国有企业供应商管理问题及对策

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近年在大数据的影响下，信息共享开始成为企业的内部管理发展趋势，其中国有企业出现了大量企业内部共享的信息平台，并且这些信息平台在不断地创新和更新，比如财务方面的财务共享中心、采购方面的物资采购平台等；这些信息共享平台不仅解决了一些企业的管理问题，同时也提高了企业的工作效率。因此，在管理信息共享化的影响下，国有企业也出现了供应商管理信息化的发展趋势，来解决国有企业在供应商管理中出现的问题并提高国有企业对供应商的管控力度和管理效率。本文以国有企业H公司为例，阐述H公司的供应商管理中的问题及对策。

一、国有企业供应商管理需解决的问题

(一)供应商管理体系不健全

国有企业，尤其是类似于H企业的制造业企业，因为企业自身的一些业务需要、能力不足和生产资源冲突等原因，需要与别的企业签订相关合同来有偿提供其生产经营活动的物资或服务；此类的合作企业就为“供应商”，也称之为“承包方”。大型制造国有企业H公司在供应商的管理上的明显问题之一为供应商的管理体系不健全，尤其是作为国有企业，本身的生产计划和生产进度都比其他普通企业更快速，生产的产品也更具备创新性、更有价值；在这种前提下，供应商的管理对于生产来说就极为重要，一些生产物资的提供问题极大程度地影响产品的质量。传统的供应商管理体系的不健全主要体现在缺乏标准化的制度管理和审批、监督、检查手段，尤其受到了信息不对称的影响。比如H企业，在与供应商的分类、准入、选择、过程管控、变工以及退出等管理环节上，传统的管理方式经常是一个环节一个负责人，或者是一个供应商对应一个负责人以及一个生产项目的负责人对应这个项目的供应商们。这种传统的对接模式缺乏监督和审查，极其容易被有心人利用，从而损害企业的利益；比如对接人使用公款纳入一批不合格的材料、供应商根据不同的负责人给出的材料和定价不同等。

(二)供应商管理效率不高

国有企业的传统采购模式通常是在每月或者每季度根据需求计划下一阶段的物资使用量，再通过把需求量上报给相关负责人，负责人再去向供应商采购物资。这个模式最大的弊端就是物资需求很难一次性采购到位。原因有以下几点；第一，如果负责人只负责采购自己负责的相关业务的物资，但是物资本身存在重复性，同一企业的业务中原材料的重复性很高，就会出现同一批物资被不同业务重复采购的情况；如果一个材料由同一个负责人负责，也会出现采购效率低的情况，因为每个业务的需求存在很大的不一致性，为了防止库存管理中出现原材料堆积的情况，负责人不得不根据每个业务去重复采购物资。第二，供应商本身提供的物资也会存在一些问题，但是在传统的供应商管理模式下，物资本身存在的问题很大概率会需要时间成本来解决，比如物资退回或者使用二级供应商的物资等，都需要一定的时间成本，从而降低了采购效率。

(三)供应商资质管理不到位

因为供应商提供的物资会很大程度地影响到企业的经营，所以物资质量的保证对于企业本身很重要。但是国有企业在供应商资质的管理上存在很大的缺陷，比如H企业在供应商的资质方面就出现了明显的供应商资质管理标准不统一的问题[1]。主要原因是在供应商招标过程中，国有企业管理人员与招标企业负责人可能存在亲戚关系，导致招标中存在不公平、不公正的情况，从而导致中标的供应商的资质并不符合企业的要求。此外，针对一些固定合作的供应商，也存在物资质量评价参差不齐、价格存在变动风险和供应商履行义务不及时等问题。

二、国有企业使用供应商管理信息化平台的优势

(一)规范了供应商管理体系

供应商管理信息化平台从根源上解决了信息不对称的问题，并且在供应商的对接环节上也具备了监督、审查等功能，从而防止一些信息不对称而产生的风险损失。对于国有企业来说，供应商管理信息化平台可以让企业实现供应商的差异化管理，针对物资的重要性和采购力度的不同对供应商进行分类[2]。比如H企业可以利用供应商管理信息化平台，对一些提供可能使核心技术和竞争优势外泄的物资的供应商进行严格管理，并建立长期稳定、利益共享、风险共担的合作关系，并且对重点管控的供应商按需建立分类目录，对供应商的能力稳定性有一定的保证。但是对于一般的供应商就不需要建立分类目录，负责人可以直接在平台内按需提交需求量。此外，供应商管理信息化平台有利于实现企业供应商管理的标准化，可以使供应商在管理环节的流程上更加公开、透明、规范；有利于更快、更好的审核供应商的分类、准入、选择、过程管控、变工以及退出环节的标准是否符合企业要求[3]。并且，信息化平台可以使每一笔业务都能追随到源头上，更方便管理人员的责任划分。

(二)提高了相关工作人员的效率

供应商管理信息化平台可以实现线上需求计划、采购方案审核和部门间的信息交互，节省了相关负责人员的前期工作时间。负责人可以通过线上完成采购的提出，只需要在对接物资时负责审核物资的数量和质量问题，大大地减少了时间成本，从而提高了企业相关产品的生产进度和生产数量。并且，负责人减少采购时间成本的同时可以提高自身的复合型管理能力，通过供应商管理信息化平台和财务共享平台的互通提升自身的专业素养和管理能力。此外，对于一般物资的需求可以完全由相关的生产员工自行在供应商管理信息化平台上申请，忽略掉向负责人报告这一步骤，不仅减少负责人的前期汇总的时间成本，同时也增加了生产员工对产品的了解度，为企业间接地培养了员工的专业能力。

(三)便于供应商资质的评定

供应商管理信息化平台本身就对能入驻平台的供应商进行了资质评定，包括但不限于以下几点：具有完整有效的营业执照、相应行业的行政许可或经营资质；供应商经营范围和必要专业资质的覆盖范围包含拟准入的批准范围，具有与拟承担任务的密级相匹配的保密资质；供应商的人员、设备、场地等条件满足要求；遵守国家法律法规，在经营活动中没有违法记录；供应商建立了完善的质量保证体系，具备与产品要求相适应的计量检测能力；具有良好的履约能力，良好的商业信誉和银行信用；具有售后技术服务能力；具备与所提供产品相适应的设备和技术能力；具有良好的环境和安全生产条件。满足以上添加的供应商才能有资格通过供应商管理信息化平台的审核，达成与企业的合作关系。并且也有利于定期对有合作关系的供应商进行信用评定，区分供应商等级并进行信息公开，从而保证供应商信誉和物资质量[4]。

三、国有企业供应商管理信息化平台的构建

(一)设置各部门的职责分工

国有企业在针对供应商管理时应专门设置一些相应的管理部门，并且对部门的职责进行分工，这些部门包括但不限于采购与供应链管理部、需求部门、采购部门、质量部和流程与数字化技术中心等。其中采购与供应链管理部是企业的供应商归口管理部门，主要职责包括但不限于明确供应商管理总体要求，组织建立、健全供应商管理制度、工作流程；组织供应商的培育管理，参加供应商的过程管控；负责供应商名录管理，组织编制供应商目录；组织开展供应商能力评估、准入、监督审核及问题整改；组织各相关部门、各型号项目开展供应商的绩效评价；负责收集和梳理各相关方反馈的供应商信息；负责对供应商管理日常工作进行监督，负责供应商管理内控机制建设和风险管理；负责供应商信息化平台的管理，组织编制供应商信息化管理方案，负责合格供应商信息的汇总、审核，组织各相关部门对供应商信息进行维护和更新。采购部门的职能是对外采购，主要职责包括但不限于组织本部门相关供应商的寻源、考察、准入、选择、过程控制、绩效评价、资信审查、能力复审以及退出管理等工作；负责在供应商信息化平台上完善本部门供应商的相关信息并及时更新；对本部门每次采购的供应商选择合规性负责；负责组织本部门供应商签订质量保证承诺书，或在合同中明确供应商的质量保证责任，负责质量索赔的实施落实。需求部门是根据业务需要，提出采购申请的部门，主要职责包括但不限于提出采购需求，参与采购项目的技术协调、谈判和评审；参与供应商考核、准入、审核、绩效评价等相关工作。质量部门主要负责供应商的质量管理，并且参与供应商能力调查、考察评定、绩效评价等工作；负责供应商专项质量审核，组织对产品质量问题拉条挂账管理，对产品质量问题解决过程进行监督、检查；负责供应商质量放行代表的资格审查、授权、培训、考核评级及监督管理等。流程与数字化技术中心负责供应商信息化管理平台的开发、维护及优化工作。

(二)设置重要管理岗位

供应商管理需要特定的管理人员与之对接，需要具备一定的管理能力和供应商业务基础以及对企业产品有充足了解的人才来担任，主要岗位包括但不限于产品管理经理、供应链专家库、供应商管理经理等。产品管理经理是项目中外部配套产品过程管控的策划者、监督跟进者，主要职责包括但不限于建立项目内所有外包零件、产品的一本账，策划各类产品过程管控的要求；监督各外包产品过程管控的进展并收集相关资料；将相关产品的信息录入供应商管理信息平台中；向供应商管理经理反映供应商的问题；对项目团队成员的供应链管理工作进行考核等。供应链专家库的主要职责包括但不限于组织或参与供应商考察、评估、审核、培育等工作，并对结果进行跟踪验证，提交结论与相关资料；根据需要，对外包产品的过程管控提供技术支持等。供应商管理经理是供应商的统筹管理者，主要职责包括但不限于统筹协调专家库资源，组织供应商考察、评估、审核、培育等工作；监督相关流程的合规性以及各项目外包产品过程管控的进度、资料的完善性等；收集和梳理各个相关方反馈的供应商信息等。

(三)对供应商进行分类

对于国有企业来说，本身的竞争优势就在于核心技术的完整性，在与供应商合作中也要确保排除核心技术的外泄风险，因此，企业应根据产品的重要性对提供产品的供应商作出分类[5]。与核心技术相关性较强，并且提供的产品包含关键技术，对供应商的技术能力要求很高且难以被替代时，被视为战略重要程度高的供应商。重要性分配主要按照采购风险和战略重要程度来分类，主要分成了以下四项：采购风险高，战略重要程度高的供应商；采购风险低，战略重要程度高的供应商；采购风险高，战略重要程度低的供应商；采购风险低，战略重要程度低的供应商。此外，还可以根据产品进行分类，根据产品的用途及重要性，将供应商分为A、B、C、D和E级；其中A、B、C、D对应以上四个重要性分类的供应商，E级为产品与核心技术相关性弱的供应商。根据供应商所处的状态可以将供应商分为潜在、合格、观察期、休眠、黑名单、关系解除等类型；其中潜在、黑名单和关系解除的供应商不应在合格的供应商名单内。潜在供应商指的是寻源后进入潜在供应商信息库的供应商，还不具备合格的供应商资质；观察期供应商输入目前不符合合格的要求，需要整改的供应商，企业原则上不能与观察期供应商开展新项目合作；休眠供应商指的是完成合作后两年内未发生采购行为的供应商;黑名单供应商指的是有过不良行为的供应商；关系解除指的是在休眠期后也没有采购行为的供应商以及因不满足要求被剔出合格供应商名单的供应商。

(四)选择合适的供应商

供应商管理信息化平台内的供应商应满足企业对供应商的选择原则，除了保证公平公正的竞争外，企业应当择优选择合作伙伴。原则包括但不限于：等质择廉、等价择优，即在不违反国家制度与企业规定的前提下，以企业利益最大化为前提，在同等或者相近条件下优先选择专业化程度高且级别高、历史绩效好的供应商，或者优先选择采购成本低的供应商。风险最小化原则，即对采购业务的关键进行风险识别，对供应商进行评估，综合判断合作风险，选择质量可控的供应商。此外，在质量稳定且交付及时的前提下，就近选择供应商，并且不得随意更换。

四、结语

国有企业的内部信息共享化是企业内部管理发展的大趋势，国有企业建设供应商管理信息化平台可以从根本上解决国有制造类企业存在的供应商管理体系不健全、采购效率低下和供应商资质参差不齐等问题。与此同时，国有企业本身应设置与供应商管理信息化平台相对应的负责部门和岗位，做到流程的标准化。然而供应商管理信息化平台可能存在系统更新不及时、管理人员职责不到位等弊端的存在，并不能完全解决传统的供应商管理模式的缺陷，还需企业本身进一步对此进行探索研究。因此，管理人员自身的专业素质尤为重要，为了应对供应商管理信息化的发展，相关管理人员应清楚地了解自己的优势和劣势，做出正确的职业规划，不断学习新知识和新技术，具有数字化整合能与决策能力，从而不被信息化平台淘汰。

[参考文献]

[1]苏原.物资采购平台在国有企业采购管理中的应用[J].招标采购管理,2022(9):46-48.

[2]杨庆功,赵鹏飞,王辉,王闯,周颖.航天型号全级次供应商管理模式探索与实践[J].航天工业管理,2022(6):56-61.

[3]苏若曦,曹瑞强,张杨,贺晓洋,周晓伶.复杂新研航天型号供应商管理实践[J].质量与可靠性,2022(2):26-30.

[4]王子同,吴清财,刘镇洋,王淦龙,李一.区块链在集团企业供应商信息管理中的应用研究[J].制造业自动化,2022,44(6):120-123.

[5]王艳杰.典型OEM供应链系统中的供应商管理研究[J].财富时代,2022(6):100-103.

作者：陈严筱 单位：湖南工业大学经济与贸易学院