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（一）领导干部履职审计的特点与优势
全面审计和离任审计是过去人民银行内部审计的主要内容，而领导干部履职审计，与这两者都有很大的不同，具有自身的特点和独特的优势。
与全面审计相比，两者的审计对象不同。全面审计的对象为下属单位，而领导干部履职审计的对象为领导者个人，发现问题后还要认定领导干部应负的责任，审计目标更集中，审计责任更明确，审计过程更严肃，因此，无论是现场审计，还是事后落实整改，都更容易引起审计对象的重视，取得的效果也更好。
与离任审计相比，虽然两者都是对领导干部个人的审计，但审计目的不同。离任审计是事后审计，即在领导干部将要离开原岗位时开展的审计，其审计目的是对审计对象的履职情况作出客观、公正的评价，为人事部门进行干部的考核、调动、任免提供依据。领导干部履职审计是事中审计，其目的是及时发现领导干部履职过程中的不足，督促其整改，从而促进领导干部依法、高效地履行职责。虽然离任审计也涉及对发现问题的整改，但由于整改工作需要新到任的领导来组织实施，而新领导往往情况不十分清楚，因为不是自己的问题，落实整改的责任相对较轻，积极性也不一定很高，整改效果显然不及领导干部履职审计。
（二）领导干部履职审计的作用
与其他审计项目相比，领导干部履职审计在督促问题整改，落实审计成果方面，具有一定的优势。把履职审计作为人民银行改进内部审计，进一步实现自我完善的一项重要举措，必将大力促进整个人民银行系统加强内部管理，依法办事，促进效能建设和行风建设。具体说，领导干部履职审计的作用主要体现在以下几个方面：
1、有利于反腐倡廉的整体功能得到进一步发挥。反腐监督体系，主要是党内监督与党外监督相结合，有上级监督、同级监督、社会监督、舆论监督，但每种监督都存在各自的特点和局限性，而对领导干部开展履职审计，弥补了传统干部监督制度的某些缺陷，健全了监督手段，从而有利于及时防止领导干部，是源头治腐的一项重要措施。
2、有利于预防和控制风险。风险是随着事务、具体业务的开展而表现为多种多样，但主要有管理风险、操作风险、道德风险等，依法履职与监督是并向开展的，如果缺乏一个有效的监督机制，就会使央行领导干部履职过程中出现失误，甚至犯各种错误，直至违法乱纪。对领导干部的履职审计，由于从事后的检查向事中执行、事前的制度完善的提前介入，并开展经常性的审计监督，能及时督促各级领导干部依法、公正地处理日常事务，并正确有效地执行金融政策，协调辖区金融工作，促进当地经济、金融的稳健发展，从而达到进一步完善金融生态环境的目的。
3、有利于对领导干部作出经常性的评价。每次履职审计，都应对领导干部传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和总行规章制度及上级行的决策情况，组织参与决策情况、内部控制管理、履行业务管理职责及个人廉洁自律等方面进行评价，由于评价是在审计检查、调查了解的基础上进行的，具有一定的合理性、客观性和公正性，有利于组织人事部门及时掌握和了解领导干部的管理能力、思想素质等，为提拔和使用干部提供依据。同时有利于促进领导干部健康成长，更好更深入地完善各项制度，贯彻执行各项规章，更加深刻地研究、理解和认识各种现代管理方法，从而更加有效地预防、发现和纠正各种可能发生的风险。
二、开展领导干部履职审计的缺陷及难点
（一）审计的范围和重点不明确，责任难以确定
所谓领导干部履行职责，理解应包括该领导在执行金融政策、维护金融稳定、协调辖区金融事务、内部行政和业务管理、组织人事、党风廉政建设等多方面内容，但在实际审计过程中，却往往发现难以操作。
一是审计范围不全面、审计内容不明确。现在出台的履职审计办法，缺少组织人事、党风廉政建设等内容，难以全面反映领导干部履职全貌。同时，由于缺少具体内容的规定，在实际执行中存在“帽子大，内容少”的情况，对一些审计事项如维护金融稳定、协调辖区金融事务、组织人事等等，不知具体从哪里入手，漫无头绪。
二是审计重点不突出。既然是领导干部履职审计，就需要紧紧围绕领导干部的个人工作职责，作为审计的重点。但目前的状况是，在人民银行的分支机构中，其他工作人员都有明确详细的岗位职责和责任书，恰恰行长没有。造成这种情况的原因是：根据下一级向上一级负责的原则，通常由上级对下级制定岗位职责，签订岗位责任书，而行长直接对上级行负责，其岗位责任本应由上级行签订，但一般分支行在制定岗位责任制，通常是对辖属行整体提出要求，而不会对其行长制定详细明确的职责。这样一来，在履职审计中，具体确认行长应具体承担哪些职责，哪些事项应属于审计的范围，就有一定的困难。在实际进行履职审计中，往往出现审计内容和原有的全面审计基本相同，大量人力投入到对日常性、事务性、操作性业务的检查中去，审计重点不突出。
三是审计对象应承担的责任难以确定。对于在履职审计中发现的问题，如何确定审计对象应承担的责任，也不容易。在“履职审计办法”中，把应承担的责任分为直接责任、主管责任和领导责任，并作了简单的解释即领导干部直接参与的为直接责任，分管部门的问题为主管责任，其他问题为领导责任。但是这种分类方法并不十分科学。举个例子，如果有两家支行的行长，一位分管的部门很少甚至没有，而另一位分管的较多，在履职审计中发现了同样的问题，是否就是前者负领导责任而后者负主管责任？从另一方面看，同为支行行长，相同的职位是否应担负同样的职责，承担相同的责任？这两者是否产生了矛盾？此外，实际检查中遇到问题的多样性，与对领导干部个人责任认定的敏感性，在实际操作中较为困难，主要体现在两个方面：一是从行长决策到基层操作，在哪一层面以上发生的问题应由行长承担责任？二是问题发生到什么程度应由行长承担责任？例如，对于日常操作上的差错，领导干部是否要承担责任？如果发生大量差错，是否要承担责任？这些问题都有待进一步明确。
（二）审计方法有待完善
根据《履职审计办法》，履职审计的方法有四项：进点公告、问卷调查、资料查阅和座谈、质询、走访等，其中进点公告是履职审计特有的审计方法。目前在开展履职审计中，除增加进点公告外，其他方面通常延用原有审计项目的方法。但由于领导干部履职审计的特殊性，一些审计方法在实际工作中效果很不理想。其一，无法全面、真实、广泛地采集领导干部的个人相关信息。目前采用的问卷调查、座谈等方法，由于不够深入，结果往往流于形式，发言的不是泛泛而谈，讲些空话，就是只褒不贬，刻意回避谈问题、谈不足，从而无法获取真实的信息。其二，缺乏对现有结果过程的审计监督。就目前对领导干部履行职责审计的情况看，仍注重对工作结果的审计监督而缺乏对结果过程的监督。这样的审计结果并不能代表被审计对象的整个管理过程或操作过程，无法体现绩效效率。
（三）评价内容不全及审计结论透明度不够
领导干部履职审计，从字面上理解应该是对领导者个人的审计，对人的审计，理应通过审计作出全面的评价。无论是离任审计还是现行的履职审计，由于受审计内容的局限，所谓的评价也只是局限于对所管理的事务和业务工作的评价，缺乏对其领导风格、用人及党风廉政等方面的评价，且现有的评价由于没有统一的评价标准，出现了对领导干部的评价起点低、内容不全、评价对象难以区分清个人还是单位等问题。按照现行履职审计办法规定，审计结论仅报派出审计单位的组织人事部门，本人及被审计单位一概不知，缺乏一定的透明度，剥夺了个人的知情权，也会使被审领导心存疑虑，同时也不利于被审领导所在单位对干部的同级监督。
（四）在审计过程中容易遇到阻力
这种阻力体现在几个方面：一是由于领导干部履职审计是一项新举措，一些领导干部可能对开展这一项目的意义认识不足，容易产生抵触情绪；二是领导干部的下属可能会出于各种原因而对审计工作不支持、不配合；三是普通职工可能会因为对这一审计项目的不了解而产生思想顾忌，明哲保身，不愿真实反映情况。
三、对完善履职审计的思考和建议
（一）完善并制定相应的制度、办法，进一步明确履职审计的范围、内容和责任划分
基本思路是修改完善《履职审计办法》，再制订相应的《实施细则》，列明所要监督的事前、事中、事后的各项条目，使监督制度得到进一步完善。
1、履职审计中增加纪检监察、组织人事方面的内容，以保证人民银行领导干部履职审计的完整性。领导干部的勤政廉政、党性原则、选人用人是准确履职的重要基础。从纪检监察角度入手，能够进一步了解对该领导干部履职监督的有关线索，如群众举报、来信来访等；当发现严重违纪违规问题线索而审计手段无法深入，需要纪检监察部门协助介入的，就可形成监督合力。事前、事中取得纪检监察、组织人事部门的协助，有助于审计监督目标的更好实现，并能进一步规范对领导干部的管理。
2、《实施细则》应列出具体的审计内容，对领导干部履职审计的各方面内容加以详细描述。要防止出现“帽子大、内容少”的情况，审计范围很全面，具体的审计内容却很少。
3、总行对各级领导干部的分工要有一个指导意见，明确行长、副行长的岗位职责，便于领导干部履职审计能在行长承担的职责范围内开展，以便正确把握好审计重点，同时也可以减少基层行长与副行长分工随意情况的发生，便于审计人员确定行长应承担的责任。
4、进一步明确三项责任划分的内容，提出指导性意见，解决“从行长决策到基层操作，在哪一层面以上发生的问题应由行长承担责任？问题发生到什么程度应由行长承担责任？”这两个问题。
5、建立对各级领导干部进行总体评价的评价标准。
（二）探索审计手段，完善审计方法
一是深化调查和信息采集方法。针对履职审计对象为在任领导，采取问卷调查、座谈会、谈话等一般方法不易了解真实可靠的审计信息的实际，可采用“走出去，请进来，内外结合”的方法，扩大调查范围，提高调查深度。二是重视结果过程的审计。通过结果去监督过程是寻求提高绩效的途径，能充分体现绩效效率，并能鼓励和帮助被审计者采取必要措施以改进工作方式方法及控制措施，在花费较少精力的基础上取得更多成绩。在方法上可根据年度、月度工作目标，上级行布置的任务，在规定时间内应处理的事务等，在时间上，所耗人、财、物上作出相应评价；也可根据制度对日常事务性、规定性的业务完成情况所耗时间，与所取得的最佳效果进行评价等等。
（三）增强审计结论的透明度
增强审计结论的透明度，有利于群众对审计组依法履行审计职责、如实反映问题给予积极支持，有利于被审领导接受监督、认真整改，使干部群众更加坚定了推进依法行政、加强民主法制建设的信心；从被审领导所在单位看，审计结论透明，有利于对存在的问题高度重视，认真对待，加强整改，规范管理；审计结论透明对审计部门自身建设、审计能力和水平、审计质量要求也是一个极大的促进和推动。为达到审计结论的公正、透明，建议首先在本单位内公布审计结果，向群众征求审计结果及评价的全面性与正确性，以提高审计结论与处理决定的可信度。其次通过谈话形式向被审计领导反馈审计最终结果，既可消除被审领导的思想顾虑，又增强了履职审计的严肃性。与此同时将审计结论抄送被审领导所在单位，利于实施同级干部监督。
（四）加强监督力度，优化审计环境
一、基本情况
目前我行员工总数为96人，机构总数42个，为全市9500多家企事业单位、103万户个人客户提供金融服务。近年来，在市委市政府和上级行的正确领导下，在社会各届的关心支持下，在各位监督员严格到位的监督指导下，扎实推进文明建设，各项主要经营指标保持同业领先，连续第十三年保持无案件、无事故。、连续两届获省委省政府文明单位，市委市政府文明单位标兵荣誉称号、、连续两年行风评议获得金融系统第二名的好成绩。积极解决客户排长队问题,得到市人大财经委专题报告的充分肯定；做为唯一的银行业金融机构荣获市委、市政府服务业先进单位称号。
20年，我行围绕全市经济建设中心工作，全力争取信贷规模，为重点项目、中小企业、民营经济、个体经济、新农村建设和广大个人客户提供全方位的金融服务，本外币各项贷款累计投放超过27亿元，在全省系统位居首位。
二、主要措施
今年以来，我行认真对照上年度群众评议意见和建议，出台四项重点措施，改进提高服务质量和工作效率。
（一）以加强组织推动为核心、牢固树立服务立行发展理念和工作目标
今年以来，分行党委将行风建设和服务工作作为全年工作的主线贯穿始终，不断加强组织领导力度。建立以分行行长负总责、主管行长直接抓、分行各部门和全辖支行齐抓共管、协调联动的工作格局，完善管理架构，健全长效机制。新年伊始：在全行大会上就全行加强行风建设、服务管理全面部署、迅速推进服务对标行动，旗帜鲜明地提出全力满足客户需求、有效增设营业窗口，提高服务保障能力的工作目标。并将服务、行风工作纳入了支行党风廉政建设和案件防范考核范畴。二季初：分行召开优化服务流程年和客户投诉百日专项治理活动动员会，明确工作目标、考核激励和进度要求。制定出台服务质量考评办法促进网点服务水平的整体提升。六月，召开全辖行风建设动员会暨服务工作推进会。对省行、市行、市人大以及第三方神秘人服务检查发现的问题进行了通报分析，对行风建设工作进行了动员部署，开展建立服务标杆网点创建工程，对营业环境、员工素质、自助渠道、服务考核等四项重要工作提出明确要求。
（二）以建立服务长效机制为基石，夯实服务工作责任目标和管理基础
分行针对服务工作实行月考核、月兑现、月通报制度，营造了全行重视、关心、支持服务工作的良好格局。一是服务与绩效挂钩考核，强化引导激励作用。分行服务考核办法中，突出效率、规范、管理，其中，营业网点服务质量评分占比70%，包括星级网点申报达标、网点服务效率、网点服务检查和客户满意度四项指标，引领督促支行改进服务工作。落实《员工服务问题处理暂行办法》，对因服务问题造成不良影响的，视情节给予直接责任人和相关负责人积分处罚，今年累计积分5人/次，促进各级服务管理人、责任人认真履职。二是精细管理，加强服务检查监督。分行每月编发《服务工作简报》，通报支行服务考核结果、服务规范化检查、客户投诉与表扬、服务明星评选情况。办公室每月对全辖网点服务情况逐一进行视频检查，实时监督、通报、点评发现问题，查找差距，表扬先进，鞭策后进，让支行清楚服务标准，以求改进。三是严格要求，落实服务录像分析会制度。分行明确提出，各支行每月至少召开一次服务录像分析会，选取员工服务录像，回放服务过程，奖优罚劣，帮助改善细节，引导服务言行，讲究沟通技巧，提升服务品质和客户满意度。四是落实责任，执行支行行长坐堂制和周六、日值班制度，加强服务现场管理。分行要求一级支行行长每周有一个工作日在营业室或网点坐堂，二级支行行长除对外营销和参加各项会议外均在本网点坐堂，周六、日实行支行行长轮流值班制度。通过制定支行行长坐堂时间安排表，将各支行行长坐堂时间安排固定下来，加强现场管理，及时化解矛盾及突发事件，提高工作效率和政策的执行力度。五是推行规范，通过晨会制度开展培训。组织网点通过营销传播系统，利用晨会时间学堂经理服务、营业网点晨会、网点服务规范等示范片或宣传片，在全行推广7句文明用语、7个服务规范动作的7+7服务规范活动，提升网点服务规范化水平。六是营造氛围，评选服务明星。分行在原每月一星评选基础上，评选服务明星、效率明星、最佳大堂经理等先进个人，并给予绩效奖励和考核加分，营造人人讲服务、时时优服
务的良好氛围，鼓舞员工改进服务，争当明星。
（三） 以有效压降客户投诉为抓手，增强全行服务客户的责任感和使命感。
一是开展客户投诉信息通报，建立投诉反馈机制。每周编发《客户投诉周报》，要求支行接到投诉工单以后，召开投诉录像分析会，组织营业室员工共同观看录像，讨论原因、汲取教训，并将投诉分析总结材料上报分行办公室，并在下期周报中通报全辖。二是建立客户投诉分析会制度，吸取经验教训。各支行每周召开一次客户投诉分析会，通报省行《电子银行信息周报》和分行周报内容，评讲典型案例，举一反三。三是充分运用服务绩效考核，严格客户投诉奖惩。分行《服务质量考核办法》规定，当月每发生1起有效客户投诉，扣支行绩效10分，班子成员200元绩效工资；当月客户投诉达到3起以上，每1起扣罚支行班子成员各500元绩效工资，取消服务考评绩效。同时对年度内连续未发生客户投诉的支行，对员工和领导班子分别给予奖励。通过抓管理，严考核，服务质量不断提升。四是加强与客户的沟通互动，增进认识了解。多年来我们注重听取客户的意见和建议，积极通过电台、电视台的直播节目，以及发放行风意见征求函等听民声、访民意。今年7月9日，我行又携手电视台《百姓关注》栏目，在人民广场举办了一场《20年工商银行分行业务宣传进社区》专题节目，现场解答群众关心的热点和难点问题，听取市民对工行的行风、业务等方面的意见和建议。
（四）以拓展服务渠道为保障，全面提升业务分流和服务质量
一是突出强化网点服务主阵地作用，新建、改造、迁建网点及自助银行12家；二是充分发挥自助服务渠道能力，提升离柜业务占比。按照全市旅游立市发展战略，积极参与金融服务环境建设，已新增一家自助银行、新增设40台自助设备。同时加大宣传力度，引导客户使用电话银行、网上银行、手机银行等新兴自助服务渠道，实现足不出户办理各项银行服务，业务分流率已达到75.93％，在全省位居前列；三是加强售后服务管理。突出营销全过程维护，全力打造客户经理队伍，各专业、各支行组建快速服务小分队，切实加强售后服务，在全行建立首问负责、定期回访、及时响应制度，免除客户使用该行各项产品的后顾之忧。
通过以上一系列措施，较好地落实了市纠风办的有关要求，整体服务质量和服务水平得到明显改善和提高。在实践中，我们也深刻认识到，行风建设是一项常抓常新的工作，必须常抓不懈、不断创新和完善，特别是在服务方法、服务质量的改善上，仍要进一步苦练内功、常抓不懈。
三、下步工作部署
尽管今年以来全行行风建设和服务管理工作不断加强，取得明显成效，但还存在一些短板和不足，比如大堂经理的引导作用发挥还存在较大潜力、少数支行服务效率与服务水平仍需提高，部分网点排队现象还比较严重。与全市经济社会发展要求和广大客户日益增长的金融需求相比，服务工作永无止境，行风建设任重道远。下一阶段我们将虚心学习借鉴先进单位的经验做法，把行风建设和服务工作做为核心环节和中心任务，全面征求各方面意见，查找不足，改进工作。
（一）全面推进星级网点和服务质量监测管理
一是深入实施《星级网点管理办法》，要求星级网点年末达到30%。二是提高服务效率，全年客户候时15分钟以内的网点数量达到80%以上。三是努力压降客户投诉，网均投诉要压降在0.5次以内。四是抓好服务质量监测系统推行。通过系统提供数据，进行定期分析研究，逐员工查找服务存在的问题，一对一地进行帮扶，促进员工主动改进服务，提升客户满意度。
（二）扎实开展治理客户投诉 提升服务品质专项活动
指导全行网点从服务细节入手，进一步做好服务工作，提高客户满意度，减少客户投诉。在全行员工中树立以客户为中心的服务理念，建立体验式的服务管理模式，提高客户满意度、信任度。明确要求支行主动收集客户意见，倾听客户意见，积极应对新问题新需求，逐步进行改进提高。
（三）充分发挥标杆网点带动作用
(一)积极开展内部审计调查工作
我们根据本行的重点工作、簿弱环节及风险点确定审计调查项目二项。分别是《对瑞安支行集中采购管理情况的调查》、《对瑞安支行外汇法规、内控制度和业务操作规程执行情况的调查》。
今年8月份对支行集中采购管理情况进行了调查，发现一些管理上的欠缺和不规范的操作，提出了整改意见和建议。
今年11月份对支行外汇法规、内控制度和业务操作规程执行情况进行了调查，通过现场询问、调阅部分档案资料和观察临柜操作情况，基本了解和掌握了瑞安支局外汇管理工作情况;从调查情况来看，瑞安支局能够较好地执行外汇法规，及时贯彻落实外汇政策，建立了比较健全的内控管理制度，业务授权分责明确。并能根据上级局的内控要求，结合自身特点，对各项内控制度予以细化补充，及时修订完善了各项外汇业务操作流程、外管股各岗位工作职责、外管股人员考核办法，建立了《内控督导检查办法》。但也发现了不少一问题，根据问题的不同性质提出整改建议，基本得到整改落实。促进了外汇管理部门更好地贯彻和执行外汇法规政策，严格内部管理制度，规范业务操作。
今年我们通过审计调查，共发现了违规现象20余项，提出整改建议20条，大部分已得到整改落实，分别撰写的调查报告已呈报给支行行长和中支内审科。
(二)积极开展审计发现问题“回头看”活动
在行长亲自督导下,我支行由内审牵头，认真组织开展了对XX年度以来审计查出问题整改情况的检查，做足做细“亡羊补牢”工作，强化了整改落实，巩固了审计监督成效。
1、领导重视，强化整改意识。布置安排对XX年度以来审计发现问题和整改情况进行检查事宜。要求有关部门进一步落实责任，制定切实可行的措施;强化整改意识，主动查找风险隐患，坚决杜绝同类问题的再次发生。
2、精心组织，确保整改实效。安排专人对所有审计项目进行逐一梳理，认真排查问题整改情况;并要求各部门将自查情况、未整改原因及下一步具体整改措施报内审部门。内审在各部门自查的基础上，组织人员进行了再检查。
3、强化责任，落实整改措施。制定了瑞安支行内审整改责任追究制度，对检查发现的问题经过直接责任人、部门负责人认定后，根据问题的原因、性质和情节等采取相应的责任追究措施,并给予经济处罚。
中图分类号：F830.31
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2007)06-0075-03
中央银行内部审计机制是由内审主体、授权人、内审客体诸要素相互作用有机结合，具有一定结构和功能的有机系统。[1]构建辖区央行价值创造型的内审机制，关键是建立起有效链接内审主体、授权人、内审客体这三者的系统内部各子系统的合理的运行机制，并能够达到“二次增值”：一是被审计部门增值，将审计成果迅速转化为生产力，并带动其他管理同步发展，提高各项业务的工作效率，实现全面提升被审计部门的管理价值，最终提升辖区央行履行执行货币政策，维护金融稳定，提供金融服务等各项职能的能力；二是审计自身增值，在实现全面提升被审计部门价值过程中，审计人员自身价值得以实现。内部审计成为一种创造价值的知识产业，其影响力也得以提升，不断吸引内审人员以更强的使命感投身内部审计事业。[2]
本文根据辖区央行存在制约内审部门有效发挥价值创造作用的内部审计机制问题，对如何构建区域央行内部审计价值创造机制进行探讨，以期让内部审计更好地服务于央行中心工作的大局，逐步从事后审计向事前和事中审计发展，发挥内部审计的价值创造作用。
一、辖区央行构建价值创造型内部审计机制的内涵
2001年，IIA(国际内部审计协会)在其制定并修改的《内部审计实务标准》及《职责说明》中认定：“内部审计是一项客观独立的保证和咨询活动，其目的是为实现价值增加并提高组织的经营效率，采取系统规范的方法对风险管理、控制以及治理程序进行评价，改进其有效程度，从而帮助组织实现其目标。”[3]可见，现代内部审计职能是保证和咨询，强调了内审工作要主动为管理层提供解决管理难题的咨询信息，内审工作责任不再仅仅是以前的监督和复核。而是增加了“增加价值”概念，这就使内审工作带来一个方向性的转变，即内部审计工作要由过去的监督向构建价值创造型内部审计机制转变。通过对IIA新定义分析，笔者认为区域央行构建的价值创造型内部审计机制应具备以下特征。
(一)明确服务内向性
目前，央行先横后直的内审管理模式，导致内审部门陷入“服务于二主”(Serving two masters)的困境，既服务于行长，又服务于上级内审部门。对此，部分内审人员纷纷谋求在组织体系上保证内部审计部门的超然独立地位。其实，内审人员的独立性不仅仅受限于管理层面，在实务中，反而更应该强调客观性。首先，IIA新定义强调独立性和客观性是并列的，表明IIA在淡化独立性的同时，提升了内部审计的客观性，倾向于使用客观性一词来表达内部审计的可信度。其次，内审工作具有服务上的内向性决定了它为谁服务，为谁负责。即内审部门做的任何一件工作，首先就要考虑审计结论是否对本行的中心工作有利。
(二)注重咨询
目前，央行内部审计职能的定位主要还体现在监督职能。这种监督可分为两个不同的层次：第一个层次是代表上级行内审部门对本级行各职能部门是否履行其应负的责任进行监督，如授权审计；第二个层次是代表本行行长对各职能部门、下级行和行属企事业单位的合规、内控和风险管理的情况进行审计监督，如同级监督、履职及离任审计等。IIA新定义明确内部审计随着内审能力的提高可以对内、对外提供咨询。事实上，国外内部审计的角色正向风险警察逐渐转变，扩大内部咨询活动，增加公司及内部审计部门的价值。另外，央行内部审计对本单位的工作流程、风险点有全面的了解，其工作具有综合性强和接触面广的特点。因此，央行内部审计有能力和必要为组织提供咨询和建议，丰富内部审计的内容，为组织创造价值。
(三)注重整体价值
在IIA颁布的《内部审计实务标准》中，独立性的要求居于首位。一般认为，独立性是内部审计工作的必要条件。但把“独立”凌驾于其他概念之上，会使内部审计部门在提供服务时相对于外部服务提供者处于竞争的劣势。比尔・贝克特(Bill Birkett)指出：价值问题将会取代独立性来支配内部审计工作。[4]因此，如果对独立性的强调损害了内部审计所提供服务的价值，应当优先考虑价值，从整体价值链来考虑问题和提出解决方案，从全局、长期着眼、促成各部门各个方面的有效合作。这就提供一个判断内部审计是否成功最重要的标准，即内审人员对改进经营和控制的分析与建议是否增加组织价值。
二、目前区域央行在构建价值创造型审计机制中存在的制约因素
(一)存在的制度性问题
1.报告制度存在缺陷，影响管理层决策的有效性。央行审计项目的报告(包括上级行安排的审计项目)均需经本级行领导审阅后，再向上级行报告。然而，向上报告的审计项目结果部分存在按领导的意见有选择地报告。这种内审报告制度，导致内部审计部门的审计权和报告权不相统一。当然，筛选的问题一般是本级行的特有问题，但如果内审人员对“筛选”掉的深层次问题没有继续分析及监督整改，则该问题的风险隐患长期存在，发生之时不仅有损内审的有效性，甚至对整个辖区的形象造成极大影响。
2.内审定位缺失，影响内审价值创造的前瞻性。2005年人民银行制定的《中国人民银行内审工作制度》拓展了内审监督的范围，增加对各职能部门、分支机构和行属企事业单位内部控制和风险管理的情况进行审计监督，强调加强履职审计，期望以此提高内审的地位。然而，内审部门目前由于受人员素质、项目管理等因素制约，仍定位于查错纠弊、堵塞漏洞，导致内审工作没有体现出应有的预防价值，不能发挥内审价值创造的前瞻性作用；加之履查履犯现象的存在，内审没能发挥分析问题及解决问题的作用。同时，内审的职责和作用被随意扩大，在众多管理决策中均需要内审部门参与，这背离了内审的根本宗旨。
(二)存在着期望差距问题
一是在舞弊审计方面，管理层要求内审人员承担更多的检查、发现和报告舞弊的责任，而由于舞弊的特殊性所决定，内审人员在常规审计中难以做到这一点。二是在保证范围方面，被审计对象要求内审人员能发现所有问题，并能够解决，而内审人员只能做到“没有重大错弊”，不能保证“没有任何错弊”。
(三)存在的规范化问题
1.审计管理随意性强。一是计划管理不强。计划制定欠考虑整体情况，一般于年初制定计划工作，没有考虑隐含高风险的业务领域，缺乏中长期规划及内审部门任务重人员少的矛盾没有得到缓解。二是现场管理欠规范。规范的现场审计要经过进点会谈、现场检查、事实确认、意见反馈等过程，而有时因时间短、任务紧，人为地缩短现场审计时间。审计工作的随意性强，造成审计质量难以保证，最终不能提供具有附加价值的建议。
2.内审整体组织乏力。对内审工作的组织方面存在管理力度不够，重查下级，轻指导下级工作。一是机关内审部门主动性不够，不能有效统筹辖区内审工作。机关内审部门往往觉得辖区县市支行大多只单设内审岗，力量薄弱，无法自主组织内审项目，因此对辖区县市支行内审工作关注不够。二是安排项目过少，往往只有上级行内审部门或领导层需要调查了解某情况时，才对辖区内审指定工作任务，但未制定对辖区开展审计任务的指导方案。三是辖区县市支行的内审工作一般是各自为战，而自主安排的审计项目虽然有时重点突出，但往往也是基于应付考核所需。
(四)存在的成果转化问题
大多数内审人员来自财务工作岗位，而内部审计工作的发展要求内部审计人员不仅娴熟会计、审计专业技术，而且要求具备战略思考能力、相当的管理知识和经验、计算机和网络技能。此外，内审人员普遍缺乏“价值”意识，一个审计项目结束后，习惯总结发现了多少问题，提出多少建议，而对建议采用率多少，节省了多少资金，整改多少问题没有重视并统计，而这恰恰是为组织增加价值的重要考核指标。
三、促进区域央行价值创造型内部审计机制建立的政策建议
(一)识别推动内部审计创造价值的内在因素
内部审计的价值推动力主要体现在两个方面：一是享有利益者的要求。内部审计的存在源于相关利益者的需求，它的价值在于保证享有利益者享受他应有的利益。因此，辖区央行内审部门应针对上级行内审部门、各级管理层等不同的“享有利益者”，确定利益相关者的需求和期望，相应转变工作重点，研究并提出对本行各职能部门各项业务的审计需求，并对审计项目质量负责。二是风险管理。即辖区央行内部审计关注的重点要从单纯的财务管理向整体风险管理转变。利用自身优势，对本行的风险进行深入细致的评估，明确主要业务的风险点，针对每一风险环节、风险点，明确其内控要点，并设计风险评估指标，制定统一规范的内控评价量化指标和评价标准。
(二)整合内审资源，创造和谐的内部审计环境
在价值鉴定的基础上，价值创造型的内部审计向利益相关者提供防范性的审计产品，向其提供解决方案，内部审计不再将自己视为“局外人”，而是成为组织增加价值、提供效率的一员，为实现组织的目标提供保障和咨询。一是明确为行长服务，提高行长的支持度，保持与行长畅通的沟通渠道，以取得工作的主动权和积极性。明确对行长负责，不仅可以很好地保障内部审计部门的独立性和权威性，而且从制度上确保了内部良好监督管理和层级间有效沟通。二是明确内审工作是为组织增加价值，站在这样的高度，要求内审人员在遵循质量的基础上，通过与各部门保持良好的人际关系，建立畅通的沟通渠道和信任关系，开展专项调研、问题研讨、案例分析等，发挥内部审计在风险管理、内部控制和组织管理等方面的潜在作用，增加附加值。三是整合内审资源，保证内审人员具备传统和非传统审计背景。内审团队应由各种资历的专业人才组成。如法律、行政管理、金融等专业人才能给内审组织带来了特殊的才能和视角。四是实施轮换制度，内审人员按制度规定定期或不定期轮换到组织的其他部门，利用他们业务风险和控制的知识增加所在部门的价值。
(三)抓好审计项目工作，为相关利益者创造价值
央行内部审计的主要工作应是以风险为导向，以创造价值为目的而开展的内部审计活动。一是运用风险导向审计，识别和监测出单位最大的风险领域，建立风险事件分类矩阵，筛选尚未有效管理的风险事件，以集中整合使用审计资源。二是运用内部控制评估，评价操作过程和内部控制的充分性。三是运用绩效审计，对辖区央行在履行职责时利用资源的经济性、效率性和有效性进行的综合考核和评价，提高各项业务的工作效益和效率。四是运用后续审计，对内部控制的缺陷及审计发现问题进行纠正，进而确保管理层及时有效的予以执行。
(四)实施辖区内审工作分类管理和指导，强调风险点控制
结合辖区内审资源实际，按内设机构、业务职能和人员规模等标准将辖区县市支行划分为三类，实行分类管理和指导。一是督促辖区县市支行按照央行内控建设指引，全行总动员，全面排查风险点，制定《风险点控制措施一览表》。二是对三类支行的《风险点控制措施一览表》进行差异性分析，明确业务差异，建立分类考核标准。三是指导辖区县市支行建立内控评估具体实施制度，按季度抽调非被检查股室人员对计划检查股室防范业务风险点的工作进行检查，强调风险点的控制，并对发现的问题进行督促整改。四是制定评估标准对支行检查效果进行评估，评估结果作为支行行长、检查组及相关经办人等的重要考核依据。
(五)建立内部审计自身的价值评估机制
建立价值评估机制，检讨内部审计的策略和程序的有效性及是否与价值推动力保持一致，并根据检讨的结果及时采取措施加以改善，完善内审价值创造的相关流程，同时寻找新的价值创造机会，从而有效发挥内审价值创造的作用。
参考文献：
[1] 周发森，符夫之.系统性内审监督模式的探讨[J].海南金融，2003，(9).
（二）量化性原则。对领导干部履职审计，必须紧紧围绕领导干部履行个人工作职责情况作为审计的重点和评价的重要依据。但迄今为止基层人行只有内设科（股）室建立了较为粗线条的部门负责人岗位责任制，基本没有建立单位负责人岗位责任制，没有直接对基层行、部门负责人进行直接考核的量化指标，对领导干部履行职责的审计极易演变成为全面审计或单纯的业务操作审计，很难达到“审事议人”的目的。上级行应尽快制定《领导干部履行职责审计实施细则》，细化更为具体的审计内容和量化指标，通过量化领导干部任职期间工作业绩和应承担的各项责任，运用可以计算、度量和比较的数字、数据作为对其实施审计评价的依据。
（三）可操作性原则。选择作为审计评价的信息和依据并不是内容和事例越多、数据越庞大就越好，应考虑审计信息的量化及数据获得难易程度和可靠性，利用人民银行现有的审计信息统计渠道或其他审计资源，尽量选择具有代表性的主要内容和综合指标，为实施审计评价提供有效的、可操作性的审计信息和依据。
（四）谨慎性原则。实施审计评价时必须在取得充分的审计证据、可靠的审计事实、有效的沟通交流和客观分析的基础上进行，坚持实事求是和客观公正，不得随意扩大或缩小，既及时指出存在的问题，也充分肯定取得的成绩，尽可能采用“写实”的方式进行评价，做到寓评价于叙事之中，避免鉴定式的抽象评价。
二、科学界定履行职责审计的评价标准
对审计对象实施评价，可在科学界定审计内容和评价标准的基础上，采用百分制的方式，坚持定性与定量相结合，最终通过“全部条件法”和“一票否决法”实施综合评价。
（一）单项评价内容及标准
1.班子建设、组织人事工作（部门负责人履行“一岗双责”职责）和党风廉政建设及个人廉洁自律情况。审阅党委（组）会议、行长办公会议、行务会议（部门会议记录）和党委（党组）中心组学习记录、组织人事工作和干部任免资料、领导干部廉政档案及党风廉政建设工作档案资料，抽样率应达100%。单位负责人的审计以班子建设和组织人事工作为主，部门负责人的审计以履行“一岗双责”职责情况为主。审计对象认真完成党委（党组）中心组理论学习任务；严格执行《党政领导干部选拔任用工作条例》；审计调查问卷和审计期限内人事部门对审计对象本人及班子成员（部门负责人本人）的民主测评综合结果符合人事部门年度绩效考核全优标准；严格落实各项思想政治制度；按照《中国人民银行党风廉政建设责任制量化考评办法（试行）》开展党风廉政建设工作。达到上述要求此项满分为100分。
如出现未按照《党政领导干部选拔任用工作条例》选拔任用干部的情况占比每上升一个百分点扣1分；民主测评的综合结果称职率在100%-75%之间每下降一个百分点扣1分；未落实各项思想政治制度占比每上升一个百分点扣1分。得分在90分以上和按照《中国人民银行党风廉政建设责任制量化考评标准（试行）》定量审计得分在90分以上的可认定为优秀；89-80分和党风廉政建设定量审计得分在80分以上为称职；79-75分和党风廉政建设定量审计得分在75分以上为基本称职；75分以下或称职率在75%以下，未完成党委（党组）中心组理论学习任务，党风廉政建设定量审计单项得分在75分以下和审计对象本人或班子成员的廉洁自律方面发现明显问题可认定为不称职。
2.传达、贯彻国家金融法律法规、方针政策和总行规章制度及上级行决策情况。审计对象所在单位或部门建立和完善公文督办制度，审计对象对上级来文阅（批）示或督办意见明确，规定具体的完成时限，记录齐全；相关部门贯彻落实及时，各种文件资料齐全。达到上述要求此项满分为100分。
如出现审计对象阅（批）示或督办意见遗漏，完成时限不明确，贯彻落实上级精神的相关证明文件资料和记录不齐全的情况，其中任意一项占比每上升一个百分点扣1分。得分在90分以上认定为优秀，89-80分为称职，79-75分为为基本称职，75分以下或未建立公文督办制度认定为不称职。
3.组织参与决策情况。建立和完善党委（组）议事制度、行长办公会议制度和行务会议制度（部门会议制度）、议事规则和决策程序，明确重大事项需集体研究的内容；重大事项经集体研究决策符合制定的规则和程序的要求；任期内无集体研究和决策违规事项，无因决策失误造成经济损失、责任事故或不良后果，重大突发事件上报及时，处置果断有效，未造成任何不良后果；预算安排合理，指标调整报经上级行批准，资金管理与分配严格遵循公开和透明原则，经集体讨论研究决定，无暗箱操作的现象；无截留、克扣分支机构费用现象，收支平衡，财务会计报告编制真实、完整，无截留财务收入、私设小金库现象。任期内无债权债务，无挂账超支，无经费遗留问题。达到上述要求此项满分为100分。
如出现相关制度欠完善或遗漏、重大事项集体研究决策不符合程序、决策违规事项、重大事项上报不及时和指标调整未经上级行批准等情况，其中任意一项占比每上升一个百分点扣1分。得分在90分以上、89-80分和79-75分且未造成任何不良后果，任期内无债权债务，无挂账超支，无重大经费遗留问题，对前任遗留问题给予及时解决的可分别认定为优秀、称职和基本称职。得分在75以下，任期重大事项决策失误或未经民主决策造成严重经济损失、责任事故或不良后果，发生严重违反财经纪律或法规的问题和重大经济案件的认定为不称职。
4.内部控制管理。建立和制定了严格的内控管理体系和各项规章制度，关键控制点和风险控制点明确，严格执行行长（部门负责人）对本单位（部门）内控管理负总责，其他领导对分管工作负责，部门内控责任落实到人分级管理的制度规定；重视内控环境建设，按照上级行的制度规定对岗位工作职责、工作程序、业务流程、应急处置预案、岗位职责分工和权力制约机制的全面性和有效性履行检查监督职责，有完整和规范的检查记录；对发现的风险隐患，及时采取措施进行整改，任职期间未出现因内控机制不健全或管理不到位而发生安全责任事故。达到上述要求此项满分为100分。
如出现各项规章制度不够健全或有遗漏；关键控制点和风险控
制点欠明确；因业务发展需要或上级明确要求修订制度而未及时修订；未采取有效措施及时化解风险隐患和各项检查监督记录不全等情况，但未因内控机制不健全或管理不到位而发生重大安全责任事故，其中任意一项占比每上升一个百分点扣1分。得分在90分以上认定为优秀，89-80分为称职，79-75分为基本称职。75分以下或关键控制点和风险控制点不明确，履职期间出现重大安全责任事故认定为不称职。
5.业务管理。各项业务管理制度健全，执行到位，操作合规；审计对象严格按制度要求履行应由本人负责的有关审核、审批、督促和检查等方面的职责，无委托或授权他人代办的情况；业务管理和操作无违法违规行为，各项基础业务差错率控制在上级制度允许的误差范围以内，对审计中发现的问题无直接责任和主管责任。达到上述此项满分为100分。
如出现各项业务管理制度不健全或执行欠到位，审计对象委托或授权他人履行应由本人履行的职责等情况，占比每上升一个百分点扣1分；业务管理和操作的违规行为控制在5%范围内每上升零点一个百分点扣2分；违规金额控制在1%范围内每上升零点一个百分点扣10分；各项基础业务差错率控制在万分之二范围内每上升万分之零点一扣5分；对审计中发现的问题直接责任和主管责任控制在20%范围内每上升一个百分点扣5分。出现上述问题但未造成不良后果，得分在90分以上可认定为优秀，89-80分为称职，79-75分为基本称职。得分在75分以下或造成不良后果，业务管理和操作的违规行为占比在5%以上，违规金额占比在1%以上，业务差错率在万分之二以上，对存在问题负直接责任在20%以上的，认定为不称职。
（二）综合评价指标及等级分类。综合评价指标分为四个等级：优秀、称职、基本称职和不称职，采用“全部条件法”和“一票否决法”进行确认。“全部条件法”即以各单项评价指标分值为基础，依据其在综合评价中的重要性，确定其权重，采用加权平均法，得出最终评价结果（Y）。如：设定上述各单项评价指标在综合指标中的权重分别为30%、15%、20%、20%和15%，各单项评价指标分值为X，代Y=30%*X1+15%*X2+20%*X3+20%*X4+15%*X5，当Y等于或大于90分可评定为优秀，小于90分、等于或大于80分评定为称职，小于80分、等于或大于75分评定为基本称职，低于75分评定为不称职。“一票否决法”即单项指标出现不称职情况的实行“一票否决”。
参考文献:
[1]银发[2005]77号.中国人民银行领导干部履行职责审计办法（试行）.
[2]中国人民银行领导干部履行职责审计内容（对分支行行长的审计）.
企业存款是存款工作中的重中之重，是各家银行竞争的焦点之一，直接影响着银行的竞争实力。天津市支行深深地意识到这点，并从以下几方面加强企业存款管理：
一是优化客户结构，努力争揽新户和大户。通过努力优化客户群体结构出发，积极争取新的客户和大客户来该行办理业务，增加绩优客户和大客户的比重。支行在企业存款方面，既注重努力吸收客户，又注意考察业绩;既注重客户数量，又注意客户质量。稳扎稳打、脚踏实地，使该行的客户结构一改过去的不合理结构，出现“绩优客户多、新客户多、大客户多”的“三多”新特点。在揽取新客户和大客户方面，胶州支行充分发扬“肯钻、苦干”的精神，实施大客户战略，争揽大客户，并在招揽到的客户延伸，不断扩展其上下游客户，成功稳定住老存款大户，又开发了新客户。
二是以中间业务作为突破口带动企业存款。支行在实践中总结出来，要揽取企业存款，不能只把目光盯在对客户的说服工作上，而是“欲想取之，必先与之”，积极想办法为客户提供业务上的方便和解决其他实际问题。该行通过国际结算、非贸易结算、系列卡等中间业务，争取众多客户来该行办理业务，从而带动了企业存款的迅速增长。通过为客户提供服务带动企业存款，较为突出的部门是，支行的“优质服务”和“优惠服务”双管齐下，成功吸引了大批客户，他们“以中间业务带动企业存款”的办法是非常值得借鉴的。
三是集中力量进行攻关，重点争取行业性存款户。支行在将市的企事业单位、部队机关、行业性大户等重新进行排队分析的基础上，多次召开行长办公会和行务会，研究和落实对行业性存款进行攻关的问题，采取分户到行长，具体到部门、到人的办法，努力做好几个行业大户和一般无贷款户的工作，先后争取到了、等行业客户与该行签订了合作协议。通过对行业性存款户的争取工作，原来为空白的行业性存款在较短时间内占到了支行企业存款的较大部分，进一步优化了支行的客户群体，从而促进了企业存款的快速增长。
二、拓展与管理，双向并重，企业贷款快速飞跃
支行根据银监会加强对企业信贷支持的精神和要求，积极拓展企业信贷市场，规范企业贷款管理，根据当地实际情况，从以下几方面加强企业信贷支持和管理：
一是制订管理办法，明确规定内容。加强授信管理，支行企业侥款坚持先授信后用信的原则，简化授信报告，贷款方式灵活采取抵押、质押、保证、联保等多种形式。贷款期限根据企业生产经营规律、还款能力等实际情况而定，原则上贷款最长期限不超过1年，贷款利率根据实际情况实行差别利率。对于优良企业，其授信与贷款发放可同时进行，同时开通“绿色”通道进行授信及审批。同时，对原来部分企业以私人名义借的贷款，全部实行清理，对符合贷款条件的，全部转入企业贷款，以加强和规范贷款的管理。加强责任管理和考核，支行企业贷款的责任部分别为信贷业务部、风险管理部、稽核审计部，并由总行明确各自的职责。根据支行企业贷款的发放户数和金额、贷款运行质量、辖区内企业贷款需求满足度等情况，评定年度企业贷款工作的先进支行和先进信贷人员，给予一定的奖励。同时，企业贷款工作的质量还作为评定信贷工作等级支行、等级信贷员的重要依据之一。
二是采取可行措施，予以切实支持。认真制订企业贷款发展计划。根据银监会《银行开展企业授信工作指导意见》精神，支行一方面对现有贷款客户进行梳理归类，掌握辖内符合贷款条件的企业情况，另一方面认真制订企业贷款业务发展计划，新增贷款计划优先安排企业贷款，要求新增企业贷款必须占全年新增贷款总量的%以上，扩大企业贷款面。他们还根据各地实际，分别下达了企业贷款的增长任务。支行还对企业开办贷款、贸易融资、贴现、保理、贷款承诺、保证、信用证、票据承兑等表内外授信和融资业务，真正把企业贷款工作提升到实质性的战略定位高度，使之成为同业错位竞争、抢占贷款商机的突破口。
三是调整贷款结构，优先保证企业合理贷款需要。围绕资本充足率达标的根本要求，支行立足存量结构调整，对贷款余额万元以上的企业(含关联企业)，制订压降计划，并按计划狠抓落实到位。同时对万元以内企业贷款，明确支行可以先发放贷款，再报总行审批，以及时满足企业贷款需求。同时对辖内有贷款需求且符合贷款条件的企业实行银企签约，并选择具有代表性的优良企业参加银企签约仪式，加强银企间的沟通合作。
三、把握风险点，加大有效投入，实现信贷管理新突破
信贷是银行业务当中必不可少的一项业务，是银行通过存款和贷款获取利润的重要手段，而伴随着市场经济的不断发展和各种信贷诈骗事件的不断发生，支行着重加强信贷管理工作中的防范信贷风险功能，重点分析信贷资金走向，贷款流向及风险关口易出现的风险点，切实强化信贷管理，预防信贷风险。
一是加大信贷有效投入为抓手，谋求市场份额的新突破。支行充分认清宏观调控形势，坚定不移地贯彻落实总行的总体要求，把握信贷投放节奏，既用足规模、又不突破总量。一方面，抢抓市场热点业务，积极对开发项目进行跟踪服务，通过信贷结构的优化带动信贷总量的有效、快速增长；同时加快新型工业化、服务业以及产业集群的培养进程，尤其把新能源、新材料以及新医药等战略性新兴产业以及环保产业、低碳经济、现代服务业等作为新的增长点；另一方面，加快重点业务发展，把经营性业务作为重点支持对象。并积极针对个人贷款业务创造新亮点，提高个人贷款业务的份额。
二是强化信贷流程管理，谋求规范运作的新跨越。加强尽职调查，确保基础资料真实，并保证信贷调查做到“三个一”：到一次企业现场；看一次企业账务；与企业负责人或财务主管谈一次话。新客户首笔贷款、小企业贷款、存量客户增量贷款，除坚持双人实地调查外，按金额大小由行长现场实地调查核准。加强用信管理，确保资金规范流转。支行始终严格信贷资金受托支付、实贷实付管理，从形式和内容上加大审核力度，确保各项放款条件落实到位，杜绝放款过程中的操作风险。加强贷后管理，确保信贷风险可控。明确客户部门是贷后管理的组织与实施部门，对贷后管理负主责；信贷管理部门负责对客户部门贷后管理履职情况的监督检查，并定期组织召开贷后管理例会。（1）到了年底，开始储备明年的大客户的大业务，为明年年初的业务发展做好准备工作；（2）按周党委会：每周星期一早上支行行长主持召开党委会，总结前一星期或前段时间工作，通报取得的成绩或不足或已安排未完成的工作，安排本周需要做的工作。各分管行长也汇报各自分管工作进展情况和下一步工作计划、任务。起到及时总结、发现问题、以便更好的开展各项工作；（3）按季分析会：每个季度结束后，通过PPT及时召开季度经营分析会，让所有业务有关的行长和部门参加，总结成绩、分析不足，并提出针对性的改进措施；（4）年初工作会：总行工作会一结束，及时召开省行和支行工作会议，及时贯彻落实上级行精神，总结前一年工作，分析不足，安排年内工作。
一、应用现代企业控制原理――农业发展银行实现贷款风险控制目标的理想选择
现代企业控制原理是企业管理理论创新发展的产物。它强调企业控制功能的主导地位，认为系统各要素的联结构成具有控制特征的系统框架，颠倒了原有企业管理理论中以管理为系统。将控制与组织、计划、协调等为手段的体系。在这种理论下，管理只是为实现控制要求所进行的调控活动，起辅助作用。这种原理已经为现代企业实践所证明，有效地促进了企业经营目标的实现，保障了企业生产经营的安全性。它主要有三个基本特征：
(一)控制的主导地位
控制是系统构建和运行的主体目标，是系统存在的基本特征。企业系统的控制功能是通过系统要素有机联结的程度、系统框架和系统“软件”的科学性体现出来的，系统结构有机程度高，系统框架合理，控制功能就强。
(二)管理的从属位置
管理是在控制基础下进行的、是在已经形成的系统框架下，对原有的系统控制进行调整的活动。没有控制作为基础，管理的目的、作用和活动的价值就无法体现出来，也就不存在管理了。
(三)控制与管理的不可分离性
控制与管理刚柔相济，刚是控制，柔是管理，它们之间缺一不可。控制是构建系统各要素间存在的原始关系的基本特征，是客观存在的生克现象的具体反映。管理是通过发挥职能作用。调整系统各要素之间的功能和影响，调整控制能力、控制力度、控制范围，是为系统达到运行目的服务的调控活动。控制功能增强了。管理的难度相对减小，管理调整工作也就减轻。驾驭企业的难度也会减小。反之，如果控制功能弱、管理难度则大。
现代企业控制原理在现代企业管理，甚至在社会重大问题、军事管理和重大科技工作中都发挥了重要作用。有学者对计划生育管理、疾病防治管理研究后得出显见的证明。为了控制人口的过度增长。达到人口健康有序增长的目标，就必须对婚育进行有计划的控制：为了控制瘟疫传染，达到预防和控制疫情的目标，就必须实行疾病系统控制的有效措施。这些都充分说明了控制和管理之间的关系，控制是目标，管理是围绕目标的实现开展的活动：控制是主体，管理是围绕主体进行调整的手段。由此，不难思考在农业发展银行贷款风险控制中引入控制原理的问题。
当前，农业发展银行在贷款风险管理问题上采取了诸多办法和措施，但业务越是发展，特别是随着新的业务领域的拓展，贷款风险管理更值得人们深思。对照现代企业控制原理，我们不难发现，农业发展银行贷款风险管理并没有上升到系统控制的高度。因此，现代企业控制原理的那些特征和效用无法体现，这是贷款风险问题在业务发展过程中难以逾越的主要原因和矛盾之一。在此状况下，一般意义上想实现保护贷款资产和员工人生安全，即通常所说的“两个资产安全”的目标尚难以实现。那么，如何解决这个问题?答案是显然的，必须尽快全面引入现代企业控制原理，设计农业发展银行贷款风险控制的完整系统。
其一，有利于将贷款风险控制目标过程化
通过实施贷款风险控制，将要实现的目标细化。将控制的责任和要求落实到每个部门、岗位和每个环节。颠倒贷款防范管理与控制的关系，从而产生通常所说的有好的过程就会有好的结果的效应。同时。由于贷款审查、审核、审批流程中各岗位人员职责明确，即便因不可抗因素产生贷款风险也能有效保护员工人生安全，达到尽职免责的效果，从而有利于极大限度地调动员工参与贷款风险控制的积极性，贷款有风险，人身有保障。
其二，有利于更新贷款风险管理理念
现代银行不仅仅在于现代化手段的提高和运用，更多地应该在于现代管理理论的应用和创新。按照现代企业控制原理，农业发展银行仅通过管理手段是无法实现贷款风险管理目标的。从根本上讲。如果企业系统结构上存在漏洞，通过管理的方法是无法弥补的。就像一幢大楼，硬件结构存在问题，仅靠物业管理修修补补根本不能解决问题，隐患和漏洞的存在使大楼始终处于隐患或危险之中。因此，农业发展银行贷款风险控制不应该是单纯的贷款管理，而应当是以控制为基础的体系构建。我们要积极开展贷款控制实践，按照贷款风险控制来设计农业发展银行贷款风险管理的全部构架。
二、强化贷款风险控制流程管理――农业发展银行实现贷款风险控制目标的关键所在
做好农业发展银行贷款风险控制工作是一个复杂的问题。从当前农业发展银行市县分支行的实际来看，首先必须强化贷款审查流程控制。这是问题的关键。按照现代企业控制原理，现阶段农业发展银行市县分支行贷款风险控制要达到的目标大致是：适应新时期农业发展银行贷款业务发展要求，遵循贷款政策制度，明确岗位职责，规范贷款审查，提高贷款审查质量和效率，实现有效控制贷款风险，保障信贷资金安全运行，提高贷款使用效益。其实质就是达到信贷资金“安全性、流动性和效益性”的要求。与此同时。贷款控制各环节在审查过程中要做到明确权限、严格程序、分清责任、规范操作、提高效率、确保质量，力求达到尽职免责。为此。结合现阶段农业发展银行贷款管理的实际，要全面推行现代企业控制原理的思想，必须把握以下三个大的方面：
(一)必须明确贷款风险控制应该执行的原则
按照现阶段农业发展银行贷款风险控制内在规定性要求，在结合农业发展银行市县分支行实际的基础上提出以下原则：
1，真实性原则。贷款产生的背景真实，是真实的经济贸易往来所需。各种贷款信息、依据真实可靠。
2，完整性原则。与贷款相关的各种资料、依据和信息必须完整。
3，合规性原则。发生贷款业务必须严格依据国家法律、法规规定，严格执行农业发展银行贷款规章制度。
4，风险性原则。贷款业务必须进行全面风险分析与评估，全方位揭示贷款风险隐患，落实有效风险保障措施。
5，效率性原则。办理贷款必须强调工作质量和提高工作效率，增强服务功能。
6，流程性原则。贷款办理严格按规定流程操作，各部门、岗位必须认真履行工作职责，依次审查、不得缺级或越级。
(二)必须明确贷款风险控制流程
从目前农业发展银行市县分支行的实际来看，其流程大致分为原控制和再控制两个层面。
其一，原控制层面主要在县级支行，部门。县级支行的信贷部一支行行长室：岗位：信贷部客户经理一副行长兼信贷部主管一支行行长。
其二，再控制层面主要在市分行。部门。客户部一利率审查部一信贷与风险管理部(含法律审查部门)一贷款审查委员会；岗位：客户部门审查岗位一客户部高级主管一利率审查岗位一信贷与风险管理部门审查岗位一法律审查岗位一信贷与风险管理部高级主管一贷款审查委员会副主任、主任一有权审批贷款人。
(三)必须明确各部门、岗位贷款风险控制的要素和职责
根据现阶段对农业发展银行市县分支行原控制层面和再控制层面各部门、岗位职责研究，在贷款风险控制中必须遵循前述“六项”原则的基础上，各自掌握的要素和应履行的职责如下：
1，原控制层面，即县级支行，必须对贷款的真实性、完整性和风险性负主要责任。
首先，信贷部客户经理控制。它是所有贷款的起点，必须把真实性、合规性和完整性作为控制的主体。对贷款企业申报贷款必须严格审查各种原始依据，判断贷款的真实程度；必须按制度、法规对贷款进行全面论证。判断贷款的合规程度；必须索要、整理与贷款相关的全部信息资料，判断贷款信息资料的完整性。在此基础上。对贷款进行全面论证，做好贷前调查的各项工作。按要求撰写调查报告。阐明调查意见和结论，完成相关基础资料并转下个流程。
其次，副行长兼信贷主管控制。在收到客户经理提交的贷款相关信息资料后，必须重点在真实性、合规性和风险性上进行全面复核，发现缺漏、疑点，及时进行核实。对贷款企业提供的营业执照、财务报表和公司章程等重要信息依据，应组织到有关专业评估或国家权威部门进行查询核实：对客户经理提出的调查意见和结论进行重复论证；对贷前调查有关事项进行核实或操作。要结合岗位应知信息，论证贷款风险度。审查无异后，按规定转交下个流程。
再次，县级支行行长控制。县级支行行长是县级支行贷款风险控制的第一责任人，也是贷款业务风险控制的首要执行者。必须重点审核贷款的真实性、完整性、合规性和风险性。要站在全局的角度，全面审视贷款业务是否真实可行、是否存在风险隐患等；要综合考虑申请人的信用、信誉状况，生产经营能力和贷款偿还能力，就本笔贷款申请的可行性进行审查，确定能否贷款，贷款额度是否合理，贷款方式是否可靠等；要坚持稳健经营的思维，切忌盲目追求贷款量的增长的观念。真正体现“贷款放到哪里风险就控制到哪里，风险控制到哪里贷款就放到哪里”的效果。
2，再控制层面，即市分行各有关部门、岗位。必须对贷款的完整性、合规性、风险性、效率性和流程性负主要责任。
首先，客户部门及其相关岗位控制。审查岗在收到贷款申报材料后，要重点做好格式规范性审查、材料完整性审查、信息充分性审查、内容一致性审查、信息资料合规性审查、与CM2006系统核对审查、利率执行准确性审查、风险提示。客户部高级主管要结合掌握的市场信息、行业信息和企业信息，对能否贷款、贷款额度等做出准确判断；对贷款申请是否符合法律、法规和贷款有关规章制度进行判断；要结合岗位性质特征，从贷款结构优化调整、经济市场现实、贷款安全效益等对贷款投放做出综合判断。客户部对贷款全面审查后要联系计划部门利率审查确认，并将完整手续资料、调查报告、申报材料转下个流程。
其次，信贷与风险管理部门及相关岗位控制。审查岗在收到贷款申报的材料后，要重点做好格式规范性复查、材料完整性复查、信息充分性复查、内容一致性复查、信息资料合规性复查、与CM2006系统再核查、利率执行准确性复查、风险再揭示。法律审查岗位收到资料后，要结合CM2006系统对信贷项目的风险预警情况进行风险提示，重点审查贷款风险防范措施是否合理、可行。保证人主体资格及偿债能力，抵押物、质押物是否合法、足额、有效。信贷与风险管理部高级主管要对贷款合规性、风险性和效率性进行控制。必须对前述各流程环节的审查进行核实：必须坚持风险防范的政策制度规定审核把好贷款风险保障关口：必须全面审视贷款潜在的可能风险点，向流程前后环节做好反馈工作；必须对贷款工作效率、质量进行有效的监督。
再其次，贷款审查委员会及其副主任、主任控制。贷款审查委员会作为贷款审议的集体决策组织，必须严格执行农业发展银行规定的程序和要求，合理地组织和运作。要严格执行贷款风险控制“六项”原则。贷款审查委员的每个成员必须是相关专业的专家，必须对贷款决策进行独立思考、判断，履行职责，承担责任。只有每个贷款审查委员都能够发表独到见解，而不是人云亦云，才能发挥集体决策的真正效应，才能把好贷款风险控制关口。贷款审查委员会副主任和主任收到申报及审查材料后，对前述流程各环节审查内容和意见进行复查，总体把握调查、审查意见是否完整、是否合理。要重点结合所了解的市场信息、行业信息和企业信息，对贷款的真实性和合理性进行全面判断；要审查贷款是否符合法律、法规和我行的有关规章制度：要根据借款人前期贷款情况和生产经营情况，结合本笔贷款的金额、期限和方式等，判断贷款风险程度，提出防范贷款风险的措施和要求。
最后，有权审批人控制。必须严格执行“六性”原则，对贷款进行全面分析评价，特别对揭示的贷款风险要胸中有数。要严格执行有权审批人有权否决贷款审查委员会通过的信贷项目或提出复议意见，无权变更贷款审查委员会否决或复议的贷款项目的规定。要统揽全局，对贷与不贷、贷多贷少做出符合逻辑的、科学合理的判断和终决。要全面履行岗位职责，发挥其在贷款风险控制中的关键作用。
三、强化贷款风险控制细节管理――农业发展银行实现贷款风险控制目标的有效保障
贷款风险细节管理是现代企业控制原理在农业发展银行贷款风险控制应用中的组成部分。它体现了控制原理中控制与管理刚柔相济的关系。只有在全面控制的基础上实行细节管理，才能确保农业发展银行贷款风险控制的效应，达到贷款风险控制的目标。为此，在贷款风险控制流程外必须高度关注相关的细节管理。就目前而言，主要包括以下几个方面：
(一)激励约束问题：建立健全信贷资产保全责任考核机制
一是围绕信贷资产保全梳理完善各项信贷管理制度，特别要严格执行贷款“三查”制度，将应该检查的内容、要求到边、到底、到时、到实。二是建立责任评议追究和尽职免责制度。与流程中各环节责任部门、责任人薪
酬、奖金等收入考评挂钩，严格赏罚分明，充分调动员工拓展业务和防范风险的积极性和主动性。各流程环节在审查过程中发现的问题应作为对上一流程环节日常考核的依据。三是对流程外实施的资产安全检查、条线检查和信贷主管考核等各项检查，也要重点围绕前述“六性”原则。检查过程中发现的问题作为对相关部门、人员的考核依据。由于履职不到位导致贷款发生损失的，按农业发展银行违反业务规章制度行为有关规定进行处罚。
(二)抵押担保问题：建立抵押担保贷款的实效合规考查机制
对抵押物的评估必须坚持实效合规原则，在实际落实抵押物值时，要坚持稳健经营思维。不能以高估换取贷款的增量，贷款额度应严格控制在规定比例范围之内。对所有《抵押担保借款合同》必须到既规定部门进行登记并公示。在审查抵押物的存续和保值时，必须执行《担保法》规定，要审查抵押物的存续状态，是否有损毁或转让的事实，更要审查抵押权人对抵押物在发生毁损转移灭失情况下，债权人监督权力的行使问题，切实防止抵押权人明知抵押物处于损失状态。而采取不作为的态度。对担保企业的选择，在执行有关信贷政策制度的前提下，要坚持买事求是的态度。务实做好对担保企业的综合评估，绝不高估，坚决抵制违规虚假情形的产生。
(三)风险预警问题：建立贷款风险预防分析监督机制
一是建立客户评价制度。重点客户评价半年一次；一般客户一年一次：新准入客户，在贷款申报前根据经营状况和财务状况。评定信用等级。确定授信额度，做出客户评价报告。同时，要定期对贷款企业经营管理及其相关产品、市场等进行调研，对相关产业政策制度进行研究。二是建立贷款企业经营分析制度。县级支行、市分行应定期召开分析例会，对贷款企业经营情况、财务状况、产品市场情况、信贷资金使用情况、贷款风险及防范措施等进行评价判断。对重点客户要进行全过程监测，对企业法人代表及股东品行、贷款与企业自有资金比例、企业货款归行率、企业日均存款余额、企业销售与纳税额等要素进行及时监测分析。三是要大力提倡引进科学风险预测技术。在CM2006系统基础上，全面收集、筛选业务和管理数据，对贷款风险进行客观度量；逐步建成客户关系管理系统、客户评价系统、贷款定价系统以及信贷风险监测预警系统等信贷决策辅助工具。
一、应用现代企业控制原理——农业发展银行实现贷款风险控制目标的理想选择
现代企业控制原理是企业管理理论创新发展的产物。它强调企业控制功能的主导地位，认为系统各要素的联结构成具有控制特征的系统框架，颠倒了原有企业管理理论中以管理为系统。将控制与组织、计划、协调等为手段的体系。在这种理论下，管理只是为实现控制要求所进行的调控活动，起辅助作用。这种原理已经为现代企业实践所证明，有效地促进了企业经营目标的实现，保障了企业生产经营的安全性。它主要有三个基本特征：
(一)控制的主导地位
控制是系统构建和运行的主体目标，是系统存在的基本特征。企业系统的控制功能是通过系统要素有机联结的程度、系统框架和系统“软件”的科学性体现出来的，系统结构有机程度高，系统框架合理，控制功能就强。
(二)管理的从属位置
管理是在控制基础下进行的、是在已经形成的系统框架下，对原有的系统控制进行调整的活动。没有控制作为基础，管理的目的、作用和活动的价值就无法体现出来，也就不存在管理了。
(三)控制与管理的不可分离性
控制与管理刚柔相济，刚是控制，柔是管理，它们之间缺一不可。控制是构建系统各要素间存在的原始关系的基本特征，是客观存在的生克现象的具体反映。管理是通过发挥职能作用。调整系统各要素之间的功能和影响，调整控制能力、控制力度、控制范围，是为系统达到运行目的服务的调控活动。控制功能增强了。管理的难度相对减小，管理调整工作也就减轻。驾驭企业的难度也会减小。反之，如果控制功能弱、管理难度则大。
现代企业控制原理在现代企业管理，甚至在社会重大问题、军事管理和重大科技工作中都发挥了重要作用。有学者对计划生育管理、疾病防治管理研究后得出显见的证明。为了控制人口的过度增长。达到人口健康有序增长的目标，就必须对婚育进行有计划的控制：为了控制瘟疫传染，达到预防和控制疫情的目标，就必须实行疾病系统控制的有效措施。这些都充分说明了控制和管理之间的关系，控制是目标，管理是围绕目标的实现开展的活动：控制是主体，管理是围绕主体进行调整的手段。由此，不难思考在农业发展银行贷款风险控制中引入控制原理的问题。
当前，农业发展银行在贷款风险管理问题上采取了诸多办法和措施，但业务越是发展，特别是随着新的业务领域的拓展，贷款风险管理更值得人们深思。对照现代企业控制原理，我们不难发现，农业发展银行贷款风险管理并没有上升到系统控制的高度。因此，现代企业控制原理的那些特征和效用无法体现，这是贷款风险问题在业务发展过程中难以逾越的主要原因和矛盾之一。在此状况下，一般意义上想实现保护贷款资产和员工人生安全，即通常所说的“两个资产安全”的目标尚难以实现。那么，如何解决这个问题?答案是显然的，必须尽快全面引入现代企业控制原理，设计农业发展银行贷款风险控制的完整系统。
其一，有利于将贷款风险控制目标过程化
通过实施贷款风险控制，将要实现的目标细化。将控制的责任和要求落实到每个部门、岗位和每个环节。颠倒贷款防范管理与控制的关系，从而产生通常所说的有好的过程就会有好的结果的效应。同时。由于贷款审查、审核、审批流程中各岗位人员职责明确，即便因不可抗因素产生贷款风险也能有效保护员工人生安全，达到尽职免责的效果，从而有利于极大限度地调动员工参与贷款风险控制的积极性，贷款有风险，人身有保障。
其二，有利于更新贷款风险管理理念
现代银行不仅仅在于现代化手段的提高和运用，更多地应该在于现代管理理论的应用和创新。按照现代企业控制原理，农业发展银行仅通过管理手段是无法实现贷款风险管理目标的。从根本上讲。如果企业系统结构上存在漏洞，通过管理的方法是无法弥补的。就像一幢大楼，硬件结构存在问题，仅靠物业管理修修补补根本不能解决问题，隐患和漏洞的存在使大楼始终处于隐患或危险之中。因此，农业发展银行贷款风险控制不应该是单纯的贷款管理，而应当是以控制为基础的体系构建。我们要积极开展贷款控制实践，按照贷款风险控制来设计农业发展银行贷款风险管理的全部构架。
二、强化贷款风险控制流程管理——农业发展银行实现贷款风险控制目标的关键所在
做好农业发展银行贷款风险控制工作是一个复杂的问题。从当前农业发展银行市县分支行的实际来看，首先必须强化贷款审查流程控制。这是问题的关键。按照现代企业控制原理，现阶段农业发展银行市县分支行贷款风险控制要达到的目标大致是：适应新时期农业发展银行贷款业务发展要求，遵循贷款政策制度，明确岗位职责，规范贷款审查，提高贷款审查质量和效率，实现有效控制贷款风险，保障信贷资金安全运行，提高贷款使用效益。其实质就是达到信贷资金“安全性、流动性和效益性”的要求。与此同时。贷款控制各环节在审查过程中要做到明确权限、严格程序、分清责任、规范操作、提高效率、确保质量，力求达到尽职免责。为此。结合现阶段农业发展银行贷款管理的实际，要全面推行现代企业控制原理的思想，必须把握以下三个大的方面：
(一)必须明确贷款风险控制应该执行的原则
按照现阶段农业发展银行贷款风险控制内在规定性要求，在结合农业发展银行市县分支行实际的基础上提出以下原则：
1，真实性原则。贷款产生的背景真实，是真实的经济贸易往来所需。各种贷款信息、依据真实可靠。
2，完整性原则。与贷款相关的各种资料、依据和信息必须完整。
3，合规性原则。发生贷款业务必须严格依据国家法律、法规规定，严格执行农业发展银行贷款规章制度。
4，风险性原则。贷款业务必须进行全面风险分析与评估，全方位揭示贷款风险隐患，落实有效风险保障措施。
5，效率性原则。办理贷款必须强调工作质量和提高工作效率，增强服务功能。
6，流程性原则。贷款办理严格按规定流程操作，各部门、岗位必须认真履行工作职责，依次审查、不得缺级或越级。
(二)必须明确贷款风险控制流程
从目前农业发展银行市县分支行的实际来看，其流程大致分为原控制和再控制两个层面。
其一，原控制层面主要在县级支行，部门。县级支行的信贷部一支行行长室：岗位：信贷部客户经理一副行长兼信贷部主管一支行行长。
其二，再控制层面主要在市分行。部门。客户部一利率审查部一信贷与风险管理部(含法律审查部门)一贷款审查委员会；岗位：客户部门审查岗位一客户部高级主管一利率审查位一信贷与风险管理部门审查岗位一法律审查岗位一信贷与风险管理部高级主管一贷款审查委员会副主任、主任一有权审批贷款人。
(三)必须明确各部门、岗位贷款风险控制的要素和职责
根据现阶段对农业发展银行市县分支行原控制层面和再控制层面各部门、岗位职责研究，在贷款风险控制中必须遵循前述“六项”原则的基础上，各自掌握的要素和应履行的职责如下：
1，原控制层面，即县级支行，必须对贷款的真实性、完整性和风险性负主要责任。
首先，信贷部客户经理控制。它是所有贷款的起点，必须把真实性、合规性和完整性作为控制的主体。对贷款企业申报贷款必须严格审查各种原始依据，判断贷款的真实程度；必须按制度、法规对贷款进行全面论证。判断贷款的合规程度；必须索要、整理与贷款相关的全部信息资料，判断贷款信息资料的完整性。在此基础上。对贷款进行全面论证，做好贷前调查的各项工作。按要求撰写调查报告。阐明调查意见和结论，完成相关基础资料并转下个流程。
其次，副行长兼信贷主管控制。在收到客户经理提交的贷款相关信息资料后，必须重点在真实性、合规性和风险性上进行全面复核，发现缺漏、疑点，及时进行核实。对贷款企业提供的营业执照、财务报表和公司章程等重要信息依据，应组织到有关专业评估或国家权威部门进行查询核实：对客户经理提出的调查意见和结论进行重复论证；对贷前调查有关事项进行核实或操作。要结合岗位应知信息，论证贷款风险度。审查无异后，按规定转交下个流程。
再次，县级支行行长控制。县级支行行长是县级支行贷款风险控制的第一责任人，也是贷款业务风险控制的首要执行者。必须重点审核贷款的真实性、完整性、合规性和风险性。要站在全局的角度，全面审视贷款业务是否真实可行、是否存在风险隐患等；要综合考虑申请人的信用、信誉状况，生产经营能力和贷款偿还能力，就本笔贷款申请的可行性进行审查，确定能否贷款，贷款额度是否合理，贷款方式是否可靠等；要坚持稳健经营的思维，切忌盲目追求贷款量的增长的观念。真正体现“贷款放到哪里风险就控制到哪里，风险控制到哪里贷款就放到哪里”的效果。
2，再控制层面，即市分行各有关部门、岗位。必须对贷款的完整性、合规性、风险性、效率性和流程性负主要责任。
首先，客户部门及其相关岗位控制。审查岗在收到贷款申报材料后，要重点做好格式规范性审查、材料完整性审查、信息充分性审查、内容一致性审查、信息资料合规性审查、与CM2006系统核对审查、利率执行准确性审查、风险提示。客户部高级主管要结合掌握的市场信息、行业信息和企业信息，对能否贷款、贷款额度等做出准确判断；对贷款申请是否符合法律、法规和贷款有关规章制度进行判断；要结合岗位性质特征，从贷款结构优化调整、经济市场现实、贷款安全效益等对贷款投放做出综合判断。客户部对贷款全面审查后要联系计划部门利率审查确认，并将完整手续资料、调查报告、申报材料转下个流程。
其次，信贷与风险管理部门及相关岗位控制。审查岗在收到贷款申报的材料后，要重点做好格式规范性复查、材料完整性复查、信息充分性复查、内容一致性复查、信息资料合规性复查、与CM2006系统再核查、利率执行准确性复查、风险再揭示。法律审查岗位收到资料后，要结合CM2006系统对信贷项目的风险预警情况进行风险提示，重点审查贷款风险防范措施是否合理、可行。保证人主体资格及偿债能力，抵押物、质押物是否合法、足额、有效。信贷与风险管理部高级主管要对贷款合规性、风险性和效率性进行控制。必须对前述各流程环节的审查进行核实：必须坚持风险防范的政策制度规定审核把好贷款风险保障关口：必须全面审视贷款潜在的可能风险点，向流程前后环节做好反馈工作；必须对贷款工作效率、质量进行有效的监督。
再其次，贷款审查委员会及其副主任、主任控制。贷款审查委员会作为贷款审议的集体决策组织，必须严格执行农业发展银行规定的程序和要求，合理地组织和运作。要严格执行贷款风险控制“六项”原则。贷款审查委员的每个成员必须是相关专业的专家，必须对贷款决策进行独立思考、判断，履行职责，承担责任。只有每个贷款审查委员都能够发表独到见解，而不是人云亦云，才能发挥集体决策的真正效应，才能把好贷款风险控制关口。贷款审查委员会副主任和主任收到申报及审查材料后，对前述流程各环节审查内容和意见进行复查，总体把握调查、审查意见是否完整、是否合理。要重点结合所了解的市场信息、行业信息和企业信息，对贷款的真实性和合理性进行全面判断；要审查贷款是否符合法律、法规和我行的有关规章制度：要根据借款人前期贷款情况和生产经营情况，结合本笔贷款的金额、期限和方式等，判断贷款风险程度，提出防范贷款风险的措施和要求。
最后，有权审批人控制。必须严格执行“六性”原则，对贷款进行全面分析评价，特别对揭示的贷款风险要胸中有数。要严格执行有权审批人有权否决贷款审查委员会通过的信贷项目或提出复议意见，无权变更贷款审查委员会否决或复议的贷款项目的规定。要统揽全局，对贷与不贷、贷多贷少做出符合逻辑的、科学合理的判断和终决。要全面履行岗位职责，发挥其在贷款风险控制中的关键作用。
三、强化贷款风险控制细节管理——农业发展银行实现贷款风险控制目标的有效保障
贷款风险细节管理是现代企业控制原理在农业发展银行贷款风险控制应用中的组成部分。它体现了控制原理中控制与管理刚柔相济的关系。只有在全面控制的基础上实行细节管理，才能确保农业发展银行贷款风险控制的效应，达到贷款风险控制的目标。为此，在贷款风险控制流程外必须高度关注相关的细节管理。就目前而言，主要包括以下几个方面：
(一)激励约束问题：建立健全信贷资产保全责任考核机制
一是围绕信贷资产保全梳理完善各项信贷管理制度，特别要严格执行贷款“三查”制度，将应该检查的内容、要求到边、到底、到时、到实。二是建立责任评议追究和尽职免责制度。与流程中各环节责任部门、责任人薪酬、奖金等收入考评挂钩，严格赏罚分明，充分调动员工拓展业务和防范风险的积极性和主动性。各流程环节在审查过程中发现的问题应作为对上一流程环节日常考核的依据。三是对流程外实施的资产安全检查、条线检查和信贷主管考核等各项检查，也要重点围绕前述“六性”原则。检查过程中发现的问题作为对相关部门、人员的考核依据。由于履职不到位导致贷款发生损失的，按农业发展银行违反业务规章制度行为有关规定进行处罚。
(二)抵押担保问题：建立抵押担保贷款的实效合规考查机制
对抵押物的评估必须坚持实效合规原则，在实际落实抵押物值时，要坚持稳健经营思维。不能以高估换取贷款的增量，贷款额度应严格控制在规定比例范围之内。对所有《抵押担保借款合同》必须到既规定部门进行登记并公示。在审查抵押物的存续和保值时，必须执行《担保法》规定，要审查抵押物的存续状态，是否有损毁或转让的事实，更要审查抵押权人对抵押物在发生毁损转移灭失情况下，债权人监督权力的行使问题，切实防止抵押权人明知抵押物处于损失状态。而采取不作为的态度。对担保企业的选择，在执行有关信贷政策制度的前提下，要坚持买事求是的态度。务实做好对担保企业的综合评估，绝不高估，坚决抵制违规虚假情形的产生。
(三)风险预警问题：建立贷款风险预防分析监督机制
一是建立客户评价制度。重点客户评价半年一次；一般客户一年一次：新准入客户，在贷款申报前根据经营状况和财务状况。评定信用等级。确定授信额度，做出客户评价报告。同时，要定期对贷款企业经营管理及其相关产品、市场等进行调研，对相关产业政策制度进行研究。二是建立贷款企业经营分析制度。县级支行、市分行应定期召开分析例会，对贷款企业经营情况、财务状况、产品市场情况、信贷资金使用情况、贷款风险及防范措施等进行评价判断。对重点客户要进行全过程监测，对企业法人代表及股东品行、贷款与企业自有资金比例、企业货款归行率、企业日均存款余额、企业销售与纳税额等要素进行及时监测分析。三是要大力提倡引进科学风险预测技术。在CM2006系统基础上，全面收集、筛选业务和管理数据，对贷款风险进行客观度量；逐步建成客户关系管理系统、客户评价系统、贷款定价系统以及信贷风险监测预警系统等信贷决策辅助工具。
邮政储蓄银行成立之前，各市邮政局设立储汇局，专门管理邮政储汇业务，未设立专门的审计部门，设有稽查室，由储汇局管理。邮政储蓄银行成立后，按照总行制订的市分行机构编制计划要求，各市分行设置审计部。审计部是主管对市分支机构内部控制和各项经营活动实施监督评价，及对邮政邮政储蓄银行业务实施检查的职能部门。主要负责对市辖机构开展业务审计、财务审计、离任审计，对机构开展业务检查工作，实施内控评价及风险评级。审计部设总经理1人，审计员1人，另外按照网点多少，配备一定数量的稽查人员。按照辽宁的情况，审计部审计人员、稽查人员实行市行集中管理体制，县支行不设审计部门和人员。审计部配备了专用车辆和笔记本电脑，增强了审计、稽查工作的时效性、机动性和有效性。审计部由市分行行长或副行长分管，在管理关系上，市分行审计部对应省分行审计部。
二、存在问题
1、内部审计难以保持相对独立性，一定程度上影响了审计效果
相对独立性是内部审计所遵循的一条基本原则。从国外银行的经验来看，内部审计部门往往是直接对董事会负责，而不是行政管理者，内部审计部门可以在没有管理层的干涉下执行各项审计任务，可以自由地报告审计发现的问题和对被审计单位的评价，不会受管理层的干涉。而从我行的实际情况看，审计部门均在各市行领导之下，使得审计部门难以保持相对的独立性，一定程度上影响了审计效果。
2、审计队伍人员相对较新，多数没有审计从业经验，业务能力较低
内部审计是一项政策性强、涉及面广的工作，内部审计人员不仅要通晓相关业务知识，还要懂得财会知识、审计知识和法律知识，还必须掌握电脑知识，并具有较强的综合分析能力及文字表达能力。而邮储银行刚刚成立，内审部门刚刚组建起来，而且是和稽查部门合并设立，原来又没有专门的邮政储蓄内审部门，审计人员多为稽查人员、储汇会计或其他人员担任，难以一下子掌握内审人员所必须的各项专业技能，难以适应新形势下邮储银行内部审计工作的需要。从邮储银行的实际情况看，由于组建部门的需要，原有稽查人员流失较为严重，部分相对优秀的稽查员被提拔到更重要的岗位，一定程度上降低了稽查工作的质量。
3、银行从业人员内控思想较为淡泊，使得审计工作难度加大，效果锐减
邮储银行刚刚成立，垒行法律合规意识还很欠缺，合规文化建设还处于初级阶段。表现在全体员工合规经营意识不强，对相关法律法规缺乏了解，在日常管理和开展新业务时没有充分重视业务的合规性。部分人员认为储汇资金安垒是审计人员和稽查人员的事，各营业岗位、业务管理岗位、会计岗位内控意识淡泊，对审计部门提出的问题不能切实整改，一定程度上影响了审计效果。
4、邮政储蓄网点分散，地理分布较广，加大了审计工作难度和审计成本
邮政储蓄网点点多面广，广泛分布在城乡各地，这是邮政储蓄的优势所在。这一特点从审计角度看，也正是审计工作的难度所在。虽然配备了稽查专用车辆，但有时鞭长莫及，审计和稽查的成本较大，给邮储银行带来较为沉重的经济负担。
5、审计部门管理体制与网点管理体制的矛盾日渐突出，增加了业务审计的难度
邮储银行成立后，审计部门由银行管理。从网点管理体制上看，一类网点归银行管理，占网点总数的10％左右，比例较低；二类网点和网点归邮政局管理。而垒部网点的业务审计(稽查检查)工作由邮储银行审计部门负责。审计和被审计部门不同的管理体制使得两者矛盾日渐突出，增加了业务审计的难度。
6、银行从业人员专业素质相对较低，与银行业务发展需要难以适应，使得审计工作难度加大
邮储银行刚刚成立，人员以原邮政局储汇部门人员和部分邮政人员为主。从整体情况看，人员专业素质相对较低，与银行业的发展需要难以适应，使得审计工作难度加大。
7、高风险业务的人员配置需要与现实人员配备矛盾尤为突出，分级授权制度难以执行，潜藏着巨大的风险隐患
银行业是经营风险的行业，大部分业务需要执行分级授权制度，各级人员之间认真履职，相互制约，才能保证各项业务健康稳定发展。而我行目前的实际情况是，考虑到人员成本较大等原因，多数岗位难以按照业务要求配足人员，只能采取兼职的办法解决业务操作的问题，授权制度难以真正落实，无疑会给储汇资金带来较大的风险隐患。
三、加强邮储银行市分行审计工作的对策
1、进行人力资源整合，加强审计力量
根据邮储银行审计部门审计人员和稽查人员构成的实际情况，结合实际需要，通过优胜劣汰的方式，将稽查人员适当压缩编制，将原有稽查人员过渡成审计人员，实现人力资源的整合，充实审计力量，将稽查检查与业务审计、财务审计、经营责任审计等审计项目充分结合起来，纳入到日常审计工作中来。
2、优化审计管理体制，实行垒省审计人员统一管理，实现审计人员的相对独立
省分行审计部门对各市分行的审计人员实行统一管理，采取派驻制，各市审计人员人事关系、工资关系等划归省分行管理。从而增加省分行审计人员配备，实行下审一级，增强审计力度。对于市行审计来讲，审计部门相对独立，直接向省分行报告情况，不受来自市分行的干涉，可以全面地反映审计结果和判断。
3、加强培训，不断提高审计队伍整体素质和水平
我行审计队伍刚刚组建，多数人员以前没有从事过审计工作，因此加强培训，提高审计人员的素质，是提高我行内部审计工作的水平、发挥内部审计职能的关键所在。为了提高审计队伍的整体素质，调动审计人员学习钻研业务的积极性，应逐步加强审计人员培训工作，加强对审计人员审计、会计、业务、计算机知识的培训，全面提高审计人员的综合业务素质，适应不断发展的银行内部审计工作的需要。只有银行审计队伍和人员的专业素质和水平提高了，内部审计水平才能提高。
4、建立审计人员准人、准出制度，保持审计队伍的稳定
一是要严把审计人员进入关，建立准人制度。在配备审计人员时，要设置必要的准入条件，优先安排业务素质高、精通会计知识、政策水平高、具有一定计算机水平的人员从事内部审计工作。随着内部审计在银行公司治理结构中的地位日益重要，审计人员必须是复合型人才，必须具备相应的专业素质和能力，才能胜任内部审计工作。二是要严把调离关，建立准出制度。要培养一名合格的审计人员，需要较长时间，因此维持审计队伍的稳定是保证审计工作质量的重中之重，因此有必要建立准出制度。如果由于工作需要，审计人员调离，要经过省分行相关部门批准，方可调离，最大限度地维持审计队伍的稳定性。
5、建立奖惩责任制和激励约束机制，提高审计人员的工作自觉性和积极性
强化内部审计管理与控制，建立健全审计责任制，以便促进其增强纪律观念，遵守职业道德，不断加强自身修养，进一步增强责任意识。同时，要建立科学、有效的激励约束机制，培育良好的企业精神和健康的内部审计和控制文化，提高全体员工的职业操守和诚信意识，从而创造全体员工都充分了解且能履行其职责的环境。
6、要加强审计的电子化，改进和创新审计方法
一是审计人员要充分利用电子信息技术，实现审计方法的改进和创新，不断提高审计效率。审计人员对电子稽查系统、客户管理系统、信管系统、经营管理系统以及会计系统反映的各种信息，运用计算机手段进行相应的数据处理，科学地进行分析和判断，得出客观的结论，用于指导现场审计，从而提高审计工作的实效性。二是要根据网点分布较广的实际情况，保证审计部门的专用车辆，增强审计工作的突击性和时效性，切实开展审计工作。
7、加强合规性监督，建设合规性文化
根据邮储银行刚刚成立，全行合规意识比较欠缺的实际情况，各业务部门和支行应定期对员工进行合规性文化教育，通过培训、宣传等各种形式提高员工的合规意识，通过各种途径培养全体员工正确的合规管理理念，把合规理念贯彻到垒体员工和所有业务中去，逐步树立全员内控思想，营造全员内控的文化氛围，促进各岗位员工认真履职，自觉遵守规章制度和操作规程，充分发挥员工在防范操作风险中的主导作用。同时，要按照业务健康发展的需要，合理配备人员，切实实现分级授权管理，减低风险隐患。合规文化建设好了，审计难度自然就降低了，从而提高审计效果。
［关键词］
央行内部审计；同级监督；职能发挥
一、内部审计同级监督的职能定位
（一）内部审计同级监督的内涵
同级审计监督的概念来源于政府审计，是指审计机关对同级其他政府部门进行的审计监督，区别于“上审下”的概念。在内部审计领域，由于不同组织对内部审计的职责和权限定位不同，国际内部审计师协会（IIA）和中国内部审计协会均没有对“同级监督”进行明确定义。结合《中国人民银行内部审计工作制度》，人民银行内部审计的“同级监督”是指：人民银行各级内部审计部门对同级职能部门在执规守纪、防范风险、有效履职方面开展的审计监督和评价活动。
（二）内部审计同级监督的职能定位
一个普遍的观点是，内部审计同级监督在独立性方面弱于其他审计形式，直接影响了审计成效。但同级内部审计部门作为组织中的一员，直接向组织最高决策层负责，在工作目标上与组织发展目标高度一致，更能从全局的角度协助决策层控制风险、改善治理，可以说是组织提高自身“免疫力”、增强履职能力的“白细胞”。根据IIA关于内部审计“旨在增加组织价值和改善组织运营”的目标要求，人民银行内部审计同级监督不仅定位于查摆问题、揭示漏洞，而且要发挥“卫士”作用，善于预防问题；发挥“医士”作用，善于诊断问题；发挥“谋士”作用，善于建言献策，为政策制定提供支撑。一是“卫士”职能。内部审计部门能持续对同级各部门的运行情况进行监测，这使得审计的预防功能得以有效发挥。通过梳理业务流程、开展风险评估等方式，厘清组织运行过程中各项业务的风险分布，对各种潜在危机开展持续监测并做好风险提示，使组织的业务履职与财务活动处于安全、有效的运行状态。二是“医士”职能。内部审计同级监督向所在行领导班子负责，根据授权对各部门运行情况进行审计监督，并向行领导班子报告审计发现和改进建议。与其他审计不同，根据IIA的实务公告，内部审计提出的改进建议并非最终整改要求，单位管理层在权衡利弊后，有权决定不采纳建议并承担相应的风险。这就要求同级内部审计部门更加善于诊断问题，准确评估问题的性质和风险后果，避免向管理层传递错误的信息。三是“谋士”职能。国务院2014年下发了《关于加强审计工作的意见》，其中要求审计要推动政策措施贯彻落实，及时反映新情况、新问题，促进政策不断完善。可见从国家层面来看，审计工作已经实现从“审数据”向“审政策”的转变。结合当前经济发展新常态的要求，人民银行内部审计也应在这方面发挥更大的作用，从审计角度提出政策制定和执行方面存在的不足，尤其是不同部门政策之间的摩擦，为决策层修改和完善政策做好“参谋”工作。
（三）内部审计同级监督的优势
与“上审下”形式的内部审计和外部审计相比较，内部审计同级监督在领导层认同、信息获取、持续监督、成果转化、发挥咨询功能等方面具有优势，能更有效地强化组织治理、防范业务风险、促进有效履职。一是内部审计同级监督直接服务于领导层需求，能更有效地加强组织治理。与被动接受外部检查不同，同级监督项目由各级行领导班子发起或批准，审计项目与加强组织治理的实际需求更为贴近，能更有效地推动组织治理。二是内部审计同级监督双方易于达成共识，信息获取更为全面。在良好的审计沟通前提下，同级监督部门和被审计对象有共同的审计目标，被审计对象更愿意将其面临的困境、风险暴露给同级内部审计人员，通过内部审计寻求行领导的重视。三是内部审计同级监督对问题根源更为了解，审计成果更易于转化。身处组织内部，同级内部审计人员熟悉被审计对象、了解风险分布、深知问题根源，提出的审计建议切实可行，整改效果更为明显。四是内部审计同级监督根植于组织内部，能持续推动组织内部控制建设。同级监督不受时间地点限制，身处组织内部能及时揭示组织在管理中存在的薄弱环节和重大缺陷，持续推动内部控制体系不断健全和完善，使组织机构运行高效有序。五是内部审计同级监督立足于服务，能有效发挥咨询功能。在同级监督过程中，为减少审计摩擦，内部审计部门更愿意将审计关口前移，通过提供咨询服务提升内部审计效能，咨询服务已逐渐成为同级监督的重要组成部分。
二、发挥内部审计同级监督职能的要素
（一）良好的审计环境是发挥同级监督职能的基础
维护内部审计同级监督部门在组织中一定程度的超脱地位，是营造良好审计环境、发挥内部审计职能的关键。IIA认为，理想的内部审计组织架构应是首席审计执行官在职能上向董事会（审计委员会）报告、在行政上向首席执行官报告。《中国人民银行内部审计工作制度》也明确，人民银行内部审计工作实行行长负责制，内部审计部门对行长负责并报告工作。参照IIA相关实务公告的要求，营造人民银行良好的同级监督环境，应确保内部审计部门在职能上和行政上分别向行长和分管副行长报告，由行长对每年内部审计工作重点进行审定、定期听取内部审计工作进展汇报，分管副行长负责内部审计行政管理。
（二）专业胜任能力是发挥内部审计同级监督职能的保障
《国际内部审计专业实务公告1210——专业能力》要求内部审计人员具备履行其职责所必需的知识、技能和其他能力，包括相应的专业能力、良好的判断力、多学科基础知识、交流沟通能力、表达能力等。专业胜任能力是内部审计同级监督在组织立足的根本，是影响审计质量的关键因素。特别是随着内部审计转型工作的深化，内部审计职能已从以往的单纯查错纠弊转向服务于组织价值增值，这对内部审计人员素质提出了更高的要求。
（三）抓住监督重点是发挥同级监督职能的核心
根据IIA对内部审计的诠释，内部审计工作的性质是运用系统、规范的方法，评估并协助改善治理、风险管理和控制过程，帮助组织实现其目标。内部审计同级监督的工作重点：首先，应关注各项业务的风险管理和内部控制情况，这是内部审计的天然职能；其次，应关注组织中心工作的开展情况，为组织实现目标提供增值服务；最后，同级监督部门服务于组织领导层，要充分发挥“助手”作用，将领导层的关注纳入审计重点。
（四）良好的信息沟通是发挥同级监督职能的桥梁
良好的沟通能力是IIA对内部审计人员素质的基本要求，这对于内部审计同级监督尤其重要，主要包括与领导层的沟通、与被审计对象的沟通以及内部审计人员之间的沟通。与领导层沟通，主要是就审计计划、工作安排、人员配备、审计结论等方面取得支持；与被审计对象的沟通，主要是就审计任务和审计发现交换看法，取得被审计对象的理解和认可；内部审计人员之间的沟通，主要是为了提高审计效率、规范审计方法、完善工作流程。
（五）立足咨询服务是发挥同级监督职能的有效抓手
内部审计的两大职能中，确认职能属于硬性监督，主要指各类审计检查；咨询职能属于软性监督，是内部审计人员向其他部门提供的、有助于改进组织治理和风险控制的服务，主要包括顾问、建议、培训等形式。对于同级内部审计来说，一些难以通过审计监督来完善和规范的领域，通过提供咨询服务往往能取得较好的成效。咨询服务主要包括制度建设、风险案例提示、内部审计授课等形式。
三、当前内部审计同级监督工作存在的主要问题和难点
（一）审计环境尚需培育，有效监督动力不足
一是个别职能部门对内部审计同级监督存在认识偏差。存在“重业务发展、轻内部管理”的思想，认为同级监督是在“挑毛病”，工作做得再好，内部审计也会“鸡蛋里挑骨头”。基于这种认识，少数部门在主观上思想懈怠、客观上配合不力，影响了同级监督项目的有效开展。二是内部审计人员存在畏难心理。一方面，内部审计同级监督对象都是同事，甚至是自己的领导，工作上易受人情因素影响；另一方面，现行考核体系中，评定职称、职务晋升和评先选优都需要民主评议环节，内部审计人员担心因审计得罪人而失去群众基础，在审计过程中顾虑重重，存在畏难情绪。这导致一些内部审计人员责任意识缺失，常会抓几个“无关痛痒”的问题应付了事，不仅会降低内部审计部门存在的价值，也会增加内部审计人员的审计风险。
（二）监督方式有待丰富，审计资源效率不高
一是内部审计同级监督方式较为单一，动态、持续性监督较为薄弱。内部审计同级监督的优势之一就是可以对各部门开展持续性监督，但目前同级监督仍基本采用现场检查方式进行，非现场监督手段不足，动态、连续的日常监督薄弱，难以及时、全面、准确掌握各部门“活情况”。同时，由于业务系统数据信息与内部审计部门共享的机制尚未建立，内部审计部门亦缺乏实施动态监督的条件，监督工作始终处于滞后的被动局面。二是同级监督重复性较高，不利于资源有效利用。人民银行同级监督部门主要有内部审计、纪检、法律、外汇综合等部门，各部门分别根据各自要求开展审计或专项检查。比如，内部审计部门的同级审计、纪检部门的执法监察、法律部门的依法行政监督检查、外汇综合部门的外管内部控制检查。虽然侧重点不同，但具体检查内容和方式基本相同，一定程度上存在重复检查的情况，造成资源浪费。三是内部审计人员疲于应付日常性事务，对审计工作影响较大。与到外单位审计不同，同级内部审计在本行内部进行，在开展审计的同时，往往有大量事务性工作需要参与，占用了内部审计人员较多时间，导致审计效率不高，部分同级审计项目持续周期达2～3个月。一方面，对被审计部门的正常工作带来一定影响；另一方面，也给人以内部审计工作拖沓的负面印象。根据人民银行总行2014年开展的调查，目前系统内各级内部审计部门共承担了40多项审计以外的工作，以参会、随行检查居多，有些工作并未发挥实质性作用，且有可能影响内部审计的后期监督。
（三）成果运用不够充分，审计整改成效不彰
一是对审计查出问题没有深入分析，缺乏系统性解决的措施和机制。实际操作中，同级监督一定程度上存在“头痛医头、脚痛医脚，治标不治本”的情况，既缺乏对审计查出问题影响程度的界定，又没有对各类问题存在根源进行系统性的分析，难以从根本上堵住漏洞、化解风险、改进治理。二是缺少对问题整改情况的有效监督，屡查屡犯的现象时有发生。《中国人民银行内部审计工作制度》规定对于屡查屡犯的情况，情节严重的可以给予行政处分。该项约束措施依赖于对“情节严重”的界定，远远超出了同级内部审计人员的权力范围，缺乏可操作性。从实际处理来看，现场审计结束后，往往仅要求同级部门在规定的时间内报送整改报告，对被审计对象的触动不大，怠于整改的成本很低，加之内部审计部门对整改情况进行跟踪的动力不足，屡查屡犯的现象时有发生。
（四）人员素质亟待提高，审计理念更新不够
一是人员队伍构成不合理，缺少专业性人才。基层人民银行内部审计人员普遍存在下列问题：人员结构两个极端，或者年纪轻、高学历、经验少，或者年纪大、低学历、疏业务；专业背景偏重于财务、会计，缺乏审计、技术、管理方面人才。人员配备还停留在对财务查账的层面，真正懂审计、有经验、精业务、善沟通的内部审计人员不多。二是内部审计理念更新不够，工作跟不上央行履职步伐。部分内部审计人员对同级监督的理解还局限于查错纠弊，对于如何发挥内部审计的增值作用理解不深，缺乏对央行履职重点和业务发展方向的清晰认识，与央行组织治理的需求严重脱节，不能给出提高履职效能的合理化建议，达不到领导对内部审计的需求和期望。
四、相关建议
（一）加强内部控制文化建设，营造良好的同级监督氛围
一是充分发挥领导班子的表率作用。内部审计同级监督职能能否有效发挥，很大程度上取决于领导班子的重视程度。领导班子要将内部审计监督纳入单位整体规划和部署中，对同级监督工作予以必要的支持，重视审计发现问题和整改措施，督促相关部门、责任人落实整改，带动和影响各部门关注内部控制建设和风险管理。二是加强对内部审计同级监督工作的宣传。重点加强内部审计同级监督工作定位、发展趋势、职能作用、监督方法等方面的宣传，使大家认识到同级监督既是约束、也是爱护，增强自觉接受监督的意识。三是完善针对内部监督人员的考核体系。在各类评选的民主评议环节，不能简单实行“以票取人”，要在投票范围选择、选票内容设计、投票结果甄别等环节充分考虑内部监督的特殊性，建立以党委评定为主、民主评议为参考的考核机制，打消同级监督人员的思想顾虑。
（二）提高同级监督效率，探索动态非现场监督方式
一是探索同级非现场监督手段。依托计算机网络和信息技术，开发针对央行主要业务系统的内部审计非现场监督软件，建立风险测评指标体系，通过非现场手段对相关业务进行全面监督和核查。同时，建立业务数据共享制度，明确内部审计部门调取业务系统数据的机制、权责、方式等。二是整合同级监督资源。构建大监督的同级监督体系，加强统筹规划，对于涉及同一个业务部门的各类同级监督事项，以“联合检查小组”的形式开展综合检查；建立监督成果共享机制，减少重复监督，提高工作效率。三是清理内部审计部门承担的其他职能。修订《中国人民银行内部审计工作制度》，明确内部审计部门履行同级监督和咨询职能的原则和范围，对于未发挥实质性作用或影响内部审计独立性的事务性工作，应予以杜绝。
（三）注重审计整改落实，推进同级监督成果转化
一是善于从问题根源堵住风险漏洞。通过召开审计结论分析会等方式，深挖问题存在的根源，提出建设性意见，从业务流程、内部控制、体制机制等方面促进整改，起到发现一个问题、规范一项流程、完善一项制度的作用。同时，对于审计发现的普遍性、典型性问题，在一定范围内进行通报，提高各部门防微杜渐、未雨绸缪的意识。二是加大对审计整改情况的监督力度。一方面，加大后续审计监督力度，建立同级监督发现问题台账，跟踪问题整改情况，定期反馈；另一方面，制定整改问责相关办法，着重加强屡查屡犯情况的问责，明确问责的启动主体、启动条件、启动程序、问责方式等。
一、主要业务指标完成情况
对公存款时点新增2。8亿元，日均新增3。8亿元；公司类贷款新增8。7亿元；中间业务收入实现5640万元，完成省分行计划的106%；累计发放公司类房地产贷款4。76亿元，累计回收4。75亿元；累计发放个人住房贷款53165万元。
二、履岗情况
