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1 工程概况
石家庄至武汉客运专线我公司所属标段测区里程为：DK540+942-DK545+214.08、DK547+622.18-DK568+325，正线全长24.975公里，包括部分鹤壁特大桥和部分卫辉卫共特大桥。鹤壁特大桥位于鹤壁市淇滨区，桥长4272.08m，主要跨越京珠高速公路互通匝道及鹤壁城区，本区段共布设CPⅢ点132个，平面与高程共点。卫辉卫共特大桥位于鹤壁市淇县境内，主要跨越鹤辉高速公路匝道、226省道、淇河、思德河、赵家渠，桥长20702.82m（我公司施工段），本区段共布设CPⅢ点650个，平面与高程共点。
2 CPⅢ控制网测量的准备工作
2.1 线下工程沉降和变形评估
无砟轨道对线下基础工程的工后沉降要求非常严格，沉降观测决定无碴轨道的施工时间，施工中加强沉降观测对保证结构物及过渡段的施工质量非常重要。CPⅢ的控制网测量应待线下工程沉降和变形满足要求，且无砟轨道铺设条件评估通过后进行。
2.2 CPⅡ控制网加密
为便于CPⅢ基桩网的建立和观测，需要对CPⅡ网进行加密，以及弥补被损毁的和无法利用的CPⅡ点，同时CPⅢ平面网要附合于CPⅠ、CPⅡ控制点上，每600m左右（400～800m）需要联测一个CPI或CPII控制点，自由测站至CPⅠ、CPⅡ控制点的距离不应大于300m。我处桥梁施工标段均为平原地段，控制点多布设于田间，容易被庄稼遮挡或距离线路过远，因此我处将所有加密CPⅡ点布设在防护墙立面上，位于桥梁固定支座位置处，沿桥梁呈“之”字形布设。CPⅡ加密采用GPS静态相对定位测量原理在原精密平面控制网基础上按同精度扩展方式加密。高程加密控制网测量采用二等水准进行联测。
3 CPⅢ平面控制点与高程点的布设
根据相关规定，为便于兼顾施工及后期运营维护，我处施工时将CPⅢ控制点布置在桥梁固定支座端上方防撞墙顶端，埋设立式基座，CPⅢ高程控制点与平面控制点共桩。距离布设基本为60m左右一对，且不应大于80m，相邻CPⅢ控制点应大致等高，两侧相对的两点之间允许的里程差应小于1米，布设高度应与轨道面高度保持一致的高度间距。尽可能的将控制点选在固定支座端，避开连续梁的跨中位置和活动支座端，CPⅢ控制点还应标识标注清晰、齐全。
4 CPⅢ控制网测量的技术依据
1.《客运专线无砟轨道铁路工程测量暂行规定》（铁建设[2006]189号）；
2.《客运专线铁路无碴轨道铺设条件评估技术指南》（铁建设[2006]158号）；
3.《精密工程测量规范》（GB/T 15314-94）；
4.《国家一、二等水准测量规范》（GB12897-2006）；
5.《全球定位系统（GPS）铁路测量规程》（TB10054-97）；
6.《关于进一步规范铁路工程测量控制网管理工作的通知》（铁建设[2009]20号）；
5 CPⅢ控制网测量
5.1 测量设备要求：
按照《客运专线无砟轨道铁路工程测量暂行规定》用于CPⅢ网测量的仪器：
①具有自动搜索棱镜，自动照准目标，自动跟踪目标功能的全站仪，其测角标称精度应≤±1″，测距标称精度≤1mm+2ppm，本项目采用的是徕卡的TCA1201+；
②标称精度为每公里高差中误差≤0.3mm的电子水准仪以及配套的铟瓦水准尺。
5.2 CPⅢ控制网观测
5.2.1 CPⅢ平面控制网测量
CPⅢ控制网采用自由设站交会网的方法测量，每次设站以2x6个CPⅢ点为测量目标，保证每个点测量3次，CPⅢ施测时自由设站点距CPⅢ控制点距离为一般应小于120m左右，最大不超过180m，距高等级已知点最大不超过300m。如图5.1所示：
每次测量开始前在全站仪初始行中输入起始点信息并填写自由测站记录表，每一站测量至少3组完整的测回。当CPⅡ点位密度和位置不满足CPⅢ联测要求时，应按同精度扩展方式增设CPⅡ控制点。与上一级CPⅠ、CPⅡ控制点联测时，应通过2个或3个线路上的自由测站进行联测。
为了使相邻重合测段能够满足CPⅢ控制网的测量高均匀性和高精确度，每个重合测段至少重复观测6对CPⅢ点进行平差，每个测段一般为4～8km，最短不宜小于3km。现场测量时必须记录各测站的实际情况，应如实填写测站表。
5.2.2 CPⅢ平面数据处理
在自由设站CPⅢ测量中，应采用能使全站仪自动照准、观测、记录的数据采集专用软件。外业数据存储之前，必须对观测数据的质量进行检核，观测数据经检核不满足要求时，及时进行重测，经检核无误并满足要求时，进行数据存储、计算和平差处理。
CPⅢ平面控制网平差应采用铁道部评审通过的CPⅢ专用平差软件，并能进行CPⅢ网平差精度检核。我单位使用铁道部第三勘察设计院《客运专线CPⅢ一体化测量系统》。
CPⅢ控制网精度指标如表5.1和5.2：
6 二等水准点高程传递
因桥面与地面间高差过大，直接将线路水准基点高程传递到桥面CPⅢ控制点上困难，而且精度也不高，因此我们采用不量仪器高和棱镜高的中间设站的三角高程测量法进行传递，观测两遍，并且变换仪器高，进行四个测回的观测，这样既可以避免量取产生的误差，又能精确求出点B与点F的高差。其测量原理如下图：
7 CPⅢ控制网的复测与维护
由于CPⅢ网布设于桥梁上或由于线下工程的稳定性等原因的影响，为确保CPⅢ点的准确性，在使用CPⅢ点进行后续轨道铺设测量时，应定期与周围其它点进行校核，特别是要与地面上布设的稳定的CPI、CPII点进行校核，以便及时发现和处理问题。控制网的建设是一项系统性、持续性强的工作，需要在施工期间进行定期维护、复测。复测时首先进行现场勘查，检查标石的完好性，对丢失和破损较严重的标石按原控制点标准恢复，采用的方法、使用的仪器和精度应按建网时相应等级的规定进行。
采用上述CPⅢ控制网测量技术，不仅能使精度保持在毫米级的范围内，而且能满足工程施工的各项要求。总之，CPⅢ控制网测量是客运专线施工测量中的关键，施工单位掌握CPⅢ控制网测量技术不仅是客运专线施工最基本的技术要求，也是施工单位客运专线修建技术水平的体现。
参考文献：
[1] 《客运专线无砟轨道铁路工程测量暂行规定》（铁建设[2006]189号）.
[2] 《客运专线无砟轨道铁路工程测量暂行规定》（铁建设[2006]189号）.
中图分类号：D523文献标识码： A
1.项目背景介绍
中国有色金属建设股份有限公司作为项目总承包方，承建了印度德里巴10万吨/年铅冶炼厂项目。此项目冶炼工艺共分为三级，分别为一级冶炼、二级冶炼和铅精炼；主要涉及氧气底吹熔炼车间、氧气站、鼓风烟化车间、粉煤制备车间、电解车间等37个子项，工艺复杂，设备种类多、数量大，试车期间设备联动频繁。故从印度铅厂项目建设伊始，总承包方即项目部人员，及国内设计院、施工方、设备及材料供货方专家，需频繁赶赴海外，进驻施工现场进行现场服务、技术指导等工作。
2.工程项目所在国（印度）签证政策
2.1海外工程签证政策概述
众所周知，签证政策是每个国家的宏观政策，用以控制、调节和限制他国人员进入本国，从而最大程度地保护本国经济和本国国民利益。签证政策作为一种政策壁垒，是全世界各国的普遍做法。而由于工程项目的特殊性，突发问题多、时间紧、任务重，承包方必须派遣人员进驻工程项目所在国，迅速解决问题。受波云诡谲的国际形势、复杂多变的两国关系的影响，对外签证政策往往出现波动和变化。按照时间进度安排和现场实际情况，为计划赶赴现场的施工人员申请他国签证，可能被拒签，或延长签证的受理时间。
2.2印度签证政策概述
印度对外签证政策主要分为工作签证、商务签证、工程项目签证、旅游签证等。结合印度国家人口基数大、剩余劳动力多的特点，与我公司其他的工程承包项目所在国家相比，如伊朗、缅甸、菲律宾、哈萨克斯坦、蒙古等，印度签证政策较为严格，限制他国人员自由进入印度本土进行工作，以最大程度的保护本国剩余劳动力充分就业。
2.3办理印度签证流程概述
根据中国护照政策，海外工程项目相关人员一般持有两种类型护照，即公务护照和私人护照。从事国有企事业单位工作的人员可持有公务护照，非大型企事业单位及私人企业单位人员只能持有私人护照。印度使馆根据此特点，相应安排了签证申请流程，即持有公务护照的人员申请签证时，需直接到印度使馆递交签证申请资料；持有私人护照的人员申请签证时，需到印度签证申请中心递交签证申请资料。
结合我公司业务的实际情况，出境工作主要分为工作签证、商务签证及工程项目签证。
工作签证需准备的材料有：双方所签合同的复印件； 申请人； 教育/专业背景（经历）证明;专业技能证书；印度公司根据印度《公司法》规定所办理的登记执照，或该公司所在邦的工业主管部门或者出口促进委员会出具的该公司注册登记的证明；公安局签发，公证处公证的无犯罪记录证明;签证审核表中要求提交的其它文件。
商务签证需准备的材料有：被认可的印度公司的邀请函；印度公司登记执照；中国公司派遣函；通过认证的中国公司营业执照；中国对外经济贸易促进委员会出具的证明；旅行日程；签证审核表中要求提交的其它文件。
工程项目签证需准备的材料有: 与中方公司或机构签订了工程合同或项目合同的印度公司出具的证明信函；印度公司致相关印度使或领馆的信函；中方公司出具的证明文件，需简述该印度项目或工程的性质及相关中方工作人员在该项目中的工作内容；申请人的简历；教育资质证明；专业技术资格证；印度公司根据印度《公司法》的规定办理的登记执照，或该公司在印度某邦的工业部门或者出口促进委员会已注册登记的证明；由公安局或派出所出具的并公证的无犯罪证明公证书。
3.签证政策对项目执行的影响和项目部采取的应对策略
如前文所述，在印度铅厂执行过程中，由于印度签证政策曾一度趋紧，对项目的成本控制、进度控制和质量控制等均产生了较大的影响。项目部及时应对，采取相应的措施和对策，以保障该项目顺利执行，较快较好地进行建设和投产。
3.1签证政策对工程成本的影响和应对策略
3.1.1直接成本影响
从2008年5月9日建设伊始到2011年7月4日项目正式投产，出国人次总计约300人次。从2011年7月4日项目正式投产，时至今日进行现场后期服务，出国人次共计约250人次。签证费成本即直接成本约为50万元人民币。
3.1.2间接成本影响
2009年9月左右――2010年7月左右，印度签证政策趋于严格。仅以商务签证为例，由此前单次停留90天，变为单次停留30天。项目部的部分工程建设人员不得不采用人员离境的方式，以严格遵照所在国签证政策的相关规定。
签证政策的严格和趋紧，属于国家政策层面的不可抗力。造成部分工程技术人员离境，从而增加额外的费用，包括办公费、差旅交通费、工具用具使用费、劳动保险费、财务费等，另外，由于工程施工主体方发生变化，导致工期延长，又进而增加了项目的总体成本。
3.1.3项目部采取的应对策略
面对此情况，项目部及时采用多种措施，有效降低工程成本。采用组织措施，即结合项目特点制定合理的工作计划，建立完善的规章制度，确定详细的工作流程，加强施工管理和施工调度，及时安排、准确把握专家现场工作的时间点，进行高效地沟通和协调，缩短专家进出场时间，提高专家在现场进行技术指导的效率；采用技术措施，即确定最佳施工方案、优化施工技术，从技术层面综合降低项目成本；采用经济措施，认真做好资金动用的计划，并严格控制支出，通过偏差分析和工程预测，提高资金的使用效率，从经济角度综合降低项目成本。
3.2签证政策对工程进度的影响和项目部采取的应对策略
3.2.1签证政策对工程进度的影响
2009年项目执行初期，中方工程技术人员承担主体工程施工，而印方承担部分施工。由于印方先后出台的一系列趋紧的签证政策，使大量中方工程技术人员不能进入印度境内，无法按既定进度目标有效推进项目的开展。故自2010年后，业主选择雇佣印度当地工程团队承担主体工程施工，而中方则改为承担技术指导工作。由于当地施工方施工经验不足，施工习惯与中方存在差异等原因，当时的工程施工和设备安装进度、工程物资采购工作进度、项目动用前的准备工作进度等均有所落后，偏离项目总进度目标的相关预期。因施工习惯、施工理念、薪酬体系不同，印方施工人员普遍生产效率不高，受印度、政治制度的影响，印方施工人员时有罢工、非暴力不合作的情况出现，待与业主方进行谈判，达到诉求后重返工作岗位，继续进行作业。此类种种情况势必从不同程度影响工程进度。
由于签证政策的影响，部分中方工程技术人员临近离境时间必须离境。中方施工人员人数少，且分工各有不同。项目部人员或指导专家的离境必然导致工作交接或暂停现场指导工作，也给工程进度的有效推进增加了困难。
3.2.2项目部采取的应对策略
面对此类种种困难，项目部有效采取多种措施，严控工程进度。采用组织措施，即更合理地安排递送签证、安排出境的时间，以有效控制赴现场人员工作的时间节点，使人员能够有计划、分批出入境，有效进行工作衔接和过渡；采用加强沟通协调的方式，通过会议等方式与印方业主方及施工方进行深入交流，使指导专家的技术指导意见和建议得以深入贯彻和执行，有效推动工程进度；采用目标控制的方式，将总目标进度划分若干个子进度目标，根据现场实际进度情况，及时安排签证及调整专家派遣计划，进行动态调整和动态纠偏。
3.3签证政策对工程质量的影响和项目部采取的应对策略
3.3.1签证政策对工程质量的影响
如上文所提及，由于签证政策的影响，大量施工安装由印方完成。故就施工主体方面而言，存在多种因素影响施工质量。包括人的因素，即与中方相比，印方施工人员对工程质量把关不严时有出现，如钢结构焊接漏焊、少焊，隐蔽工程偷工减料等；技术因素，即与中方相比，印方施工力量施工经验不足，施工力量和施工能力较为薄弱。而印度铅厂一些子项存在重点和难点，如底吹炉、鼓风炉、余热锅炉的安装，110米塔架的安装，需要按照相应质量标准和质量控制体系严格执行。
3.3.2项目部采取的应对策略
面对此情况，项目部有效采取多种措施，充分应对签证政策对质量带来的不良影响，严控工程质量。采用组织措施，即派遣多位工程经验丰富的施工专家，作为工程监理的有效补充，严格执行质量标准。如风机同轴度、震动、噪声等指标不合格，多次进行返工，直至完全达标。采用经济措施，即对印度施工方不符合质量要求的行为，进行罚款等处罚，确保工程质量。采用加强沟通协调的方式，与印度业主和印度施工方保持联系。如110米钢结构塔架搭建至几十米后，由于部分数据不符合要求，经多次谈判沟通，保证工程质量，坚决要求进行返工。最后返工后，严格把控质量关，最终，全部测量结果完全满足设计要求。
4.签证政策在海外工程项目中的总结
4.1办理海外工程项目签证经验总结
基于印度铅项目的经验，使我们切实认识到了签证政策对与海外工程建设的重要性。我公司承建多个海外工程。各个国家签证政策既有同一性又有差异性。
办理签证往往依据项目需要、现场实际情况、出国目的不同，选择相应签证类型、预判签证办理时间、为专家派遣及技术指导工作提供国内支持。以我公司海外工程覆盖的一些国家为例，如新加坡、印度尼西亚、土耳其、越南、老挝、蒙古等，持公务护照不需办理签证，仅按要求提供出境证明即可；再如，办理哈萨克斯坦、俄罗斯等国的签证，需由外交部统一送至大使馆。由于要求材料多、审查严格，办理签证时间较长。这样势必必须针对项目执行情况对专家技术指导工作进行预判，提前提出专家派遣计划，这样才能做到有的放矢，有备无患。
4.2签证政策在风险管理方面的总结
签证政策对工程项目的影响，于笔者看来，其核心在于风险管理。风险管理的要素，即风险规避、风险转移、风险控制和风险接受。
风险规避，即完全规避风险。对于海外工程承包项目而言，风险往往与机会并存。完全规避风险虽然能消除潜在的或不确定的损失，但也完全丧失获得良好收益的机会。
风险转移，即建立在与业主方充分沟通的基础上，通过合同明确双方权利和义务、明确不可抗力范畴、制定详尽专家技术指导方案和应对策略和解决办法，一定程度上转移和分担由于签证政策不确定性所引发的风险。
风险控制，即详细解读工程项目所在国签证政策，深入总结签证风险要素，认真分析项目执行情况和现场技术指导情况，制定详尽的专家派遣计划，提出签证办理计划，使风险带来的损失或风险发生的概率降低到可控范畴。时下，我公司进行澳大利亚铅项目的开发工作。由于发达国家签证政策较发达国家更为严格，故签证政策作为一个重要的因素进行考虑。项目部提出模块化建设思路，将全厂分为若干模块，在国内完成制造、调试、组装，分批运至工程项目所在地。这样有效减少了国外现场的工作量和人员需求量，一定程度地控制了签证政策对于工程项目的风险。
风险接受，即项目管理者自己承担风险可能造成的损失。
结合工程项目实际情况，我公司更多采用风险转移和风险控制的方式，最大程度降低由于签证政策对工程项目的影响，保证海外工程项目的顺利进行。
一、 测试组组成测试组由测试组长和测试工程师组成。
二、 测试组工作职责负责理解软件产品的功能要求，搭建配套的测试环境，然后 对其进行系统测试，检查软件有没有错误 (Bug)，决定软件是否 具有稳定性 (Robustness)，并写出相应的测试用例、各阶段测试 报告。
（一） 测试组长工作职责：
1、 协调测试组与各个项目组之间的流程及工作关系；
2、 对各个项目的测试工作进行统筹安排，并对各个项目的 测试工作进行计划、分工和管理；
3、 定期或不定期与各个项目负责人沟通项目进度，随时了 解项目进展情况；
4、 对测试组成员的日常工作进行评审考核；
5、 定期或不定期向部门总监汇报工作情况；
6、 参与日常的软件测试工作。
（二） 测试工程师工作职责：
1、 仔细阅读项目规格说明、设计文档、使用说明书等，充 分掌握软件的性能、特点、使用方法、业务流程等，协 助测试组长制定项目的测试计划；
2、 依据项目要求，搭建相应的测试环境，维护测试设备；
3、按照测试计划编写测试用例，保证测试用例合理有效；
4、 根据测试计划及测试案例，执行测试，并根据产品特点 及测试要求，实施集成测试、系统测试等，及时发现软 件缺陷，评估软件的特性与缺陷；
5、 详细记录测试过程，编写测试报告和对测试结果进行分 析，通过测试，掌握软件具有的能力、缺陷、局限等， 对软件质量给出评价性的结论与意见，整理测试文档， 填写软件测试报告,编写测试总结，为软件开发成果提供 总结性意见；
6、 配合研发部门各项软件产品，并详细编写产品 通知单；
7、 完成上级及部门其他领导交办的临时任务。
三、 测试组工作流程测试组的工作与项目开发进度紧密相关，所以测试的工作流 程依据开发进度分阶段进行大致分为以下几个阶段：
（一） 计划和设计阶段
1、 项目组成立时，确定项目需求及项目设计方案，了解软 件产品的主体功能及实现目的；
2、 项目经理下发测试预通知，通知内容包括：正式交接测 试时间、测试规模预计估算等信息；
3、 召开测试启动会议，会议内容包括：开发团队与测试组 交接测试内容，对测试目标达成一致，商讨测试计划，
统一项目组的目标和测试的工作重点；
4、 编写测试计划及相关文档，依据测试启动会议中确定的 目标和重点，结合项目经理下发的《测试任务书》，编写
《测试计划书》（见附件一）。计划书的内容应该包括：
l测试需求：需要测试组测试的范围，估算出测试所花 费的人力资源和各个测试需求的测试优先级；
l测试方案：整体测试的测试方法和每个测试需求的测 试方法；
l测试资源：本次测试所需要的人力、软件、硬件及技 术资源；
l 测试组角色：明确测试组人员的工作内容及相关职责；
l里程碑：明确项目进行过程中的测试组应该关注的里 程碑；
l文档报告：确定在项目测试过程中需要提交的测试计 划，测试报告等；
l测试计划编写完毕后，需提交给全体项目组成员，由 项目成员综合评审后，确定最终《测试计划书》（见 附件二）。项目经理要以此为依据，跟踪监控项目测 试进度，评估测试计划的可行性，完整性，并且在项 目结束后评估测试质量。
5、 设计测试用例，依据《测试计划书》相关内容，根据每 一步测试计划编写全部的测试用例，测试用例必须能满
足全部的测试需求。
（二） 测试实施阶段
1、 实施测试用例，测试工程师依据《测试计划书》中分配 的测试任务和测试用例，实施相应的测试工作，并详细 记录测试过程及结果。
2、 提交测试报告，在实施测试用例的过程中，依据记录的 测试过程和结果，填写《测试报告书》，并由测试组长审 批后，上报项目经理。项目经理安排开发组修改相应的 软件产品。测试报告内容包括：测试产品版本、测试人 员、测试时间、测试过程、产品运行BUG、产品缺陷状态、 急待解决的问题。
3、 回归测试，接到开发组的回归测试通知后，测试组重新 拷贝修改后的最新版本，进行回归测试。回归测试的用 例属于测试用例的一部分或者全部测试用例，但不能超 出测试用例的范围。
（三） 测试总结阶段
1、 编写测试总结报告：回归测试全部通过完成后，由测试 组长整理填写《测试总结报告》，报告主要内容包括： 测试资源描述——参与测试人数，耗用测试时间； 测试结果摘要——描述各个测试需求的测试结果和功能 实现情况； 缺陷分析——按照缺陷的属性分类进行分析；
测试需求覆盖率——如果在测试过程中未覆盖到的测试 需求，在此应详细说明原因； 测试评估——对此次项目质量进行评估； 测试组建议——从测试组角度为项目组提出工作建议。
2、 测试验收：项目经理收到测试组长提交的测试总结报告 后，对此次测试工作进行验收。验收内容包括：测试效 果验收、测试文档验收、测试工作评估、测试工作建议， 签字验收后，宣布此次测试结束。
3、 测试文档归档：测试验收结束后，对测试过程中涉及到 的各种标准文档进行归类、存档。相关文档包括：测试 任务书、测试计划书、测试用例、测试报告书、测试总 结报告、测试验收报告等。
2项目的立项
项目在立项的主要阶段中具体包含的任务是，对立项理由的确定，并将立项建议有效的提出，同时需要将适当的资源与资金有所提供，力求让立项中的相应建议能够成为正确的项目类型。
3合同的执行
在执行合同的过程中，承担着大型软件项目管理流程的重要部分，能够包含系统的维护、项目的验收、内部的验收、测试的执行以及软件的开发等五方面的工作流程。
4软件的开发
开发软件的阶段包含：单元测试、编码、系统设计、系统分析以及需求调研等流程，具体会在几个层面中开展必要的管理：a.项目计划的拟定在大型的软件项目当中，软件项目的规划方面是对其他相关的规划充分协调的必要条件，是能够控制和执行指导项目的可操作型文件。主要突出了对客户需要的掌握，是进行项目活动的主要条件，同时还是大型软件项目监控和跟踪的凭证。b.过程控制需加强过程控制方面具体包含：配置管理、变更控制以及过程管理。c.开发过程的确定按照项目组别以及大型软件项目的真实状况，创建出可控制、稳定性极高的软件开发模型，同时需要根据此流程开展软件的相应开发。
4.1内部的验收
大型软件项目在对系统测试以及集成测试完成之后，需要开展项目的内部验收流程，具体包含着几大步骤：a.准备文档在准备文档的过程中，大型软件的项目经济需要提交一部分报告，分别为：产品的清单、总结项目开发的报告以及内部的验收计划报告等。财务的主管需要将项目的财务预算报告正确提交。b.内部的评审内部评审主要针对的是所提交的测试结果，以此来将项目的开发总结报告完善达成。c.测试内部验收测试内部验收的方法与内容，和测试系统是完全一致的，可是需要以用户验收的角度开展测试，由于是试运行的必要条件，利用用户验收的角度能够奠定验收的坚实基础。
4.2执行和测试
测试项目的主要目的就是对系统进行充分的检查，检查的关键在于系统能否和任务书规定和项目合同规定的需求相符。项目测试方面包含：系统测试和集成测试，具体会开展安装与反安装测试、可靠性测试、压力测试、安全性测试、用户界面测试以及功能测试等。其中是在模拟的运行状态下进行的测试过程。
4.3项目的验收和试运行
用户的验收和试运行阶段当中具体应该完成的任务是，将全部的工作都被用户有所认可，具体涉及到的工作是：a.事前准备所谓事前的准备就是验收前的准备，大型软件项目经理对产品完整性方面负责检查，包含：中间产品、介质以及文档等方面，从而保证现场实行的效率最大化。同时对现场的软件安装调试也需要有所负责，将调试安装的总结报告相应强化。此外，还要对用户的验收计划负责拟订，同时要获得客户的认可。b.用户的确认用户需要开展系统的试运行以及验收测试流程，开展系统和文档的移交。大型软件的项目经理需要和客户有效的协调，以此来帮助用户能够开展项目的验收，从而让用户的验收报告能够成立。
4.4项目的维护
在维护软件系统方面包括两个方面，其一是纠错性质的维护，因为初期的测试过程不能够将软件系统当中潜在的一些错误暴漏出来，然而对哲学隐含错误的改正和诊断过程，就是纠错性的维护。其二是完善性的维护，在正常使用大型软件的阶段，用户会逐渐的将新型需求提出，想要对用户所提出的需求予以满足，就需要将软件功能的活动增加，这一流程称之为完善性的维护。
2审计信息平台软件测评过程
针对审计信息平台的项目特点，根据越早测试越好的原则，本次软件测评的过程按照：软件需求制定、测评项目建立、测试需求分析和策划、测试设计和实践、测试执行和回归测试、测试总结和交付归档来进行。
2.1软件需求制定
软件需求为软件开发奠定了基础，也是软件测评的重要依据，一份完善的需求规格说明书对开发和测试工作都是至关重要的。测评项目组引入了软件需求规格说明书的国家标准，并根据本企业和本项目特点对国家标准的需求规格说明书进行了落地，通过多方评审确定了最终版本。通过讨论会对需求规格说明书反复修改，协助研制方按照系统功能模块的划分逐步完成需求规格说明书。
2.2测评项目建立
测评项目组按照测评任务和合同情况建立测评项目。首先项目组制定项目计划；项目组长与质量保证人员共同制定质量保证计划；项目组长与项目组配置管理员共同制定配置管理计划。然后项目组接受被测件，梳理测评需求，建立需求基线并进行配置管理。同时，质量保证人员对项目建立阶段进行符合性检查。
2.3测试需求分析和策划
测评项目组开展测试需求分析，确定测试类型及其测试要求，分解测试项。建立测试项与测评需求的追溯关系，通过需求追溯表的形式实施。项目组进行测试策划，确定测试策略、技术方法、测试工作产品等。
2.4测试设计和实践
该阶段主要是设计并编写测试用例。建立测试用例与测试项的追溯关系，通过需求追溯表的形式实施。按文档编制要求进行测试计划文档的编写。测试计划完成后需进行评审，并对经评审的测试计划进行修订，填写测试问题处理单进行变更控制。此外要对测试环境、测试工具等测试设备进行确认，对测试设备的配置、状态进行确认。还需开展就绪评审工作，对测评需求、项目进度、测试设备等情况进行跟踪，确定是否可以转入测试执行阶段。
2.5测试执行和回归测试
测试执行阶段由测试执行人员在系统实际测试环境中执行测试用例，并记录测试结果。测试人员需判定测试用例是否通过，对不通过的测试用例进行判定，确认是否为软件问题。对于确认为软件问题的测试用例，经研制方修改后，测试方接收修改后的被测件。测试项目组复用或新增回归测试用例，开展软件更改的影响域分析，实施回归测试。质量保证人员对测试执行阶段进行符合性检查。
2.6测试总结和交付归档
全部测试执行完毕，测试项目组整理测试记录并分析测试结果：编制需求追溯表，建立测试执行情况、软件缺陷与测试用例的追溯关系。之后测试项目组对测试工作和被测系统进行分析评价以及测试总结评审工作，包括对测评需求、项目进度、测试设备等情况进行跟踪，为编写测试报告做准备。准备完毕按照文档编制要求进行编写测试报告，并对报告评审。最终向客户交付测试报告正本，测试项目组对本项目全部文档记录进行整理归档。
3审计信息平台软件测评方法
3.1功能性测试
功能性测试主要检测软件是否符合《审计信息平台业务蓝图设计报告》和《审计信息平台系统开发需求规格说明书》中提出的用户功能需求。对于一般的用户测试而言，用户仅测试自己关心的功能点，且是正常使用，测试覆盖率往往只能达到20%左右。而对于非用户方和非开发方的第三方测试者来说，需要尽可能多的发现和使用软件的全部功能，对需求文档中的功能性需求逐项进行测试，要求输入值覆盖正常值的等价类、非正常值的等价类和边界值。因此，测试者不但要深入了解审计信息平台的各项功能用法和目的，还要熟悉审计业务流程。根据审计信息平台系统功能特点，本系统分为综合管理模块、审计模块、内控制度管理模块和举报模块四部分。根据该软件需求规格说明书，为了保证测试的充分性，经过分析共有功能性需求27项。其中，审计模块为该系统的核心功能，在加强反腐败治理工作的今天，审计业务流程更为复杂、重要。审计管理主要包括审计项目管理、审计作业管理、审计治理管理、基础数据和统计报告五个功能。由此设计的测试项共16个，包括审计计划、项目归档、项目启动、人员考核、审前调查等。
3.2效率性测试
效率性测试也就是我们平常所说的性能测试。性能测试的目的主要是获取审计信息平台在不同压力下系统的性能数据，寻找系统的瓶颈点；验证审计信息平台在30并发用户下系统的性能表现。在测试之前需要进行需求访谈，根据访谈结果制定测试计划和测试方案。根据用户提供系统交易量占比最高的前10个功能、业务逻辑比较复杂的功能，设定测试场景。例如：用户登录响应情况，大小附件上传下载，审批业务流程，以及上述场景的混合场景，混合场景的测试更能模拟系统在实际使用时的情景。测试时的环境也是至关重要的，测试环境要求与生产环境一致，否则测试结果就失去意义。因此需要在系统开发完毕，功能测试之后系统上线之前，在生产系统进行测试，且测试时测试系统需要与其他系统隔离，避免对其他系统造成影响。
3.3安全性测试
企业的生产运行活动越来越离不开网络，很多重要的信息资料都在网络上传输，由此安全问题也越来越得到人们关注。不论是为了设计，还是为了实现所产生的安全漏洞，对于用户来讲都是无法容忍的。在审计信息平台系统上线前，对其进行安全测试是十分必要的。采取的测试安全测试方法主要有两种：利用Fortify进行静态的代码安全扫描，找出底层代码中存在的安全漏洞；利用AppScan进行动态渗透测试，这种方法是利用自动化测试工具模拟黑客入侵，从而找到系统在运行时会出现的安全漏洞，找出的问题真实有效。
3.4兼容性测试
目前大多数办公软件都不需要安装，通过浏览器使用。审计信息平台用户只需在浏览器输入系统地址可直接登陆系统。因此对该系统的兼容性测试需测试：操作系统的兼容性和浏览器的兼容性。操作系统的兼容性主要是测试Windows平台和Linux平台。浏览器的兼容性主要是测试IE浏览器、火狐浏览器、谷歌浏览器。一般在测试时，在不同平台和浏览器上，首先系统功能能够正常使用，其次界面和操作应基本相同。
你有复用习惯吗？
你是程序员吗？我们经常要写数据库连接的代码，这些代码都类似，无非是new一个connection，然后配置connection的参数，然后open。很多编码新手，常常会在不同的地方编写这段类似的代码。其实很简单，这段代码应该抽取出来供每个地方调用。如果你编写的代码中发现很多类似的甚至相同的代码到处都是，应该好好考虑重构一下了。
读小学的时候，老师要求我们写日记，当时觉得很难写，也不想写。后来读高中的时候，我的思想来了个大转变，突然写起日记来，一写就是几年。写日记并不是记下每天干了啥，而是每天都总结一下当天的得失，看看有什么东西是可以“复用”的。现在写文章对我来说并不是什么很难的事情，我也比较容易观察出周围一些事物的闪光点，并学习它，供自己“复用”。
复用其实不复杂，从小处做起，养成一种习惯，这种好的习惯会让你的成功速度加倍！
你的企业有复用习惯吗？
你们公司有组件库、类库或者是共享代码库吗？每次你们做项目，有没有之前的一些东西可直接供本项目使用的，还是需要全部重新开发的？
A项目遇到一个问题，而这个问题B项目已经解决了，但A项目的人还不知道，这种情况多见吗？
你们做项目，是不是时间压力非常大，公司有没有要求你们完成项目的时候要提交一些可复用的组件出来？
很多公司可能不太注意“复制成功”，每天都在干救火的事情，老员工陆续离职，新员工陆续入职，公司一直没有什么积累。一流的软件企业，都有一套“复用”机制，能不断地积累知识和成功经验，不断地保持公司的竞争优势。
一切皆可复用！
一说到软件复用，很多人可能只想到技术方面的复用，我们应该把复用的范围再扩大。我们为什么要复用呢？因为我们想利用别人或者自己之前的成果，加快进步的步伐。正是因为我们这个目的，所以只要有利于进步的东西，都可以复用。
软件企业之间的竞争说到底是人才的竞争、智力的竞争和知识的竞争，每个公司都想网罗最优秀的人才。但“千军易得，良将难求”，企业有什么办法把优秀人才的优秀做法“固化”下来，让整个企业都具备优秀人才的特点呢？优秀的人才包括很多方面的人才，技术人才、管理人才、行业知识专家等等，通过一套“复用管理办法”，可以让这些专家的先进的做法，贯彻到整个企业中去。这样就相当于企业复制了很多个这样的优秀人才，企业的战斗力就会达到超强的境界。
技术复用
我们公司的某个项目，要通过网页的方式展示一些列表，并且要把列表的内容导出成Excel。开发人员经常抱怨客户的需求在变，列表及导出成Excel的表格，客户经常修改对列的要求，什么列要显示什么列不需要、不显示，列的顺序、宽度、列标题等经常要修改。很多时候客户确实不是无理取闹的，业务是发生变化的，人的认识也是不断加深的，这是一种合理的变化要求，软件应该满足这样的要求，只是我们的技术能力还不过关，每次这样的修改都需要去改代码，修改成本高，开发人员不高兴，客户也不高兴，因为每次修改我们都要跟他讨价还价。
当时我就问开发人员，能不能把这部分的做成可定制的呢？客户想显示什么列就让自己去配制，我们不需要改代码，客户也不会来“骚扰”我们。但开发人员就以难度大，时间紧为由而不同意。
很多公司都会出现类似这样的情形，一般情况下指望项目组内能解决这些问题是不太可能的，原因有二:一是项目所有人基本都是进度优先的，基本上对于这样的改进都是听不进去的;二是项目中的人没有能力去做这个技术改进，或者是项目中利害的人没有时间来处理这个问题。
如果我告诉开发人员，公司组件库中有这样的一个组件，能做到可定制的，能完满满足要求，我想项目组会毫不犹豫地使用这个组件。项目组其实并不否认这样的做法的好处，只是没有时间做或者是自己做不出来。
公司应成立专门的部门，管理整个公司的技术复用，技术复用包括设计复用、组件复用、类库复用、代码复用等。该部门有两大任务:一、不断地研究能为公司使用的先进技术;二、关注每个项目，提取项目中可重用的内容，并为项目提供可重用的组件，为项目解决技术难题，从技术上加快项目的进度和保证质量。这个部门是很重要的，优秀的技术人才放到这里，会使他的作用成倍地放大。
关于技术复用，这里仅做简单介绍。
项目管理复用
为什么有项目经理管项目就比较好，没有项目经理就做得不太好了？优秀项目经理的管理经验能不能重用呢？
微软总结了很多项目的成功经验，总结出MSF(Microsoft Solution Framework),并向整个微软甚至是全世界的软件公司推荐MSF。MSF的原理以及MSF的团队模型，对提高业界项目管理水平发挥了不可估量的作用。除了MSF，业界还有RUP、敏捷、XP等各种方法供大家参考，这些东西都不妨“拿来主义”，为我所用。
除了复用别人成功的管理经验，更重要的是要复用具有自己企业特色的项目管理经验。把优秀的做法写成过程，“固化”下来，让全部的项目遵照执行，并不断地完善此过程。
过程必须是经过公司实践的提炼出来的，而不要“照搬”外部的一套过程来实施。我们公司刚建立过程的时候，是通过两个试点项目各自的实践摸索出来的，我们总结了这两个项目的成功经验，建立了过程的初稿。以后所有过程的修改，都不是凭空构思，而是“复用”了实践中的成功经验。
管理这东西是有点虚的，不能照搬理论，一定要通过实践来总结经验，把最佳实践写成过程，让整个公司学习和执行这个过程，这样优秀项目管理者的成功经验就会被“复用”到每个项目中去。
行业知识复用
你们做行业软件吗？比方说财务软件、房地产、股票交易软件、建筑预算软件、医院系统。有位项目经理负责一个医院的管理系统，做完后他颇有感触地说，现在就连那个医院的院长也不比我对医院的业务熟悉了！
行业知识不精，最直接后果就是难以把握好需求，被动地响应客户的变化，难以做出客户真正想要的东西。如果你们公司是专注于某个行业的软件的，如果行业知识不精，很容易被竞争对手超越。
作为客户，他们除了关注软件公司技术水平，可能更关注软件公司能不能帮助他们重整业务流程，实现更大的业务价值。很多大型的ERP系统、MIS系统实施不成功，很可能是因为对业务的理解不够，难以推动客户重整业务流程。
为了保证在行业知识方面的优势，很多公司会招聘熟悉该行业的人士，甚至用即懂该行业又懂软件开发的人来负责项目。除此以外，我们应该关注行业知识的复用，公司只有少数几个业务精英是不够的，我们希望每个人都是业务精英。要做到业务知识复用并不复杂，关键做好以下的事情。
首先是安排业务高手讲业务知识文档化，如写出产品的需求规格说明书、使用手册等。其次是由业务高手安排一些培训，让负责该行业软件的项目经理、开发、测试、实施都接受培训和考核，保证项目组全部成员都具备相应的知识。最后是持续地更新业务知识文档，并持续地进行培训。
软件公司除了要关注技术积累，也要注重行业知识积累，其实应该首先关注行业知识积累，行业知识就是需求的根源，而技术是为实现需求服务的。
估算复用
要做准确的估算，对估算者的要求很高，要考虑的问题很全面和深入。
以前笔者所在的公司做项目估算很不准，一个开始估计是10万的项目，最后可能要20万。如果每次估算，都有一些资深的项目高手来估算就好了，这样能比较全面充分地考虑问题，于是笔者想到了这样的一个办法:
通过集中全公司的资深项目经理，一起来对项目估算进行总结，一起列出做估算需要考虑的内容，并加上详细的说明。最后做出了一个估算用的模板，这既是一个模板也是一个指南，列出了项目整个周期需要考虑的工作，并给出详细的说明。这个模板“固化”很多人的智慧，项目组使用这个模板进行估算，就相当于“复用”了大家的智慧。采用此模板后，估算准确率提高了很多，估算的偏差由原来50%以上，控制在20%以内。
业界有很多估算办法，如功能点法、代码行数法，倒不是说这些方法不好，不过很多公司都没有办法很好地掌握这些方法，也没有让这些方法发挥作用。估算这个事情也不是什么方法就能搞定的，是很依赖于估算人的智慧、经验、判断能力的，想办法“复用”他们的智慧，这可能才是解决估算问题的有效办法。
测试复用
发现了一个缺陷，如何保证以后测试不会遗漏？软件了新功能，进行测试的时候如何保证老功能不会有问题？
测试复用对于提高测试质量、保证软件质量和降低测试工作量太重要了。凡发现缺陷的测试用例都需要重视，这个测试用例以后要复用！进行新功能测试的时候，我们还需要跑一下测试老功能的测试用例，检验做新功能有没有导致老功能出问题。测试中其实是非常关注复用的，也有很多公司在研究自动化测试工具，特别是功能自动化测试工具，以便更好地复用。
但实际上很多公司并没有做得那么理想，测试时间经常被压缩，测试人员得不到重视，测试自动化工具一直也没办法用上，测试工程师们周而复始地进行原始的手工测试，软件还是持续地遗留大量的缺陷给客户。
要做好测试复用，可以先从简单做起:
例如规范测试的过程，保证缺陷都被准确地记录下来，并且详细地记录发现缺陷的测试步骤。每次测试都需要总结经验教训供以后使用。
为了让测试的水平能持续地提高，我们针对我们的产品编写了功能树，列出了全部的测试点，以及测试时的注意事项，测试时要按照此树进行测试，要覆盖全部的点。如果发现测试有遗漏，或者软件功能调整，我们马上更新功能树。这样即使我们安排不同的人去测试，都基本能保证测试的效果，测试工程师通过功能树“复用”了前人的经验教训，避免了重犯。
把复用发挥到极致
说到底，复用就是一个实践、总结、学习、应用的过程。每个公司都应该有持续培训的制度，把公司各方面的复用推向极致。
培养知识共享、乐于交流、追求进步的企业文化
不少软件公司的技术人员，都或多或少的有一些技术保留的想法。但持续培训机制，让每个人都很热衷把自己研究的成果与大家分享，乐于解答别人在工作上遇到的困难和问题，乐于与大家争论技术问题，每个人都急于吸收新知识、新技术，每个人每天都会觉得自己有很多东西要学、想学。
员工与公司共同进步
公司是由每位员工组成了，每位员工进步了，公司也就进步了。持续培训机制是每位员工个人发展的加速器，员工通过不断的学习，甚至是自己亲自做讲师，个人水平得到了全面地提高。伴随着员工水平的提高，公司的生产力也不断地提升。
打破部门界限、项目组界限
持续培训制度，彻底打碎部门界限、项目界限，所有人不分部门、不分项目组地坐在一起上课、讨论，不同部门的人、不同项目的人轮流上台讲课，讲授各自的经验和知识。不同部门、不同项目组之间的员工关系将非常融洽，彼此了解对方正在什么工作，也非常乐意提供跨部门、跨项目的帮助。
新技术、新过程迅速转化成生产力
采用新技术，实施新过程是公司不断革新的重要方法。新技术、新过程的顺利实施并转化成生产力的周期越短越好，持续培训制度，大大缩短了这个周期。所有新技术、新过程将会很快地被“复制”，大家会在培训上热烈讨论，加深了对新技术、新过程的理解，从而加速了新技术、新过程的实施。
新制度迅速落实
一个管理严格的公司一定会有严格的日常管理制度，而日常管理制度应该根据实际情况及时调整，持续培训制度对新的制度的迅速顺利落实起到了很大的作用。
成功迅速复制，错误不会重犯
持续培训制度，可以让每一个人的成功经验迅速“复制”给每一个人，而任何一个人的失败教训，可以迅速让每一个人体会，避免错误重现。
打造金牌讲师
每位讲师，由准备讲课到经历讲课，是对自己各方面能力的考验，每一次讲课就是一次能力提升的过程。持续培训制度，“复制”了大量的金牌讲师。
打造品牌课程
持续培训制度积累了大量的课程，所有的课程的资料全部保存到培训网站，可供所有后来的员工查阅和学习。而不少系列课程，经过多次的改版以及重讲，慢慢了形成了公司的经典课程，这些经典课程被不断地“复用”，教育着一批又一批的新员工。
打造卓越团队
持续培训制度，锻炼了大量的项目经理、部门经理，他们成为了公司的中坚力量，“复制”出一个又一个的卓越团队。
打造企业的复用库
能复用的东西非常，如:风险识别办法和缓解办法、设计方案的复用、缺陷的解决办法等等，复用思想的本质其实就是要不断地总结经验教训为今后所用。要做到这点，除了在公司倡导总结和学习的企业文化外，需要制度化地管理复用工作。
CMMI中提到资产库，资产库的重要组成部分就是复用库，复用库可以包含组件、代码、设计方案、各种工作模板、工作指导书等等，然实有利于以后更好地工作的，这些内容都可以纳入复用库中。
每个公司都应该好好规划自己的复用库，持续地更新这个库，持续地推动项目使用复用库中的知识。
中图分类号：TP311文献标识码：A文章编号：1009-3044(34)-1997-02
1 引言
随着市场对软件质量的不断提高和国内软件测试行业的逐渐发展，软件测试不断受到重视，有越来越多的软件企业更加重视软件测试，并已经形成了一套基本的软件测试流程。然而，认识误区的存在需要我们进一步改进软件测试过程。
2 软件测试概述
软件测试就是在软件投入运行前,对软件需求分析、设计规格说明书和编码的最终复审，是软件质量保证的关键步骤。一般按四个步骤进行，即单元测试、集成测试、确认测试和系统测试及发版测试。随着软件危机的频频出现，人们已经开始认识到测试开始的时间越早，测试执行的越频繁，所带来的整个软件开发成本的下降就会越多。所以，软件测试在软件项目实施过程中的重要性日益突出。
3 软件测试过程中的认识误区
3.1 软件开发完成后进行软件测试
人们一般认为，软件项目要经过以下几个阶段：需求分析，概要设计，详细设计，软件编码，软件测试，软件。据此，认为软件测试只是软件编码后的一个过程，这是不了解软件测试周期的错误认识。软件测试是一个系列过程活动，包括软件测试需求分析，测试计划设计，测试用例设计，执行测试。因此，软件测试贯穿于软件项目的整个生命过程。在软件项目的每一个阶段都要进行不同目的和内容的测试活动，以保证各个阶段的正确性。软件开发与软件测试应该是交互进行的，否则，测试的时间将会很短，测试的覆盖面将很不全面，测试的效果也将大打折扣。
3.2 测试过程不够完善
在软件开发领域，确实存在一些东西看起来要比另外一些东西难测试一些，但是远非无法测试。只不过这种不可测试性不是由于被测试的软件内部的过紧耦合造成的，而是和外部某些很难测试的部分耦合过紧，从而表现出被测试的软件本身很难测试。这些很难测试的部分比较常见的有：图形界面、硬件、数据库等。
3.3 强调测试用例设计得越详细越好
在确定测试用例设计目标时，一些项目管理人员强调测试用例“越详细越好”。这种做法和观点最大的危害就是耗费了很多的测试用例设计时间和资源，可能等到测试用例设计、评审完成后，留给实际执行测试的时间所剩无几了。因为当前软件公司的项目团队在规划测试阶段，分配给测试的时间和人力资源是有限的，而软件项目的成功要坚持“质量、时间、成本”的最佳平衡，没有足够多的测试执行时间，就无法发现更多的软件缺陷，测试质量更无从谈起了。
3.4 追求测试用例设计“一步到位”
现在软件公司都意识到了测试用例设计的重要性了，但是一些人认为设计测试用例是一次性投入，测试用例设计一次就“万事大吉”了，片面追求测试设计的“一步到位”。这种认识造成的危害性使设计出的测试用例缺乏实用性，或者误导测试用例执行人员，误报很多不是软件缺陷的“Bug”，这样的测试用例在测试执行过程中“形同虚设”，难免沦为“垃圾文档”的地步。
4 软件测试过程的持续改进
4.1 计划与风险
项目计划对项目过程的实施有着直接的指导作用，它的重要性是不言而喻的。对于软件测试来说，测试计划也是指导后续测试工作的基础，只有对过程中各任务进行更详细的计划，才有利于在测试过程中对项目进度的把握有一个明确的目标；同时，风险策略的制定，也有利于对及早对测试过程中可能遇到的问题做出分析，以便在问题出现时能够尽可能的减少规避风险的成本。
4.2 评审
在测试过程中的每个阶段结束前，都会输出一些资源，文档、用例等等，这些资源往往是下一个测试阶段或软件开发的下一个环节执行的依据。评和审是结合在一起的，每个角色根据自己对项目的了解，从各自角度来审核测试报告的充分性，对质量风险发表各种见解。最终，对报告的规范性也要进行考察。另外，也最好根据实际情况组织会议评审来对一定规模的问题统一评审。
4.3 文档
文档的编写对于测试人员来说是一个十分重要的任务，深入的、充分的投入测试的测试人员能写出高质量的测试文档。所以，测试文档的质量，往往反映了测试人员执行测试的广度和深度。而在文档的编写方面，首先必须形成统一规范；另外，针对不同项目的测试，可以适当对文档标题、内容进行简化。总之，文档模板一旦形成，必须严格遵守。
4.4 方法与策略
测试方法和测试策略，测试的重中之重。测试的策略一般要求从全局方面对测试的阶段、每个阶段的测试类型进行考虑、定义。而测试的方法更多是体现在一个具体的测试中，采取怎样的测试思路。另外，在测试过程中，对资源的协调也非常关键，需要能保证测试资源充分利用，每个测试人员都有适度并且相当的工作量。
4.5 总结测试经验
在测试的过程中，测试人员应该及时总结发现的错误并归类，标明经常容易出错的地方，将意见提交项目经理，审核后，制定出一份统一标准并提供给开发人员，这样就可以提前避免错误、避免重复错误和重复测试，提高测试效率。不仅如此，项目结束后的各项总结报告将是项目的后期维护或二次开发的宝贵参考资料。
4.6 缺陷分析、度量
对测试活动过程中发现的缺陷进行分析、度量，寻找软件开发过程中存在的问题，并持续改进开发过程，提高质量。缺陷的分析、度量从时间上分为两个方面，首先是在软件开发过程中发现的缺陷进行分析、度量；然后就是，对软件产品后，对用户提出缺陷进行统计、分析。
5 结论
测试是用来保证软件开发过程的高效性，以及保证开发出来的软件产品的高质量和可用性的。软件开发本身就是一件非常困难的事情，这也决定了有效的测试是非常重要的环节，我们要加强对软件测试的关注，使大家对于测试首先有一个正确的认识，避免误区的存在，并积极探索测试方法的持续改进问题，真正使软件测试真正起到它应有的作用。
参考文献：
[1] 郑人杰.计算机软件测试技术[M].北京:清华大学出版社,1992.
1、团队管理
我的团队，以现在的表现和对我的关怀与安慰而让我感动。
测试人员是一个比较特殊的群体，以发现缺陷和保障质量为根本目标。这就要求我们在公司并不规范的项目管理与工作流程背景下，测试既要服从于现状、又不能安于现状。自xxxx年x月被正式提升为测试团队负责人之后，我将绝大部分时间和精力倾注在团队建设上，主要体现为团队成员的技术提升与培养、部门制度建设和文档标准建设、测试与开发的工作交互流程等。
在团队管理上逐渐尝试，本着先理后管的原则，将原本人心涣散的团队建设为一支相互关心、相互帮助的高凝聚力团队。坦白的讲，因为自身管理经验的欠缺，这个摸索过程中我走了许多弯路，但结果却使我受益良多。是我的团队教会了我这些，让我初步懂得了什么是管理，让我明白管的是理而并非是人。如果事情难以理通，那么在此之上的管只能是强制的，仅仅在表象上完成事情而已。所以一定要先理清楚然后再管，这时其实已经不需要管了，因为已经理顺，大家都会去积极主动的执行。有理的同时，还要帮助整个团队去整理，给予团队每位成员必要的工作帮助，比如工作思路和工作资源。除此之外，还包括适当的日常沟通和思想引导，通过绩效考核、部门例会、部门培训、单人交谈和部门聚会等形式，在工作时间和非工作时间进行交流，实现了团队成员之间的相互信任和相互认可。
在这个过程中，我的性格优势得以充分体现，我能够在第一时间发觉团队成员的状态异常，并通过及时的交谈予以解决，同时也体现出了我的性格劣势。记得在一次例会结束后，我要求每位团队成员写出5条关于我的意见和建议，结果让我非常欣慰，这说明团队成员对我的信任，也期望我有所成长。我也会以此为戒，逐渐改进。
2、团队工作
对工作模式进行改进，在团队工作的执行模式上完全改变了之前测试人员归属项目组的不规范情况。统一测试管理平台增强了测试人员的沟通频度，促进了大家的相互交流和相互帮助，并使得测试工作可以根据实际情况执行交互性测试。
综合xxxx年的测试结果，我至少为整个团队的表现打90分，可以说这一年的工作结果是令人满意的，当然主要是指经历了八月调整之后的测试团队。最让人难忘的是xxxx年的八月、九月和十月期间，测试团队刚刚经历了八月末的人员调整，以3旧1新的4人阵容承担了原来7人的工作量，并在高强度的工作压力下顺利的度过了团队调整期。面对这一充满压力的过程，我想，只有“兔子在哪里”的故事是让大家难以忘记的。
如今的测试团队有着完备的内部机制和运作方式，我们已经做好了相应准备，随时应对公司发展所必须的各种调整。
3、个人工作
xxxx年xx月初，我已向郭总提交一份xxxx年xx月x日到xxxx年3月的工作总结，其中所描述的工作内容均为当时参与的arpt项目的工作进展情况。自xxxx年x月开始，我与项目组全体成员参与了arpt奥运项目的投标文件编写工作，这也是我第一次参与标书编写，但从自身来讲，我已经倾尽全部所能。
在标书编写结束后，除继续负责arpt软件的测试外，逐渐将工作重心向团队建设偏移。在合理分配工作任务的前提下，适当从事部分模块的测试工作。关于团队管理内容，之前已经有所介绍，在此不再赘述。
4.、总结
计算机硬件系统集成项目在日常的信息系统建设中处于“基础”的地位，有单一设备的建设项目（譬如网络设备的更新换代、单项设备采购）、也有多种设备的集成、还有系统总体的设计及实施、机房设计与装修、硬件系统的服务与维护等。做为计算机系统服务供应商或系统集成商，对这些项目的管理就面临一些挑战和问题。根据我十多年来对数千个计算机硬件集成项目的长期跟踪和分析，总结了计算机硬件系统集成项目的几个管理经验，简称计算机硬件系统集成项目管理的“3456”，也就是3种分类，4个要点，5大方案，6类报表，下面详细阐述，以供大家参考，也请各位专家批评指正。
一、3种分类
根据计算机硬件集成项目建设的特点，可将项目建设分为：计算机硬件设备集成与安装、计算机硬件设备的技术与服务、计算机硬件系统总体设计与工程管理服务等三类。仔细甄别这三类项目，有利于针对性的进行项目管理，获得客户的满意度，这种分类的定义分别如下：
1. 计算机硬件设备集成与安装类（以下简称“设备集成与安装类”）
这是最常见的一种计算机硬件集成项目，也是大多数购买方习惯采用的一种计算机硬件系统项目建设模式。在此类项目建设中，计算机系统中涉及的设备性能、系统架构等已经由购买方进行了全面的论证并进行了定型或定性选择，设备供应商只需按照购买方的合同要求进行采购、供货和安装即可。
2. 计算机硬件设备的技术与服务类（以下简称“技术与服务类”）
这类项目是以IT技术与服务为主的计算机硬件系统建设项目，往往是为了某种特定的技术需求和服务为标的的。采购方针对某种设备的技术存在疑虑、问题或困惑需要提供服务一方的技术支持、技术培训和技术服务。这类项目需要提供方进行方案的科学论证和选择，并提交相关技术的解决方案。
3. 计算机硬件系统总体设计与工程管理服务类（以下简称“总体设计与工程管理类”）
这是一种采购方“放权式”的计算机硬件集成项目，通常情况下，采购方对自身建设的系统在架构设计、规模分布、性能指标等有一定的了解，但基于各种原因，采购方需要服务提供方全面负责计算机硬件系统的总体设计、架构、以及新老系统的融合，进行采购和集成，在整个过程中进行技术指导培训，并进行工程实施的全面组织和管理。这类项目越来越多的出现在即将采购的系统集成项目中来，也是计算机系统集成项目发展的一个主要方向。这类项目需要服务供应商涉猎全面的计算机系统领域，涵盖尽可能多的计算机系统范围，同时对技术人员、管理人员的要求也是最高的。
三种分类的项目有各自的特点，在项目管理中应该针对其特点采取不同的项目管理措施，其项目管理的要点也各不相同。
二、4个项目管理要点
项目管理涉及多个管理知识领域，在此不想涉及太多项目管理理论的内容，下面主要就服务提供方在项目管理方面，从项目管理过程、项目经理选择、集成设备管理、客户沟通四个方面的要点做一个简单的总结。
1. 项目管理过程要点
“设备集成与安装类”项目管理的要点在于要及时按期到货，交付设备，并尽快组织安装和提供相关的部署图等。
“技术与服务类”项目管理的要点在于实施前要告知客户全面的实施思路和过程，实施中要提醒客户备份相关信息和历史资料，实施后要出具报告并说明解决了相关问题或堵塞了漏洞等。
“总体设计与工程管理类”项目管理的要点在于要根据客户的需求全面考虑设计方案并组织专家（外部及客户方内部）论证通过；在实施过程中对总体设计思想进行讲解与落实，监督服务提供方（二级服务方或分集成商）按照设计进行实施并验证其实施的准确与正确性；组织整个系统的联调测试，验证总体设计思想；组织工程的验收和后期服务维护。
2. 选派项目经理要点
针对“设备集成与安装类”项目选择项目经理时，人选通常不是什么问题，各承建单位都有很多熟悉计算机硬件系统的管理人员，选择对供应设备性能熟悉的人员即可。
针对“技术与服务类”项目选派项目经理时，应该考虑一个能够将技术性问题简单化，思路清晰，善于讲解，思维敏捷的人员来担当项目经理。
“总体设计与工程管理类”项目在选派项目经理时一定要考虑到项目经理的技术经验和组织能力，而组织管理能力是首选。最好是具备系统性的项目管理知识、了解用户的行业特点并熟悉服务供应方的组织机构、具备2个以上类似项目管理经验的人员。
3. 集成设备的管理要点
针对计算机硬件集成项目在集成设备的管理中，可分为采购管理、到货管理、安装测试管理、交付管理、集成测试管理等过程要点，在每一个过程中都要得到采购方负责人员的签字确认。特别要注意的是到货管理并不等于交付管理，很多时候供应方项目经理或技术人员误认为设备已经到达用户指定现场，交付自然已经完成，其实存在着很大的认识偏差。交付管理是设备加电测试合格、资料齐全、性能指标满足采购方需要的设备移交，是集成设备管理最关键的一个环节，也是对单一设备的验收交付。集成测试指的是多个设备集成在一起的要进行的集成工作，并不是每个项目都会做集成测试，而要看项目涉及到得的设备类型及相关性，根据项目的类型进行裁剪。
4. 客户沟通管理要点
针对计算机硬件集成项目这三种分类来讲，客户沟通管理的重要性与复杂性程度由高到低依次是：“总体设计与工程管理类”项目、“技术与服务类”项目、“设备集成与安装类”项目；但这并代表“沟通”在重要性和复杂度低的分类项目管理中不重要，恰恰相反成功的项目管理基于沟通。
在面对客户沟通时，首先一定要分清楚有哪些干系人，哪些人是关键干系人，有针对性的对不同类型的关键干系制定不同的沟通策略。要仔细判别：哪些关键干系人愿意听取汇报？哪些关键干系人愿意看材料？哪些关键干系人注重技术？哪些关键干系人对项目的实施效果比较关心？了解关键干系人的关注点和喜好，了解清楚客户的组织结构和层级，了解该行业的组织关系“特点”，针对其特点采取不同的有效措施。制定沟通计划。
其次要确切的知道服务供应方能够提供的服务和级别，有哪些可用资源？哪些可调配资源？这些资源什么时候可投入到项目中？投入后客户是否满意？了解组织在本项目中的实施策略以及如何去管理关键干系人的期望。
接下来就要采取有效的措施对关键干系人的期望进行梳理和引导，密切关注关键干系人的关注点的变化，在和干系人沟通的过程中适时调整针对关键干系人的沟通措施和计划。在资源和技术、时间、质量、成本、范围等可控的前提下尽可能的满足干系人的期望，并对干系人的期望进行有效管理，以期提高客户满意度。
项目执行过程中适时的对客户沟通进行总结。
根据计算机硬件系统集成项目的特点，总结出了在项目实施管理过程中的关键性成果物（文档）的模版，将其分为两大类：一类为方案，另一类为表格，罗列如下供大家参考。
三、5大方案
在计算机硬件系统集成项目实施中，项目方案对项目的执行和管理至关重要，这些基本的项目方案包括五个：计算机系统集成总体设计方案、计算机系统集成实施方案、计算机系统集成集成测试方案、计算机系统集成培训方案、计算机系统集成维护方案。在这五大方案的基础上，根据客户的需要，可以演变出其他的项目管理方案来，但它们也隶属于这五大方案之中。
这五大方案所包括的内容分别如下：
1. 计算机系统集成总体设计方案的内容
《总体设计方案》的内容包括业务应用需求、现有系统架构、集成后的总体设计、架构、性能、实施安装、测试、验收、维护等的要求内容等。
2. 计算机系统集成实施方案的内容
《实施方案》的内容包括各方职责与组织架构（组织、分工及沟通管理等）、实施环境要求、实施的组织与宣传、实施计划及主要内容（含里程碑）、工作实施、风险列表与风险应对、实施风险紧急应对方案、实施过程报表、实施检查、实施培训方案等。
3. 计算机系统集成集成测试方案的内容
《集成测试方案》的内容包括测试要求、测试目标、测试范围、单项测试内容及报告、测试计划、测试人员安排与组织、集成测试的内容（联通性、性能、指标等）、集成测试的实施、集成测试的结论等。
4. 计算机系统集成培训方案的内容
《培训方案》的内容包括培训目标、培训人员要求（教师与学员）、培训的课程安排（时间、地点、环境设备等）、形式及教材准备、课程说明、培训实施、培训效果检查等。
5. 计算机系统集成维护方案的内容
《维护方案》的内容包括运行维护的流程和机制（流程、时间、问题单格式、维护报告内容模板、现场工作流程等）、运行维护的人员安排、运行维护手册、日常维护注意事项、常见问题及应对措施等。
四、6类表格
计算机硬件系统集成项目在实施过程中的所有报表看似很多，且格式各异，用户的要求也各不相同，但仔细归纳后可以将其分为六类，它们是：计算机集成设备采购通知单、计算机集成设备到货验货单、计算机集成设备安装记录单、计算机集成设备交付单、计算机集成设备系统集成测试报告单、计算机系统集成设备验收报告单。
从项目管理的角度来分析，若是管理好这六类表单，项目就成功了一半。
六类报表的所有报表一式多份，不足以说明相关工作时可加附表或文档说明，报表可根据项目类型和客户特点进行裁剪。
五、结束语
我的团队，以现在的表现和对我的关怀与安慰而让我感动。
测试人员是一个比较特殊的群体，以发现缺陷和保障质量为根本目标。这就要求我们在公司并不规范的项目管理与工作流程背景下，测试既要服从于现状、又不能安于现状。自2010年5月被正式提升为测试团队负责人之后，我将绝大部分时间和精力倾注在团队建设上，主要体现为团队成员的技术提升与培养、部门制度建设和文档标准建设、测试与开发的工作交互流程等。
在团队管理上逐渐尝试，本着先理后管的原则，将原本人心涣散的团队建设为一支相互关心、相互帮助的高凝聚力团队。坦白的讲，因为自身管理经验的欠缺，这个摸索过程中我走了许多弯路，但结果却使我受益良多。是我的团队教会了我这些，让我初步懂得了什么是管理，让我明白管的是理而并非是人。如果事情难以理通，那么在此之上的管只能是强制的，仅仅在表象上完成事情而已。所以一定要先理清楚然后再管，这时其实已经不需要管了，因为已经理顺，大家都会去积极主动的执行。有理的同时，还要帮助整个团队去整理，给予团队每位成员必要的工作帮助，比如工作思路和工作资源。除此之外，还包括适当的日常沟通和思想引导，通过绩效考核、部门例会、部门培训、单人交谈和部门聚会等形式，在工作时间和非工作时间进行交流，实现了团队成员之间的相互信任和相互认可。在这个过程中，我的性格优势得以充分体现，我能够在第一时间发觉团队成员的状态异常，并通过及时的交谈予以解决，同时也体现出了我的性格劣势。记得在一次例会结束后，我要求每位团队成员写出5条关于我的意见和建议，结果让我非常欣慰，这说明团队成员对我的信任，也期望我有所成长。我也会以此为戒，逐渐改进。
2. 团队工作
对工作模式进行改进，在团队工作的执行模式上完全改变了之前测试人员归属项目组的不规范情况。统一测试管理平台增强了测试人员的沟通频度，促进了大家的相互交流和相互帮助，并使得测试工作可以根据实际情况执行交互性测试。
综合2010年的测试结果，我至少为整个团队的表现打90分，可以说这一年的工作结果是令人满意的，当然主要是指经历了八月调整之后的测试团队。最让人难忘的是二八年的八月、九月和十月期间，测试团队刚刚经历了八月末的人员调整，以3旧1新的4人阵容承担了原来7人的工作量，并在高强度的工作压力下顺利的度过了团队调整期。面对这一充满压力的过程，我想，只有“兔子在哪里”的故事是让大家难以忘记的。
如今的测试团队有着完备的内部机制和运作方式，我们已经做好了相应准备，随时应对公司发展所必须的各种调整。
3. 个人工作
2010年03月初，我已向郭总提交一份XX年年11月12日到2010年3月的工作总结，其中所描述的工作内容均为当时参与的arpt项目的工作进展情况。自2010年4月开始，我与项目组全体成员参与了arpt奥运项目的投标文件编写工作，这也是我第一次参与标书编写，但从自身来讲，我已经倾尽全部所能。
在标书编写结束后，除继续负责arpt软件的测试外，逐渐将工作重心向团队建设偏移。在合理分配工作任务的前提下，适当从事部分模块的测试工作。关于团队管理内容，之前已经有所介绍，在此不再赘述。
4. 总结
年终结束，我的人生观和价值观也随着时间的推移而逐步发生改变，更加清晰的了解了自身优势与不足，包括职业发展过程中的一些必要能力，我也会在此经验的基础上渐渐的总结和调整。
个人进步的载体是公司的发展。在整整一年的工作生活当中，我真真的感受到了公司所发生的变化，看到了各位同事为了公司发展所做出的努力。
一、测试工作及经验总结
作为测试组的负责人，首先要做好的就是自己的本职工作，带领测试团队完成各项目的测试工作，把好质量关。在2018年测试组所完成的工作主要有：
【上半年】
1. 【XXX项目】 XX版，参与XXX工作；
2. 【XXX项目】 XX版，参与XXX工作；。
【下半年】
1. 【XXX项目】 XX版，参与XXX工作；
2. 【XXX项目】 XX版，参与XXX工作；。
测试团队技术能力方面：由于目前所有开发的项目都为web端和基于微信公众号、小程序开发，项目周期短不太适用于自动化测试；web端性能和app接口类的测试任务测试组可以完成。
目前测试组成员的测试技术能力可以满足公司目前项目的测试工作。随着公司未来业务的壮大和项目的增加测试组也会跟随公司的步伐提高自身的技术能力和增加测试人员来满足公司发展的需要。
测试用例设计方面：目前各个项目的用例都有进行设计和编写，测试用例在功能点上的覆盖度可以达到100%。测试用例在业务流程上的覆盖度可以达到95%。部分原因为需求在业务流程上设计就存在缺陷，往往都是编写用例的时候发现需求文档描述不详细只有简短的一句话，或缺少业务流程和功能原型。导致实际测试中，发现部分功能流程和分支无法走通，只能提需求设计缺陷，需求变更，测试过程中开发再进行新需求的开发，导致项目延期等。
再有就是需求中修改的一个功能会影响到其他很多页面的功能和数据统计，但是需求中未明确具体影响到那些功能，导致测试设计遗漏，用例覆盖不全面。
测试BUG方面：从年中到年终这下半年的时间，研发团队在各项目的研发阶段都增加了单元测试，整体测试的bug率比上半年少了很多，之前功能测试阶段会有很多低级bug目前都已经有了很大的改善，研发团队对bug的修复和效率有明显的提升，对测试组提交的bug 能够及时修复并，也加强了测试的效率。目前这种模式很大程度的提高了项目的进度。
一年的时间，让我们获得很多方面的经验：
1．对于测试组来说，获得最大的经验和教训就是项目上线后，在生产环境发生的缺陷，这无疑是对测试人员能力的考验，没有站在用户的角度来考虑设计测试用例。设计用例时很多用户未知的异常操作都没有考虑周到，导致项目上线后用户发现问题。认识到用户体验的重要性，现在能够越来越多的从这方面来执行测试；
3．对拿到手的项目有较清晰的思路，能够更加快速、准确地发现问题；
4. 越来越规范的工作流程的让我们测试组的工作有条不紊的进行，让我深刻认识到工作的规范性是多么的重要，并且从中学习如何从文档和流程上规范工作。
5.通过使用《测试用例库》来提高测试用例设计的效率。
6.同事间的沟通很重要。现在不管遇到什么不确定或疑惑，都与开发人员、产品经理等及时沟通，大大提高了工作的效率。
二、加强测试组自身能力的提高
只有不断的提高自己各种的能力，才能胜任越来越艰巨的任务，因此在工作相对不饱和的时候，我们组内会自己进行一些学习。
组织组内成员通过一些在线课堂的视频培训进行测试技能的学习。
深知单纯的界面测试和功能测试已经渐渐不能满足今后平台的开发，所以在下半年对组内成员制定了学习计划，包括（性能测试、接口测试、自动化测试、测试工具和脚本语言的学习）等一些相关知识，并将学到的技能在今后的项目测试中使用起来，以后必须坚持学习。
三、存在的不足及明年计划
在公司两年的工作让我有所进步，但是很多地方还是存在不足，比如：有时候看问题比较主观，不是很细致，没能深入地去测试，会有遗漏的bug；自身管理经验还是不足，很多工作怕组内人员做不好不放心，就想自己亲力亲为，导致自己的压力很大，组内成员的工作量、工作难度就相对较低，这样就没法锻炼和提高组内人员的工作能力。在今后的工作中，我会精心的设计每个项目的测试方案将测试任务平均分配，适当的施加压力，提高测试组内成员的综合能力。
在2019年的工作中，我计划：
1、本着实事求是的态度，更加认真、负责、高效的完成本职工作；
2、要尽可能深刻的理解需求，从测试专业人员和用户等多个方面设计覆盖率高的测试用例；减少生产环境产生的bug。
3、合理的规划和安排测试组内成员的工作和任务，做好测试组组长的职责，对组内成员的技能提高需要起到带头和引导作用；
4、继续研究APP接口的自动化测试和性能测试，将所学的在实际工作中选择适合的项目进行运用；
5、多多的学习，参加一些有益的培训，在实际工作中活学活用。
四、个人建议
这一年来我们部门有着的显著进步，越发规范的工作流程，越来越明确的责任制度、管理体系等，都让我们更加有凝聚力。在此，个人提出以下几个小建议：
1、希望可以加强对项目各版本的把控，禅道中个别项目的版本还是比较混乱；
2、产品组的需求文档还需要细化；个别功能需求描述不清晰无法设计测试用例。
