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2.绩效考核过程中缺乏沟通。其实绩效考核的标准实际上就是为了促进和帮助员工更好的为企业服务，促进企业发展，所以，绩效考核的标准的价值的体现也就体现在员工的配合上，如果员工的态度表现的是积极配合，那么，在员工就会促进自我专业素质发展的同时，也帮助企业更好更快的发展。相反的，如果企业员工不愿意积极的配合，那么就会出现绩效考核失效的问题。在平常的工作生活中，考核者和被考核者之间应该保持密切的联系，因为要知己知彼才能做出最合理的考核成绩。然而，目前这些工作在调查期间，笔者发现，并没有做的很好，反而做的十分粗糙。除了个人谈话以外，基本没有其他的交流形式。这样的沟通效率实在太低。
3.绩效考核流于形式。管理者对于绩效考核并不十分重视，同时很多的企业里面，员工也不是很积极，上班就了的人就会变成我们经常说的“老油条”。其实，经过调查，我们发现很多的员工其实并不认为绩效考核是一件值得注意的大事情，反而有一种心里，认为绩效考核只不过是一种形势，上层领导的一种形式主义，只要稍微应付一下就可以了，不用太在意。因为这样的心里作祟，不论上层领导是不是把绩效考核看的十分重要，都无法达到预期的目标。这样的结果就是，企业里的员工存在的行为能力或者是责任等问题，久久无法得到解决。这样的停滞不前的、无法进步的企业员工，只会拖累整个企业的发展。因为，我们生活在一个告诉发展的社会里，没有创新和进步的公司，其实就是在竞争的大潮中退步了。时间久了就会出现跟不上整个时代浪潮的发展进程的现象，对于一个公司来说，被潮流抛弃的公司，未来是没有什么前途的，只能岌岌可危的自保。
俗话说得好“知己知彼方能百战不殆”，我们在了解了中小企业人力资源绩效管理中存在的问题以后，才能更好的做出其解决的方法，以上笔者总结的缺陷：绩效考核指标的设立不够科学，绩效考核过程中缺乏沟通，绩效考核流于形式。知道了这些以后，我们就可以很好的做好优化中小企业人力资源绩效管理的对策工作。
人力资源管理会将人的地位突显出来，高于其他组织因素，并且将其作为重要资产，因而，人力资源也被称之为第一位资源。其中，人力资源绩效的高低关于组织整体绩效。所以，需要针对组织内部各成员的愿望以及能力予以全面开发与组织，以保证组织全体生产率的全面提升，进一步增强组织的绩效。
一、现阶段公共部门人力资源绩效管理问题解构
（一）公共部门人力资源绩效管理问题之领导部门
在公共部门中，部门的领导需要对该部门业务管理以及具体情况予以深入地了解并全面掌握，以保证能够及时发现经营中的异常问题，同时要找到出现异常的根本原因，只有这样，才能够对部门的效益以及生产行为予以全面地控制。但是，现阶段，领导部门对于各科室绩效考核并未给予高度重视，依据严重缺乏，因而，一定要有诸多效率指标作为有力支撑[1]。其中，公共部门绩效管理的重点就是要最大化地配置资源，并强化资源运行与管理的效果。然而，部门领导却始终不具备基础性的数据作为支持，且在调整策略方面也不具备相应的依据。
（二）公共部门人力资源绩效管理问题之业务部门
应针对部门费用的构成予以深入地了解，这样才能够积极地开展成本核算工作，对生产成本予以相应的控制。但是，目前业务部门所存在的问题就是没有站在多个角度与较深层次对业务出现异常的原因予以分析，所以，问题得不到及时地处理与解决。另外，业务报表在共享途径方面同样存在问题，甚至仍然沿用手工与纸质的方式。在这种情况下，信息的交互十分不便利，严重影响了工作效率，难以对异常情况予以及时地发现，因此也无法提供相关性的数据。
（三）公共部门人力资源绩效管理问题之信息部门
现阶段，很多复杂性报表在传统系统中的运行时间并不长，而且存在超时的问题，因而会增加系统维护与运行的难度，无法被应用在实践工作当中。由于公共部门的报表需求较大，所以，如果变动相对频繁，很容易增加信息部门工作压力，最终无法正确地应对[2]。另外，当前报表需要编程开发才能够实现，所以，可重用性以及灵活性的特点十分不明显，还会占用一定的人力和物力。
二、不断完善公共部门人力资源绩效管理工作的策略
根据当前现行考核模式，要想实现部门效益的全面提升，就必须要重视人力资源部门的绩效管理工作，同时要贯彻并落实预算管理机制的改革，积极建立并健全现代化的财政机制。与此同时，增强重点工作的投入力度，最终实现预算绩效管理质量的有效提升。
（一）预算绩效目标管理的落实
在开展预算管理工作的过程中，应当重视预算绩效目标管理的重要性，将其作为不可或缺的约束性条件。其中，只要申请了财政资金的预算支出都应当及时制定出绩效目标，与此同时，还应当对其进行绩效监控。而针对已经执行的财政资金，则应当要求资金使用单位根据已经实现的绩效目标进行自主评价。另外，要将预算绩效目标的管理范围拓展到全省各级的预算部门以及单位当中，将全部财政资金覆盖其中，以保证更好地贯彻并落实预算绩效目标管理工作。
（二）绩效管理质量的提升
应积极创建分级分类的绩效评价机制以及动态化的考评指标库，与此同时，还应当设立绩效管理数据信息库以及信息数据的交换平台，这样一来，才能够实现财政绩效评价中介结构与专家库的全面完善，始终接受工作人员的有效监督[3]。另外，确保预算绩效管理工作的实效性得以充分发挥，将绩效信息和预算有机结合，形成相应的机制，并且对绩效信息报告体系予以完善，对绩效信息反馈机制予以严格地规范。基于此，还需要对绩效信息公开机制进行健全，以绩效为基础创建奖惩机制，重视绩效评价结果的有效应用。最后，将绩效评价结果作为重点，适当地调整各个部门并对支出结构进行全面优化，对预算展开合理地安排，最终实现资金使用率的全面提升。
（三）基于数据挖掘的绩效管理模式运用
数据挖掘与业务分析平台的构建能够为公共部门提供所需服务，使其可以有效地改进绩效管理工作，由洞察力逐渐转向执行力。具体来讲，就是根据数据信息的分析对问题进行及时地发现，并且通过采取具有针对性的措施修正业务，对最终的修正效果进行观测，以保证问题得以处理和解决，与此同时，绩效管理模式的应用还能够给予公共部门信息系统一定的帮助，使其能够由信息系统的提供者转变成为决策的辅助者，在公共部门的经营决策当中发挥更加重要的作用。另外，在公共部门当中，各层次管理人员对于数据分析的需求存在一定的差异，部门的领导主要是希望对业务状况以及设备使用率进行实时地监控，同时，也希望商业智能平台可以将数据信息及时地传递，并通过数据来分析并预测部门未来的发展趋势，为其他领导对发展策略的调整给予相应的帮助[4]。部门的领导要及时地获得更加准确的信息报表，并且公共部门要通过对信息系统的应用全面优化流程斌去给实现流程的再造。所以，应当重视数据仓库的基础性作用，构建部门决策支持系统，进一步推动部门的数字化建设。而公共部门数据挖掘以及应用平台则是以绩效管理循环为基础，采用诸多考核方法，有效地考核并评估组织和工作人员的绩效，进而更好地开展绩效目标管理与过程管理工作。实现公共部门战略和绩效管理的完美衔接，合理地运用流程，对管理者予以正确地指导，使其不断完善公共部门的内部运营，使得运营工作更具规范化的特征。这样一来，公共部门的运营策略以及激励政策的制定也将更具综合性。同样，还能够实现行动计划和监管指标的相互联系，积极创建沟通反馈机制，涵盖管理层到工作人员，以保证计划与指标有效实现。最后，还应当深入地分析运营效率以及质量，实现动态化的分析和监控，另外，还需要对公共部门的业务增长点与滞后点展开全面分析，对公共部门的资源配置状况予以深入地掌握，为资源调配的合理性提供有力保障，节省资金的投入，全面调整并优化绩效考核内容。
作者:湛琼 单位:云南财经大学公共管理学院
参考文献
[1]张良.公共部门人力资源绩效管理问题及对策[J].北京行政学院学报，2011(1):48-51.
公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下：
第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系
第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。
第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
二、建立以激励机制为基础的新式人力资源管理模式
高校的人力资源管理中的激励机制，是为了实现提高教师工作积极性的目的，以满足教师现实需求的前提下，提高教师的工作效率，从而完善高校的人力资源管理制度。以激励为基础，是对教师作为社会个体的尊重，只有满足了不同教师的需求，适当为教师提供公平、公正的竞争平台，并合理利用精神激励方式，才能进一步鼓励教师积极开展工作。
1.有效将人力资源管理与高校行政管理相结合
高校的人力资源管理工作是高校整体行政管理工作的内容之一，且与高校开展的管理活动息息相关，主要体现在教师进行科研教学方面的管理、后勤总务管理和学生工作管理等形式，因此为了保证高校人力资源管理工作能顺利开展，需与高校内部行政工作管理相结合，即行政管理的激励机制要与人力资源管理中的激励机制具有关联性和一定的相通性，保证人力资源管理工作在行政管理之下能顺利、稳定开展[2]。
2.满足教师现实需求的前提下实行精神激励机制
为保证教师能全身心投入到工作中，首先要满足教师基本的生活需求，解决好的教师现实问题，才能有效提高教师参与工作的积极性。以物质为基础的激励机制虽然能让教师在工作中获得直接的利益，但是物质利益不应该是一名高素质高校教师的最终工作追求，而以精神激励机制为基础。如果教师经过多年时间取得的科研成果需要得到领导者的肯定和鼓励，并给予充分的精神嘉奖，才是教师获得最大的鼓励，达到激励教师更加辛勤工作的目的[3]。因此在高校的人力资源管理工作中，在保证教师现实生活得到有效保障的前提下，实行精神激励机制为管理主线的人力资源管理方式，能够充分调动高校教师工作的积极性。
3.建立绩效等级差异激励机制
做好高校人力资源管理工作，需要充分尊重不同的教师经过努力获得的成果，并根据成果之间的差异满足不同教师的需求，才能给教师在工作中提供展现自我创新性一面的机会，从而激发教师工作的积极性。高校教师也是社会的独立个体，都会存在不同性格上的差异，也会有不同年龄、性别和受教育的程度，这些不同的因素让教师具备了与他人不同的特质，也就构成了教师之间的不同需求。很多高校会制定不论贡献大小和绩效差别的激励机制，即实行同等的激励机制，不具备差异性的激励机制表面上是十分公平的规定，但是实际上却是不尊重教师科研成果的表现，因此以教师绩效成果的差异为依据，建立绩效等级差异激励机制才是对教师最公平的激励机制，从而有效在教师之间建立起无形的竞争平台，让教师在教学过程中积极探索，认真钻研，进而提升教师自身素养，还能有效提高全校的整体教学水平。
4.激励机制要充分尊重教师科研成果
高校对人力资源进行管理过程，要保证激励机制的建立充分尊重到教师科研成果，根据教师获得成果的不同给予相应的奖励，只有让激励机制建立在公平之上，才能保证激励机制能有效的在人力资源管理工作中发挥出作用。如果激励机制缺乏公平性，建立的激励机制很可能对人力资源管理工作起到消极影响，打击高校教师的积极性，从而让教师在工作中找不到归属感，有些高校甚至出现教师人才流失的现象。因此，为保证激励机制的建立起到充分尊重教师科研成果的作用，并保持公平性，应对教师给予的奖励与教师所获得的成果成正比，在公开、公平的环境下，为全体教师提供竞争的平台，保证不同教师之间的奖励标准有一定的梯度。
二、人力资源通过绩效考核的开展得到改善
企业的战略目标是依据市场的情况以及未来的机会来进行制定的，人力资源则是针对企业的战略目标来进行人力配置，这也使得人力资源的配置状况与企业的战略目标总是存在一定的差异。企业一般都是通过改善人力资源的状况来对企业的绩效进行改进，通过提高员工任职的能力来调动员工的工作积极性，这样就能提高企业的生产效率，实现了企业的经营目标。绩效考核在具体实施时必须要对每项工作进行具体分析，这样在实施时才能具备基础的说服力以及实施意义。企业需要对重点岗位工作人员的专业知识、技能、身体情况以及其他相关情况进行熟悉，针对上述特点制定绩效指标，使得员工能发现自身的不足，然后有针对性的提高自己，努力达到绩效考核的指标要求，进而就能有效的改善人力资源的现状。对于电力企业来说，比如供电公司的运行维护，该工作岗位的工作内容较为固定，且生产的周期长，工作时要求态度严谨，具体的工作内容为日常电力维护及检修。这种岗位实施考核评价较为复杂，但是这个岗位的安全责任非常大。我们针对这种特点，可以实施“安全生产指标落实到人”的措施进行评价，这样就能提高员工的安全意识以及责任意识。绩效考核的实施使得员工能够认识到本岗位工作的重要性，使得员工能够明确自己的工作任务及目标，有效的改善了员工的工作态度，改善了员工的工作业绩。
三、绩效考核必须能切实落实到人力资源管理的每个环节
员工的绩效考核管理工作实施程度直接影响到绩效管理工作实施的情况。绩效管理工作一方面能对员工给予正确的评价，合理的按劳付酬；另一方面，绩效考核的结果也能使员工发现自己的不足之处，方便其对自身进行完善。绩效考核必须能落实到实处，其结果也要能与员工薪资、职务调整等人力资源管理的每个环节相挂钩。
(一)员工薪资及奖金
绩效考核的结果真实的体现了员工对企业的具体贡献，这也使得企业在薪酬的具体分配上有了明确的依据，根据员工的贡献制定合理的绩效工资，使得绩效结果的不同也能对应不同的薪资。这样就能实现企业薪资体系的公正与客观。
(二)合理规划员工的职业生涯
绩效考核的结果包含着员工的职业技能信息，它能明确员工的职业发展方向，对员工分析自身优势有了明确的东西，员工也能依据绩效考核的结果对自身的职业规划进行及时的调整，发现自身的长处，提升自我的上升空间。
(三)调整员工的职务
员工职务的调整能提高员工的工作积极性，是一种激励的手段，它直接关系到员工的薪资以及工作的环境。因此，在绩效考核结果中业绩优秀的员工要适当的给予奖励，对于那些成绩出众并且具有潜力的员工可以给予其晋升职务的奖励，这也能给其提供施展才能的机会；对于那些绩效成绩不理想的员工，则要根据其具体的情况，对职务进行重新的调整或工作调动，使得其能在其他岗位上充分发挥自己的才能，达到事得其人的效果。
1.2优化人力资源配置，为提升经济效益整合资源合理的岗位管理，能够人尽其用，将人力资源的最大价值充分发挥出来，提高单位的经济效益，这是人力资源管理的重要内容以及目标。事业单位根据自身的需要，经过招聘、培训以及考核，给单位的岗位合理进行人才的分配，经过优化整合的各个部门，能够有效地实现人力资源管理的合理化以及单位经济效益的最大化。根据不同的岗位，配备不同的用工类型，采取灵活的用工方式，尊重人才流动，通过流动达到人才的优化配置，保持人力资源配置的最佳状态。充分考虑员工的特点和优势，工作团队的整体素质和要求，取长补短，优势互补，实现合理的结构配置，使资源利用最大化。
1.3完善绩效考核机制，为提升经济效益创造条件绩效考核机制的完善，能够促进单位经济效益的提升。将员工的劳动薪酬以及培训发展、职务升降充分结合起来，能够调动单位员工的劳动积极性，促进事业单位的健康发展。供水单位内部岗位性质和内容区分较大、可比性较差，可先进行全面的工作分析、职位分析，从岗位工作要求、人员背景、责任因素和工作条件四个层面对岗位进行评价，确立不同薪酬等级，制订出绩效评估标准和评估细则，同时根据实际情况提出优化评估方案，依照“由简到繁、由宽到严、由粗到细”的原则，全面推行绩效考核制度。
2加强人力资源管理的有效途径
2.1树立“以人为本”的理念人力资源管理的基本原则就是树立以人为本的管理理念，这是现代事业单位提高经济效益与竞争力的首要条件。以人为本的核心就是将单位员工作为一种重要的资源进行保护、引导与开发，在尊重员工的基础上，采取适当的措施与手段，将单位员工的最大潜力进行挖掘，从最大限度上提升每个单位员工的能力，将他们的主动性与创造性调动起来，使得他们实现单位预定的目标，从而达到提升单位最佳经济效益与社会效益的目的。
2.2建立绩效考核为导向的激励机制激励机制的基础就是绩效考核，对单位员工的正确激励应当以准确的绩效考核为依据。因此，在建立绩效考核为导向的激励机制，应当从以下方面着手：首先要保证绩效考核指标制定具有科学合理性，从单位员工的工作业绩以及创新精神进行多方面的考核；其次是根据单位岗位的不同制定不同的考核标准，加强绩效考核的针对性。如果是对单位贡献较大的岗位，要加强激励力度，实现人才开发与单位经济发展的双丰收。
2.3建立以教育为主的职工培训体系教育是最好的将人力资源变化为人才资源的实现方式，对单位员工进行各方面技能的培训，不但能够提高单位员工的能力，还能够使得事业单位在高素质人才的作用下，提升更大的经济效益，因此教育是具有收益递增性的。在对单位员工进行教育培训的时候，要创新教育形式，使得员工的能力能够与现代经济发展相适应。还要将单位员工的个人职业规划与事业单位规划互相融合，促进事业单位的长远发展。
2.4做好个体与整体的合理配置合理的人才资源配置就是将每个员工在其岗位上的能力发挥到最大。要想做好个人与单位整体的合理配置，可以从以下两方面着手进行：首先要根据单位员工自身的能力来对其进行岗位调整，使得人尽其用，能够让员工自身的优势得到发挥；其次要尊重人员流动的规律，职工多年在一个环境内工作，往往缺乏活力与工作激情，不利于发挥创造性和积极性，加强智力流动，会使单位人力资源趋于最佳配置状态。
2人力资源管理中绩效考核的含义
人力资源管理中的绩效考核是企业绩效管理的重要的环节，是一种企业管理的方法。对企业其他管理活动起到的是战略指导性作用。是管理人员依据考核的制度对工作人员的工作成绩来进行评定。可以有效地提高工作人员的热情，对工作效率和积极性都有不小的影响。但是近年来，绩效考核的某些问题逐渐暴露了出来，影响了我们的管理，所以我们要齐心协力，找出它的问题，将它完善。
3绩效考核中存在的问题
3.1认识错误，缺乏沟通
许多工作人员对绩效考核认识错误，认为绩效考核就是证明自己的标准，好的绩效考核会让自己前途似锦，坏的绩效考核会让自己的前途黯然无色。就这样，每天战战兢兢工作，生怕做错，可越做越错，越做越抵触，越做越反感，导致工作的失误的也不是没有。而在绩效考核的过程中，上下级缺乏沟通，不能齐心协力，不能很好地反馈。因为在事业单位，一般都是下级服从上级，下级的绩效考核也是由上级评定。这就造成了单向的评定，也听不到下级的声音。
3.2模式落后，体制不完善
我们这个时代，是与时俱进的时代，是全球化的时代。可在我们的绩效考核当中，我们的模式落后，不先进，难以进行整改。我们同时也缺乏完善的绩效考核制度，我们在绩效考核中由于不完善出现了很多盲区，这会让我们工作不够精准，可能会引起我们工作的失误。我们的体制不完善，就不能很好的激励工作人员，难以大力提高工作的效率，和对工作的热情。
3.3忽视考评结果，反馈不及时
在我们绩效考核完成之后，有的企业有时会忽视考评的结果，长此以往，会让工作人员抱以侥幸心理。绩效考核的目的是为了更好地管理，如此一来，就失了初衷。有时工作人员，不及时的反馈给上级领导，可能会让工作延误，因为如果管理者看不到这些问题，那么，肯定不能解决。就给单位造成了很大的盲区，不利于工作的开展。
3.4缺乏激励，人才不专业
面对绩效考核，工作人员被评定完之后，就没什么后话了。对于成绩好的也没什么表示，对成绩不好的，也不去鼓励。没要奖励没有惩罚，会让人觉得做得好做得不好没什么区别。还有就是人才上专业知识不够，能力不足，对工作的开展有些难度，同时也会延误行程。
3.5从中作梗，考核不真实
在绩效考核中，有很多形式主义，也有人掩盖了真实的考核成绩，从中作梗，弄虚作假，以达到自己的利益，可能会给他带来升迁，待遇的提高。这就造成了对别的工作人员的不公平，做不到绝对的公平、公正的现象。不利于公司发展，工作的进程，也不利于公司信誉。
4对于绩效考核中的措施
4.1教育观念，及时沟通
面对工作人员的认识不足，要让加强观念的理解，全面认识绩效考核。这样才可以消除抵触心理，才能安稳做好每一份工作。上下级要及时沟通，上级要认真评定绩效考核，下级要及时反馈信息给到上级，上下级同心协力，要相互信任，共同提高工作效率，推动自身积极性，为机关事业单位带来更高的经济效益。
4.2与时俱进，完善体制
我们要跟上时代的潮流，不“闭关锁国”，要让新的血液注入我们的机关单位，我们要学习其他国家优秀的模式，要根据自己的实际情况引进，不盲目，要“取其精华，弃其糟粕”。完善体制，我们要提升绩效考核的评估水准，也要优化绩效的管理流程，切实调整。去努力的完善绩效考核体制，让它不断的成长进步。
4.3注重结果，反馈及时
管理人员要重视工作人员的绩效考核，这代表着工作人员的工作效率和成绩。所以我们应当认真且重视。而绩效考核一部分完成之后，工作人员要是有什么问题，要及时地反馈，不要往后拖，或者不说。单位需要反馈，才能更好地进步与管理。所以，我们及时反馈，增强反馈的适时性，让领导看见，早日解决，共同进步。
4.4有奖有鼓励，严格选人
在绩效考核当中，对于做的好得工作人员，可以做出奖励，精神奖励或者物质奖励都可以。对于做得相对差的工作人员，鼓励他们，给他们信心，让他们树立正确的观念，继续努力不放弃不气馁。对于工作人员的选择，要严格。从学历，经验，能力上，任贤适用。不任人唯亲。要真正的选出人才，这样才有利于公司长久的发展。
4.5真实可信，公平公正在绩效考核中，我们要保证考核成绩的真实性，不被别有用心的人，有可乘之机。也不去帮他人弄虚作假，要诚实可信，保证公平公正，才是对他人对自己最好的。严肃认真的去对待考核，做一个好员工前，首先要做一个好人，一个对自己负责，对他人负责的人。
5结语
我们要完善机关事业单位人力资源管理中的绩效考核制度，让工作人员得到充分的体现价值的机会。我们要更好地让人力资源进行整合，高效利用，为我们的发展贡献力量。我们要努力，为了我们机关事业单位的蓬勃发展，为了促进我国经济发展。
作者:薛丽 单位:蓬莱市社区网格化管理指挥中心
2.绩效考核为企业人力资源的招聘提供基本标准。在自我管理经营历程中，企业通过结合自身发展现状，预估发展方向和发展前景，明确自身在运行发展过程中的战略目标，并经过对企业目标进行划分和数字化，从而制定绩效考核的考核指标，而这样数字化的考核指标，是针对企业所有员工的考核指标，是对企业所有员工的日常工作表现进行考核和测评的指标，是对企业员工工作能力和基本素质的客观评定指标，企业制定了这样的考核指标，也就是企业通过分析和评估，提出了对岗位员工能力的素质的基本要求，那么，企业人事管理部门在进行新员工的招聘之前，就要对所在员工的日常行为进行了解，并结合企业的绩效考核指标，明确对面试人员的基本要求，从而形成招聘面试的基本标准。
二、企业人力资源管理中绩效考核的现状
1.绩效考核制定的速度没能跟上企业发展的步伐。在我国，在企业当中，中小企业的数量居多，对中小企业来说，做好人员的绩效考核就直接关系着企业的发展前景，绩效管理没有跟上企业发展的实际步伐，对人员形成高效的管理，企业的运行就容易出现脱节和混乱现象。而中小企业因为结构较简单，是按照业务开展—场地确立—人员招聘—管理制定的流程进行自我建设和规划，并没有制定绩效考核的制度，更没有制定相应的KPI指数，这些都是随着公司不断地发展而开始逐步被建设起来的，但是这个时候，企业已经发展到了一定阶段，不管是业务还是人员都有了基本的配置，迫切需要绩效考核来推动企业的人力资源管理，规范职员的行为，落实责任，推行企业管理流程化和标准化。
2.绩效考核的KPI指数不能满足企业人力资源管理的需要。随着经济开放程度的提高，企业面临巨大的竞争压力，人才的竞争更是成为企业竞争的关键，企业为了能够规范人员结构，实现高素质团队的建设，往往需要高效的专业化的标准化的人力资源管理，而人力资源管理的中枢神经就是绩效考核，而绩效考核的依据就是KPI指数。绩效考核的KPI指数，是指企业员工行为的关键指数，也就是针对某个岗位所设立的基本行为准则，以此作为对员工的考核标准。在我国，工业革命起步较晚，受历史政治冲突的长期影响，战争不断，企业的起步晚，企业的人力资源管理的绩效考核指数的制定仍然处于摸索阶段，没有成熟有效的经验足以借鉴；此外，随着改革开放的深入，我国经济的对外开放程度逐步提高，外企企业快速进驻中国，也给中国企业带来了人力资源管理的成熟管理模式，但是，由于国内外市场的地域性和文化的差异性，国外人力资源管理中的绩效考核制定标准并不能完全适应中国的经济运行模式，因而不断遭受挫折，而国内企业从国外企业的借鉴也只是照搬照抄，不能灵活变通，结合自身的实际情况和地域特色进行自我完善，从而也在绩效考核指数的制定过程中面临重重困难，企业绩效考核的KPI指数根本无法满足企业人力资源管理的需要。
3.绩效考核的手段仍然缺乏现代化。绩效考核的手段是实现高效绩效考核的重要支柱，有了高效专业科学的手段，绩效考核的效率和质量自然也就有了保障。绩效考核的手段，主要是指企业进行人力资源管理过程中，实行对企业人员的绩效核算的方式。在信息时代的今天，企业进行绩效考核的手段应该借助时代的力量，实现信息化核算。但是，由于企业在进行人力资源管理的过程中，对绩效考核的重视程度不够，直接导致了企业在绩效考核方面的滞后性，所采用的方式方法仍旧偏向于传统的劳动密集型，脱离了现代化。但是，由于企业的自我忽视，历史原因的长期影响，以及市场专业人才的缺乏，绩效考核在中国企业当中与其它管理之间的衔接出现了缝隙，无法参与企业的人力资源规划，无法帮助企业拟定人员的招聘与配置，更是无法为企业人力资源的培训与开发制定标准，实现企业薪酬福利管理的公平化，规范劳动关系的管理，这些都直接影响着企业人力资源管理的完善，影响着企业人力资源的优化配置，影响着企业的对外竞争，甚至影响着企业自身的长远发展。
2科技型中小企业的人力资源管理外包价值网的构建
2．1科技型中小企业存在的问题
科技型中小企业是以技术研究为核心的一类企业，其大多数由科技人员创办，规模比较小，又因其自负盈亏，所以风险比较大。科技型中小企业就目前的发展现状来讲，人力资源管理不力无疑是制约其发展的一大因素。市场经济在这一需求的促生下，产生了人力资源管理外包价值网这一运营模式。这一模式对科技型中小企业的发展来说，是极为有利的。这样该类企业就可以通过与外包服务商的交流、协商，表达自己企业内部在人力资源管理方面所存在的问题，寻求来自外包服务商的帮助，外包服务商以其专业的经验和能力，对此作出分析并提出对策。在此基础上，该类企业可以将一部分不涉及企业核心秘密的人力资源管理的比较繁琐、机械的工作交由外包服务商，并支付一定的费用。外包服务商可以就该部分管理事项进行专业的管理，为企业提供优质的管理服务，提高企业的人力资源管理水平。而企业则可以以更多的精力来专注于对该企业核心能力的发展，为企业带来更多的经济效益。这种模式无疑解决了企业化弊为优的问题，从而可以实现企业的优化整合。
2．2构建人力资源管理外包价值网的条件
提起从外部获取资源，可能有人还停留在过去的思维中，认为这种做法是不可取的。但是随着社会分工的精细化，这种做法对企业来讲，不仅是适应其发展需求的，更是优化资源配置、获取经济效益最大化的明智选择。对科技型中小企业来说，将人力资源管理外包是为了获取更好的管理服务，因为其在人力资源的管理方面是不专业的、不擅长的，而且该部分工作比较繁琐，要耗费大量的人力、物力，付出与收获是严重不成正比的，这对其发展是极为不利的。所以明智的选择，就是将其交由具有专业管理能力的第三方进行管理，这样，不仅可以降低成本，还可以获取更优质的服务。以下是所需要的几个条件:
2．2．1外包企业市场的发展
外包市场的发展是否完善，对企业选择交易模式有很大的影响。如果市场比较完善的话，企业可以更优先选择市场化交易，因为在信息交流充分的情况下，完善的外包市场的成本和风险都比较小，否则还是选择一体化交易更加保险。
2．2．2外包企业的人力资源管理
市场竞争的越发激烈化，变相地对企业提出了更高的要求。对科技型中小企业来讲，是人力资源管理制约了其发展，而其在这方面的付出与收益又是令人不满意的，这就使其急需这样一个专业的机构来代替其对企业的人力资源进行管理，使其能够腾出更多的精力来进行核心能力的研究与发展。为满足这种需求，就有了外包，外包供应商能够为外包企业提供更优质的服务，使人力资源部门能够更好地参与企业的运作。
2．2．3外包企业在价值网中的作用
之所以有该价值网的存在，就是因为外包企业有这方面的需求，所以外包企业在这个价值网的所用就特别的突出。外包企业根据自身的发展情况，对其所需要的服务与外包供应商进行沟通，外包供应商针对外包企业所提出的要求，给出意见，在与外包企业达成一致后，据此调整自己的发展方向。所以，在整个价值网中，外包企业的需求起到一个引导的作用，而这种引导就是外包服务供应商的努力方向。
2．2．4外包企业具备核心的竞争力
我们一直强调科技型中小企业的人力资源管理外包价值网的构建，但这种构建是需要条件的，不是所有的企业都能做得到，也不是说所有的企业在什么时间点都可以做得到。这与企业是否具备核心竞争力密切相关。因为人力资源管理外包价值网的构建是为了配合企业的核心竞争力的更好发挥而进行的，企业具备了核心竞争力，才会有这方面的需求，否则，也就不具备这方面的需求了。同样的，核心竞争力有所改变，则这种价值网的构建也会有所转变。所以，核心竞争力是关键。
2．2．5外包服务供应商的协同参与
正如我们所了解的，市场经济的发展是由需求与供应的互相推动来发展的，光有需求是不行的，还必须有满足需求的供应，只有这样市场经济才可以做到不断向前发展。在人力资源管理外包价值网的发展与完善中，同样的，光有外包企业的需求是不够的，还必须有满足该需求的外包服务供应商。目前，我国的外包服务供应商的质量都比较高，这既得益于外国咨询公司的进入，也得益于我们国内的外包供应服务商的整体水平的提高。这样其就能敏锐地捕捉到市场的最新变化，以及由此产生的最新需求，并就此为外包企业提供最优质的服务，这点对人力资源管理外包价值网的构建也是至关重要的。
2．2．6外包企业中员工的认可
企业之所以将人力资源管理外包，就是为了使人力资源能够更好地运行，能够更好地发挥其对企业经济效益的贡献率，而要做到这一点，就必须注重企业员工的满意度。因为企业员工是企业价值的直接创造者，所以外包企业在做出这种决策时必须以企业员工对此的认可程度为依据，只有这样才能更好地发挥企业员工的积极性，为企业创造更多的财富。
2．2．7中介机构的服务与政府主管部门的协调
就目前我国的发展现状而言，科技型中小企业要进行人力资源管理外包价值网的构建，只能依靠自己的力量，而这种单靠自己力量的努力往往是困难重重，所以这就需要相关政府部门和中介机构的推动，为外包价值网的构建提供信息平台，从中协调与帮助，以更好地推动该价值网的构建。
据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点：
1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
2． 信息质量可靠。
3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。
4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。
5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。
因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。
匿名考核
确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。
加强考核者的责任意识
主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的。
防止舞弊行为
有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。
采用统计程序
运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。
一、高校后勤人力资源管理中激励机制存在的问题与误区
1、激励机制不健全，薪酬结构不合理。首先，是公平竞争的用人机制和有效的人力资源配置机制尚未建立，让优秀青年人才脱颖而出的氛围尚未真正形成；其次，是科学的绩效考评机制尚未建立。岗位业绩考核、能力评估等与员工切身利益相关的行为还停留在传统的定性评价阶段，且缺乏有效的理论指导，现有的激励如评优、晋升、奖金福利分配等也缺乏量化指标。再次，是适合企业化运作的薪酬体系尚未构建。目前，在编后勤员工的档案工资仍然参照事业单位的年功序制，主要以工龄为考核条件，忽略员工能力和绩效因素，不与企业的实际效益挂钩。“老人”即事业在编员工不仅拥有铁饭碗、铁工资，还享受各种津贴、奖金以及各种劳保福利；而外聘员工虽然承担的工作有许多是重要的技术岗位和关键岗位，如厨师、水电维修、园林绿化养护、工程承建、生活指导师等，但他们的收入与在编员工的收入差距却很大，特别是外聘员工的养老保险、失业保险、医疗保险和工伤保险都尚未完全解决，他们享受的待遇只是在编员工的部分奖金和福利。
2、福利型后勤观念根深蒂固，平均主义思想依然存在。一方面，师生员工福利后勤观念根深蒂固。改革前，高校后勤实行福利型供给制、行政式的保障体制，师生一进校门，学校就包揽了吃、住、行、医、幼儿入托等一切服务，这些服务有的低收费，有的甚至不收费，如学生水电费就是免费供给，而现在改为有偿服务，后勤社会化改革由计划经济向市场经济转变，原先的福利后勤不见了，师生觉得改革吃亏了。这种观念在一定程度上阻碍了高校后勤社会化的进程。另一方面后勤员工怀旧“大锅饭”的思想依然存在。在后勤社会化过程中，实行竞争上岗，工效挂钩，后勤职工利益获取方式由原来稳定、旱涝保收的分配方式变得不确定，个人的职称、职务、就医、住房、养老等福利都变得不稳定，“铁饭碗”被打破了，一些后勤员工把“后勤社会化”简单理解为后勤与学校完全脱钩，生存完全没有依靠。再加上部分高校领导、后勤负责人求稳怕乱、不作为思想依然存在。。这三种思想的存在阻碍了高校剥离后勤的进程，阻碍了逐步开放校内后勤服务市场的步伐，使平均主义思想的存在有了“温床”，因此后勤企业内部有效运行的激励机制就难以建立。
3、误认为“激励就是奖励，有激励制度就有效果”。
（1）激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励与惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。目前，国内许多企业也包括一些高校后勤企业的管理层简单地认为激励就是奖励，因此，在设计激励机制时往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。虽然有些企业也制定了一些约束与惩罚规定，但由于各种人情世故没有坚决执行而流于形式，结果淡化了激励的效果。企业制定的奖励政策可能会引发员工的各种行为方式，其中可能部分行为并非企业所希望的，对这些行为，企业必须辅以约束和惩罚措施；对希望产生的行为，企业应当用奖励进行强化。
（2）一套行之有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。一些企业在实践过程中发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力程度反而下降了。某企业推出年终奖金分配方案，本意是希望调动企业员工的工作积极性，最终却因为没有一套科学考核评价体系，导致实施过程中的平均主义，打击了贡献较大的员工的积极性。可见，一套行之有效的激励机制并不是孤立的，而是应当与企业其他一系列相关体制相配合才能发挥激励作用。其中，考核评价体系是有效激励的基础，有了准确、公平、客观的评价，才能有针对性地对员工进行有效激励。
二、建立高校后勤行之有效的激励机制应遵循的原则
1、战略导向原则。高校后勤企业在制定自己的激励机制时应充分考虑以下两个方面的关系：一是企业要制定中长期人力资源发展规划，制定的激励机制应当成为企业实现其发展战略、拓展人力资源开发空间的重要杠杆。二是人力资源战略的实施，又离不开激励机制的支撑。从长远来看，企业还应当为那些对其发展具有重要价值的核心员工，寻求一种更好的、更有效的激励措施，包括薪酬、奖金等形式，从而为企业发展吸纳、留住更多的高素质人才，以确保企业人力资源发展战略的实现。
2、公平原则。公平原则是运用得相当广泛的经济社会原则。在激励实施过程中，一定要注意公平原则，因为公平合理本身对员工也会构成一个强有力的激励因素。公平原则具有“先天性”，既是源头性原则，也是公理性原则。公平原则有诸多维度：它可分为程序公平和结果公平；内部公平与外部公平；横向公平与纵向公平。企业将尽可能依每个员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，而不论其性别、年龄、身份及加入公司先后等方面的差异。
3、行业竞争性原则。企业欲在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须培育自己的核心竞争力。现在人们都认识到，较高的员工素质是企业核心竞争力不可或缺的因素。如果企业希望自己有强劲的市场竞争力，就必须使其员工素质具有一定的竞争性。而这又需企业在激励政策（最重要的是薪酬的设计）方面有一定的竞争性。
4、利害相等原则。利害相等原则，又称补偿性原则。广义地说，员工的薪酬均是对员工体力和脑力劳动耗费的补偿。付出多少，获得多少，这就是利害相等。在实际运作中，付出与获得在量上不会正好相等，这就需要通过在激励方面的调节，使员工间的薪酬在总体上是协调的，从而有助于激励员工更多地奉献自己的心智。
5、透明性原则。不少私营企业在成长初始阶段对黑箱或灰箱操作的激励机制情有独钟。虽然这有一定的益处，但一旦泄漏黑箱操作，将对员工的工作积极性产生明显不良后果。公司应当努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与激励间的因果关系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激励后的攀升前景。
6、多通道原则。后勤公司应当从管理、业务、技术、经济事务等方面为员工提供激励攀升通道。但下列两类员工的激励不进入“通道”管理：其一，门卫、保洁工等各类员工，公司授权人力资源部门根据市场激励情况直接确定他们的薪酬。其二，特别的技术人员如食堂厨师长等，公司以个案谈判方式确定他们的薪酬。
