时间：2023-01-16 12:52:46
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于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
一、案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
4、招聘适合企业组织的最优人才
在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。
参考文献：
[1]、《工作分析与组织设计》冉斌编著，海天出版社2002年出版
一、案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
4、招聘适合企业组织的最优人才
在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。
参考文献：
[1]、《工作分析与组织设计》冉斌编著，海天出版社2002年出版
［关键词］ 人力资源 规划 探析
人力资源规划强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为企业未来的生产经营活动预先准备人力资源，实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。
一、人力资源规划的含义、目的和作用
1.人力资源规划的含义。人力资源规划是根据企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。
2.人力资源规划的目的。人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
3.人力资源规划的作用。人力资源是第一资源，是企业最活跃的要素资源，人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用。企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与企业目标相吻合。
二、企业人力资源规划存在的问题
1.规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分，也是企业各项管理工作的基础和依据。但一些企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道企业未来需要什么样的核心人才。一些企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。
2.人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，企业对市场变化的反应比较快，企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去针对性和可操作性，造成企业所需的人才不能及时供应。
3.人力资源规划中缺乏沟通与协作。人力资源规划需要规划人员从整个企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，缺少深入调研与系统思考，其规划缺乏论证和可执行性。
4.缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够，缺乏系统的人力资源职业培训。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。
三、制订实施人力资源规划的对策措施
1.明确人力资源规划战略目标。人力资源规划的前提是要明晰企业战略，然后分解到人力资源方面，制订人员需求计划、招聘计划、薪酬福利等与之相配套。人力资源部门要清楚企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等。这就决定了选择什么样的人才，人力资源规划才能有的放矢。
2.建立统筹规划的工作机制。人力资源规划是一项系统工程，需要企业全员上下协同，上至经理下至普通员工都应承担相应的责任，都应为人力资源规划建言献策。企业的人力资源规划是由决策层、人力资源管理部门、部门经理等协同工作，分工负责完成。企业决策层负责人力资源战略规划，与人力资源部门共同制订规划方案并组织实施；人力资源部门负责人力资源工作分析和预测，协助决策者制订规划方案，并做好方案评价，支持一线部门实施规划等；部门经理负责人力资源的核心业务，具体包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等，参与决策层和人力资源管理部门工作。 转贴于
2人力资源规划的目的
虽然在上节讨论了电力职能人才培养模式目前存在的问题状况，这就进一步要求学生转变为企业员工后，充分转变好个人角色，同时人力资源管理者应该就对青年员工进行全面的人才规划，其人力资源规划具体很大的的意义性，表现在以下几方面。（1）通过对人力资源的平衡性进行管理，可以减少因为人的因素而给企业带来的损失，提高企业人力资源的利用率。（2）在充公发挥员工工作的积极性同时，还可以成就良好的工作成效，以利于实现整体目标的实现，另一方面并为员工自我发展、自我目标提供必要的条件。（3）进一步对人力资源结构剖析，以找出影响人力资源有效利用的因素。（4）建立管理科学管理体系，优化管理组织结构。（5）通过制定有效的规划，使人力资源管理活动有序化。从层次上有效地控制项目的人工成本，并为决策提供参考。
3人力资源规划的问题分析
通过相关资料统计分析，针对目前大多国家企业人力资源规则问题进行总结分析，发现主要存在以下几方面的问题，有待进一步探讨与研究，问题如下：（1）员工工作效率低下。（2）工作成员不易管理。（3）个别员工缺乏活力。（4）员工技能与岗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些岗位存在员工实际技能与岗位不符。
4工程项目的人力资源规划编制
4.1培训计划
每年年初，人力资源部需要根据公司实际需要与发展情况，制订培训计划。各部门也根据自身工作需要，在规定时间前提交本年度培训需求计划，并且交由人力资源部审核。在此，不可以忽视激励制度的作用，它是绩效考核中重要的一部分，其作用可提高员工工作的积极性，另外，在某种情况下也提高公司的效益。因此通过投票或者是相关领导相互讨论，在每年度评选出优秀青年、优秀部门、优秀党员、优秀技术能手等奖项，来鼓励优秀集体与个人，以期望先进员工继续为公司创造价值。这里面得要求评选操作的工程中，应该保证优秀评选的公平、公正、公开和透明[4]。因此如果缺乏公正性，则激励制度会适得其反。
4.2预测规划
在每年的下半年，需要人力资源部进一步对本年度各部门的绩效考核与项目进展情况进行跟踪对比分析，从中找出哪些问题与人力资源的需求和供给相关。同时人力资源部向部门发放需求建议表，对各公司部门人员数量需要进行统计，以及相关人力资源质量与相关管理方法提出建议，以配合以上分析，以方便制订下一年度人力资源需求计划。
5人力资源规划的实施
实施是人力资源规划的十分重要一环，倘若在实施过程中出了问题，那么再科学、再合理的规划也没有任何意义。
5.1执行
人力资源规划的执行时最主要的步骤。在执行过程中要注意下面两点：在执行前要做好准备工作，主要包括资源准备、组织准备、思想准备及制度准备等；执行时要全力以赴。
5.2检查
在检查前，执行检查者要列出检查提纲，在提纲上明确自己要检查内容以及要检查目的，并且逐条检查，严格避免随心所欲或敷衍了事的工作态度；在检查完毕后，所有的检查者要及时地、真实地与实施者沟通与讨论检查的结果。
5.3反馈
为了进一步了解规则哪些不够全面，那些不符合实际情况，一方面可了解哪些需要加强，哪些需要引起注意，进步可以知道原来规划中哪些是正确的，哪些是错误的等等。这些均要通过反馈环节来实现，在这里面最主要的一点是保持信息的真实性。在反馈环节中，主要由实施者和检查者负责共同进行。
5.4修正
因为无法保证人力资源规划制定后，就可以保证完全正确，所以必须通过环境的变化，利用实践与实施中的反馈信息，对制定的规划就行全面的监测，以保证规划全方面的实行。
一、人力资源规划概述
人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，通过对组织未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计和员工重新配置等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。
人力资源规划在企业管理过程中起着关键的作用，是连接企业战略目标和人力资源管理的关键纽带。通过人力资源规划，提供业务所需的充足人力配备，提升人员素质，优化人员结构，不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效推进，充分发挥人力资源对战略目标实现的支撑作用。
二、电力企业的人力资源规划
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。本文着重对人力资源总体规划中的人员需求和供给规划进行详细探讨。电力企业人力资源规划体系的构建一般可归纳为以下步骤。
1.内外部环境分析
企业的外部环境包括国家经济大环境、电力行业政策规定等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业的发展战略、企业文化、经营理念等。根据对以上因素的分析，找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁，厘清企业对人力资源规划的要求。
2.人力资源现状盘点
通过调查研究，系统收集数据和事实，结合企业发展战略对现有人力资源现状进行分析，是做好人力资源规划的基本和前提。人力资源现状的盘点主要是对人力资源效率、员工数量、结构及质量、员工流动性、人力资源管理机制等方面进行现状梳理和分析。
3.人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。这个环节是国有企业人力资源科学规划的关键环节。目前人员臃肿、素质低下、用工年龄偏大、岗位超编是国有企业的共同特点，在做需求预测时，电力企业在明确本企业人力资源需求的影响因素的基础上，还可以结合对标管理的理念，参考同行业先进企业的定员定编标准，选择合适的预测方法和模型。因此，电力企业的人力资源需求分析一般包括以下内容：
（1）人力资源需求总量预测。基于历史数据分析和外部标杆研究，并从用工效率、企业规模等维度，分析影响电力企业人力资源总量的多个因素，进行相关性分析，确定关键影响因素，建立人员总量需求预测模型。并分析目前的人员构成和技能结构，并提出人员结构优化建议。
（2）各专业类别人力资源需求量预测。对不同专业类别人员的业务特点进行分析，结合历史数据，分析影响各类别人力资源总量的因素，并进行相关性分析，确定影响各类别人员数量的关键因素。通过综合运用标杆法和回归法等预测方法，建立各专业类别人员需求预测模型。并分析不同类别人员业务特点，基于企业当前人员素质当量等信息确定人员质量标准，结合企业的未来发展规划对各业务线的要求，提出各专业类别的人员技能结构的规划建议。
4.人力资源供给分析
企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。在目前电力行业用工总体趋紧的大环境下，电力企业的人力资源外部供给相对较少，电力企业关键要做好企业内部的供给预测，主要包括人力资源数量和质量两方面内容。
（1）人力资源数量规划。根据人力资源需求分析，对人员流动状况进行分析，包括人员离职、淘汰、退休、招聘、晋升等，对未来人员供应状况进行预测，并确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡，如果未达到平衡，可以针对性地进行招聘、培训或晋升、调配等工作。
（2）人力资源质量规划。根据人才质量标准，制订具体的培训提升计划，建立多个人才梯队，在出现人才短缺时，及时补充新鲜血液，确保人力资源规划的实施落地。
一、电力企业人力资源规划的现状
1.人力资源规划缺乏长期性。由于电力企业长期处于垄断经营的环境中,致使企业内部缺乏变革的动力,其中的一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性,企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给与需求没有进行科学的预测,使员工的招聘在一定程度上带有盲目性或短视性,造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定的差距。
2.人力资源培训与开发形式单一。我国电力企业的员工培训与开发近几年刚刚兴起,培训工作还存在问题:其一,培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标,然而在实际培训过程中,培训的内容和形式是固定的、机械的,内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密。其二,强调培训计划,不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果,我们非常重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心。
3.缺乏科学的员工绩效考核体系。定义绩效指标时,主要考核德、能、勤、绩,或一些较笼统的概念。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最终考核结果也就难以激励员工。其次,绩效考核以业绩考核为主,考核方法主要以目标考核法为主,考核结果主要应用于奖金的分配。尚未把考核与员工的职业生涯发展相联系,把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展格局。
4.薪酬管理体系的设计缺乏激励性。薪酬管理体系缺乏激励性,主要表现为不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理;薪酬与绩效联系不够,对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,未能充分体现“凭能力上岗,凭贡献取酬”。同时,缺乏劳动力市场价格指导,造成部分关键岗位的收入水平低于劳动市场价位,而一些简单劳动的岗位的收入水平却高于市场价位。这容易造成新的不平衡,影响员工的积极性和电力人才队伍的稳定。
二、完善电力企业人力资源规划的思路
1.建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统从人力资源管理角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、培训等)统一管理起来,形成了集成的信息源。在今后的工作中,按照省公司统一规划,进行系统的建设和完善,可以从两个方面进行考虑:首先,随着人力资源管理的精细化,深化系统应用,如绩效管理等。其次,随着应用的深入,不断积累数据,采用数据仓库技术、企业应用数据整合技术,实现人力资源信息的充分共享和辅助决策分析。
2.拓宽招聘员工的渠道。由于企业长期以来的计划管理模式,电力企业的人员招聘显得比较封闭,招聘范围狭窄,以系统内、行业内职工子女,以及系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况难以满足电力企业不断地发展对人力资源所提出的新的要求。因此,在具体招聘实施过程中,要本着实用及尽可能降低招聘成本的原则,突破原有的招聘来源范围,在市场中汲取优秀的人才。
3.健全多元化培训体系。相对其他企业,电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。同时,通过回访、座谈、问卷调查等多种方式,对培训效果进行动态评估,为新一轮针对性培训做好准备。通过健全多元化培训体系,实现电力企业劳动生产率的提高,促进电力人才队伍总体素质的提升。
4.完善绩效薪酬管理机制。一方面,在现有薪酬管理基础上,按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩,加大绩效薪酬的额度;另一方面,更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高,晋升技能等级,薪酬即予提升,让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。同时,合理拉开不同岗位间的收入差距,提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平,利用绩效薪酬调整员工的工作状态和努力方向。建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制,有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,避免“干好干坏一个样”的不公平现象。
一、理论概述
1、企业战略：企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
2、人力资源管理：是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
3、人力资源规划：是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
4、战略人力资源规划：是指企业为了实现自身战略目标，制定的人力以及人才资源开发管理规划的统称，是企业发展战略的关键组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策，是从人力资源的“质”和“量”人手，评估当前人力资源的质量以及企业现在和未来发展变化所需之间的差距，从而能够满足这些要求的过程。
二、人力资源招聘
招聘是企业获取人才的重要渠道，是为了生存和发展的客观需要，通过信息的以及甄选，获取适合本企业合格人才，并对其进行相应岗位安置的一个过程。招聘的过程主要是信息和选择目标人员的过程。
在现代企业中，凡与人相关的所有事情也都与人力资源开发及管理有关。通常人力资源管理部门的主要工作应涉及四个方面即：选人、育人、用人、留人。四个方面工作相互交叉影响。而招聘选人无疑是人力资源管理至关重要的第一步，如果选人选得好，后期育人会更加顺利，用人得更加得当，留人也能更加有效。
招聘是企业补充员工的重要渠道，更重要的是为企业补充新鲜血液。招聘的成效是申请人的数量和质量、企业甄选技术和员工与激励政策共同作用的结果。招聘的重要性主要表现在以下几个方面：
1、有效招聘可以保持企业优良的员工素质和合理的结构。招聘是企业人力资源的输入环节，其质量的高低直接影响着企业人才的质量。并且双方的认同有利于企业的发展与员工个人职业生涯的融合，从而可以提高员工的士气，降低离职率，保证企业的稳定性和持续发展。
2、招聘工作对推销企业有着重要的作用。招聘工作涉及面广，方式多样，如利用广播、电视、报纸等，在一定程度上起到了宣传企业、树立企业良好形象的作用。
3、有效的招聘工作能使企业的招聘活动开支既经济又有效，并且由于招聘到的员工能够胜任工作，这会减少日后员工培训与能力开发的支出。
4、通过招聘可以为企业注入新的管理思想和活力。通过招聘，企业在技术创新、管理变革等各个方面增添了新的动力和活力；且通过招聘，企业可以了解潜在人力资源的工作动机、劳动力市场状况、竞争企业的策略、行业竞争状况等一系列非常重要的信息。
5、失败的招聘也可能会给企业带来巨大损失。因为与工作职位不相称的员工不可能提高生产力，要求企业重新招聘；员工也有可能自动离职，造成职位空缺。
三、开展职业生涯规划
1、职业生涯管理是员工的迫切需求职业生涯规划考虑了不同员工的特点和需求，并据此设计不同的职业发展途径，以使员工扬长避短。不同学历、不同性别、不同年龄的员工按照不同的方向和途径发展，获得了更为平等的就业和发展机会，有利于全体员工创造性、主动性的发挥，从而使员工在追求更高层次的自我价值实现的同时获得持续稳定的发展。
2、职业生涯管理是一种重要的激励手段。激励作用发挥的过程就是需要产生动机，然后选择和寻找满足需要的目标，进而产生对应的行为。这表明，激励手段只有切实考虑员工的需求才能发挥良好的激励效果。职业生涯规划的目标就是帮助员工提高不同层次需求的满足度，使其从金字塔形过渡到接近矩形。在充分了解员工个人发展需要的基础上，帮助他们制定职业生涯规划，并实现职业生涯目标，必然会激起员工强烈的为企业服务的精神动力，进而形成企业发展的巨大推动力。
3、职业生涯开发能够实现企业与个人的同步成长。职业的动力是员工与企业之间相互作用的最佳融洽点。将企业人力资源开发过程与员工的个人职业生涯发展过程有机结合起来，制定员工的个人职业开发计划，培养和调动员工的兴趣，发展他们的自我事业，有利于员工的成长和发展，有利于企业挖掘、培养和重用人才，使员工在企业中获得最大的满足，企业也获取最大的利益。职业生涯规划不仅能为员工架起成长的阶梯，而且能使公司的发展获得永不枯竭的能量。
四、职业生涯规划管理
职业生涯规划要通过对新员工的培训、评估、职业生涯规划等措施帮助员工顺利适应工作。并且促进员工职业生涯目标与组织发展目标的一致，使员工与企业获得共同发展，具体来说要做到如下几个方面：
1、新员工的上岗引导。新员工融入企业是一个需要不断辅导的过程，也是员工组织化的一个重要组成部分。新员工的上岗引导主要是为新员工提供有关企业的基本背景和岗位具体环境资料。
2、配置富有挑战性的最初工作。为员工提供一份富有挑战性的最初工作是组织能够做的最重要的事情之一。在一项以美国电报电话公司的年轻管理人员为对象的研究中，研究者发现，这些人在公司的第一年中所承担的工作越富有挑战性，他们的工作也就显得越有效率、越成功，即使是到了五六年之后，这种情况依然存在。
3、开展新员工职业生涯规划活动。新员工要意识到对自己的职业生涯加以规划以改善自己职业决策的必要性。在新员工熟悉工作后，由专业人员帮助其进行自我剖析与定位、职业生涯机会评估并制定符合现阶段实际的个人职业生涯规划，从而促进员工不断成长和发展。
4、提供阶段性工作轮换和畅通职业通道。挑战性的工作轮换是新员工进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法。通过工作轮换，员工获得一个自我评估资质和偏好的良好机会，同时也为塑造一位对组织事务具有更宽的多种功能视野
的管理者奠定了基础。
5、提升员工竞争力。近年来，就业压力下的竞争使得在职者不断努力提高自己来保有、提升现有岗位。员工的竞争力来自实践经验和不断的学习。要通过工作轮换、承担挑战性工作等经历来获得。员工设定培训、深造计划，提高员工的劳动技能和自主创新能力，从而提升其竞争力。
6、帮助员工实现自我。员工的自我实现可以激发员工的工作热情和潜力，从而可以帮助组织赢得员工的献身精神。立内部晋升计划并落实就选拔聘用的指导原则、职位分类与管理权限、任职资格与条件、评聘与招聘、考评管理、合同签订、离任谢职管理、职位轮换等工作都做了详细的说明。从而使得符合规定的人员在满足条件时依据企业的工作安排适时提出申请，从而实现个人的晋升。
7、休计划
退休计划是组织向处于职业生涯晚期的员工提供的，用于帮助他们准备结束职业工作，适应退休生活的计划和活动。退休是组织进行人力资源更新、稳定员工职业生活的必然需要。在职业生涯后期结束职业生活是不可避免的。组织有责任通过退休咨询、座谈会等形式了解员工对退休的认识和想法，让他们交流退休后的打算，并且为退休人员提供财务、再就业等方面的咨询帮助，从而使即将退休的员工有充分的思想准备，以减轻退休后所产生的迷茫和失落感。并且，组织开展的递减工作量、试退休等行动对员工适应退休生活也具有重要帮助。
五、企业的人力资源分项规划
1、企业的人员劳动关系。企业劳动关系计划旨在通过企业与员工的协调，减少非期望离职率、提高员工满意度。企业在进行人员劳动关系计划的时候，应考虑：建立双向交流与沟通的制度和相关方法；建立企业员工意见反馈的制度以及操作规程；建立一套倾听制度；采取灵活多样的方式用以传播和宣传企业的核心价值观；着重建立劳动关系的冲突缓冲机制；拟定实施劳动关系计划及法律诉讼费用预算。
2、企业通过薪酬激励。在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施，如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。企业在制定人员薪酬激励计划的时候，应考虑：各类人才的考核指标应有所区分、制定考核的办法和考核的程序等相关制度；考虑当前薪资福利制度的相关经验；探索并建立一套与市场接轨的薪资福利的制度；探索并建立适应高级技术人才的激励模式；拟定激励制度中的关于薪资福利的预算。
3、企业的人员培训开发。企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略方案。企业在进行人员培训开发计划的时候，应考虑：确定参与培训人员的类型与数量；各类人员培训的不同的课程设计；确定培训的方式、方法；培训的时间安排；培训的效果考核；拟定培训投入的预算；分析人员脱产培训的损失预算。
4、企业的人员晋升计划。根据企业目标、人员需要和内部人员分布状况，制定的员工职务提升方案。在进行人员晋升计划的时候，应考虑：拟定后备人才的选拔标准和任职资格；制定后备人才力量岗位轮换计划；确定后备人才力量培训的各项需要；拟定后备人才力量的提升比例与提升的计划安排；未提升的企业资深人员的安置工作；填报因职务变动而引起的工资福利的变化预算表。
5、企业的人员补充计划
企业根据组织运行的实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量和结构的完整与改善。企业在进行人员补充计划的时候，应考虑：编制人才一补充计划，并安排好预算；确定需要补充人才的各项指标、人才标准；确定需要补充的人才一的内外部来源；拟定补充人员的最初待遇；拟定人员招聘广告以及招聘方式；完成挑选、最终录用工作。
六、人本文化的建设
“企业即人，人为企业之本”。以人为本的价值目标在物流企业内部体现为全面理解人，尊重员工的人格，重视员工的价值，发挥员工的才智，企业的人本文化建设着重以下几方面内容：
1、完善“留才…机制。在保证企业优秀人才不外流的情况下，又能够吸引外部的优秀人才加入到企业中来，这样的“留才”机制才能够给企业带来最大的人力资源优势。
2、要注重人才的培养，注重“育才”工程。企业要想高速、可持续发展，就要致力于培养自己的优秀人才，这样的人才对企业的贡献是最大的，是最能适应企业发展的，也是对企业最忠诚的。
3、注重“用才”机制的建立。企业对于优秀的人才，要提供相应的岗位，并且为其提供能够发挥其最大能力的平台，使这些企业人才‘能够充分发挥自己的实力，为企业最初最大的贡献。进一步提炼出该公司的企业愿景、价值观、人才观、发展观等企业文化精髓，充实企业文化具体内容。随着公司企业文化建设的逐步深入和完善，积极宣传。
七、结语
只有基于企业战略，真正做好了战略人力资源规划的相关工作，才能更好的完善人力资源管理信息系统，最大限度的发挥人力资源管理应具备的效能，使企业获得真正意义上的核心竞争力和关键优势。
参考文献：
[1]皮卫华.基于企业战略的人力资源规划研究[D].2006.
[2]张红.A企业人力资源规划研究[D].2005.
[3]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社，2002.
[4]王海风.辽河油田公司人力资源规划研究[D].2008.
1.2人力资源规划管理要遵循科学性原则人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理,把人力资源需求与供给预测作为基础,进行科学客观的人力资源规划,协调和平衡发展,最终完成企业战略目标。
1.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测(可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化)、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给,人力资源开发与管理才会取得更多的成就。
1.4人力资源规划管理要遵循协调性原则人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分,在人力资源管理中处于领导地位,在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系:整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系,速度和效率之间的关系。
1.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则人力资源规划是一个面向整个企业的计划,同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益,保障能够使企业和员工都能够得到发展。
2.提高人力资源规划管理的措施
企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的,职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则,包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。
2.1完善管理制度和管理体系保障人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
2.2健全职业通道管理（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。
2.3组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。
2.4强化人力资源职业生涯规划的指导设计职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展,但组织可以通过组织文化等措施,或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况,指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法:(1)分析员工自己的发展规划,寻找最佳的组织概念、目标的入口点。(2)重视员工自主研究,认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。(4)员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中,帮助员工确立长期的职业目标。(5)基于他们的发展需求和目标,让员工参与培训课程和研讨会,有利的保障员工的行动计划。
2.5切实提升人力资源能力开发培养管理根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能,工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实,提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训,有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高,并进行及时的评价,使员工认识自我,改变自己的不足,将组织命运和自我命运联系起来,激发内在的力量和创新能力,与组织目标同行。
中图分类号：F292.92 文献标识码：A
0 绪论
高等职业技术院校近年来发展迅速，其教学质量也成为了大众关注的焦点。职业技术学院成立时间不长，人事部门工作内容复杂。地理位置特殊又是少数民族地区，长期受到社会文化、自然环境因素的影响，职业技术学院引进优秀教师难度大，教师资源严重缺乏，多数教师处于行政教学“双肩挑”的尴尬局面，教师队伍松散，竞争激烈程度较低、绩效评价和培训体系落后导致教学质量和工作效率低下，这也成为了严重制约职业技术学院发展的关键因素。因此，引进胜任力素质模型，立足于少数民族地区高职教育的特殊现实情况，为职业技术学院教师能力建设提供科学规范的管理依据，从而确保这些教师均能胜任其岗位工作。
1 职业技术学院简介
职业技术学院是于2005年7月经自治区人民政府批准，在原自治区农牧学校和自治区综合中专学校的基础上合并组建而成。“七系两部一校”10个教学部门，设有6个职能部门，设有4个直属科室。截止2013年3月共有教职工366人。
2 职业技术学院教师胜任力素质模型构建
2.1职业技术学院教师胜任力素质模型构建方法
构建职业技术学院教师胜任力素质模型最终的结构就是一系列以行为描述为方式的行为特征的集合。
2.1.1行为事件访谈法
本设计基于作者在职业技术学院人事处收集的5位副县级以上的干部和10位科级以上行政工作和教学工作“双肩挑”的教师以及10位专职教师的述职报告进行了关键事件的提炼。进行分析、归纳，初步提出“职业技术学院教师”的胜任力素质特征23项（如下表）。
2.1.2问卷调查法
为获得准确的数据，委托下届支教团成员发放问卷，由于是对少数民族地区的职业技术学院进行调研，因此问卷对象考虑到性别、年龄、民族、学历及教学系部五个方面。共发放了150份问卷，回收有效问卷137份。
2.2职业技术学院教师胜任力素质模型设计流程
设计胜任力素质模型一般有三个阶段：一是信息收集和准备阶段，二是模型的开发阶段，三是对模型进行验证和修正阶段。
3 职业技术学院基于胜任力素质模型的人力资源规划
3.1规划内容
职院教师数量规划、职院教师质量规划、职院教师结构规划。
3.2基于胜任力素质模型的职务分析和招聘选拔
根据职业技术学院人事管理规划的要求，通过公招、网招、高校推荐渠道挖掘、录用愿意并且符合学院发展战略的教师人才。
3.2.1更加重视教师深层次特质
职业技术学院面对当前现状在教师岗位配置上和引进教师的时候，不能仅考虑技能和知识等表面的特质，而应该重视教师来学院的动机、价值观、自我认知等隐形特征的综合评价。
3.2.2标准的精确性和适应性加强
基于胜任力素质模型的职位分析和招聘选拔，克服了传统招聘和职位配置依靠的模糊的标准，比如学历证书、培训证明等。
3.3基于胜任力素质模型的绩效考核
（1）制定职业技术学院绩效目标。绩效目标应该包括学院层面、系部和教师个人三个层次，使得三方面的达成共识，教师个人和系部的愿景与学院战略目标相一致。
（2）绩效辅导。知识和技能方面的不足，需要通过培训和交流指导提高；态度、动机等方面的不足，需要及时按照学院的总体战略给予方向性的指导。
（3）绩效考核。参照胜任力素质模型，对学院教师的工作目标与工作绩效进行考评，在考核过程中，除了要考核容易量化的各项指标，更要考核胜任力发展指标。
4结束语
鉴于职业技术学院一些岗位人浮于事，但同时整体上又缺乏教师资源，工作效率低下，教育质量不能保证等问题，初步通过调查问卷设计了职业技术学院胜任力素质模型。该模型的设计对于整个学院的文化、教师素质、工作质量、组织结构等因素提供了科学的管理模式，从而促进职业技术学院的整体发展。
参考文献
1.现阶段人力资源规划管理存在的问题
1.1管理人员对人才认识程度不够
人力资源管理的意思就是将人力当作为一种资源，在所有的资源中人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理理念中，企业员工的专业能力的发展和企业发展是相互依赖、相辅相成的，所以要鼓励员工不断提高专业能力，通过这种方法来提高企业核心竞争力。重视职业能力的前提是必须注意自身，提高人力资本水平，企业的核心竞争力是通过人力资本投资形式形成的，所以人力要看作为资本因素，参与企业价值的分配。
1.2人力发展战略无规划可言
人力资源管理问题在企业中一直是企业非常重视的问题，然而由于各种因素的影响，使得人力资源的管理遭受了不同程度的影响同时也约束了人力资源管理。企业的人力资源管理问题依旧没能得到解决，造成大量的浪费，企业效益表现不佳。
1.3员工没有明确的岗位职责，结构不够合理
人员结构的决定一定要考虑到内部条件和外部环境，也就是人员结构的决定一定要必须符合现实情况，与现实统一起来的，只有合理安排职位职责，才能保证在后面的工作中有足够的准备，是为企业的发展规划服务，由于不同职位的工作负载不同，所以企业管理人员会适当安排一个人或更多的人负责同一岗位，但许多企业没有对工作过程和职位进行职责梳理，没有完整的工作手册和职位描述，导致人员和职位匹配不尽合理。
2.人力资源规划管理必须遵循的原则
2.1人力资源规划管理要遵循适应性原则
人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化，以应对预测的可能出现的情况，才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素，外部环境的变化相对复杂，包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势，把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。
2.2人力资源规划管理要遵循科学性原则
人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理，把人力资源需求与供给预测作为基础，进行科学客观的人力资源规划，协调和平衡发展，最终完成企业战略目标。
2.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则
处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测（可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化）、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给，人力资源开发与管理才会取得更多的成就。
2.4人力资源规划管理要遵循协调性原则
人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分，在人力资源管理中处于领导地位，在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系：整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系，速度和效率之间的关系。
2.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则
人力资源规划是一个面向整个企业的计划，同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益，保障能够使企业和员工都能够得到发展。
3.提高人力资源规划管理的措施
企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的，职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则，包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。
3.1 完善管理制度和管理体系保障
人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
3.2 健全职业通道管理
（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。
3.3 组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传
（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。
3.4 强化人力资源职业生涯规划的指导设计
职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展，但组织可以通过组织文化等措施，或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况，指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法：（1）分析员工自己的发展规划，寻找最佳的组织概念、目标的入口点。（2）重视员工自主研究，认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。（4）员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中，帮助员工确立长期的职业目标。（5）基于他们的发展需求和目标，让员工参与培训课程和研讨会，有利的保障员工的行动计划。
3.5 切实提升人力资源能力开发培养管理
根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能，工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实，提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训，有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高，并进行及时的评价，使员工认识自我，改变自己的不足，将组织命运和自我命运联系起来，激发内在的力量和创新能力，与组织目标同行。
4.总结
总之，员工的发展在很大程度上取决于组织人力资源管理。人力资源部门必须分析需求和供给之间的差距，从而制定人力资源开发计划，以满足人力资源需求。人员发展和监管计划应该和财务计划受到平等的关注，至少应该把单位主计划五分之一的时间放在人员发展和监管计划上。为了达到组织和员工共同成长的目的，其关键是构建“以人为本”的企业文化，创建和谐、平等进步的精神氛围，形成一个强大的精神动力，通过人力资源管理规划充分调动企业人员的积极性，使得组织和员工能够共同发展，从而促进组织持续提升、发展壮大。
参考文献：
[1]马青存.现代企业人力资源规划的研究[J] .人力资源管理，2013，（3）
