时间：2022-06-25 05:42:39
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇银行客户经理报告范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
20____年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了____支行转型以来第一笔授信业务，截至20____年末，实现总授信额度____亿元，带动对公存款____多万元，实现利息收入____多万元，实现中间业务收入____万元。个人管户企业____成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批____下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家____企业，利用交叉营销，实现年末新增对私存款____万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
20____年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利化。其次是，紧紧抓住____区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。
20____年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
谢谢大家!
银行公司客户经理述职报告
尊敬的领导、亲爱的同事们：
大家好!
20____年已经过去了，我在支行领导的关心下，在同事们的帮助中，通过自己的努力工作，取得了一定的工作业绩，银行业务知识也有了较大的进步，个人营销能力也得到极大提高。
首先，工作业绩方面，我在支行领导指导下，努力营销对公客户，成功主办了____支行转型以来第一笔授信业务，截至20____年末，实现总授信额度____亿元，带动对公存款____多万元，实现利息收入____多万元，实现中间业务收入____万元。个人管户企业____成功申报为总行级重点客户，并且正协助支行领导积极营销一批____下游企业。在小企业营销方面，也成功营销了一家____企业，利用交叉营销，实现年末新增对私存款____万元。在对公客户经理小指标考核方面，我的成绩排在全分行前5位。
其次，通过向领导学习、向产品经理学习、向书本学习，我较全面的掌握了我行信贷业务知识。一年前我刚转岗公司客户经理的时候，对公司业务和授信产品一知半解，通过一年的学习，我基本掌握了光大银行大部分授信产品的要素，能够通过跟客户交流，根据客户财务状况、担保状况和业务特点，为客户设计合理的授信方案和具体业务产品。此外，在熟悉业务产品的同时，我积极学习光大银行信贷风险控制措施，作为一名客户经理参加分行举办的第一次信贷审批人考试，顺利通过。在分行举办的合规征文中，我撰写《构建深入人心的商业银行合规文化势在必行》一文被评为总行二等奖。
最后，在业务营销过程中，认真学习、点滴积累，努力提高个人营销能力。作为一名客户经理，其职责是服务好客户，一方面要熟悉自己的业务产品，明白自己能够给客户带来什么，另一方面，要明白客户要什么，尤其是后一方面重要，明白了客户的需求，才能去创造条件满足。个人营销能力的提升很大程度在于了解客户、满足客户。因此，在与客户交流的过程中，我不断发掘客户的爱好，兴趣，特长，力争讲客户感兴趣的话题，解决客户急需解决的问题。
过去的一年对于我来说是充实的一年，是进步的一年，同时，这些个人成绩的取得与支行领导的关心、指导、鞭策是分不开的。当然，在过去一年里，我也犯过错误，有些不足，尤其是在维护存量客户，挖掘客户资源方面，我做的还不足，这也正是我将来需要努力的。
2020年在工作上的计划，首先是在目前信贷紧张的状况下，努力维护现有授信客户，用好资源，做好客户营销，实现授信额度的创利化。其次是，紧紧抓住____区域特色，开拓专业市场，做好中小企业授信营销，力争取得成绩。第三是发掘存量结算账户的潜力，营销对公存款，方式是利用我行理财产品优势和加强上门服务力度。第四是大力拓展海珠支行周边的小企业结算户。第五是加强交叉营销，与对私客户经理一起，全方位服务客户。
2020年已经来临，我决心更踏实工作，努力学习，争取在各个方面取得进步，成为一名优秀客户经理。
谢谢大家!
述职人：____
2020年__月__日
!银行公司客户经理述职报告
20____年，在支行领导和同道们的帮助和指导下，本人能够认真贯彻支行党委工作部署，坚持增存就是增效经营理念，把组织存款、压降不良贷款放作为中心工作，发挥自己在本职岗位上应有的作用，和同事们一道较好地完成了支行下达的工作任务，直接创造了近2900万元的经营收进，为全行扭亏为盈做出了贡献。现将20____年度工作述职以下：
一、思想作风建设情况
(一)思想上能从严从高要求自己，自觉加强政策理论和管理知识的学习，努力进步政治理论水平和管理能力。参加整肃行盛行纪活动，思想熟悉有了较大进步，充实了理论知识、开阔了工作思路，丰富了领导经验，对我们农行改革的远景更加布满了信心。
(二)学习上能不断充实自己，自觉加强基础理论和业务知识的学习，努力进步业务水平和操纵能力。为更好地为____行奉献自己的聪明才干，自进行以来，我刻苦学习，把握了较为全面的理论知识和专业知识。特别是7月份组织安排我主持客户部工作后，为尽快适应新的岗位，进进角色，我不断完善本身，进步业务水平，扩大知识面。一是不管工作有多忙，坚持反复学习《信贷经营管理必读》、《贸易银行公司业务实务》等业务书籍，认真浏览金融法规、业务管理制度和业务操纵办法，以进步自己的业务知识和业务能力。二是参加总行组织的橡胶仓单贷款调研活动，并参与了《中国农业银行自然橡胶标准仓单贷款管理办法》等制度的起草工作。三是亲身组织支行网上银行、外汇知识、保险业务培训班，与全行员工一起学习、探讨业务，共同发展。一年来，通过自己的努力，本人的业务水平和工作能力有了进一步的进步。
(三)作风上能严格要求自己，不断增强法制观念，按章办事，廉洁自律。我主持客户部工作后，作为一个部分的带头人，我以优秀共__产__党员、客户经理的标准严格要求自己，工作走在前头，讲求奉献，廉洁奉公。对情况复杂，政策性、敏感性强的题目，我能够加强请示汇报，未出现越权行事的情况;针对客户部分的工作特点，能切实按要求对部分员工进行依法办事、廉洁自律的教育，坚持常常性的制度学习，平时留意加强部分管理，加强内控管理和信贷档案管理;能够严格执行客户经理制度，检查和催促各项规章制度的落实、执行情况。如本人利用在部队积累的管理经验，针对客户部分存在的题目，从进步思想熟悉、抓制度落实进手，大胆管理，狠抓部分管理，建立了例会(学习)、《客户经理日志》等制度，使客户部分的面貌焕然一新，较好地完成了上级领导下达的每项工作任务，这充分证明我们客户经理是一支有战役力的队伍。
二、履行职责情况
在职业活动中，我把服务基层、服务客户放在首位，有了这类心情，与网点、客户交换就可以处于一种______的状态，很多事情便迎刃而解。大家都知道，我们客户部与机关保障部分相比，多了经营的职能，与营业网点相比，多了管理的职能，我们既要管理、又要经营，上对省行所有的业务部分，下对所有网点，外对重点客户，对7名客户经理，要管理近30亿存款、5.5亿贷款的客户部分来讲，我们的任务是相当沉重的、责任也是相当大的。20____年，我和同事们一道主要做了以下三方面工作：
(一)以大户目标管理为核心，抓好存款组织工作，全年存款净增50580万元，创历年增幅。针对我行存款连年大幅增长，20____年面临的困难和题目更多、更为严重的情势。我和同事们牢固建立存款就是增效的经营理念，一是认真做好20____年度工作计划和考核方案，主笔撰写了《____支行绩效考核管理办法》、《____支行业务经营综合考核办法》等7个办法;二是积极落实《____支行目标大户管理方案》，定期或不定期走访____、______、________等100多个目标大户，积极其客户解决碰到的困难和题目;三是积极拓展市场，全力以赴做好________、________、________、________、________的公关，发展了____医疗基金、____有限公司等一批有发展潜力的客户。四是认真抓好20____年________比赛活动，在全省11项考核指标中，我行有6项指标名列前三名。五是抓好________管理，在20____年度全省________考核验收中，我行有9个网点被评为三以上网点;同时，认真处理客户抱怨，下降了客户的`投诉率，维护了我行的社会形象。
(二)以清收压降不良贷款为重点，抓好信贷资产的管理，不良贷款占比较年初降落了8个百分点。我主持客户部工作后，针对由于历史缘由，我行不良信贷资产居高不下的现象，一是定期或不定期组织部分客户经理研究和分析管理信贷企业的情况，对信贷客户进行分类排队。二是深进________、________、________等信贷企业，了解生产、经营、产品销售和信贷资金使用情况。三是亲身撰写《关于____支行不良贷款情况的报告》，并制定了《____支行信贷客户不良贷款处置方案》。四是依照支行贷审会决议，新发放贷款9927万元，办理借新还旧贷款6117万元，展期贷款8645万元。五是积极落实________、________等客户不良贷款清收计划，收回不良贷款1944万元。六是累计收回贷款15405万元，累计收回贷款利息2900万元，占全行收进的54%。
(三)以网上银行为突破口，以业务为重点，积极推动全行中间业务的发展。一是以网上银行为突破口，为期货公司、橡胶企业安装网上银行，同时做好________、______企业银行的维护，增进了我行电子银行业务的发展，全年我行电子银行业务结算量达267亿元;发展网上银行客户128个，结算量达64.3亿元，占全省结算量的90%。二是积极推动保险、基金、国债、汇利丰等金融产品的营销，全年本人销售基金170多万元。
三、存在的题目和今后努力的方向
本人经过总结回顾，以为自己一年来的工作是称职的，但依然存在以下不足：工作经验有待丰富，工作系统性不够强;今后本人将一步加强学习，虚心请教，克服不足，将工作做得更好。
(一)放下思想包袱，扎扎实实做好本职工作，当一位合格的客户部经理。作为客户部负责人，不同于其他保障部分和营业网点，承当管理和经营的双重职能，工作担子是很重的，需要具有掌控宏观全局、处理微观事物的能力，今后本人一定会放下思想包袱，放开手脚，积极主动协助主管行长抓好工作，当好助手，依照三个规范要求管理业务，发展业务。
（二）实施客户经理制是商银行竞争日趋激烈情况下，客户对金融产品多元化的需要。随着金融体制改革的不断深入和世界贸易组织的加入，竞争日趋激烈，而银行间竞争的焦点就是争夺优质客户，加之近年来，经济发展是客户对产品需求成多元化趋势，银行的服务、产品营销显得越发重要，而银行的创新和发展也要求银行必须推出客户经理制，方能向客户提供全方位金融服务。
二、目前客户经理制实施中存在的问题
（一）客户经理的运行机制还需进一步完善。鉴于目前客户经理还未脱离按专业设置的现实，客户经理分散在各个专业，各个部门，依然存在各负其责，各行其是的现象。所以，客观上很难实行紧密型管理，且目前客户经理没有一定的业务处置权，在解决客户需求方面，增加了内部协调的难度。长期以来，各相对独立的部门只注重自身业务的发展，忽略了银行整体经营效益的发挥，无法从整体上赢得客户，多头服务，低效服务，即浪费资源，也不利于商业银行整体优势和效益的发挥。
（二）客户经理的工作职责不够明确，职能单一，没有有效发挥客户经理的最大能效。客户经理的工作指责概括地说是对外代表银行，对内代表客户。客户经理的主要职能是在市场中发展新客户，维系原有的客户关系，将银行的各种产品与服务介绍给客户为客户提供最佳的融资方案和解决相关问题的对策。与此同时，客户经理要收集银行开展业务所需的客户信息，并及时传递到相关部门。而且目前我们大部分客户经理职能单一，各干其事，缺乏沟通，并未走出传统专业外勤的模式，没有真正体现客户经理一体化的服务优势。工作仅局限于“公关”层面，未能结合客户的不同需求特点找准切入点，进而全面营销银行的产品和服务。加之银行内部机构设置不尽合理，职责划分过细也使得客户经理的工作无所适从。
（三）客户经理的选拔缺乏科学的资格认证体系。各行在实施客户经理制中，招聘客户经理没有科学完整的选拔考核办法。聘用的客户经理大部分是过去的信贷员和公存员。缺乏应有的专业岗位培训和系统的文化知识和专业知识学习，致使选拔的客户经理素质不高，知识单一，不能适应市场和商业银行业务发展的要求，表现为市场营销能力不强，风险预测能力差，对市场、对行业、对客户的切入点把握不准，导致市场丢失、业务丢失，严重阻碍了银行业务发展的步伐。
（四）客户经理责权利脱节。各行在客户经理试行中，按照商业银行经营管理要求，尽管制定了相关工作职责，但多数是定性任务，没有详细的定量指标和明确的工作目标，缺乏相应的奖罚措施，日常工作主要靠责任心和自觉性，责权利严重脱节，不能很好调动广大客户经理的积极性，起不到激励的作用。
三、推进和完善客户经理制的途径
（一）推行客户经理的目标。推行客户经理的目标是除办理过去的公存、信贷等传统业务外，最主要的是把工作重点转移到业务营销，大力开拓新业务领域上来，把机制和业务两者灵活结合起来，使之达到策划、传导、组织、操作的目标。策划就是谋划，设计工作规划；传导就是把银行的思路和思想传达给客户，再把客户的思想反馈给银行，起到中间桥梁的作用；组织是客户经理部从全行的角度出发，组织各项业务的宣传及各项业务活动营销，从而达到全行整体上下联动；操作是客户经理自身业务的具体化。
（二）明确推进客户经理的任务
1.分析研究市场，加强对客户的研究，将客户划分为若干服务对象，针对不同需求，提供特定服务。
2.积极开展公关活动，充分利用银行网络优势，向客户宣传金融法规、政策、制度以及本行经营的业务项目、金融产品等，为客户提供各项咨询服务及理财服务。
3.根据客户的实际状况，客观、公正地评价客户等级，不断调整服务措施。
4.收集、传递和反馈客户信息，根据客户的需要和业务的发展，协调本行各部门为客户提供全方位金融服务。
5.监控客户风险，注重对客户的日常监管，主动掌握客户的思想动态、经营行为等，切实防范风险。客户经理在完成行内下达的各项任务和业务指标时，应充分发挥其主观能动性，通过调查分析创造性地发挥自身优势。在为客户提供服务和推介营销金融业务品种的工作过程中，要善于将银行业务产品、新技术手段与客户服务相结合，针对性的提供个人理财方案和公司理财方案，根据客户的需求目标、资金情况、投资意向等，量体裁衣、对症下葯、组合不同的理财方案，这是客户经理拓展业务，做好对客户综合服务的关键所在。
（三）客户经理制的操作方法和程序
客户经理部是通过建立和完善客户经理制，来达到竞争优质客户，实现以市场营销和客户关系管理为主的经营新机制，从而达到提高经营效益的目的。
1.制定具体落实措施。在推行客户经理制过程中，要制定出相应的管理考核办法，对客户经理在人力、物力、财力等方面予以倾斜，并在办公条件、车辆、通讯设备上优先安排解决。客户经理有一定范围的公关费用支取权，明确规定对工作成绩突出的客户经理在物资、精神等方面的优待。
2.合理的设置和配置客户经理。设置配备客户经理要按照集约化经营的原则和分级设置、合理配备的原则，不受区域和专业的限制，不同层次客户经理部配备不同等级的客户经理。客户经理按照自身工作能力和业绩大小划分为高级、中级、初级等若干等级，不同层次、不同等级的客户经理负责不同等级的客户和享受不同的权利和待遇，客户经理的工作目标视客户的不同情况逐人而定。
3.做好客户细分工作
（1）按照客户性质的不同分为公司业务客户和个人业务客户；
（2）根据公司业务客户经营方式及组织构架的不同细分为系统行业客户和独立企业客户；
（3）按照独立企业客户的信用等级不同划分为优质客户、一般客户和劣质客户；按照个人业务客户办理业务规模的大小将其划分为大客户、中客户和小客户。在对客户分类的基础上，按照客户规模大小，客户经理主管部门要制定客户经理年度工作目标，签订责任书，按季考核奖惩。
（四）加强客户经理队伍建设
1.公开招聘、竞争上岗。通过引入竞争机制，将那些热爱金融事业，政治素质较高、政治水平、业务水平和敬业精神强的员工聘任到客户经理岗位上，并在福利待遇、工作环境等方面为其创造宽松环境。具体实施中建立客户经理的准入和退出机制，按照“公开招聘，择优聘任，动态管理”的原则，公开客户经理应具备的任职资格和条件，在行内实行公开招聘，竞聘上岗，使客户经理优胜劣汰，确保留下来的不是资历最老的、不是学历最高的，而永远是在市场考验下最优秀的。
2.加强考核、评价、奖惩。建立客户经理工作业务考核评价办法，制定相应的奖惩措施。客户经理工资、资金与任务完成情况挂钩，实行动态管理。对任期内完成考核任务的给予精神和物质奖励，对完不成任务的予以处罚。可用一定的专用基金，用于奖励为银行作出突出贡献的客户经理，为有识之士搭建一个施展才华的平台，用一种新型的激励机制使优秀人才脱颖而出，仿效花旗银行“论功行赏”的管理方法，以具体的个人业绩作为准则，客观、公正地进行考核评价。
中图分类号：F832.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01
近年来随着宏观经济的快速发展以及人民币升值等因素，我国富豪人数和平均资产拥有量逐年稳步增加，据统计，富人正在以每年9.2%的速度增长，成为全球富豪人数增长最快的国家之一，是亚太地区除日本之外富裕人士的第二大集中地。这些“新富阶层”对私人银行业务存在着巨大的潜在需求。私人银行起源于瑞士日内瓦，主要为向高资产净值客户提供更多产品和更多内容的金融服务，随着外资银行的涌入进入中国。目前，已有16家中外资银行在22个城市开设了近200家私人银行机构，管理资产规模超3.5万亿元，形成一个巨大而生机勃勃的私人银行市场。随着个人财富的膨胀，高净值客户愈加重视财富的保值增值，期望实现资产保值增值目标的同时，享有商业银行传统零售银行服务和个人理财服务无法提供的专属服务。
一、私人银行与个人理财的区别
我国商业银行从2007年起开展私人银行业务，已迈入第六个年头。私人银行与个人理财是不同的，区别在于：
1.服务的对象不同。个人理财客户的起点最低可以以5万元以上的金卡客户为起点，而私人银行的服务对象的可投资金融资产较高，一般为1000万元以上。
2.服务的理念不同。个人理财是通过理财产品，满足客户财富的保值增值；私人银行更偏重于服务，根据客户个人需求，量身定制财富管理、综合授信等产品和服务。
3.服务的内容不同。个人理财涉及商业银行的传统产品，如资产、负债、中间业务等，而私人银行涉及投资、税收、法律等诸多领域，还包括对客户的家庭、其拥有的企业提供公司业务、法律和投资等服务。
4.对增值服务的要求不同。虽然私人银行真正的核心是资产管理，但增值服务是私人银行不可或缺的组成部分，对提高客户的忠诚度起到重要作用。客户的出行、生活、娱乐需要有人关注并得到礼遇。
5.服务的场所不同。个人理财业务一般都在银行网点的理财室；私人银行强调服务的私密性，以银行顾问登门拜访为主，或位于高级商务区顶级写字楼，让客户感觉更加私密。
6.服务团队的素质要求不同。私人银行服务对客户经理的素质要求远高于个人理财经理，通常要求具有10年以上的银行从业经验和某专业领域特长，拥有丰富的金融从业经验。
二、私人银行发展中存在的问题
1.私人银行发展中的人才瓶颈
(1)私人银行的客户经理缺乏全面的技能组合和人生阅历
由于私人银行提供的是综合性的财务规划服务，需要从业者掌握关于税收、法律、企业金融、信贷、财富管理等多方面的内容，对从业者的要求自然要高于一般的专业人士。而目前的商业银行客户经理中缺乏懂税务、通法律、知管理的综合性人才。
目前私人银行客户经理比较年轻，而其管理的客户往往有不平凡的人生经历，于是就难以了解客户的心思，不能与客户很好沟通。
(2)私人银行客户经理数量缺乏
私人银行客户经理人数偏少，一位客户经理服务100位客户是很普遍的现象，而在国外，这个比例约为1:20。
2.存在私人银行“杀鸡取卵”式的营销
有些商业银行以理财产品销售的规模指标作为衡量私人银行发展速度的“硬指标”，不顾客户的个性化需求，为取得营销业绩，将理财产品硬推销给客户，这种作法与私人银行运作模式相违背，会使得客户投诉不断，最终丧失客户。
三、私人银行业务的发展思路
1.建立高效的私人银行客户经理团队
由于私人银行服务是与客户建立长期信任关系的金融服务，客户与银行或客户经理的信任基本建立之后，才可以扩展到整个家族、整个企业集团。私人银行在业务发展初期，保证服务质量、树立口碑、留住客户是极其重要的。为此，要建立一支高效能的私人银行客户经理团队，寻找一大批符合私人银行特殊需要的全方位人才，要有诚信、广博知识、品位格调、鉴赏能力、独特眼光、人格魅力，这是发展私人银行的基础。同时可借鉴国外经验，建立“1+1+N”的服务团队模式，即由客户经理、财富顾问和开放式专家资源组成专业化团队。
2.建立内部联动营销激励分成制度
随着私人银行业务的发展，商业银行内部的私人银行业务、零售银行业务、公司银行业务在某些业务领域会有部分交叉，也有可能面临同样的客户群体。如在客户推荐方面，内部推荐包括把客户从公司银行、零售银行等其他业务领域介绍给私人银行，也包括把不再符合私人银行标准的客户推荐到个人金融零售业务条线，因此在资金支持、客户归属、专业人员配备等方面就需要协调内部资源，建立内部联动的营销激励分成制度，明确推荐与维护客户的营销激励分成，以充分调动各条线的营销积极性。
3.改进私人银行客户经理的考核与薪酬体系
主要引导、激励客户经理为客户创造长期而非短期财富，引入客户满意度为激励考核的重要因素，确保客户经理真正在维护客户关系而非单纯追求产品销售。同时薪酬体系应包括定量与定性考核部分，不仅量化客户经理维护客户关系的工作量，而且能综合反映客户经理的整体业务、遵守内部规定等方面表现，确保对客户的服务质量。
4.以“拿来主义”发展私人银行
细心的人会发现，6月公布的征求意见稿中的提法有所不同。征求意见稿中称，“私人银行客户指金融资产达到600万元人民币及以上的商业银行客户。”而在征求意见过程中，有人士提出希望“降低私人银行客户标准并提高高资产净值客户标准”，但银监会事后的公开表态显示，这是一条未被采纳的建议。而且，最终办法在征求意见稿的标准上加了“净”字，提高了私人银行客户的标准。
谁提议标准降低？一位知情人士表示，降低私人银行客户标准由一些商业银行提出，但监管部门显然不会同意。
那么，600万净资产门槛究竟是高是低，背后又有何玄机？
600万净资产之辩
多家银行的私人银行部人士推测，600万人民币这一门槛参考了国际上私人银行客户标准。
国际上通常将资产100万美元作为划分私人银行客户的标准，以目前汇价，100万美元约合630万人民币。
早在统一标准前，国内各家银行均有自己的门槛。据统计，中国绝大多数私人银行客户的标准为800万或1000万人民币。其中标准最高者交通银行为200万美元，最低者农业银行为500万人民币。而实际操作中，银行私人银行的平均客户资产又大大超过本行规定的标准。
半年报显示，截至6月末，工行私人银行客户达2.2万人，管理金融资产规模4212亿；民生银行私人银行客户达3100人，管理金融资产规模600亿。招行的数字半年报虽未披露，但其私人银行部常务副总王菁曾在接受采访时介绍，到今年6月招行私人银行客户数近1.4万人，管理资产3037亿元。不难计算出，工行、民生、招行私人银行客户的平均资产为1915万、1935万和2169万，而三家银行设定的私人银行客户标准分别为800万、1000万和1000万，实际客户的资产远高于设定的门槛。
如此看来，600万的门槛绝不会太高导致私人银行客户“跨不进来”。
不过，和国际经验相比，600万人民币的门槛却又相对较高。
根据国际的规定，100万美元的界定是被管理的资产(英文为AUM，asset under management)。被管理的范围非常宽泛，包括所有和银行往来可以看得到的资产。国外金融机构大部分是金控平台，包含银行、保险公司、资产管理公司、私人银行等多种业务，产生很多不同的金融产品，因此各种业务的交叉销售很多，而只要是金控系统中的资产都可算为客户的资产，不一定必须在私人银行管理下。
国内的私人银行客户资产则只指和本行有往来的资产，比如存款、理财产品、公募基金、信托等。
目前国内对资产统计缺乏统一口径，各行统计的内容、方式都有所不同。比如有的银行将第三方存管的保证金也纳入资产范围，有的银行则认为保证金不属于资产；有的银行选择某一个时点的资产进行统计，有的银行择某一段时间的日均资产进行统计。
此外，“虽然说是资产，但各家银行资产的统计口径不一”。某国有大行私人银行部人士说。
而且新办法中“净资产”的界定意味着需要从资产中减去负债。如此一增一减，国内的私人银行客户门槛无疑比国际惯例高了不少。
有市场人士认为，不需要加上“净”字，“一般客户不会在拥有大量资产的同时拥有大量负债。因为负债的成本通常高于资产的回报率，因此客户会用资产偿还负债。”
这位人士还提出，银行最多知道客户在本行的资产和负债，但对于分散在其他银行的资产则难以知晓，所以也难知道客户整体的净资产情况。
弹性门槛是否虚置？
无论是600万人民币或100万美元，对私人银行客户来说都非高门槛，但实际操作中，让资产尚未达标的客户成为私人银行客户的做法非常常见。
动力之一在于规避监管，向客户销售更多高风险产品。
2008年金融海啸后，各国纷纷限制高风险产品的销售，以防止销售人员把产品卖给不能承受风险的客户。但因为高净值客户被普遍认为风险承受能力比较好，不在限制之列。
“在国际上，只有达到私人银行标准才能购买一些产品，此外，一些增值服务只提供给私人银行客户。”一位曾在多家国际私人银行工作过的人士介绍。
国内亦是类似。根据《进一步规范商业银行个人理财业务投资管理有关问题的通知》，理财资金不得投资于境内二级市场公开交易的股票或与其相关的证券投资基金，不得投资于未上市企业股权和上市公司非公开发行或交易的股份。但私人银行客户的资金不在限制之列。
因此，一些银行私下降低私人银行的门槛，为了可以销售更多的产品，或者通过私人银行的身份，让客户获得更多的投资渠道，以留住客户。“据我所知，私下降低门槛是普遍现象。”一位私人银行人士介绍，不过这尚不至于造成恶性竞争，因为银行需要考虑降低门槛后是否可以提供相应的私人银行标准的服务。
此种情况外，对于一些目前虽没达标，但未来可能成为私人银行客户者，银行也常常作为“特例”允许其成为私人银行客户。“比如有一位客户的资产现在没有达到私人银行客户标准，但他的公司刚刚上市，拥有大量非流通股票。为了提前维护，也可以让他成为私人银行客户。”一家私人银行人士介绍。
此外，当某为私人银行客户转出一笔钱后，在银行的资产低于私人银行客户标准时，大多数银行通常不会取消该私人银行客户的资格，而是给予保留。
根据麦肯锡的研究，如果客户在一家银行有一定数目的账目往来，通常在另外两家银行也有类似的账户往来。也就是说，一位客户在某家银行有100万美元资产，他在另外两家银行也应该会各有100万美元资产。
某股份制银行私人银行部人士介绍，根据这项研究，在国外即使客户在某家银行的资产没有达到100万美元，但签署申明，称自己全部的资产超过100万，也可以成为私人银行客户。
“在国外，谁是私人银行客户完全由客户经理自行决定，客户经理权利非常大。”这位人士介绍，100万美元绝非硬性标准。
门槛附近的拉锯战
这似乎是一个悖论――门槛很低，而且还会弹性地更低，但实际服务客户的资产却很高。国内是800或1000万人民币私人银行门槛对应实际客户资产高达2000万，国际上是100万美元门槛对应实际客户资产几千万甚至上亿美元。
在有形门槛之外，无形门槛对私人银行而言更为重要。
根据招商银行和贝恩公司共同完成的《2011中国私人财富报告》，2010年中国可投资资产在1000万以上的人群达50万，可投资资产15万亿。然而业内人士估计，目前各主要中资行私人银行客户总和约10万多户，管理总资产规模超过1.5万亿。
可见，私人银行的客户基数远大于银行可以服务的客户数量，因此很多私人银行实际上根据服务能力来确定私人银行门槛。
“因为资源有限，所以优先服务资产规模更高的客户。”一位股份制银行私人银行部人士介绍。换言之，一位资产达到私人银行标准的客户很可能成为不了私人银行客户。
他还表示，该行每位客户经理的人数服务上限为70人，如果在某家分行客户经理服务的人数已经满了，则不会再允许新的私人银行客户进入，即使这些客户的资产超过标准。
“或者增加合格私人银行客户经理，或者有一些原来合格的私人银行客户资产不达标走了，才能增加新的私人银行客户。”他说。
另一位私人银行人士为记者详解资源的消耗：每增加一位客户，私人银行经理需要用许多时间进行沟通，了解客户的情况，如果有特色化的需求还需要和专家团队沟通。
这些只是耗费资源的一部分，“如果客户多了，服务可能会跟不上。既然成为私人银行客户，就要让他获得一般财富管理业务获得不了的服务。”前述人士认为，选择私人银行的门槛定在哪里主要取决于银行的资源，是商业行为。
2011年《胡润财富报告》数据显示，截止2010年底，内地千万级别的富豪人数已达96万人，其中包括6万个亿万富豪。而截至2010年底，各家银行非官方公布的私人银行客户数粗略统计仅有约10万人，是全市场总量的十分之一，亿万富豪更是屈指可数。
尽管各家私人银行均使出浑身解数，提供各种各样的金融类与非金融类服务与产品，来吸引高端人士，但根据目前的发展现状，私人银行业务发展很不理想，问题可能存在于以下方面：
1.私人银行发展客户的渠道相对狭窄。目前，国内各家私人银行拓展客户的渠道主要为银行内部介绍、迁移，通过外部活动拓展，广告、电话行销等三种主要方式，但效果均不理想。私人银行目标客户为小众群体，且由于国人观念中害怕“露富”的心理，传统的广告宣传、电话行销、陌生拜访等营销方式均受到限制，有时甚至会造成客户的投诉。组织外部活动拓展客户则受限于参加活动的客户的质量与其对银行的信任度，成功率也很低。
2.银行考核制度的制约与激励机制缺失。机制不顺畅，奖励不到位，银行内部未真正实现联动，集团资源利用率不足，这就是问题所在。就目前的商业银行考核制度而言，是一级行与二级行层层考核，各项任务指标均未因为私人银行的成立而减少，也没有像样的激励机制去鼓励各支行交出客户从而得到应有的补偿。所以客户的迁移对于各网点支行来说就意味着流失，于是他们不愿意轻易交出客户。
3.私人银行业务受重视程度尚不足。公司业务仍然占据商业银行的主导地位，利润贡献度维持在60%以上，个人金融业务约占利润贡献度的20%以上。但是私人银行业务至今还无法剥离出来单独核算其利润贡献度，各家银行也只能将其定位为专业服务机构。通过财务分析，作为统领全行的决策者势必会侧重各种资源中对银行贡献度大的业务，集中精力去发展能带来更多规模收入的公司业务，而对于目前还不能带来价值的私人银行业务就只能探索性的去发展。
4.私人银行专业服务水平有待提高。国内私人银行每名客户经理平均要维护上百名私行级客户，与国际上每名客户经理只维护50名以下私行级客户的标准相差甚远，这就造成了国内私行维护质量的下降与客户经理拓展新客户的精力不足。大部分私人银行客户经理主要来源于原有银行的理财经理队伍，所持专业证书以AFP、CFP为主，仅有个别员工接受过CFA培训和国际私人银行业务培训。
根据我行业务发展需要，现面向社会诚聘以下岗位人才：
一、黄浦支行零售金融部经理助理
主要职责：
1、负责协助开展支行零售金融业务管理工作；
2、负责牵头支行零售金融业务营销工作，推广我行各类金融产品，研究制定相关产品流程及规章制度；
3、负责制定并开展部门业务培训，培养支行零售客户经理、理财经理队伍。
应聘要求：
1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；
2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；
3、具备较强的规划、协调、沟通表达及团队管理能力；
4、具备较强的营销意识及能力，抗压能力强，勇于接受挑战，富有工作激情,有创新业务工作经历。
二、黄浦支行公司金融部业务经理
主要职责：
1、负责支行公司金融业务统计分析工作，研究制定业务推进方案；
2、负责协助支行各公司金融营销团队进行市场开拓，推广我行各类金融产品；
3、协助公司金融部经理开展条线业务培训，培养支行对公客户经理队伍。
应聘要求：
1、35周岁以下；金融、经济、统计、管理等专业全日制大学本科及以上学历；
2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；
3、熟悉经济、金融、产品政策以及银行有关业务规章制度，具备一定风控意识；
4、具备较强的营销意识及能力，抗压能力强，勇于接受挑战，富有工作激情,有创新业务工作经历。
三、自贸区分行/杨浦支行对公客户经理
主要职责：
1、负责市场拓展、客户维护，推广营销金融产品与服务；
2、负责洽谈、受理客户授信的申请、调查，收集客户资料并撰写有关报告；
3、负责客户授信业务的贷后管理工作。
应聘要求：
1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；
2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；
3、熟悉经济、金融、产品政策以及银行有关业务规章制度，具备一定风控意识；
4、工作责任心强，具备较强的独立营销、市场拓展、沟通协调、团队合作能力。
四、杨浦支行理财经理
主要职责：
1、负责维护并拓展财富客户，推进网点客户资产规模持续增长；
2、负责进行专业化个人金融服务，提供个性化投资建议及理财方案，实现客户财富保值增值；
3、负责开展交叉销售，向客户推荐我行各类金融产品。
应聘要求：
1、35周岁以下；金融、经济、管理等专业全日制大学本科及以上学历；
2、3年及以上银行或其他金融机构相关工作经验；
3、工作责任心强，富有创新精神，具备较强的市场拓展、沟通协调、团队合作能力；
4、具有理财、基金、保险、黄金等从业销售资格、CFP证书等优先。
五、应聘须知：
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）14-0045-03
1 目前我国商业银行客户关系管理的基本情况
客户关系管理作为一种管理模式、营销理念和信息技术组合而成的前沿产品，是经营管理与信息技术相融合的产物，在商业银行实现了广泛的应用，并取得了良好的效果。
1.1 商业银行建立客户关系管理系统的目的和意义
①客户关系管理作为一种企业战略，是指以客户为中心对商业银行进行全方位的管理，培育银行不断提高对客户的吸引和维持能力，最终提高客户满意度和忠诚度。
②客户关系管理作为一种应用系统，旨在帮助银行提高对营销、客服与后台技术支持以及信息管理的自动化水平，提升工作效率。
③客户关系管理作为一种管理机制，实施于商业银行的营销、客服与后台技术支持等领域，通过优化资源配置，规避经营风险，降低运营成本，实现客户与银行建立学习型关系。
客户关系管理对提高我国商业银行的管理水平和市场竞争力具有重要的现实意义，存在着巨大的价值拓展空间。客户管理管理在很大程度上决定着商业银行市场营销的成败，从而决定了商业银行的市场竞争力，并最终决定了商业银行的市场生存能力。
1.2 商业银行客户关系管理系统的主要功能
从理论上来讲，商业银行客户关系管理系统的基本功能是客户发现、客户分析和客户交往。通过系统为营销人员提供有价值的客户信息，分析哪些客户能为银行带来价值并怎样使这种价值最大化，指导客户经理为客户提供个性化的服务，使客户经理和客户之间保持紧密的联系。
商业银行客户管理管理系统的主要功能有：
①客户管理。记录客户信息，快速获取客户服务和客户交易数据；记录与客户的接触，分析客户的投资取向，量化客户的贡献；对业务流程实现跟踪管理，全面掌握流程实施进度及质量；对业务运行水平进行评价，动态分析客户经营状况等。
②客户服务管理。对不同层次的客户，提供完整的信息采集、汇总、分析以及客户交互渠道，通过客户服务，提高客户满意度；对不同价值的客户采取不同的对策，延长客户生命周期，降低客户服务成本。
③客户挖掘。将现有客户进行分层管理，找出潜在、优势、睡眠、逃跑等多种类型的客户；分析客户和交易，得出动态实时情况诊断，同时对敏感因素提供预警。
④市场营销管理。通过营销管理使客户经理、客户和银行业务建立关联；提供营销任务完成进度，实现营销报告、数据分析等的共享功能。
1.3 商业银行如何通过客户关系管理系统来实现客户经
理的职能和作用
商业银行的客户经理制开展时间较早，也形成了一定的模式，在客户关系管理系统上线后，在系统中固化了客户经理的职责和要求，提高了客户经理服务的针对性和时效性，进而提升了银行对客户经理工作考核的科学化水平。
客户关系管理系统把客户经理的客服过程分成四个阶段：客户搜集、方案设计、业务营销和后续跟踪。
客户搜集阶段，需要搜集什么资料，系统中有一套完整的资料清单，客户经理只需要按照系统要求完成工作即可。方案设计阶段，根据搜集到的客户资料，系统会分析出该客户的一定特点，加上客户经理及专业人员的经验分析，出具个性化的客户服务方案。业务营销阶段，系统会根据客户的交易记录、报表资料、服务方案及客户的反馈等信息进行统计、分析，对需要客户经理特别关注或改进的地方做出提醒和警示，提高客服的针对性和规范性。后续跟踪阶段，系统根据客户以往的交易情况、资信状况及客户经理提供的客户财务状况、生产经营情况等信息，综合分析该客户在业务跟踪过程中需关注或检查的地方；同时对客户经理对客户的业务跟踪提出具体的要求，力求反馈完整的跟踪记录，有效防范业务风险并提高客户满意度。
1.4 商业银行客户关系管理系统取得的成效和存在的问
题
目前，绝大多数商业银行都建立了自己的客户关系管理系统，且取得了显著的成效：
一是使商业银行更加了解客户的需求，把握客户需求的变化规律，更有针对性地调整自己的客户服务方案、市场营销方案和产品设计方案，从而提高优质客户的保留率。
二是使商业银行充分挖掘客户的潜在价值成为可能。通过信息手段对客户进行分层，对于需要固化和升级的高端客户量身定制金融产品，使这类客户创造的价值不断扩大。
三是大幅度提高了客户的整体满意度。通过现代化信息技术的数据分析和数据挖掘等手段，为客户建立起一套个性化的服务档案，最终提高客户的整体满意度。
四是增强了银行的信贷风险防范能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加及时地掌握客户相关信息的变化过程，提高信贷决策的针对性和时效性，防范信贷风险。
五是提高了银行的产品研发能力。通过客户关系管理系统，使银行能够更加准确地了解客户的业务需求，为产品研发及创新提供有力的支撑。
六是有效减少了商业银行的人工成本。客户关系管理拓宽了商业银行与客户的沟通渠道， 银行可以通过互联网、银企直联等现代化的信息技术手段向客户提供更加高效的服务，大幅减少了传统客服过程中的人工环节，进而有效减少了商业银行服务成本。
诚然，在引入、消化、实施客户关系管理的过程中，各家银行也面临着对客户关系管理的理解不够全面深入，客户关系管理系统与商业银行前期的系统是否能够完全兼容及系统运行效率等一系列问题。概括来说，目前商业银行客户关系管理存在的问题主要体现在以下几个方面：
一是理念转变不足，制约客户关系管理系统部分功能的正常发挥。客户关系管理，在管理理念上要求商业银行完全“以客户为中心”来制定相应的措施、流程及服务准则，但是在现行的金融环境下，行政性的命令、监管机构的制约，使得商业银行疲于应付，无法集中精力站在客户的立场上考虑问题。理念一旦出现偏差，管理上、流程上就会出现与客户关系管理系统设计相违背之处，从而制约了客户关系管理系统功能的正常发挥。
二是重结果、轻过程的管理和考核机制，制约了客户关系管理的规范化实施。重结果、轻过程，是目前商业银行中普遍存在的考核方式，由于对过程的管理和考核不够重视，“重结果”式的管理和考核方式无法形成标准的客服规范，难以将成功的经验在本行内普及，进而制约了客户关系管理的规范化。
三是客户关系管理系统与银行核心系统之间的链接频繁出现问题。商业银行核心系统上线时间较早，为了满足不同客户的需求及弥补系统漏洞，又打了很多补丁，与客户关系管理系统的兼容性经常出现问题，导致客户关系管理系统取数较慢、部分功能受限等问题。
2 对企业集团财务公司建立客户关系管理系统的思
考
企业集团财务公司（以下简称财务公司）是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。财务公司应站在金融专业的角度，学习商业银行的客户关系管理策略，为企业提供优质的金融产品及服务，实现集团效益最大化。
2.1 财务公司的客户关系管理要向银行学习的经验
①更新服务理念。要树立以集团效益最大化为目标、以市场为导向、以客户为中心的服务理念。只有先在服务理念上转变思路，才能摆脱传统的经营模式，在流程上、制度上和信息系统的设计上体现经营理念，显现理念转变的动力。
②推行差异化服务。所谓差异化服务，就是财务公司将辖区内企业的客户加以识别和区分，对不同的客户提供有针对性的服务。财务公司要始终明白自己服务的主体是那些客户，为客户提供不同层面的服务，这也是体现财务公司服务价值最大化的内在需求。
③由各部门的多头作战转变为发挥团队协作的关系。财务公司应整合内部的各种资源，使原本独立向企业提供服务的结算、信贷、国际业务、投行等部门，协调合作起来，成为“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队，能够为客户提供一整套的服务方案，这样一个团队能提高客户的满意度，使财务公司形成持久的竞争优势。
④科学有效的业绩考核体系。要形成结果和过程并重的管理和考核机制。加强对营销过程的管理和考核，控制过程和结果中的每一个关键点，能够区分客户经理和客户各自的贡献度。
⑤建立一支高素质的客户经理队伍。财务公司的客户经理，应该是商业银行中产品经理、客户经理和业务经理的三位一体，既懂财务公司的产品内涵、又了解客户的实际情况、还要熟悉财务公司的业务流程及处理办法，能够为企业解决实际的问题，同时也能提供一揽子的服务。
2.2 财务公司客户关系管理系统要解决的问题、达到的
目的
财务公司建立客户关系管理系统，前提是要具备完善的信贷管理系统、客户评级系统以及切实可行的客户经理管理及考核制度。客户管理系统数据来源于信贷管理系统、客户信用评级系统和其他业务及财务系统，加上客户经理收集的客户信息，通过客户关系管理系统的分析、整理帮助客户经理开拓业务，帮助公司对客户经理进行管理考核。
财务公司的客户关系管理系统，至少要达到以下几个方面的目的：
①客户的管理、发现和识别。客户关系管理最基础的是要建立一套完整的客户信息系统，通过对客户的分级管理，及时掌握客户动态。
一是数据管理。收集、管理从各种渠道获得的客户数据信息，并把这些信息放入数据仓库，在全公司范围内共享客户信息，以便进行分析，形成对特定客户的洞察。
二是个性化服务。包括客户经理在与客户交流时掌握的客户信息及偏好，通过系统整理和分析，为客户提供个性化的服务及产品组合，或者指定针对某一特定客户的服务方案来指导客户经理为客户提供优质服务。
三是优化配置。面对大量的客户需求，分析怎样以最佳的方式配置客户和产品，以满足不同客户的不同需求。优化配置的结果是提供一个系统工具，帮助工作人员针对不同的客户提供有针对性的产品和服务，实现资源的优化配置。
②改善客户经理管理标准，实现过程考核。研究客户经理绩效评价体系，制订衡量客户经理价值的统一标准，通过客户关系管理系统中对客户经理的个人素质、业务技能等基本信息匹配其工作记录、任务管理等条件的配置，对客户经理进行过程考核。
③客户的价值分析和分层管理。目前传统的服务理念认为：“客户就是上帝”，但在客户关系管理中，我们认为：“客户并非都是上帝”。有了客户关系管理系统提供的数据分析，在资源有限的条件下，必要时可以暂缓或取消为一些与集团主业关联不大、服务成本较高或需求资源较多的客户提供服务。
④面向客户，提高服务满意度和客户忠诚度。系统应不间断地对客户资料进行量化分析，为改善客户服务和加强业务管理提供数据支撑，从而提高服务满意度和客户忠诚度。
2.3 客户关系管理系统要实现哪些功能，与其他系统整
合并实现一体化的方法
通过对商业银行的调研，并结合财务公司的特点，我们认为，财务公司的客户关系管理系统应具备以下功能：
①客户管理。客户的基本信息统计；客户开发的过程和任务的跟踪；业务的开办情况及进程；与此客户相关的信息及历史数据等。这些数据要能在全公司范围内根据业务人员的权限情况实现共享。
②潜在客户管理。通过对成员企业结算资金流量的分析，统计出买方、卖方的潜在客户；实现客户线索的记录、升级和分配；潜在客户的跟踪；行业客户的评估；查看潜在客户和业务可能带来的收入；进行潜在客户业务分析等。
③客户经理管理。客户经理的基本资料登记；工作任务管理；跟踪客户经理同客户的沟通过程和活动计划；涉及并提供客户经理任务进度表；对客户经理的活动进行预告及提示等。
④业务知识管理。对工作人员的岗位工作提出具体的知识要求，提高工作人员的岗位技能；给合适的人，在合适的时间以合适的方式提供合适的知识；提供有价值的信息等。
⑤综合分析。对客户办理的业务进行价值分析，对金融产品或服务方案所带来的效益进行分析并据此对业务流程提出评价或改进措施；对公司及客户所面临的行业、市场环境的分析等。
对于各系统的整合，可以参考商业银行的做法，即客户关系管理系统作为轴线，辅以信贷管理系统、客户评级系统、ERP系统等。客户关系管理系统可以从业务系统中抽取业务数据，进行数据分析，同时自身也提供一定的数据收集、管理及业务提醒等功能。
2.4 对财务公司建立客户关系管理系统的整体思考
通过对商业银行客户关系管理系统的了解及学习，从整体上来看，财务公司的客户关系管理系统，最终应体现为两个平台、一个体系和四个层面。
两个平台：以客户为中心的业务平台和以客户为中心的沟通平台。
一个体系：以客户为中心的量化评估体系。
四个层面：一是员工层面，方便日常工作，增强自我管理，提高工作效率；二是部门经理层面，实现部门工作精确管理，提升团队战斗力；三是公司领导层面，及时了解一线信息，全盘掌握公司业务，实现精确预测和统计分析；四是总经理层面，全盘掌握业务情况，及时调整战略，掌舵公司发展。
参考文献：
[1] 张成虎.新兴商业银行的信息化策略[J].中国金融电脑，2006，（3）：45-52.
[2] 郭强.我国银行业信息化与竞争力研究[J].高科技与产业化，2006，（7）：37-39.
[3] 严明燕，张同健.国有商业银行流程再造战略结构模型的经验解析[J].改革与战略，2009，（3）：69-72.
2007年春，中国银行成立国内第一家私人银行部，随后其他各大银行私人银行部陆续开业。不久的将来，国内尽大多数高端个人将成为私人银行的服务对象。公道、充分利用现有的私人银行部分，成为证券公司发展高端客户的一个重要途径。
二、私人客户的特点及券商契机
基本上属于“富一代”，缺乏“贵一代”。
“富一代”往往自己创业完成财富积累，最关心财富稳健增值，在其资产配置中都有相当比例的资本市场产品。其资本市场投资行为大概包括：
1、自己投资股市、期市；
2、购买基金、信托计划；
3、委托专业机构做专户理财；
4、参与合适的PE机会。
贸易银行对资本市场的熟悉程度显然不如专业的证券公司，引进证券公司或与证券公司合作成为贸易银行私人银行部分发展过程中无法逾越的环节。证券公司在私人业务方面大体存在如下合作机会：
1、证券公司设计集公道财的信托产品，为私人客户提供投资机会；
2、寻找高水平的私募或公募机构，为私人客户提供专户理财的投资顾问；
3、为自己操纵的私人客户提供实时操纵咨询，条件是私人客户转户至指定的证券公司；
4、依靠证券公司投资银行部，为私人银行客户提供PE投资机会，上市后股权托管至指定的证券公司；
5、提供商品市场研究报告，为指定的期货公司拓展期货客户。
6、未来的IPO销售对象，国外券商的新股销售能力是公司投行竞争力的关键之一。目前国内新股供不应求，没有考验证券公司销售能力的机会，以后接轨国际惯例，则高端私人客户的购买力会显得很重要。
三、合作应考虑的题目
我们与私人银行合作的直接目的：
1、资本市场产品的销售渠道和对象，该类产品主要包括结构化阳光私募信托产品、治理型阳光私募信托产品、定向理财产品，而且是专门为私人客户量身定制的；
2、私人银行客户同时成为我们证券公司的证交易客户；
3、证券公司形象和持续营销的义务代言人。
私人银行的客户治理模式：无论各大银行对私人银行实行事业部治理体制还是分行治理体制，其私人客户均把握在其客户经理手里，换句话表达：对私人客户影响最大、关系最密切的是客户经理。至于管家式服务一般采用外包方式。
私人银行的担忧：私人银行投进大量人力、物力全方位服务其私人客户，目的在于建立客户对私人银行的认同感、忠诚度和依靠性。一旦证券公司深度参与，特别是机会更多的资本市场有可能使私人客户的财富爆发式增长，私人客户有可能同时产生对证券公司的忠诚和依靠，使得私人银行对客户的控制力下降，在和证券公司共同竞争的市场（比如开放式基金代销）中处于下风，进而产生流失的威胁。
目前，各大私人银行普遍存在这种担忧，妨碍了证券公司与私人银行的全面、深进的合作。
四、具体合作模式之一
要使私人银行成为我们证券公司开发的产品销售的渠道和对象，相对轻易。从现状看，私人客户对合适的产品需求比较强烈，而私人银行自己有无法满足，所以私人银行比较欢迎证券公司给他们提供适当的集公道财、信托产品，业务互利的事情总回比较轻易合作。
证券公司首先应该主动造访各大私人银行，与其负责人、销售团队、产品设计团队甚至客户经理建立良好的关系，密切保持联系，主动了解其客户需求动向和私人银行自己发行理财产品的计划。
根据私人客户的投资需求，有针对性携投资顾问团队上门路演，推荐专门为私人客户量身定制的阳光私募信托计划或专户理财产品，并根据路演情况对产品进行适当的修改，以期获得私人银行及其客户认可。
私人银行向客户推荐产品，意向订单累计达到预定目标后，则可以签定相关合同。银行内部审批完成后正式进进销售阶段。
该类产品可以由私人客户直接投资，也可以由私人银行发行理财产品投资该类产品。
私人银行部分原则只欢迎为其量身订制的产品，不欢迎证券公司发行的集公道财产品，也不欢迎证券公司上门推荐代销的开放式基金。
五、具体合作模式之二
要使已经在其他证券公司开户交易的客户转户到我们证券公司，可不是一件轻易的事情，但并非没有机会。
1、首先要发掘和利用我们证券公司的上风，比之研究气力不如我们公司的同行，要重点宣传我们的研究上风以及研究创造价值的案例；比之研究气力强大的同行，要宣传我们的咨询上风、实时指导能力以及咨询带来的机会和财富；总之，要让私人银行部分领导员工（包括客户经理）及其客户对我们公司有个深刻的熟悉、认同。
这个阶段，需要向私人银行部分领导、员工路演，向客户经理专场路演，最后必须向私人客户路演，宣传、推荐我们公司的行业、策略、公司研究乃至操纵指导，与他们多多交流、建立互信的联系，让其在资本市场获利，最理想的结果是对我们的研究咨询产生依靠性。
2、争取与私人银行达成支持其客户转户到我们公司的一致意见。
3、要充分发挥、利用私人银行客户经理对客户的影响力。首先是建立我们公司自己的私人客户营销团队，与某一家私人银行客户经理“一对一”联系、交朋友（当然我们的一个客户经理要对应多家私人银行）；之后，必须是恰当的利益机制，对私人客户转户至我们公司的私人银行客户经理进行奖励，假如条件答应，最好让私人银行的客户经理（或人）成为我们公司的兼职营销员。
特别需要夸大的是：对私人银行客户影响最大的是其客户经理，要拓展私人银行业务，只取得私人银行部分负责人的支持是不够的，特别要取得客户经理的支持，尤其要在利益机制上予以保障。
4、尽最大可能接触私人客户，使之成为我们公司的交易客户。
5、服务好已经在我们证券公司开户交易的私人客户、通过他们引见、先容、拓展尚未在我们公司开户的私人客户，对这些起先容作用的私人客户也要引进适当的一次性奖励机制（非现金类）。客户“口口相传”的效应有时会起到意想不到的效果。
六、合作模式之三
利用专户理财方式或者项目合作理财方式将已经在其他证券公司开户交易的私人客户转户到我们公司交易。
从国外情况看，私人客户委托专业投资顾问机构进行专户理财治理，是个相当规模的市场，其规模和利润约占公募基金的三分之一（来自：南方基金专户治理总监李海鹏7月13日）。国内尚未规模开发的主要原因：1、是阳光化的专户理财市场发展时间短，固然出现一些口碑良好的专业投资顾问机构，但没有形成批量规模；2、比私人客户更熟悉资本市场的客户经理在专户理财业务中几乎无利可图，不愿意其服务的私人客户大规模地投进专户理财市场；3、社会转型期间，整个社会的信誉有待进步。
在解决私人银行客户经理利益机制和私人客户承诺转户到我们公司进行专户理财的条件下，挑选一些客户认可的专业投资顾问机构（主要是私募）进行“一对一”的推荐，尽可能撮合促成。另外一种是短期的项目合作理财方式。比如，某投资顾问机构发掘了一个股票有良好的投资机会，通过我们引见给私人银行客户经理，再向私人客户推荐，参与合作的私人客户将其帐户转至我们公司交由该投资顾问机构操纵，投资顾问机构也将其相应资金规模的自营帐户转至我们公司交易。投顾机构与私人客户之间利益分配可以采用固定收益或者保底收益加分成模式。合作过程结束，各得其利，当然我们还得千方百计留住客户。
七、重点私人银行的选择
目前，规模大点的银行都成立了私人银行，但客户数目和质量差别很大。
目前客户规模较大的私人银行还是工商银行、建设银行、中国银行（农业银行私人银行刚刚开业），其他中小贸易银行如招商银行、交通银行、中信银行等普遍情况是客户数目有限，招行北京私人银行部只有400个客户，民生私人银行部更少，半年内二次更换私人银行部负责人，最近被撤消，并进个人金融部，主要原因是客户数目和质量不足以支持一个部分独立生存。
我们的工作重点应该是四大行的私人银行部，同时兼顾其他贸易银行的私人银行部。
私人银行设点一般在上海、北京、深圳、广州等地。
私人银行内部主要包括销售团队、产品团队，客户经理主要回销售团队治理。我们除了要与私人银行负责人建立良好的互动关系，主要盯住销售团队和产品团队，重点联络客户经理。
与私人银行部分建立良好的合作关系，互利的业务合作是主要的，但私人交情不能忽视，只有二者兼顾才能发掘更多的业务机会。
八、投资顾问机构的选择和产品的设计开发
无论是阳光私募计划还是专户理财产品，其条件是有一个业绩良好的投资顾问机构（私募或公募基金），因此开发私人客户还需花精力了解、拓展私募机构、公募基金。
寻找专户治理水平高的公募基金相对轻易，找一些社保专户治理的基金了解就能知道大概排名。
寻找合适的私募却不是一件轻易的事情，目前的私募排行榜（如国金证券的私募排行榜）只包括发行阳光信托计划的私募机构，并不涵盖所有的私募机构，很多专户治理业绩优良但没有发行信托计划的私募就不包括其中，所以寻找专户治理业绩良好的私募需要用朋友先容的原始方式往寻找、造访。
与私募机构建立了初步联系后，要进一步了解其资金实力、以往业绩、投资风格和风控能力。由此判定其有发行结构化信托计划的实力还是有发行治理型信托计划的能力，或者又专户治理的可能，据此选择重点的私募机构，争取建立利益共享的长期合作关系，并考虑产品的初步设计计划。
根据私人客户的需求以及私募机构的资金实力、投资能力综合考虑设计产品。
九、私人客户的维护
从投资增值和亲情关怀两方面着手。
除了做好传统的研究、咨询工作来保障私人客户的投资获利，还要从投资产品的角度提供更多的获利机会。尤其是那些已经在我们公司开户交易的客户，就要想办法专门为他们设计合适的产品，吸引他们把更多的资金投进资本市场。
财富管理业务通常是指面向财富人群（家庭），为其可投资资产的保全、增值、配置诉求而提供一系列金融产品和服务。财富管理发源于欧洲，在西方国家有着悠久的历史。专业的财富管理机构被人们看作是财富的忠实守护者，大部分富裕家庭都选择将自己的财富交给专业的理财师和财富管理机构打理，专业的理财师和财富管理结构会为之服务多年，并为其家庭提供从消费支出、子女教育乃至退休安排等全面的规划服务。
在我国，财富管理行业仍然处于发展初期，各类机构仍在探索适合自身发展阶段的财富管理业务的模式。目前，财富管理市场提供财富管理服务的就有商业银行、证券公司、保险公司、信托公司、基金公司、第三方财富管理公司等多个市场主体。各财富管理机构在产品提供、客户服务、资产配置能力各有优劣。
二、主要银行2014年财富管理业务状况
在组织架构层面，针对私人财富管理这块巨大的诱人蛋糕，各家主要银行均成立了私人银行部，以求为高净值人士提供更好更优质的服务，占据有利的市场地位。其中五大行的交通银行提出了致力于打造以财富管理为主体，普惠金融、消费金融、互联网金融为特色的大零售业务格局的战略方针，其个人财富管理以跨境金融、健康养生、私人信托为主要特色。中国建设银行则在组织架构中成立了财富管理与私人银行部，作为一级部门，其业务以资产管理为核心，以多元化产品服务组合和综合解决方案为手段，提供投资移民、婚姻财产保全、家族财富传承、资产负债综合报告等顾问咨询和专业报告服务，专注于服务客户财富管理全过程。而作为在业内以服务著称的招商银行，则在更早的时候成立了私人银行部，其私人银行业务秉承“助您家业长青是我们的份内事”的理念，为高净值客户提供全方位、个性化、私密性的综合财富管理服务。
在私人银行客户数量和资产规模上，各家银行在2014年均取得了不俗的成绩。根据2014年各银行年度财务报告显示，中国银行、中国工商银行、中国农业银行、招商银行、中信银行这五家银行的私人客户数量累计达到了22.06万，其中私人银行客户数量最多的为中国银行，达到了7.4万户，不过其在2014年度的增长速度在五家银行中最慢，仅为10%；客户数量增长最快的为中国工商银行，增长率为37.5%，增加了7357户。上述五家银行外加交通银行，总共管理的私人银行客户资产规模为3.34万亿。其中客户资产规模最大的为招商银行，其管理的资产规模高达7526亿，同时中国银行和中国工商银行管理的私人银行资产规模也都进入了7000亿大关。
为了促进私人银行业务的稳定可持续发展，各家银行均纷纷形成了目标客户、贵宾客户、财富客户、私人银行客户等客户分层体系和相对应的服务体系。截止到2014年年度，交通银行建成了70余家沃德财富跨境金融服务中心，达标理财客户数和达标沃德客户数较上年同期分别增长了9.53%和18.85%。招商银行在过去的2014年度中分别在兰州、昆明、上海等地新设了六家私人银行中心，形成了由37家私人银行中心、59家财富管理中心组成的高端客户服务网络。中国银行凭借其自身优势，也建立了由34家私人银行、280家财富中心和6808家理财中心构成的服务格局，其中高端客户数同比增长超过了10%。
三、银行在财富管理市场的优劣势及面临的机遇和挑战
优势主要体现在三个方面。一是由于银行作为吸收存款的金融机构，在众多金融机构中具有最悠久的历史，在财富管理方面，也早于其他财富管理机构，2003年便引入私人银行，2005年开办理财业务，相比其他金融机构，天然的具有信用优势。客户对银行有种独有的信任感，更愿意把资产和财富交给银行去打理。二是银行具有庞大的客户基数，沉淀了海量的客户数据。通过大数据分析，能更好的发现客户需求，更好的满足客户的要求。三是资本优势。银行业是资本密集性行业，相比其他财富管理机构，银行具有更多的资金可以投入到硬件建设、系统研发、产品开发，为客户提供更优越的服务体验。
劣势主要在于：一是专业人才的匮乏。至2015年3月31日，由国际金融理财标准委员会认证的中国大陆CFP系列持证人总人数为182，410人，其中AFP持证人总人数为154，656人，CFP持证人总人数达到22，251人，EFP持证人达到4，361人，CPB持证人为1，142人。而截至2014年12月31日，全球获得CFP资格认证的专业人士达到157568人，中国大陆仅占全球的14.12%。二是考核机制有待进一步完善。目前除个别银行以外，绝大部分银行仍然以产品销售为中心，以销售规模来考核客户经理。客户经理的主要工作仍是以销售本行产品为主，出于自身考核的角度，必然会造成向客户推荐能为自己带来高收益的产品，造成客户经理与客户的利益不一致，甚至有可能侵害客户的利益。三是由于银行是经营风险的一个行业，面临着更多更严的监管要求，它的创新面临着更多合规限制，因此创新性也是银行业的一个相对劣势。此外，作为庞大的金融机构，程序上的相对繁琐，也造成了其对客户需求的快速响应能力不如其他财富管理主体。
面临的机遇：一是庞大的市场容量及需求方面的急剧扩大。中国财富市场按财富总值排名世界第三，按财富人口（>10万美元）数量则是第七市场。得益于中国巨大的人口基数，中国市场财富总量已居于全球第三。截止2013年末，我国个人可投资财产已经超过92万亿人民币。以高净值人群资产门槛100万美元来看，全球资产超过100万美元人群，美国大概300多万，欧洲有200多万，日本有200多万，中国则达到174万人。二是国家政策的支持。在2013年2月28日的“中国财富管理50人论坛首届年会”上，央行副行长潘功胜明确表示，推进金融改革要加快商业银行业务结构的多元化，围绕财富管理行业的发展趋势，推动商业银行的转型和创新，实现从传统的融资向金融方面转变，向财富管理银行的转型。2014年2月，国务院批复了《青岛市财富管理金融综合改革试验区总体方案》，财富管理行业作为金融改革重要组成部分上升到了国家战略。
面临的挑战：一是随着金融改革开放的深入，尤其是互联网金融的兴起，包括P2P、众筹的金融创新的发展，银行业面临的竞争日趋白热化。二是监管体制改革的滞后。随着财富管理的深入发展，各种金融产品的交叉配置，使银行业混业经营成为一个必然的趋势，这与当前的一行三会的分业监管模式必然产生摩擦和矛盾。
四、应对策略
一是加大专业人才的培养工作，形成以客户经理为主体，投资顾问和专家团队为支持的工作团队。客户经理负责客户的日常关系维护，了解客户的需求并形成需求报告，具体执行客户的资产配置计划。投资顾问根据客户经理提交的客户需求报告，形成客户的资产配置计划，交由客户经理执行。专家团队主要定期对投资顾问和客户经理进行培训，满足客户多样化的需求，专家团队可以采取外聘的方式。
二是完善考核方式，注重长期绩效，形成稳定的客户经理队伍。建议采用资产规模的激励考核机制，辅以收入指标和客户满意度指标。具体来说客户经理的关键考核指标主要为客户净增管理规模，收入贡献及客户满意度。投资顾问主要考核指标为客户经理工作支持度/客户经理满意度/解决方案被采纳程度。
三是建立开放平台，丰富产品种类，提高资产配置水平，同时提供非金融服务，全面提升客户体验。其产品既可以来自集团内部各部门自己研发的产品，也可以来自第三方供应商。基本产品应包括现金管理类，固定收益类，权益类，另类投资等。此外还可以包括财富传承，遗产税，法律咨询，投资移民等非金融服务，根据客户多样化需求，提供定制化的解决方案。
参考文献
[1]中国银行2014年度年报
[2]招商银行2014年度报告
建立以客户经理制为主导的分级负责的市场营销组织体系，发挥全行各级组织的整体营销功能。
金融市场的竞争为客户提供了大量可供选择的对象和金融产品与金融服务。要抢占市场先机，必须在管理体制上推陈出新；以市场为导向、以客户为中心，重构国有商业银行的组织机构模式和客户服务方式；必须对现有业务部门重新进行组织和职能调整，将市场开发与客户服务的职能逐步从按产品设置的业务部门中分离出来；设置市场营销部，强化金融产品的开发、营销和客户服务的职能，构筑新的业务流程体系；市场营销部门是银行整体推动的主要职能部分，一个银行的运行（营销）好坏都与市场营销部门有关，它肩负着市场调研、营销策划、产品开发与推介，客户经理的录用、培训、指导、管理、考核等内容。
国有商业银行要积极探索适合本行实际需要的市场营销组织体系和客户经理组织形式，实行条块结合、整体联动的分级负责的营销制度，有效地发挥其部门的各级组织的营销功能的能动性， 使其带动银行的整体改观；建立责、权、利相结合的客户经理管理、考核与激励机制，努力打造一支具有开拓能力和进取精神的市场营销生力军。
北京分行作为首都高端客户、优质项目的直接营销者，市场营销管理职能实行专业管理、专业营销，客户经理可实行按专业部门设置的模式。二级支行作为兼具经营与管理双重职能的分支机构，可专设市场营销部，实行客户经理组与综合客户经理相结合的模式，对目标客户的营销从过去的按专业对口进行单一产品营销转变为组合营销或综合营销服务，所有客户经理都应该归市场营销部门管理；县级支行作为直接经营层，应实行完全意义上的综合客户经理模式；聘任专职客户经理，并聘任各分理处主任为兼职客户经理；一个客户经理对单个或多个客户采取“包户到人”的形式，实行“一揽子”金融服务。
银行营销全员化
银行应推行全员化全方位的营销制，充分发挥全行员工的营销潜能。
营业网点、客户经理都是沟通客户的有效载体，但有形的营业网点不可能无限地扩张；客户经理的营销对象也是相对有限的。金融产品的质量性与金融服务的需求差异性再加上银行全员具有的营销可能性和必要性来推行银行全员营销制，建立以客户经理营销为主导的全员营销，网络营销来补充的机制，无疑是一种现实理想的选择。
创建“人人参与营销，个个积极营销”的新型营销文化氛围。市场营销不仅仅是银行高层管理者和客户经理的工作，要让市场营销的观念成为全行员工的共识，培育全员营销意识，并调动每位员工的自觉性；着力构建全员营销体系。通过建立全员全方位营销的激励机制，激发全行员工利用8小时以外营销金融产品。通过全员集中或分散的营销活动，将银行的前台和营销触角延伸渗透到千家万户,每个员工均成为营销体系的末梢。
加强客户资源分析
建立客户资源管理与价值分析评判的机制。充分运用信息技术，建立客户关系管理系统，对客户信息进行搜集、分类、分析、整理，建立客户信息数据库，并适时对客。
近年来，各大银行纷纷成立私人银行部门，私人银行业务在国内快速发展。私人银行交易模式和客户关系的特点、反洗钱义务的不断扩大让私人银行业务发展面临较大的反洗钱压力。
一、内部压力：私人银行与反洗钱之间的冲突
为了提供更好的服务，私人银行客户经理与客户之间的关系越来越紧密，前者甚至被定义为管家。这种特殊的客户关系，给私人银行的发展带来了强劲的动力，也给反洗钱工作带来巨大的挑战。
（一）私人银行客户的特性
这是一群强大且越来越成熟的社会财富拥有者，对私密、安全的要求将极为苛刻。私人银行客户以低忠诚度为显著特征。有研究表明，即使在西方较成熟的财富管理行业，客户和理财机构的关系也越来越松动。私人银行机构所能够提供的各种所谓的高端服务未见能在增强客户忠诚度上有关键性帮助。任何银行都会试图将客户对物质上的追求，转化为精神上的联系，要求理财工作人员营造私人化、感情化的客户关系。这是一种客户有限忠诚之下的“无奈之举”。
（二）与反洗钱职责的潜在冲突
1.私人银行首先是客户（利益）的维护者。理财从业人员，首先是客户（利益）的维护者。只有站在客户的利益上，才能为客户提供适合要求的理财服务。银行鼓励客户经理与其客户发展紧密的私人关系，造访客户家庭，参与家庭活动，安排金融事务。结果客户经理无论是出于职业还是个人原因，都将十分忠诚他们的客户，导致他们忽视和弱化了那些反洗钱预警信号。此外，客户经理对银行体系内的专业技术了如指掌，可以得心应手运用这些技术，来躲避那些可能会引起客户不便的繁文缛节，也因此避开为了防止洗钱活动而设计的内部控制。
2.强大的客户带来强大的压力。私人银行客户属于社会精英人士，不能忍受丝毫的怠慢，即使这种“怠慢”是由于反洗钱规定产生的。那些带有调查和质询性质的客户识别程序，对于这些高贵的客户来说，可能显得过于突兀而有损客户的尊严，进而让客户经理怠于提问。所以，由一系列问题组成的反洗钱首要原则——“了解你的客户”——在强大的私人银行客户面前，可能缺少的正是提问人。
3.成败之间的保密文化。保密文化的价值和重要性，在私人银行领域无需讳言。无论是对外还是对内，客户资料将被视为这个行业中最为重要的秘密。私人银行领域的保密文化被视为客户经理的专家责任和职业道德的一部分。未经客户明示或者默示的同意，银行不得披露客户的账户、交易以及其他金融状况，这是银行和客户关系内在的和最根本的原则之一。正是银行给予对客户信息的保密，才换来客户的信任，得到市场和利润。这种在私人银行尤其重要尤其严重的保密文化，给私人银行的发展带来无限的生机，也给私人银行发展的反洗钱工作带来了某些不便。
4.市场的压力。在承载了太多的希望的同时，私人银行也承担着太多的成本。业务和市场上的突破，将成为经营管理者的首要任务。白热化的竞争将市场压力和业绩压力传导到一线客户经理和一线管理人员那里，考核的重点将更多地放在业务的增长上。一个私人银行客户的移动，都将引起单个经营单位项下总资产的显著减少。这将迫使客户经理和管理者都会千万百计地留住客户，为此可能会去超越某些看似麻烦的规则，从而造成隐患[1]。
二、外部压力：不断加重的反洗钱责任
目前，反洗钱的监管力度不断加强，立法不断扩大金融机构的反洗钱义务，加重金融机构的反洗钱责任。
（一）反洗钱责任外延不断扩大
1.洗钱上游犯罪的类型和罪名的数量不断扩大。自洗钱行为被纳入97刑法以来，上游犯罪的类型上由最初的三大类增加为目前的七大类，增加了四大类。涉及增加的具体罪名数量远远不止如此。仅仅就是贪污贿赂罪、破坏金融管理秩序罪、金融诈骗罪之下就总计达到44项罪名。可以看出反洗钱上游犯罪的类型和数量在急剧膨胀。虽然表面上银行反洗钱义务的形式没有增加，但罪名的增加必然导致银行反洗钱工作量的增加，间接扩大了银行反洗钱义务的外延。
2.洗钱上游犯罪还有扩大的趋势。虽然经过对刑法典有关洗钱罪的上游犯罪的三次“扩招”，但从国际反洗钱形势和国内反应来看，这种“扩招”可能只是开始。从国际反洗钱形势来看，我国反洗钱上游犯罪的规定还显得不够。在国内，不断有学者、实务界人士呼吁增加反洗钱上游犯罪的类型。从立法的进程来看，这样的立法建言基本上都得到采纳。《反洗钱法》和刑法修正案中对于学界观点的从善如流，可以看出学界对于立法机关的影响，也从反面说明立法机关也认为反洗钱上游犯罪的不够全面。
3.洗钱罪认定难度将有可能降低。从主观要件来看，“明知”的证明难度很大。这也是我国洗钱行为虽多，但真正以洗钱罪定案的非常少的原因之一。已经有较新的观点认为应该借鉴国外成熟反洗钱立法经验，洗钱罪的主观状态条件应当是可以从客观事实推断出来的。将“明知”修正为“应当知道或明知”，这样就降低了监管部门的证明难度和取证难度，从而促使反洗钱的违法性更容易被认定，进而可以方便对金融机构洗钱罪的认定[2]。
（二）反洗钱责任内涵不明
有关反洗钱的行政立法对金融机构反洗钱义务进行分类规定，但相关配套条文过于概括，给予监管机关自由裁量空间较大，银行义务边界不明显。
1.客户身份信息有待厘清。反洗钱中的首要原则就是“了解你的客户”，因此客户身份识别义务就成为银行反洗钱工作的首要义务。因此确定什么是客户身份信息才是前提。但从目前的法规来看，这是一个最为重要的概念尚未被精确定义。
对一般国内居民而言，需要证明身份的，其实就是要求提供有效居民身份证。但身份证资料是否已经足够证明反洗钱个人信息完全要依照立法对于身份信息的定义和解释。客户身份信息一直没有被权威定义过，但却被不同的法规试图用列举的方式进行填充。金融监管部门联合监管法规列举了客户身份基本信息。中国人民银行也在不同的监管立法中不断补充身份信息的内容，增加了职业、经济收入、家庭状况等信息。但由于法规都有其特定适用范围，使得这种列举式的定义并不能当然地适用于更广的领域。
2.缺少验证程序。仅就身份信息中身份证信息规定了验证程序，确认了银行的责任边界。对于其他信息的验证程序没有说明，没有说明银行穷尽何种手段之后，才算是验证了客户信息，确保了信息的真实、完整、有效。相比之下，在国外监管文件中，就将信息验证程序做了很详细、执行性很强的规定。但即使国外立法更为严谨，依然还有无法确定的空间，一旦涉及较为私密的关系，调查手段和效果其实很有限，比如所谓账户受益人、实际控制人等查验，依然无法达到令人信服的程度。
3.提交可疑交易报告的法律意义不清。根据《反洗钱法》、《金融机构反洗钱规定》的规定，金融机构及其工作人员依法提交大额交易报告和可疑交易报告，受法律保护。所谓的受法律保护，是指免除因其违反合同、法律、法规、部门规章中禁止披露信息的有关规定而承担的刑事和民事责任，还是指一旦提交相应的报告，即为反洗钱责任履行完毕，即使发生洗钱后果，也无须承担责任。
4.处罚容易举证难。现行的监管法规基本上都属于行政法范畴，一旦发生洗钱行为和后果，监管部门处罚将不以证明金融机构主观上是否有过错为必要条件。银行抗辩，就要承担举证上的责任，必须向监管部门证明自己已经穷尽反洗钱义务。但由于反洗钱义务边界的不确定、不清晰，以及私人银行客户关系的特殊性，使得举证变得异常艰难。
三、对策：外松内紧，攻守兼备
（一）外松内紧的含义
外松，是要让客户充分信任私人银行业务在保护客户私密上的诚意和举措，要让客户坚信只要自己正大光明，必然受到最大限度的保护，享受私人银行给予的最好的服务和最大的自由。私密、安全应当是私人银行始终坚持的核心价值观和重要原则。私人银行领域中的反洗钱工作绝不是赶走目标客户，而是要赶走有不良企图者。
内紧，是要让监管机构看到商业银行在私人银行领域反洗钱工作的扎实和有效，要让内部员工看到我行在私人银行领域反洗钱措施的严格和严密。在私人银行这个洗钱高危险区，展示商业银行在反洗钱工作中的超前思维和务实行动，努力获得监管部门的信任和支持。同时，还要向内部员工展示银行在私人银行领域反洗钱工作的决心，用严密和严格的措施将这个价值观植入到整个私人银行业务流程中，从而确保员工养成良好的反洗钱意识，真正守住最重要的第一道防线。
（二）对外树立形象，创造良好监管环境
在私人银行领域中有效开展反洗钱工作，必须结合业务特点，找准私人银行客户的私密、安全需求与银行反洗钱工作之间的结合点，采取有力措施。
1.建立相对独立的私人银行客户信息系统和保密制度。为了业务发展和反洗钱工作的需要，应当在现行制度的基础上，建立相对独立的私人银行客户信息系统和保密制度。该系统同时收集客户的业务信息和反洗钱信息，将业务发展和反洗钱工作结合起来。还应当制定出概念准确、符合反洗钱要求的客户信息保密制度和查询制度，准确规定保密信息，严格规范查询权限，确保私人银行客户的信息安全。这个私人银行客户系统，应当对私人银行管理层、分行相关管理层，尤其是内审部门无条件开放。从国外知名银行来看，他们总是将反洗钱制度和客户信息保密制度结合起来介绍。这样的处理方式，可以让目标客户明白自己的金融隐私受到法律和银行的强力保护，让不良企图者知险而退。
2.推动建立私人银行反洗钱行业标准。在监管机关的指导下，商业银行应在国内现行反洗钱法规的基础上，仔细整理专业国际组织、重点国家、著名金融同业的反洗钱方针、政策、程序、规定，就客户识别内容、验证程序、银行反洗钱责任边界等重点议题形成统一意见，结合私人银行运营模式，形成中国私人银行业反洗钱工作标准。这个标准，应该适当超前，应当能满足商业银行所面对的各个层次、各个国家的监管当局的需要。
（三）对内夯实基础，积极应对洗钱风险
1.加强基础研究，建立私人银行反洗钱风险评估机制。从商业银行现行反洗钱制度安排来看，反洗钱立足点偏重于国内、行内，对内检查多，对外研究少，尤其国际化视野不够，不足以在银行业国际化程度越来越高、越来越快的将来，应对多方监管的要求。有必要更加关注对国内外反洗钱形势的基础研究，增强商业银行正确评估反洗钱风险的能力。应当追踪国际组织和重要国家的最新反洗钱政策；时刻关注国际的最新洗钱犯罪手法，借鉴先进的反洗钱理念；按时归纳总结国内外学术界的观点，切实掌握政策变动的风向标；根据最新反洗钱动态和趋势，评估私人银行业务的反洗钱风险状态，帮助设计和改进私人银行服务流程。在做实基础研究的同时，寻找评估私人银行客户洗钱风险级别的科学方法，建立完善的私人银行反洗钱风险评估模型。
2.建立私人银行反洗钱考核机制。借助考核机制的价值引导功能，树立正确的导向，将反洗钱工作和私人银行业务发展融为一体。商业银行无论是对分行还是对于一线客户经理的考核，都必须内含反洗钱责任的考核。一个明确的考核机制，可以让一线市场人员，形成统一的行业价值观，有更多的动力去寻找安全的客户，尽量不去碰触高危人群，从而尽量减少整个私人银行业务的反洗钱隐患。
3.完善私人银行反洗钱组织架构和人员配备。鉴于私人银行业务发展中，反洗钱工作的重要性和特殊性，有必要进一步完善总行级私人银行条线反洗钱组织架构，增强业务条线反洗钱专业能力，并逐步在分行层面按照规模要求设立专岗，不断提高专业化水平。在总行层面私人银行部设立反洗钱专岗，由总行反洗钱主管部门派驻，实行双线汇报，只对总行反洗钱领导部门负责。专门负责私人银行领域反洗钱工作，为各私人银行中心提供专业的反洗钱法规咨询和政策指导，向总行提交私人银行条线反洗钱风险评估报告和反洗钱政策建议。各级私人银行中心达到一定的规模，必须配备足额的专岗人员。
4.建立私人银行从业人员反洗钱培训机制。建立反洗钱培训机制，是所有监管机构的统一要求，这一要求也被认为是检查银行是否履行反洗钱义务的重要指标之一。在私人银行发展初期，商业银行应当将是否已经有反洗钱培训、是否建立合格的反洗钱培训方案作为各级分行设立私人银行中心的行内准入条件之一，以督促各个分行最终建立、完善反洗钱培训机制。私人银行反洗钱培训应当保持专业、动态、持续、高参与性。
5.加强私人银行领域的审计监督。防范洗钱风险，还需要加强内外部审计监督。一定要避免内部管理失控，绝对防止内部员工和管理层由反洗钱的第一线沦落为洗钱的第一线。总、分行审计监督部门应当充分认识到私人银行领域反洗钱工作的特点，克服不能给新业务浇冷水的思想，要采用严格的标准进行审计监督。对私人银行业务的反洗钱专项审计，应当是必需的、及时的、有力的。要在私人银行发展的初期，就为管理者树立牢固的规则意识和规则文化，同时审计应当是有建设性的，要为管理者和市场人员出谋划策，帮助其识别风险、控制风险，提高经营单位的风险免疫力。
参考文献
