺乏对应收账款收款风险的控制，容易形成坏账。

2.应付管理流程人员调配不合理

应付账款管理流程通常而言是M公司事务中，业务量相对较大、重复度相对较高、程序相对繁琐的会计流程之一。M公司应付账款业务主要包括厂商对账、票据检查、账单匹配、资金交付、账务处理等环节。现阶段，公司仍处于人工操作为主，人力手动处理公司财税基础工作，进行各部门系统间财务信息的传递交互。较多的人力用于各类枯燥机械而又不可省略的核查工作，难以调动更多人力应对如企业内部战略决策、企业内部控制等此类高附加值的工作，造成人力的浪费，资源的损失。此外，M公司员工还面临裁员和下岗的情况与生存危机，这影响了员工的工作积极性，也使公司产生业务运作不畅问题。而如果重新招聘新人员，也难以在较短时间内掌握业务技巧，同时容易使业务数据不完整，影响到财务信息管理的准确性，甚至可能给公司带来重大经济风险。由于高流动性的困扰，有时还会带来相关的后续问题。

3.固定资产流程信息传递不准确

在M公司，当固定资产增加或申请注销、折旧、转移等处置时，图像扫描单元拍摄并扫描实际使用所需的财产，并将其放入电子影像系统。M公司固定资产数量较多，工作场所复杂，图像扫描服务人员需要对大量文件进行重新处理，同时将其转移到不同的岗位，可能导致信息错误。不同岗位的员工需要重新获取信息，这可能导致数据错误，导致系统间信息不一致，从而带来信息不准确的风险。此外，运营过程中发生的折旧、摊销、损耗等信息未得到及时关注，公司仅在季末或年末组织现场盘点，并提交盘点报告和变更申请，然后送到财务中心进行检查和记录。由于信息传输时间长，数据采集系统化不完善，固定资产信息不准确，导致错误的判断。无法达到对固定资产动态、全面管理进行综合控制的目的，并为未来的资产购买、转让和处置决策带来误导的信息。

4.总账管理流程单据采集效率低下

目前情况来看，M公司及旗下的各个分公司对于相关的投资运作项目，仍是采用传统的人工凭证记账管理的方法，不仅无法加快账务审核的效率和质量水准，同时也容易导致数据存在记录不清和错误的问题。例如，最初是由分公司的部门负责人根据部门的业务运营和投资项目及合作交易的实际开支情况填写原单据数据，再交由分公司的财务人员核算登记，其后再由分公司的高层进行复查。如果通过审核则由分公司汇总登记之后，将总账结果发送给总公司。这说明分公司需要自行审核财务，但是分公司的财务审核者多为初级财务人员进行审核，并且没有采用信息系统来进行账务统计。虽然人工审核同样是对于原始单据的真实性和数据结果的准确性进行检验复查，但是这一过程中需要投入大量的精力、时间、人力来完成业务数据统计。同时由于分公司在特定的周期内，会产生多种不同的发票和财务信息，而由于没有结合信息化管理手段，仅依赖个别财务人员来核算，很难保障数据统计的准确和真实性。

四、基于RPA的财务流程优化设计

1.应收管理流程构建客户信用体系

公司当前对于自身的业务经营，仍处于事后数据风险分析的阶段，包括没有实行客户征信调查管理，从而无法有效遏制应收账款的风险概率。利用RPA系统的智能管理程序，可以对合作客户进行基于客户名称、业务单号、交易信息的全面追踪管理。包括结合以往储存的交易信息，可以更好地对应收账款的期限和资金额度，进行关联计算，从而及时进行账款追踪，测评客户还款能力，评定出1、2、3级的信用等级，不同信用等级的凭证在进行校验过程中会进行不同的操作。信用评级的建立起到简化应收账款管理流程的效果，同时也使得公司在制度规范性和流程标准化程度得以提高。从而使公司减少资金运作风险，并最大化地控制坏账的出现。

2.应付账款流程自动批量核算结算

应付账款支付结算，涉及到复杂的核算和结算管理内容。利用RPA技术可以根据公司的审核标准，对各个报销单凭证进行数据关联性分析，并自动统计从采购至完结的所有应付账款的总数据报表；其后，将应付的贷方余款和预付贷方余额，进行并合计量，将本次应付总款的数据统计在一张报表上。此外，系统会自动生成电子统计凭证说明。对于这些凭证统计完毕之后，即可以进行结款处理。此外，公司限定各子公司一周时间内，需要提交一次交付申请。如果没有及时申请，RPA系统会自行处理，对各个时间段的账务发票数据进行采集和统计，并根据时间顺序来模拟应交付申请的款项数据。其后交由稽核财务人员来进行审核验证，通过审核之后，则可以支付供货商的欠款金额。后者在收到款项之后会发还收款凭证信息，并由核算人员将凭证信息进行资料和图像档案归类，归入电子档和数据库当中。结合RPA的自动审核智能程序，可以更好地进行账务统计，减少人工操作的流程，节约计算的复杂度和时间成本等。此外RPA也可以及时地对各周期内需要结算的应付账款进行定时、定点的支付管理和实时动态掌握，从而提升了批量操作管理的高效性，减少了支付的风险，也使企业的结算管理效率大大提升。

3.固定资产信息自动扫描文件传输录入

在财务中心影像扫描岗将文件向各个不同岗位进行传输时，可配置RPA技术。基于不同岗位信息录入文件的需求，进行规则制定。资产管理系统对于固定资产图片、付款单、验收单等信息的录入时，可以利用RPA机器人将影像扫描端口与资产管理系统连接，自动投递文件。这不仅可以大大减少工作量，还可以提高工作效率，增加工作价值。避免人为更改或系统错误导致的数据传输过程中资产信息记录错误，确保固定资产管理中原有信息的正确性。通过RPA技术，文件在通过扫描技术进行批量识别后，将被正确地传输到每个岗位，在格式化的数据文件中处理并创建定期的数据存储平台。RPA和扫描技术的结合使系统信息的自动输入和精确匹配成为可能，确保资产信息的质量和随后的使用。

4.总账数据影像传输采集RPA进行识别分类录入

利用RPA技术，公司对各个部门组织产生的手工账单、报表数据进行分类和整合统计，并将之转换为图像或报表数据上传到财务系统当中，并根据整合的平台交易电子凭证，即可以实现数据核对，再将核对统计结果交由分公司领导审核，如果通过审核则将账务交由总公司RPA系统，由财务初审人员来进一步进行识别统计，验证其真实性。再将结果以报表和分类账单的形式，交由总公司稽查部门进一步完成核算和疑点分析，录入数据库当中。在完成以上数据统计之后，总公司会结合图像识别技术从中提取重要的业务信息，并根据业务类型的不同，将数据信息进行分类，包括整合单据的编号、供应商、客户、商品的名称和交易金融的信息结果，生成最终的数据结果。以上工作完成之后，都需要交由总公司进行验证。对此，可以利用RPA系统来进一步做出识别和评价，并由总公司的财务稽核人员，来负责识别和分类统计，还通过利用RPA系统的自动评价程序，对于信用较低、负债风险较高的合作公司的账单，进行优先统计和风险识别，必要时候可以结合人工审核方法，进一步识别其合作风险程度，以及对账款归还期限进行制订，从而有效提升公司的财务管理质量，减少会计信息风险和资金风险。本文通过M公司为具体研究目标案例，对该集团及旗下分公司的财务管理工作存在的应收账款、应付账款、固定资产等的业务管理流程和财务核算统计工作等进行了解，并对过程中存在的财务流程管理问题和影响，进行全面的分析，通过细化至具体环节，并对该企业存在的对策推导进行详细分析。依据M公司运营的现状，从流程改善方面着手，提出了不同的改进措施。通过有效地结合当前M公司的发展现状，研究探讨该企业的现行财务流程状况，提出将RPA技术融入改进现有的财务会计流程，有效地提高企业的运行效率，从而构建符合本企业的科学的财务流程架构体系。

作者：李珂岩 单位：兰州财经大学会计学院

财务流程优化篇3

1引言

2021年12月30日财政部发布的《会计信息化发展规划(2021—2025)》提出，要深入推动单位业财融合和会计职能拓展，加快推进单位会计工作数字化转型。通过会计信息的标准化和数字化建设，推动单位深入开展业财融合，提升数据治理水平。目前的业财融合只是打通业务与财务的壁垒、加速了信息联通，并没有融合得非常彻底。只有结合场景化进行业财融合财务流程重构，才能有助于实现两者的融合，更好地为业务提供决策支持。

2传统财务流程存在的问题

传统财务流程单向流动如图1所示，其存在的主要问题如下。

2.1以产品为中心，忽略客户

以产品为中心，就是以企业的生产要求为中心，为获取利润便把控制成本作为工作重心，于是财务流程的重心也放在了财务核算上。而财务核算需要业务提供原始单据，所以形成单向链条，财务与业务仅仅以原始单据相链接，没有深入到业务实质，更没有考虑到客户需求。在精益管理的当今，市场需求越来越重要，以销定产成为很多企业优先选取的生产策略，此时忽略客户、以产品为中心的流程显然无法与时代发展要求相匹配。

2.2信息传递滞后，事后核算

公司传统财务信息生成于业务发生部门和财务部，财务信息的传递会经历好几个部门与环节，传递速度缓慢，在传输过程中常常出现财务信息错位、失真等问题，进而产生延时核算的问题，导致无法达到会计信息及时性这一质量要求，使得财务信息的价值大打折扣。并且侧重于对业务流程结果传导的核算，还只是停留在事后反映的模式中，财务不需要了解业务、业务也不了解财务，无法实现相互驱动，相互融合更无从谈起。

2.3组织结构冗杂，工作重复

组织架构层级化严重，不同部门之间职能重复，财务部和其他业务部门分别记录账目，导致财务相关管理人员分散于各个部门中，工作职责存在严重的重叠，大大降低了工作效率。并且不合理的组织架构容易割裂业务与财务之间的内在联系，致使业财两部分独立运行，难以融合。

3业财融合场景化财务流程重构逻辑

业财融合的一个关键点是将业务获取的信息数字化并迅速传递给财务，转化为财务语言，反之亦然。人工智能技术加速了这个过程，更快地进行业务与财务资源的整合，并且加入场景后，使得信息转化的过程更精准、更具有针对性。重构后的财务流程如图2所示，具体流程逻辑如下。

3.1财务流程重构的导向———客户需求

流程重构首先要以战略目标为导向，在服务意识越来越强的今天，市场需求成为不可忽视的重要决策因素，客户需求也便成为企业的战略目标，以客户需求为驱动重塑财务流程，是流程重构的重要一步，也为整个重构过程指引了大方向。

3.2财务流程重构的开端———场景

场景是真实业务发生的情景集合，主要聚焦于某一类业务或流程在特定环境下的运行。也就是说同一业务在不同环境下可能催生出不同的业务流程，由此需要借助场景，将业务流程放到具体场景中进行具体分析。场景财务把具体场景下的业务信息数据化，利用各种技术获取和保存原始场景数据，达到提升会计数据质量的目的;通过对场景产生数据的分析和挖掘推导出与场景相关的信息，比如场景中流程等关键信息，使得流程信息具体化、精确化，进而提升财务信息的相关性。

3.3财务流程重构的保障———业务流程

要想完成输入的过程，首先要进行业务流程重构，从而梳理好业务信息，便于原始场景数据的转化工作。传统财务流程下，一项简单业务可能需要流转于多个部门，不仅造成重复工作，还使得责任划分不明晰。业财融合的趋势使得企业越来越重视对业务流程的管理，而企业的业务流程是由无数个作业有机整合而来的，那么为了进行精细化管理，作业这一基础单位便成了重点的关注对象。作业是为完成某项任务采取的各项动作，并且各项作业连接起来形成企业内部的作业链，整个链条相互关联、彼此联系，将各个环节有机整合起来，从而具有处理实物流、资金流、信息流的自组织能力，实现“三流合一”，使企业内部形成一条价值传递链条，最终以各项作业集成起来的业务流程为基础搭建起业务系统。由此可见，以作业为中心的扁平式组织结构，能够适应顾客的需求变化，迅速做出反应，能够帮助企业优化内部价值链，从而降低管理成本，提高管理效率。也就是说把场景下的某一业务流程划分为作业，不同生产过程、工艺特点会涉及不同的作业，而这些作业是成本发生的根本原因，由此建立起作业成本库进行归集费用，也就是将消耗的资源价值(资源的耗费导致成本发生)结转进作业成本库中，使得作业的发生与资源的耗费密切相关，由此便把业务(作业)与财务(成本)紧密地联系在一起，收集到的业务信息也更具有条理性、针对性地传送给财务部门。所以为达成业财融合的目标，业务流程的重构、作业中心的成立、业务系统的搭建起着至关重要的保障作用。

3.4财务流程重构的纽带———数据转化平台

数据转化平台提供数据采集对接的数据接口，可以对接前端业务系统里的业务信息，对业务事项加工转换后，形成会计核算需要处理的数据。现在能够进行业财融合的一个重要原因便是信息技术的应用，将纸质单据上的信息转化为计算机能够储存和传递的二进制语言，加快了信息流转速度，防止信息传递的延迟。尤其是运用ＲPA、人工智能等技术后，机器扫描单据等一系列操作使得信息转化过程自动化、智能化，大大提高了工作效率，将业务过程与财务过程高效链接起来。除了转化的过程，还需一个清洗的过程，将冗余的信息过滤掉，然后对数据统一口径，将不同场景下的原始事项数据按照同一规则调整为标准事项数据，便于后期转化为财务信息。打通财务系统与业务系统后，这个过程就更为简化，不同业务系统之间按照同一套逻辑处理数据，数据提取口径相一致，汇集到财务的数据便是同一标准的数据，直接应用即可，完成了数据从一个系统无障碍地跳入另一个系统，解决了信息孤岛的问题。可见，通过配置规则和执行转换与清洗的功能，数据转化平台链接起了业务与财务，承担起传递中介的角色，所以在流程重构过程中一定要注重此平台的建设。

3.5财务流程重构的重心———场景核算

业务流程以场景展开，要想实现业财融合，财务核算也应同步按照场景进行，不同场景下核算内容不一致，那么为了建立起两者“一对一”的链接，场景核算便显得尤为重要。与传统会计核算不同的地方在于场景核算要根据业务场景定义核算科目，从业务尽调开始到签订合同，一直到业务核销，按照“会计科目+业务类型段+作业段”的模式进行核算。此处从侧面再一次反映出业务流程按照作业中心搭建的优势，可以更好地帮助企业定义核算内容，条理清晰地梳理场景，将场景与核算真正对应起来。以债权类场景———交易性金融资产为例，会计核算按照场景分为以下多个方面:存出保证金、建账、资金投放、计息、估值、违约金/罚金、合同变更、存入保证金、债权协议处置、回款、债转股、核销、核销后收回。将会计核算融入场景中形成场景核算是业财融合场景化财务流程重构的重大特点所在，是整个场景化财务流程重构的重心。企业要按照所涉及的场景归纳总结出其业务类型段以及作业段，制定出场景财务核算手册，并按相应的核算规则导入财务系统中，设置对应逻辑规则。客户需求一提出、业务事项一发生，便套用可匹配的场景，实行相关业务流程、完成内部各项作业，通过对应接口传输业务信息进行场景核算。场景核算的每一步都有对应的作业、对应的业务、对应的场景，根据“会计科目+业务类型段+作业段”反向链接业务，可见场景核算处于中心位置，前根据业务场景进行核算，后根据场景核算还原业务场景。

3.6财务流程重构的特色———精准闭环

场景化流程区别于传统流程的重要一点就是通过场景架起了业务和财务之间桥梁的同时，形成了精准闭环。也就是说，智能技术的应用只是解决了业务信息转化为数据信息，及时传递给财务部门形成财务信息，完成了端(业务)到端(财务)的过程，也就是业务系统与财务系统的对接，至此再根据会计信息披露系统形成报表，向利益相关者提供信息。即使工作没有止步于对外报出信息，而是进一步地通过报表信息对业务进行调整，也大多局限于整体战略及计划调整上，无法满足客户真正的内在需求。但引入场景后将场景核算与场景通过业财分析系统相链接，使得财务信息及时、精准地反馈到对应的场景上，从而有针对性地进行调整，更好地去满足客户诉求。其中，场景核算背后是财务系统的支持，财务系统融合了财务会计与管理会计，实现战略管理、预算管理、营运管理以及绩效管理与场景核算相互关联，进一步将财务扎根于业务经营活动。并且通过前面业务流程重构，建立起作业中心，形成扁平化的组织结构，为后续管理活动奠定了良好的基础;引导管理会计同样以作业中心为突破口展开各项管理工作，拉近财务与业务的关系。业财分析系统主要包括决策分析、预警监控、分析预测、报表报告等模块，以财务数据为基础通过智能分析模块进行分析与展示，并将结果反馈回场景，实现财务数据驱动业务。财务系统与业财分析系统相对接，不仅利用财务为业务运营赋能、提高业务运营效率，更加深了业财的紧密性，为企业经营决策提供更精准的依据。整个流程通过业务系统、财务系统和业财分析系统实现了从端(业务)到端(财务)再到端(业务)的过程，真正将业财融合为一体，形成一个完整的闭环。

4结语

有了财务流程重构的理论雏形，接下来要靠企业付诸行动把它变为现实，这个过程亦是任重而道远，重点应考虑以下四个方面:细分场景、梳理对应的流程与作业，收集业务发生的各项信息，形成档案库;搭建系统与平台，联通企业发生的各种场景;建立逻辑规则，将业务信息录入系统，进行数据转化与清洗;对承担相关职责的人员进行培训，提高业务能力，保障流程的正常运转。

参考文献:

［1］李闻一，王嘉良，胡小峰，等．基于XBＲL的业财融合分析［J］．财务与会计，2016(3):44－45.

［2］王学，于璐．基于财务职能定位的业财融合措施分析［J］．会计之友，2016(22):34－36

［3］王景鹏．基于大数据思维的“业财融合”管理会计体系应用研究［J］．会计师，2017(18):8－9.

作者：盖卫东 纪文珠 单位：武汉学院 会计学院