时间：2022-12-16 14:38:52
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2．渠道组织运营能力差。据2012年《XY电信半年经营分析》数据，XY电信农村社会渠道移动业务发展占比为5．3％，农村合作厅或卖场业务好的平均一个月放21个号，业务不好的一个月1个号，业务能力参差不齐。XY电信农村营销渠道组织运营能力差主要原因有二：一是营维不分离；二是运营主体能力素质弱。导致营维不分离的原因主要有：一是代营和代维工作职责不清。二是区域营销中心管控及服务能力不足。导致运营主体能力素质弱的主要表现为：思想观念陈旧，生意头脑淡薄，人员素质和能力有待提升。
3．渠道冲突增加管理压力。自营厅与社会渠道的冲突，主要在于，自营厅掌握着农村区域的主要资源，有着先天的优势，掌握各行政村、自然村的有线资源等。社会渠道发展有线业务时，由于不知道资源到位情况而被迫无法受理业务，从而引起社会渠道的不满和投诉，导致关系进一步紧张，冲突加剧，管理者协调、处罚的管理压力加大。直销渠道与社会渠道的冲突，主要在于直销渠道与社会渠道对同一个业务抢夺的现象，而往往在抢夺过程中，直销人员凭借其直销人员优势，成功率高于社会渠道，管理压力加大。
直销渠道与自营厅之间的冲突，主要体现在，直销渠道在现场营销中，成功率比较低，宣传的效果较好，往往在宣传完成后，客户不会当场办理业务，而是会前往营业厅咨询办理，这既会增加直销渠道人员的不自信力，如果在考核和利益分配方面处理不好，同样会增加直销渠道与自营厅的冲突。
二、XY电信农村营销渠道策略
1．逐步实现自营厅功能转型。自营厅功能转型，主要是将自营厅以营业为主转化为以天翼业务体验和牵头组织策划公众市场营销，并兼各社会渠道的支撑服务、培训基地职责，把绝大部分营业受理让位于社会渠道营业点，增加社会渠道的知名度和业务能力、赢利能力，从而将公众市场让位于社会渠道，有利于充分发挥社会渠道力量来拓展广阔的个人和公众市场，也有利于区域营销中心逐步建立政企直销团队。
2．逐步实现营维分离。营维分离是指装维末梢服务与营业进行分离，实行营维分离的主要做法，一是引入外包，通过引入外包公司，对农村现有渠道进行冲击；二是作为管理者，还要在实际管理工作中通过政策来引导逐步实现营维分离，逐步破解装维人员与非社会渠道营业之间的利益纠葛。
3．社会渠道以“短期适度覆盖＋长期全面覆盖”为目标。短期内，实行有计划有目的的规划和建设渠道网点，充分考虑渠道网点建设的区域性覆盖和适度覆盖原则。全面覆盖要充分考虑行政区划、服务半径、人口和客户数量、客户习惯、消费水平、竞争态势等因素合理布局、尽可能的全面覆盖，才能保证服务的便利性和市场的渗透率。
4．建立农村区域营销中心体制。区域营销中心以2－3个乡镇区域为管理范围，对内进行员工队伍组建和管理，对外进行统一行动应对竞争。建立农村区域营销中心，能够加强对区域内的自营厅和社会渠道的管理和协调，同时，要注意农村区域营销中心的岗位和职能明确。
三、XY电信农村营销渠道策略实施保障措施
1．组织和人力资源保障。将XY电信农村营销渠道结构总体分为若干个区域营销中心，并在区域下设立“自营渠道”和“社会渠道”两个部分，其中自营渠道由“自有营业厅体验厅”和“区域营销经理”组成，社会渠道则由“乡镇合作营业厅”“乡镇天翼卖场”“村级代办点”“村级代办员”四大块组成。为保证渠道组织架构的顺利实施，在确保以上组织体系的同时，XY电信必须在人力资源上进行保障，才能使组织保障能够落到实处。具体为：一是鼓励和引导优秀人员到农村区域营销中心工作；二是建立使优秀人员专心在农村区域营销中心工作的激励机制；三是建立专业化的区域直销队伍。
2．运营实施保障。
2．1建立自营厅规范的保障措施。建立XY电信农村渠道自有营业体验厅的规范保障措施，主要从环境、设施、人员、客户四个方面着手，并在日常管理工作中逐步修订完善。按照这四个方面规范化建立自有营业体验厅，通常需要加以管控才能发挥出最佳的效能，而管控的主要方法则是以绩效考核、业绩评定、鼓励参与和正向激励来调动员工的积极性。
2．2社会渠道支撑保障措施。对社会渠道支撑体系的建立，主要从硬件环境规范化和运营支撑规范化两个方面保障社会渠道的正常建立和运行。硬件环境规范化方面，如营业厅规定上墙标准、资费标准告知、VI标识的规范、业务受理的规范性、业务流程处理规范等；运营支撑规范化方面，实现对XY电信农村社会渠道的支撑，关键还在于日常运营方面的支撑，只有运营支撑落到实处，才能使社会渠道真正逐步强大起来。对社会渠道的运营支撑，主要从三个方面进行落实：一是建立对负责管理支撑的经营单元和员工激励和约束机制；二是建立社会渠道公平公正的考评体系；三是对社会渠道的帮扶活动进行规范化。
中图分类号：TP319 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 13-0000-01
The Data Application Support Program of
Intensive Operation
Xiao Hong
(Guangdong Telecom Enterprise Informatization(IT) Operations Center,Shantou Division,Shantou515041,China)
Abstract:With the focus on projects of Guangdong Telecom MBOSS on-line,2011,Guangdong Telecom Information Work theme is"to enhance the value of the data"focused on deepening the targeted marketing to maintain the local network data applications,competitive analysis,customer service quality analysis applications,all network data analysis applications,enhance data integration,data after the reunification of the province,the data application to become a focus of attention.This article explores how to play the data set after data mining,application support.
Keywords:Intensification;Data applications;Program
一、绪论
2011年广东电信企业信息化工作主题是“数据价值提升年”，工作重点是深化针对性营销维系、本地网数据应用、竞争分析、客服质量分析应用、全网数据分析等应用，加强数据整合，强化基础数据管理，提升EDA运营能力，以发挥数据价值。
二、面临挑战分析
1.数据展现分散、口径不一致，业务发展情况不能实时掌握；
2.缺乏统一的渠道管理支撑系统，一线营销人员生产力急待提升；
3.移动、宽带市场竞争激烈，存量客户保有面临严峻挑战，营销资源非常有限，迫切需要精确的数据分析挖掘和营销管控平台辅助精确营销的高效实施；
4.数据资产沉默，数据价值没有充分体现。
三、总体目标：强化数据应用实现“IT数据价值提升”
1.部署常规经营分析模板应用，实现省、市、县经营分析一个体系、一套数据，提升全省经营分析的数据支撑水平；
2.强化分公司数据应用，提升精确营销的数据支撑能力；
3.持续增强数据分析挖掘能力，支撑市场前端深入开展客户洞察；
4.设立专项人工成本激励，对数据分析工作进行专项激励。
四、数据应用重点项目
（一）部署常规经营分析模板应用
建立全省统一的常规经营分析模板，实现省、市、县经营分析一个体系、一套数据，统一排名通报，经营分析数据时间提前，提升对经营发展的数据支撑水平。
（二）建设营销维系支撑门户高效支撑渠道数据应用
建立清单式精确营销、维系IT支撑体系；扩展增值业务主动营销能力；增强市场销售拓展IT支撑能力，提供“两达图”支撑：业务房间到达图、资源房间到达图。
（三）建立全省收入预估机制辅助经营决策
部署收入预估应用，支撑省、本地网管理层提前掌握收入；实现每月26日预估当月全业务收入，准确率达到99%以上。
（四）提升数据分析挖掘能力
基于客户细分的差异化营销，已成为提升市场竞争力的关键，相应的数据分析挖掘支撑需适度提前部署；分析挖掘的能力提升，关键在于有先进的建设理念。具体实施：建立客户信息共享库、流失预警、维系挽留、渠道分析、客户价值视图、增值业务客户画像。
五、数据运营集约化工作
（一）优化日报集中运营流程，提升数据时效性
建立ODS7×24小时运营保障机制，每日8：30向管理层昨日量收数据。
（二）建立集约化运营管理规范，提升数据质量
建立统计口径归口管理制度及元数据管理 的应用机制，从流程上规范，在系统上固化；在数据采集、数据处理、数据统计、数据各环节设立质量稽核点。
（三）人工成本专项激励，提升数据分析应用价值
建立一套可量化的指标体系，评估IT数据应用效果；实施人工成本专项激励机制，提升数据分析应用价值。
（四）加强数据支撑队伍建设
按集团公司数据应用专业关键岗位设置的分类，充实数据应用人才队伍；建立专业化的培训体系，持续提升数据应用队伍的专业能力。
六、总结与展望
2011年，数据应用工作将围绕着“紧盯企业核心目标，持续创新引领业务发展，加快价值驱动的IT集约化运营模式转变”的工作方针，以“为企业创造价值”为检验标准，改变被动的、需求驱动的IT支撑模式，主动参与企业价值创造活动的全过程，在为广东公司企业运营提供数据支撑的过程中，实现和证明数据应用的真正价值。
参考文献：
[1]阮.电信基础设施集约化建设模式探讨[J].中国通信,2003,3
中国电信是资本密集型的国有大型电信运营企业，全集团推行的财务管理体制从集团、省、市、县四级逐步收缩为集团、省公司两级管理体制。通过建立统一、集成的省级财务共享服务平台，集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计核算、资金结算、报告编报、票据管理和服务支撑等会计服务，实现管理会计和财务会计职能分离；围绕以价值管理为核心的目标开展财务管理工作，工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变；强化财务对全网高效运作的保障，防范财务风险，提高会计信息质量，促进成本节约，提升整体效益和精细化管理水平。
一、中国电信财务集中和财务转型的背景
根据国家财税体制改革和国资委对央属企业资产保值增值的要求，企业由“利润驱动”向“价值驱动”转变，要求企业发挥集团资源的规模效应。近几年移动互联网、物联网、云计算等新一代信息技术快速发展，通信服务行业竞争加剧，传统运营商服务价格水平不断下降，客户获取和挽留成本加大，用户需求变化加快，产品生命周期缩短，中国电信的平均利润率远低于腾讯、携程、百度、阿里巴巴等新型互联网公司，变革时期传统运营商面临巨大挑战。随着经济全球化趋势的日益加剧，集中控制风险、集约化资金运作、共享财务信息资源的需求日益增强，全球500强企业中近70%的企业建立了独立的财务共享服务中心。
中国电信集团公司近期提出“去电信化”，要求各级企业跳出传统思维，打破电信围墙，拓宽发展思路，遵循互联网规律，快速响应客户需求，建设智能管道，打造综合平台，积极向信息服务领域延伸，不断寻求新的业务增长点；充分利用市场化机制配置资源，提升企业发展的效率和效益，打造企业核心竞争力，在继续做好3G智能机和固移融合发展的基础上，着重突破重点信息化应用。聚焦客户的信息化创新战略，移动互联网下新的商业模式，产品多样化、服务差异化，中国电信为适应全业务经营的需要，由广东、四川、青海、山东试点到全国推广财务集中和财务转型。
二、中国电信财务集中、财务转型的涵义和模式
中国电信以省级公司为单位建立财务共享服务平台（SSC），集中向全省各利润中心提供统一、规范、标准、专业的会计服务，包括统一的会计核算、统一的资金结算、统一的报告编报、统一的票据管理、统一的服务支撑。财务共享服务平台由SAP会计核算系统、财务辅助系统、影像扫描系统和银企直联四大系统组成。财务共享服务主要内容为：整合会计核算、资金结算、报告编报资源，提供高质量、高效率的专业会计服务，提升聚集客户的服务质量和服务水平，实现会计服务的集约化、规模化运营；持续优化省级共享服务的制度规范、业务流程、服务平台，实现会计核算、资金结算、报告编报的统一化、标准化、专业化；统一会计政策、税务政策、统计政策执行，确保会计核算、资金结算、报告编报的口径一致、信息可比；强化省级共享服务的风险管控，有效防范和控制会计核算、资金结算、报告编报的财务风险；集成财务、业务数据，提供高质量、标准化的会计统计信息，降低管理成本，提高经营效率，有效地控制经营风险，有利于提高财务的决策支持能力，为构建先进的财务管理模式奠定基础，助力企业战略转型和财务价值创造。
财务管理围绕以价值管理为核心的目标来开展工作，财务管理前置，全面参与企业战略管理、市场营销、客户管理、产品管理、投资及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑和价值管控，财务管理的工作重心从侧重交易处理向参与运营、支撑战略决策转变。创造价值从财务的角度上就是要追求现金流和盈利的持续增长。通过收入的增长、成本费用的控制和成本结构的优化，保证企业EBITDA和EVA能够稳定在合理的水平上，使企业保持效益的持续增长。
实施财务共享（SSC），将标准财务报告和基础财务作业分离出来，并实行省级集中，提高财务作业效率，降低风险，使财务管理集中于决策支持。SSC后本地网财务分析工作地位得到提升，弱化核算支撑，实现价值提升，主要是预算管理、风险管控、资产管理、资金管理、业务支撑、价值管控、效益评估方面，使财务成为企业价值的把关者和总管家。
三、中国电信财务集中和财务转型的初期困惑
财务组织在财务集中和财务转型初期可能会没有方向、没有目标，价值管理工作不知如何实施，单纯作业般地进行既定数据收集、整理工作，无成就感，价值管理工作量难以量化，岗位设置可能不合理。要经历阵痛重生：主动介入，参与营销活动和政策的制定，对重大营销活动进行评估，重点分析执行情况，从企业整体价值进行分析评价；敢于亮剑，以数据、数字为基础，对运营中存在的有损企业价值的经营行为进行客观分析和评价，敢于说不，争取管理层的支持，针对问题提出切实可行的改进方案；重在服务，对重大的经营行为，主动服务，对业务部门要提出切实可行的建议，主动帮助业务部门；化蛹为蝶，要和市场前端和网络维护等业务管控部门站在同一战壕，结成“战友情”；嵌入业务流程，从事后分析向事前、事中介入，并逐步形成事前介入、事中管控、事后评估的良性机制，财务切实进入决策流程；形成专业品牌，业务部门高度认同价值管理理念，主动寻求财务服务。
四、中国电信财务集中和财务转型下的财务队伍建设
按会计核算与财务管理序列进行专业化分工、岗位分离是财务集中和财务转型的前提。促进财务人员暂时丢掉其账务处理的看家本领，摆脱程序性的财务核算工作，围绕非程序性和标准化的财务管理任务事项在实践中重新定位其核心能力，更大地发挥决策支撑作用。会计核算序列旨在提供高效、准确的报账服务和及时、规范的会计报表信息；财务管理序列旨在建立面向战略、业务、服务的价值管理型财务体系，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支持。
首先，省市县整合。财务人员逐级提升集中，省市公司力量大大加强，以更大地发挥财务管理作用，而县分公司财务人员占全省财务人员比例下降到25%。通过会计核算和财务管理的分离，以及财务管理人员向省市集中，攥紧拳头、团队作战、发挥协同效应，使财务的专业化、精细化得以实现，待财务管理团队成员整体能力得到提升以后，再实施派驻嵌入财务管理架构。其次，人员结构多元。形成财务管理团队优势，由不同财务岗位的人员组成，引入技术背景专业人才进行工程资产管理。专业支撑团队，协同分工，形成预算管理绩效考核、前端支撑、后端支撑等专业支撑团队。最后，提高关键胜任能力（KCI）。KCI包括：（1）财务专业能力（综合运用会计、财务、金融、市场、法律、管理等专业知识）；（2）业务技术能力（熟悉业务、了解技术）；（3）综合运用能力（分析能力、沟通能力、文字能力、学习能力）。此外，提供有价值的管理建议。
五、中国电信财务集中和财务转型工作要求和措施
财务转型需财务组织具备更高的业务前瞻性和业务洞察力，更好地参与公司战略制定和决策；更深度的业财融合，应对新兴业务和新的商业模式，基础业务的精确化管理；更为高效的资金资本运作，为业务发展筹措所需资金；更具运作效率，为战略、投资、市场等决策提供基于事实的依据。
面向客户、面向业务，担当起基于客户的资金流程再造职责。财务职能转型，支撑业务发展，按产品、客户进行资源配置，发挥财务作为管控者的价值引领作用；搭建面向业务的管理会计体系，体现财务作为业务伙伴的参谋支撑作用，盘活资产，提高资产运营效率。
面向战略，按照企业战略转型要求，积极探索财务管理创新，紧密围绕价值管理，确保国有资产保值增值。坚持价值提升观念，价值管理融入企业发展全过程，抓住价值驱动的关键因素；参与企业整体战略制定，提供战略成本信息，进行产业价值链、商业模式的经济效益分析；推进财务规划，完善全面预算管理，层层分解落实责任。
面向运营，实施财务集中管理，提高集团管控力度；缩短资本链条，简化管理级次，推进法人结构集中；实施财务一本账，财务信息集中，管好账本，增加集团管控力；资金集中管理，提升资金运作效益；建立省级财务共享中心，处理好灵活运营与财务管控的关系，有效支撑企业经营活动全过程，实现从核算型向价值管理型的财务管理转变，引导和协助相关部门对经营活动进行全员、全过程的价值管理，促进企业经济增加值（EVA）不断提升。全面整合财务系统，有力支撑财务转型：分析应用层，为风险揭示和决策分析提供支撑；数据监控层，通过科目监控和数据校验监控财务和统计信息的质量；财务报表层，自动生成会计报表和财务管理报表，以解放财务人员从事更多的管理工作；基础作业层，通过财务基础、辅助、管理等系统，完成财务核算、报表等基础作业。
数据质量管理，建立财务管理报表体系，对业务、运营、财务等信息进行整合，建立财务管理报告体系。报告体系包括财务预算执行、企业运营管理、价值链合作管理、财务风险管理、社会责任、标杆管理、社会经济等方面，以反映公司财务结果，监控企业运营状况，加强财务风险管控。
财务管理者将从高效支撑、有效管控、价值提升等方面提供保障与支持，控制企业风险并推动效益实现价值提升。结合优先级有效配置资源，提供有力的决策分析支持，跟踪并推动提升效益，高效支撑资产运营管理、业务的核算与处理，满足内外部报告与信息需求。财务组织工作重点由侧重交易处理向重视决策支持转变，由过去交易处理到现在管理控制再到决策支持。加强预算管理，建立多视角评价的多维度预算管理模式，分客户群维度、产品维度，关注重点产品、地域维度预算管理发展引导资源配置、业绩考核，参与产品和营销套餐定价，评估营销活动，负责CP/SP等价值链合作管理。
今年以来，****的发展面临严峻的挑战，“群雄逐鹿、硝烟弥漫”是当前电信市场的形象比喻。为了适应日益加剧的电信市场竞争态势，积极应对加入WTO所面临的新挑战，我们必须树立“以市场为导向”、“以顾客为中心”的现代营销观念，进一步加强上海电信的营销策划和推广工作。
营销策划和推广工作是为了配合营销战略的实施，因而作为营销策划人员要时刻明确公司的工作目标和工作重心，并紧紧围绕这一工作重心开展工作。我认为的营销策划和推广工作首先要以创新的电信营销理念为指导，抓住商业客户群体的特性来开展各类市场营销活动，同时要加强对电信产品和目标商业客户进行充分调查和分析，并在此基础上进行目标市场细分、组合电信产品和服务。最终为客户提供更多、更新和更好的产品和服务，最大限度的满足客户需求，推动各项新业务的发展，促进公司业务收入的增加，进一步提升客户的满足度和忠诚度。在具体工作中要在明确工作目的性的前提下，提高工作效率，达到事半功倍的效果。
如果我应聘成功，我将认真履行岗位职责，努力要求自己在今后的工作中从更高的角度去思考问题和解决问题，更宏观更全面地研究市场策略，并从以下几个方面开展工作：
一、搞好电信市场调查与分析
随着电信市场环境不断变化、信息通信技术发展突飞猛进、市场需求瞬息万变，必须通过开展形式多样的电信市场调查，广泛收集社会经济、消费者需求、市场变化、竞争对手、企业发展及国内外电信发展状况等各方面信息和数据，逐步建立和完善电信市场调查与分析信息系统，使电信市场调查与分析制度化、规范化、连续化。在科学的理论指导下，运用各种定性和定量分析方法，对电信发展的历史、现状和趋势进行深入细致的分析，参与市场营销的策划和评估，提示电信发展的内在规律，及时地发现问题和找出问题的症结，并提出切实可行的对策和措施，为企业更好地搞好市场经营工作，占领市场、实现集约化经营服务。二、制定正确、有效的市场营销策略
营销策略要灵活多变，不断创新；坚持整合营销，走出过分依赖价格杠杆的误区，树立大营销的观念；建立健全企业市场营销机制，充分调动广大市场营销人员的积极性和创造性；切实转变营销观念，真正树立“以市场为导向”、“以顾客为中心”的现代营销观念；实施品牌经营战略，不断提高企业形象；根据市场环境的变化和信息技术发展的状况，不断开发新业务，寻找新的业务经济增长点。
三、强化产品创新与完善
在产品策划中注重业务模式、交费、包装、宣传、促销、渠道、市场推广活动、业务流程等一系列方面，各项策划做到周密、严谨、具有可操作性，进行过程控制，进行量化和检查成效，并及时总结提出改进意见，将各项策划做实。
四、提升服务理念与服务水平
未来的市场竞争将是产品和服务的双重比拼，只有良好的服务才能留住客户，在今后的工作中首先要多从客户的角度来看待电信服务及电信产品，制定电信产品的服务提升策划方案，通过有计划、有步骤的工作来完善电信自身服务水平，提高企业核心竞争力。
如果我应聘成功，我将认真履行岗位职责，努力要求自己在今后的工作中从更高的角度去思考问题和解决问题，更宏观更全面地研究市场策略，并从以下几个方面开展工作：
一、搞好电信市场调查与分析
随着电信市场环境不断变化、信息通信技术发展突飞猛进、市场需求瞬息万变，必须通过开展形式多样的电信市场调查，广泛收集社会经济、消费者需求、市场变化、竞争对手、企业发展及国内外电信发展状况等各方面信息和数据，逐步建立和完善电信市场调查与分析信息系统，使电信市场调查与分析制度化、规范化、连续化。在科学的理论指导下，运用各种定性和定量分析方法，对电信发展的历史、现状和趋势进行深入细致的分析，参与市场营销的策划和评估，提示电信发展的内在规律，及时地发现问题和找出问题的症结，并提出切实可行的对策和措施，为企业更好地搞好市场经营工作，占领市场、实现集约化经营服务。
二、制定正确、有效的市场营销策略
营销策略要灵活多变，不断创新；坚持整合营销，走出过分依赖价格杠杆的误区，树立大营销的观念；建立健全企业市场营销机制，充分调动广大市场营销人员的积极性和创造性；切实转变营销观念，真正树立“以市场为导向”、“以顾客为中心”的现代营销观念；实施品牌经营战略，不断提高企业形象；根据市场环境的变化和信息技术发展的状况，不断开发新业务，寻找新的业务经济增长点。
三、强化产品创新与完善
在产品策划中注重业务模式、交费、包装、宣传、促销、渠道、市场推广活动、业务流程等一系列方面，各项策划做到周密、严谨、具有可操作性，进行过程控制，进行量化和检查成效，并及时总结提出改进意见，将各项策划做实。
四、提升服务理念与服务水平
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2015）09C-0127-02
生产性实训基地是专业对接产业、教学过程对接生产过程的突破口，是职业素养形成的关键，是调动学生专业学习积极性的有效途径。柳州铁道职业技术学院通信专业依托校企合作、结合其专业的固有特点，探索组建综合性的校内生产性实训基地，形成“教师指导、学生运营、企业监督”的运行机制。本文试以该学院为例，对校企合作下高职通信专业校内生产性实训基地的建设做一探索。
一、建设高职通信专业校内生产性实训基地的必要性
（一）专业对接产业、教学过程对接生产过程的突破口。专业与产业的对接，体现为专业人才培养规格符合产业对人才的需求与要求；教学过程与生产过程对接，需要教学过程高度仿真、模拟生产过程。然而，只有具备了与产业及其生产过程零距离接轨的实训基地才能培养符合产业需求和要求的人才，才能实现教学过程对生产过程的高度仿真、模拟甚至还原。因此，前述两个对接的实现，均离不开实训基地和实践教学环境的支撑。
但是，要建设与产业零距离接轨的实训基地，尤其在通信行业，受诸多条件和因素的制约。首先，通信行业是一个高新尖行业，通信设备价格高昂，并且更新换代很快，要实时同步行业的最新设备和技术条件其资金需求不是一般职业院校所能承受的。其次，通信行业不同于电子、计算机等行业，其产业中的架构就是一个由多个子系统构成的系统、综合、且相互关联的通信网络；这映射到人才培养规格中就要求其知识、能力和素质涵盖通信网络中相互关联的各子系统，映射到实训基地建设中则要求搭建完整的通信网络，这对实训基地建设的规模和资金投入同样是巨大的挑战。最后，通信设备的设计和制造面向的通信运营企业，具体到某个通信子系统中的某台设备，其维护和管理只支持一个人实时在线操作；而实际的教学中通常是批量学生同时进行动手操作和设备维护，这对设备的数量提出了几乎不可能实现的要求。因此，依托校企合作，寻求由企业提供设备、技术，学校提供场地和管理，组建校内生产性实训基地成为解决上述问题的有效途径，成为实现专业与产业对接、教学过程与生产过程对接的突破口。
（二）职业素养形成的关键。职业教育培养的是“职业人”，在形成“职业人”的知识、技能和职业素养三大要素中，知识是基础，技能是核心，职业素养是关键。中国知网CNKI将职业素养定义为，指职业内在的规范和要求，是在职业过程中表现出来的综合品质，包含职业道德、职业技能、职业行为、职业作风和职业意识等方面。职业技能可以依托实训基地、承载在物化的技能训练项目上、通过长期有针对性的反复练习和训练获取，而职业道德、职业行为、职业作风和职业意识等“隐性能力”的培养和形成，仿真的实训室已无能为力；比如通信行业中非常重视的设备安全和作业过程中的人身安全等职业意识范畴的内容，课堂上的宣讲只是让学生有大概印象，而真实生产机房中安全生产作业要求展现的严肃性和压迫感是普通实训室所无法仿真和模拟的，只有在实际的工作岗位实践中和实际工程项目实战中才能体会和领悟。因此，只有依托校内生产性实训基地开展生产性实践，才能培养和形成学生的职业素养。
（三）调动学生专业学习积极性的有效途径。目前职业教育虽然已占半壁江山，但职业教育吸引力的相对缺乏使得生源选择面受限，或者说进入职业院校的学生或多或少非其主观意愿，导致其学习积极性和主动性相对较弱，特别是在专业意识淡薄、职业规划迷茫的低年级阶段，由于不了解专业以及今后将要从事的工作和工作岗位，对专业和专业课程的学习缺少目标性和动力。而依托校内生产性实训基地，使学生在接触专业课程的同时就接触实际的工作，并在工作岗位上实践锻炼，甚至在高年级学生的帮助和引导下提前接触专业工作岗位，将使专业学生充分了解专业工作岗位的规范和要求，激发起学习热情调动其学习积极性。
二、高职通信专业校内生产性实训基地的架构设计
依托校企合作，实现校企双方“开放互助、合作共赢”。赢得企业的积极配合与参与，找到企业与学校合作的利益切入点，充分调动企业参与热情与积极性；研究并实践切实可行的合作机制，使基地在满足企业生产性需求的同时服务于学校教学；从学院、企业、专业教研室及专业学生等多层面、多方位探索基地的运行管理机制和保障机制，包括基地建设与运行中企业的参与程度、基地的组织管理、基于基地的教学活动开展和组织形式、专业学生的参与程度以及基地运行过程中学生的角色等内容；通过真实的工作环境培养和提高学生实际动手能力和职业素质。在此基础上，组建以专业教师为“导演”、专业学生为“主演”、专业系部、学院和企业为“制片”的通信专业综合的校内生产性实训基地，其整体架构如图1所示。
图1 生产性实训基地架构
与各电信运营商合作，组建电信营销组织与策划工作室。工作室划分成中国移动、中国电信、中国联通等三个工作区，各工作区均能针对各自的业务开展业务受理、业务演示、业务推广及公司要求并支持的临时性营销活动。与各工程公司及电信网络代维公司合作，组建通信工程施工与管理工程队，主要从事通信工程的工程勘察、工程组织管理及工程实施等工作，下设线路工程组和设备工程组。学院利用实训室既有设备和工器具，组建通信终端测试与维修车间，主要面向客户服务即客户接待与业务受理、通信终端测试及通信终端检修等，分成固定电话项目组和移动电话项目组。与各电信运营商合作，组建通信网络运行与维护部，主要从事通信网络的客户服务、日常维护及故障抢修与处理等工作，下设四个分室，分别是数据室、交换室、传输室和无线室。
三、高职通信专业校内生产性实训基地的运行
（一）电信营销组织与策划工作室。通过与中国移动柳州分公司、柳州联通公司、柳州电信分公司合作，组建柳州铁道职业技术学院中国移动营业厅、柳州铁道职业技术学院中国联通营业厅、柳州铁道职业技术学院中国电信营业厅等三大运营商的营业厅。营业厅实施教师指导、学生经营、企业监督的运行机制，即营业厅的运行管理和日常运营均有专业学生完成，企业专业技术人员和学校专业教师只提供适当的指导和监督。上述营业厅首先是正常运营的电信业务办理地点，能办理入网用户的开户与续费、宽带用户的开户与续费以及电信新业务的展示与体验等所有业务；并且在校内定期开展一系列的电信营销策划活动，甚至还利用假期将电信营销实践活动扩展到校外。然后才是充分发挥和挖掘其实训基地的功能，对电信市场营销与业务课程教学进行改革，将营业厅及其延伸业务的营销活动完全融入到课程和实践教学中，具体做法是：结合基地已开展的实际电信业务推广方案来介绍业务知识，通过对真实客户的业务介绍和业务推荐，强化和积累对基础知识的理解与掌握；在学习和了解一种电信业务之后，根据业务本身的特点进行营销策划、组织并具体实施，强化其电信营销方面的职业技能；通过营销基地综合性的项目实践，逐步培养学生的职业意识、强化职业教育的职业价值取向、最终形成良好的职业素养。
在此模式下，一方面，学生通过参与营业厅的业务，体验到电信市场营销的全过程，锻炼了营销策划能力和营销技能，得到了一线岗位的职业指导，提高了学习效果；另一方面，学生的实践又促进了营业厅业务量的发展，提升了营业厅的生产能力，真正实现校企之间互惠双赢。
（二）通信工程施工与管理工程队。利用学校通信工程施工与管理实训室现有工器具和设备，与工程公司及电信网络代维公司合作，组建通信工程施工与管理工程队，承接实际通信建设工程项目。该模式的特点是，企业出面承接工程项目，学校提供设备和技术人员，校企共同完成项目建设。近年承接和实施的项目类型主要包括：组织学生利用周末等课余时间前往铁通柳州分公司的各分局协助宽带安装与维护；承接柳州市广播电视局的光缆接续工程；承接完成广西工学院鹿山学院学生宿舍楼网络工程测试项目，承接完成柳州市政大楼网络系统核心网光纤熔接工程；等等。此类生产性实训活动的开展，同样促进了专业课程的改革与建设。正是依托此类工程项目的积累和实践，在通信工程施工与管理课程教学中，将此类工程项目分解、重构、提炼、物化成学习情境和教学项目，以实战形式，锤炼学生的职业技能，熏陶学生的职业素养，培养学生的方法能力和团结协作的社会能力。
（三）通信终端测试与检修车间。通信终端测试与检修车间由学校依托相应的专业实训室组建，面向社会开展技术服务，目前涉及到的业务包括手机维修和电信运营商的通信终端维修，曾为中国铁通柳州分公司、中国铁通北海分公司维修多批IC卡电话机。车间的运行由专业学生全权负责，专业教师主要负责业务的联系、与企业的沟通以及对专业学生无法处理的故障提供技术指导和解决方案建议。
（四）通信网络运行与维护部。整合三大运营商部署在学院的在网运营移动基站、传输、数据通信等设备，与中国移动、中国联通和中国电信柳州分公司联合共建3个生产性实训室。实训室均由实际在线在网的设备构成，涵盖了3G移动通信的三种主流制式，并在专业教师的指导下由专业学生协助企业进行机房的运行、维护和管理。
【参考文献】
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[2]黄欣萍.高职通信专业实训基地建设的研究与实践――以柳州铁道职业技术学院为例[J].广西教育，2013（4）
[3]唐冬生，罗敏杰.高职院校“职业人”培养模式的构建――以永州职业技术学院为例[J].教育理论与实践，2010（9）
说说我现在的机线员工作、相比我以前干维护管理及支撑工作。感觉机线员工作虽然简单、轻松、就是体力有点累；但要干好这项工作也需要自已用心去干；在日常的工作中也发现了一些问题、也体会出一些细节规范的建议；我把我的工作一共分成了三大类。
一、装机服务工作
平时我基本都是两点一线、去机房拿工单、装机、回单。整个工作虽然简单、平泛；我基本上每天就部新装、每当宽带装好，交付给用户我就发现一个问题。工单上的宽带帐号，密码给用户写在纸上；但时间一长如果用户重装系统、可能宽带帐号密码就丢失了；虽然是个细节；后来我自已利用买一些A4不干贴纸、利用EXCEL排版、打印出来了做了张不干贴（小贴士）、把宽带帐号、密码、及维护人员的手机号码的小贴士（小贴纸）统一贴在MODEM上、如果用户重装了系统、帐号和密码也不会找不着了。虽然是个很小的细节、对于用户和电信形象来讲是个服务的一大步。
二、排障服务工作
一般上午去机房拿障碍单、联系用户、去修好、再回单。整个闭环过程比较简单。基本上每天就2~3个障碍。有时一天也没有个障碍。虽然工作轻松、但我也从中发现了一些问题。
分公司经常讲为用户服务好、我个人论为，做好培训就是做好服务的生命力；如果自身培训力度不够、很多技术问题都难以较快解决；从而对于我们的服务失去了信用。最后用户将会对我们的产品会产生质疑。
说说我现在的机线员工作、相比我以前干维护管理及支撑工作。感觉机线员工作虽然简单、轻松、就是体力有点累；但要干好这项工作也需要自已用心去干；在日常的工作中也发现了一些问题、也体会出一些细节规范的建议；我把我的工作一共分成了三大类。
一、装机服务工作
平时我基本都是两点一线、去机房拿工单、装机、回单。整个工作虽然简单、平泛；我基本上每天就1~2部新装、每当宽带装好，交付给用户我就发现一个问题。工单上的宽带帐号，密码给用户写在纸上；但时间一长如果用户重装系统、可能宽带帐号密码就丢失了；虽然是个细节；后来我自已利用买一些A4不干贴纸、利用EXCEL排版、打印出来了做了张不干贴（小贴士），把宽带帐号、密码、及维护人员的手机号码的小贴士（小贴纸）统一贴在上、如果用户重装了系统、帐号和密码也不会找不着了。虽然是个很小的细节、对于用户和电信形象来讲是个服务的一大步。
二、排障服务工作
一般上午去机房拿障碍单、联系用户、去修好、再回单。整个闭环过程比较简单。基本上每天就2~3个障碍。有时一天也没有个障碍。虽然工作轻松、但我也从中发现了一些问题。
分公司经常讲为用户服务好、我个人论为，做好培训就是做好服务的生命力；如果自身培训力度不够、很多技术问题都难以较快解决；从而对于我们的服务失去了信用。最后用户将会对我们的产品会产生质疑。
电信运营商市场序列主要由营销、客服、产品相关部门构成，承担业务营销、服务维系和产品管理职责。与职能序列、技术序列不同，市场序列岗位负责面向一线用户进行拓展，直接影响公司营收规模，工作复杂度高、灵活性强，涉及运营商竞争的关键领域；同时，市场序列人员具有流动性强、重置成本高的特点。因此，需要一套行之有效的测评工具为企业在人才甄选、配置、开发等环节提供依据，并为人才利用和挽留提供支持。
当前，人员测评方法与工具层出不穷，应用范围却过于宽泛，行业、岗位等特点未在测评中体现，影响了测评结果的科学性和适用性。因此，检验运营商市场序列人员的核心能力水平，需要考虑采用新的测评方式。
基于上述背景，电信运营商有效地管理与发展市场序列人员的核心胜任力，为组织提供决策依据，需要结合本行业相关岗位工作特点，运用科学的测评方法对人员的胜任特征进行测量。
二、运营商市场序列人员核心能力测评概述
(一)测评要素构成
结合北京邮电大学企业发展研究室关于运营商营销体系胜任特征的研究成果，本文搭建了运营商市场序列人员胜任特征模型，包含8项胜任特征要素：
在胜任特征模型的基础上，本文编制了运营商市场序列人员核心能力测评问卷，每个胜任特征对应10道题，全卷共计80题。
(二)测评形式与方法
为准确测量人员在实际工作(生活)中的行为表现倾向，体现人员核心能力水平，本测评采用情景判断测验和投射测验两种形式对胜任特征进行测量。
1 情景判断测验。采用情景模拟法和现实描述法进行编制。情景模拟法分为两类，一是设置特定的、具体的工作情景、事件或时间段，二是设置被试者职务、身份或角色。被试者需要结合特定身份或情景进行判断选择，从备选项中找到与自己观点、做法最为吻合的答案；现实描述法是指题干直接询问被试者在日常工作和生活中的行为和感受。根据回答得知被试者在实际情况下表现出的反应和行动，并预测其行为倾向，从而确定被试者的能力水平。
例如：今天，你作为公司谈判代表与某客户洽谈合作项目。但在谈判开始前半小时，你得知此次担任技术顾问的同事在赶赴谈判途中遇到意外，相关资料也一并丢失。此时客户已到场，你打算怎么办?
2 投射测验。投射测验是让被试者通过故事、图形等媒介建立起自己的想象世界，在无拘束的情境中显露出其个性特征或行为倾向的一种测试方法。
例如：兄弟俩分蛋糕，都担心分到的那块太小。妈妈说：“哥哥切蛋糕，弟弟先选择”。于是哥哥切到自己认为最公平的地步，弟弟挑了自己认为最大的那块，两人皆大欢喜。在沟通技巧上，妈妈采用了什么策略?
(三)测评特点
综合上述分析，本测评具有以下几个特点：
1 基于特定行业、特定岗位体系胜任特征的测评。本测评的对象是电信行业、市场序列的胜任特征，胜任特征是“显著区分优秀与一般绩效的个体特征”。因此，人员核心能力测量即是对胜任特征的测量，测评效果更具针对性。
2 依据问题解决的效果和效率排序赋分。一般考试大多采用“正确答案得分，错误答案不得分”原则，本测评则采用“最优答案到最欠佳答案由高到低赋分”原则。被试者在每个问题上均有自己的观点或方法，只是处理过程和结果存在效果和效率上的差异，对此，四个选项可以按照优劣排序赋分。如四个选项优劣排序依次为A-B-C-D，则相应得分为A-4，B-3，C-2，D-1。根据测评需求还可以进一步调整为8，6，4，2以增加被试之间的区分度。
三、运营商市场序列人员核心能力测评实证研究
本文选取某省移动公司市场序列员工为样本对其施测。共发放问卷120份，其中有效问卷为105，有效问卷率达87.5％。测评问卷满分为100分。全部有效问卷得分中，测评成绩最高分为81.25分，最低分为65分，平均分为72.7分。
(一)测评问卷的信度分析
本文采用SPSS 17.0统计工具，对测评问卷所含项目的内部一致性进行了测量。分析结果如下：
分析结果显示：单个因素的Cronbach’s a系数均在0.71以上，而问卷总体的Cronbach’s a系数为0.82，说明问卷整体及其覆盖的能力项目皆有较好的内部一致性，本研究所用测量表较为可靠。
(二)个体因素对测评成绩影响的方差分析
测评中，被试者的样本特征(个体因素)可能会对测评成绩产生某种程度的影响。本测评的个体因素包含：性别、年龄、教育程度、本岗工龄、所属部门性质和所管团队规模。本文以个体因素为自变量、测评成绩为因变量进行方差分析，以研究不同个体因素对测评成绩的影响程度。方差分析结果如下：
通过方差分析，可以得出下列总结与推断：
1 员工所管团队规模对其核心能力水平的影响高度显著。营销、客服、产品工作具有直接面向一线市场的特点，灵活性强，复杂度高，员工不但需要从整体上对市场进行计划组织和管控，还需要面对前端用户进行业务销售与服务维系，人员综合素质较高。因此，员工领导团队开展市场相关工作的过程是将专业理论与实际工作结合运用的过程，核心能力得以提升。
2 员工的教育程度、本岗工龄对其核心能力水平的影响显著。从理论上说，员工教育程度越高，学习掌握新技能的能力越强，在通信技术日新月异的今天，无论在市场营销、客户服务，还是产品研发领域，都对人员核心能力提出更高要求，因此较高水平学历有利于人员核心能力的全面发展。对于本岗工龄，员工在相关岗位工作时间越长，知识经验积累越丰富，并且通过实践不断发掘优势和强化核心能力。因此本岗工龄也是人员核心能力水平的影响因素之一。
3 员工的性别、年龄、所属部门性质对其核心能力水平的影响不显著。员工的核心能力水平较大程度上取决于个人的知识学习、经验积累、实践培养，与个人性别无太大关联；随着年龄增长，员工的工作经验可能也随之增加，但核心能力需要在市场相关岗位的工作实践中培养；对于所属部门而言，市场序列不同岗位线员工在各项能力因素上存在差异，但在人员核心能力总体水平并不存在明显差异。
(三)市场序列岗位线的能力差异分析
市场序列可依据职责属性划分为三条岗位线――营销线、客服线、产品线。本文市场序列岗位线的对应部门如下：营销线――市场销售部、集团客户部、渠道运营中心、区域营销中心。服务线――客户服务部、客服呼叫中心。产品线――部门构成：数据业务部、产品创新部。
通过各岗位线能力得分的对比分析可以看出：不同能力项目上，各岗位线人员总体能力水平存在着或多或少的差异。
总体上看，营销线各能力得分相对均衡，波动较小，不存在显著的能力短板；客服线总体得分偏低，其中逻辑分析、计划能力得分与其他岗位线差距较大，反映出明显的能力短缺；产品线总体得分波动较大，优势与短板并存。
各岗位线在沟通管理、逻辑分析、团队协作的得分上表现出较大差异。从职责上分析，导致差异出现的原因与岗位工作内容和环境要求相关：客服线负责服务维系与投诉管理，与一线市场交互紧密，对沟通表达能力有较高要求，因此客服线人员沟通管理能力整体偏强。
从企业长远发展目标来看，核心能力的全方位培养对于企业和员工个人而言是非常必要的。国内电信行业竞争正在逐步过渡到业务的深度融合阶段，运营商需要调整业务范围以适应新形势下业务发展的需要。新业务发展需要全方位统筹，从需求规划――研发――营销策划――宣传推广的产品全流程到配套的服务维系与技术支撑，都对企业提出更为严格的要求。因此，电信运营商增强生产力与竞争力的关键在于员工核心能力的扩展与全面提升：
1 全业务运营后，市场导向日益显著。产品是企业的灵魂，作为运营商的核心部门，产品线人员应当时刻贴合市场需求，不断完善公司产品体系；作为运营商前端部门，营销服务线应具备积极的市场导向意识，通过经营分析、需求挖掘、营销推广等工作制定具有吸引力的营销策略和持续的服务策略。
2 对于区域营销中心、客服呼叫中心等营销服务生产中心来说，员工必须具备有效的计划组织能力和高效的执行力，以确保营销服务各类方案的落地与执行；其中与用户交互关系密切的一线岗位如客服人员、客户经理等，掌握一定的沟通技巧更利于目标用户的拓展与维系。
3 除营销与服务职责外，市场序列各部门还需要在多个环节上协同技术研发、工程建设、系统维护等相关团队，这就需要团队成员具备高水平的团队协作能力和清晰的角色定位，共同推动工作的开展。
1、导言
自2010年中国通信行业开始进入全业务运营阶段，营业厅作为电信运营商的实体渠道，已经成为全业务营销的关键渠道之一。为营造营业厅体验式营销氛围，提升营业员的主动营销技能并灵活运用于体验式实战过程中，中国电信已逐渐将原先以提供服务为主的营业厅向卖场化方向进行改造，并已开展与电器专卖店、话机世界等专业通信零售店进行合作，采纳电器行业已较成熟的体验式营销方式，扩充终端门店的销售渠道。其中自有营业的卖场化改造就以突出体验式营销为目标，在提升电信企业服务质量的同时提升营业厅的营销业绩，增强企业核心竞争力。
2、电信营业厅体验式营销五要素
体验式营销，顾名思义就是使顾客亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式下，满足消费者的目标是体验需求，并且以服务产品为平台，最终以有形产品为载体，以无形服务为附加值，生产、经营高质量服务产品，实现企业和消费者之间的零距离销售。
2.1 感观（Sonse）
感官营销顾名思义就是通过视觉、听觉、触觉、味觉及嗅觉的组合，实现创造知觉体验感觉的诉求目标。感官营销过程可以分为识别服务与产品、激发顾客购买动机及增加产品的附加价值等三个阶段。电信营业厅现场气氛管理、标准化的店内设计、暖色灯光、柔和背景音乐等元素，都是通过感观来刺激消费者。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐、星巴克把美式文化逐步分解成可以体验的东西一样，中国电信营业厅正迈进感观体验的时代。
2.2 感情（Feel）
情感营销就是关注顾客内在的感情与情绪，其目标在于创造情感体验，感情的范围可以是一个柔情的、温和的正面心情，也可以是快乐的、自豪的、甚至是强烈的激动情绪。在运作情感营销时，需要真正了解什么样的刺激可以引起某种情绪的变化，并且能够使消费者自然地受到影响及感染，最终融入这种情景中来。
情感营销做得很成功的典型是麦当劳，麦当劳以销售顾客快乐为主题，就餐过程中营造了一个全新的快餐体验。但电信营业厅要求服务员标准化的职业微笑、制作营业厅现场运营指导手册，播放背景音乐等如何创造体验营销的细节，电信公司都制定了严格的标准。通过提供这一系列出色的情感服务，树立了电信公司独有的电信企业品牌。
2.3 认知（Think）
认知营销的核心是智力（Intelligence），它以创意的方式来吸引顾客的兴趣、惊奇及对问题集中或分散的思考，最终为顾客创造认知和解决问题的体验。在高科技产品领域，创意活动的方案是被普遍使用的。随着营销方式的不断成熟，在其它产业中，创意营销也已经使用于产品的设计、促销、和与顾客的沟通等各环节。
在电信营业厅开展一系列销售活动时，无疑需要组织者用新颖的手段来吸引客户进店，如用微博推送相关促销信息、或是群发短信、或是拉户外横幅，或是播放新潮代言人的视频广告。总之，各种广告方式随时随地刺激着消费者去思考是否需要进营业厅参观一下。
2.4 行为（Act）
行动营销就是通过影响身体的有形体验、生活形态与互动来增加消费者的身体体验，最后找出行动的替代方法、替代的生活形态、以丰富消费者的生活。而消费者生活形态的改变是激发或自发的，同时也有可能是由偶像角色引起的。
从消费者跨入营业厅的那刻起，迎宾岗的销售员就会不停地与消费者进行沟通，随时拿出真机进行演示。现在数以万计的应用软件，从生活到re都覆盖了，只要消费者对软件应用感兴趣，并渴望对销售员手中的手机立即操作一下，那么此行为已升华到身体运动的体验，是行动营销的经典了。
2.5 关联价值（Relate）
关联营销含盖了感官、情感、认知、行动营销等各个层面，关联营销已经超越私人感情、人格、个性，加上“个人体验”，并且与个人对自我、他人或是文化理念产生了关联。关联活动的目标就是自我改进的个人渴望，同时要别人对自己产生好感，进而建立起个人对某种品牌的偏好，最终让使用该品牌的人们形成一个群体。
中国电信的企业使命是：让客户尽情享受信息新生活。3G时代的到来，手机运用已无处不在。消费者从电信企业的品牌到单个手机应用，已将企业的品牌价值融入到生活工作中去了。
3、电信营业厅体验式营销的特点
中国电信的数据业务与智能终端体验式营销定位于以数据业务和应用为内容，以3G智能终端为载体，以体验分享为手段，再造销售流程，唤醒顾客需求，实现消费者对数据业务和终端的购买、使用、传播，拉动流量经营，改善消费者结构，进而推动中国电信智能终端及3G业务有效益的规模发展。从体验营销的概念中，可以看出体验营销所具有的三大主导性特征：
3.1 以顾客需求为导向
企业从消费者的实际需要出发，根据消费者所能接受的方式，结合所需要的产品来进行各方面的沟通；由过去的“拉”转为“推”，增大了企业的主动性。3G时代的数据业务及智能终端营销与2G时代有重大差异，需要通过体验式营销加速推进。
3.2 以顾客沟通为手段
以实现顾客的需要为企业目标，尤其是个性化的需要，企业要建立与顾客双向沟通的渠道，尽可能地搜集顾客各项信息，及时反映在顾客所需的商品上，这样才能有效地挖掘消费者的购买欲望。卖好智能手机的关键就是开展体验式营销，通过体验式营销促进智能机销售，拉动流量经营，提升客户价值。
3.3 以顾客满足为目标
在现实社会中，消费者已不仅仅满足于单纯的购物，而更着重于购买过程中所产生的心理满足。因此，企业在提高产品自身使用价值的同时，更应该开展各种体验活动，从而使顾客物质上和精神上得到双重满足。3G智能终端品质直接影响消费者对业务的感知和体验，卖3G手机就是发展3G数据业务，卖一部3G手机就是发展或维系一个3G用户，卖手机的过程就是一个感知和体验的过程。
4、营业厅体验式营销的流程构建
随着3G技术的快速发展，电信营业厅体验式营销模式。已越来越被消费者所接受。以终端应用体验、体验促进电信业务发展的模式已初显成效，优化终端到业务的营销路径、重构体验式营销的流程，已成为电信公司营销工作的重点。如何持续更新各类业务、持续提升销售队伍能力、持续加强对用户的研究、持续提高体验营销的精细化和针对性？做好以下五个关键环节是电信营业厅体验式营销成功的前提。
4.1 专业队伍保障
3G时代的电信营业厅专业队伍，除了普通业务受理的营业员外，还需配备3G手机专家和专职销售人员。这支专业化的人才队伍能用最简单、生动的方式实施体验式销售，能针对细分目标用户及使用场景，掌握终端、应用和业务知识，掌握无线互联网应用的体验式营销技巧和销售话术，通过讲故事的方式融入消费者日常生活和工作场景，分享和传递移动互联网新生活方式的体验。
4.2 营销活动组织
体验式营销活动是能有效抓住消费者眼球的关键环节，它创造机会吸引顾客参与数据业务和终端的体验、购买和传播。3G的精彩在于各种丰富的运用，如何生动地展现这些运用，最好的手段是在营业厅组织各种营销活动。根据四季变化，可以定期与季节相呼应的促销活动；根据每月业务办理规律，可以组织新产品推广活动；根据每周客户流量情况，可以选出客户新秀活动；根据每日工作忙闲时段情况，可以组织3G游戏PK赛等。总之，这些营销活动的展开，能有效拉动营业厅客流量，提升营业厅人气。
4.3 体验环境打造
体验环境是传播体验的重要空间和场所，很多消费者都是在电信营业厅接触感知体验，这就要求电信公司打造营业厅体验专区，配备必要的硬件支撑，营造出轻松、愉悦的体验环境，由传统的服务式营销向体验式营销转变，为消费者提供全流程的体验服务，并在体验区配备3G专家，及时宣讲业务和终端功能演示。
4.4 支撑保障系统建设
营业厅体验式营销工作的推进需要制定相关业务流程，明晰日常管理要素，并制定评估办法，将体验式营销工作纳入各部门考核。首先，营业厅CRM操作系统支撑需要增强IT系统的信息收集和数据分析能力，开展精细化的体验式营销。其次，在销售方式上引进手机、PAD、无线路由、互联网游戏机等电子消费品，强化营业厅卖场的“电子消费品卖场”定位形象。
4.5 评估与反馈的闭环管理
营业厅体验式营销工作是一项复杂的系统工程，需要定期评估和反馈，实现螺旋式的上升。首先，对营业厅每日的业务完成量进行日结清统计，分析各类业务的完成情况；其次，对各岗位的营业员业务受理和销售完成指标进行质和量的考核，最大程度上激发员工的动力，及时修正不合理的考核指标；第三，加强营业厅现场的管理，增加厅内巡场次数，统一巡场管理工具的标准化。
总之，只有扎扎实实、持之以恒落实上述这些环节，营业厅体验式营销的差异化竞争力才能真正落到实处。同时，电信公司各管理层也要认识到，体验式营销是一项长期的、复杂的系统工程，从认识到行动，再到取得成果，具有一定的延迟性，并非一蹴而就。
5、营业厅有效开展体验式营销的策略
电信营业厅开展体验式营销，不仅需要重构销售流程，而且还要运用相关营销策略，将销售流程与管理生产进行紧密的结合，对每个厅存在的短板进行梳理，加强日常管理。通过相关营销活动推进唤醒用户畅享3G生活，增加粘性，拉动流量及提升客户价值等，为实现营业厅真正意义上的体验式营销奠定良好的基础。
5.1 建设一支优秀的管理团队
营业厅管理人员是营业厅的灵魂，他们担负着日常的营业厅基础管理工作，肩负着公司下达的相关考核指标落地工作，同时也承担对营业厅人、财、物、客流等进行动态管理的重任。在营业厅推进体验式营销的过程中，营业厅管理人员的日常工作着重一体化管理意识培养、晨会模式转型等几个方面人手。
5.2 培养一支过硬的销售讲座队伍
随着营业厅体验式营销的不断深入，厅内硬件的装修标准有据可依，但销售人员技能的提升是否跟得上硬件的要求？如何对终端手机的应用功能介绍应用自如、如何吸引客户的眼球、如何促成销售等是厅内销售人员的基本要求，为此，应明确组织厅内销售讲座的要点、挑选销讲种子选手、明确销讲路径、关注销讲效果。
5.3 训练一支创新的营销团队
一、问题及分析
㈠来自改革本身，国家体制、企业机制的剧烈变革对渠道人员的心理承受力构成了严峻挑战，习惯、安全感、经济因素和对未知因素的畏惧对员工形成最直接、最主要的压力。
我国社会、经济、政治体制处于一个新旧交替的非常时期，对电信的改革重组一直还在进行之中，企业的外部生存环境随机性大，导致员工对许多问题都难以预测和把握。同时，渠道改革本身就是强调压力传递，对于许多一参加工作就融入企业、在旧的分配模式和文化下工作了多年甚至几十年的员工，其思维和工作方式已形成惯性，改革要求他们必须完成角色的转换，这种压力对于他们是空前的、前所未有的，也是异常痛苦的。
员工的担心、疑虑和抱怨表现在一下这些问题：1、会不会买断？会不会下岗？2、电信体制还会怎样改？3、我已经在电信企业工作十多二十年，一直踏实努力，没有功劳也有苦劳，企业再怎么也应该考虑，怎么到现在比年轻人收入还低？4、我这么大岁数了，管你企业怎么改，反正过几年就退休了。5、任务重，完成不了，较多员工反应工作更忙、更努力了，收入反而下降，一个员工还提到考核下来还倒找80元。6、为什么企业收入在增长，个人的收入却下降了？7、工作紧张，渠道临时性工作多，没有正常的节假日，也不给加班工资。
㈡来自公司管理，公司出台的政策、办法与员工期望值之间的差距导致员工执行困惑、精神焦虑。
这是影响渠道员工积极性的最主要的因素，包括渠道任务的下达、考核、薪酬分配、营销策略、授权、支撑系统、内部沟通和协调、交通通讯、直属上级的期望等等，比较突出的是部分员工对渠道考核任务及薪酬分配的公平性怀有激愤的心情，这里面有公司管理本身存在的问题，也有渠道员工对政策把握、理解的问题。
员工反映的问题包括：1、业务收入计划的完成与否与营销努力不一定成正比，我这么努力，凭什么比他们拿的钱少？2、业务揽收跟促销活动、网调建设关系大，阶段性、区域性收入差距大，比如新建小区入住客户量大，则揽收量就高。3、交通工具、交通通讯费等没有保障。4、支撑系统终端极少，同时系统无法支撑营销、维护工作，更无法支撑管理、考核。5、营销政策复杂、难理解，不好操作。6、营销人员自利少，影响了营销、维护工作的灵活性。7、对薪酬、保险福利等政策不理解，一些员工始终未将收入构成部分和享受的福利政策搞明白。8、由于考核数据核查的难度问题，工资发放不是很及时。
㈢来自内部竞争，不甘落后、害怕失败等心理导致员工危机感深重，同时还可能引起同事之间关系紧张。
社区与社区之间、员工与员工之间的比较效应作为员工成长的动力，也带给出他们压力。比收入、比揽收、比竞赛名次，还有评优、竞争上岗、末位淘汰等等，这些都形成内部竞争，要求员工不仅仅是做得好，而是要做得比别的员工好；局部区域的过度竞争还形成对企业共同资源的抢夺，如在业务揽收上对客户资源的争夺。
员工关心的问题如：1、我这个社区的客户又被他们抢走了。我前期做了这么多宣传、沟通工作的客户，怎么到最后却被他受理了？2、他们社区这个月收入高出我们这么多，我们绩效工资又要少出好多。3、某某当上标兵了，去荣誉疗休了，我比他差了么？我这么努力，怎么比赛名次还排到他后面了。4、可别落到最后一名。5、又要重新竞聘片区经理了，我能行么？
㈣来自市场竞争，市场变化告状千头万绪使渠道人员感到疲于应付、心力交瘁。
各大运营商去年全面进入南充，今年扩张运动加剧，价格战不断演绎、升级，各项营销策略推出，需要渠道人员全心投入，费尽心思，精神的弦长期处于紧绷状态，而且经常有招架不住的时候，难免心情沮丧。
员工们担心的问题诸如：1、××运营商又在我的区域架线了，不知客户要流失多少？2、××运营商资费就是便宜，客户就是在乎那点月租费，我没办法，可是收入要流失。3、××运营商“烈火行动”升级了，怎么办？4、策反了这么久，效果又不好，明天做啥？
㈤来自客户要求，职业的特殊性决定了渠道人员要不断地与客户博弈，体验抱怨、指责、甚至刁难，这种不被理解的委屈感常常折磨他们，影响其心情。
客户多元化、个性化需求，还有电信业务消费意识的觉醒，对电信的偏见、误解等，都使渠道人员营销难度大，而且还要承受许多委屈。
客户的指责如：1、你们电信是百年老企，人家新企业能做到的，你们为什么做不到？2、人家价格就是低，我不用你的。3、你们计费就是有问题，电脑也是人操作的？4、市话为什么不给我打清单，不让我们明明白白消费？5、我的电话被盗打了，就是你们公司的责任。6、我计算机染上病毒了，就是你们的网络引起的。
㈥来自自身能力，缺乏自信、不善学习、难以胜任工作等问题使他们害怕变化，对前景忧虑，生活在不安之中。
渠道岗位的“营维合一”、全业务营销，以及新的业务、技术不断推出，且更新较快，还有为适应个性化需求的各种营销策略，都需要员工具有较高的理解能力、学习能力和适应能力，而渠道员工很多是转岗而来，虽然他们已经很努力了，但知识结构、综合素质等方面仍存在较大的差距，一些员工甚至觉得自己个性内向、不善表达，本来就不适合做营销工作，这种不知所措让他们没有方向感。
员工的难题如：1、营销方案太复杂，理解不了。2、新业务太多了，考试太多的，学都学不过来。3、我表达力不行，说不过客户。4、老都老了，还学习什么？5、我从来没摸过计算机，现在又是支撑系统，又是发展宽带业务，哪有法？
㈦来自团队，任务承包到社区，相对独立的工作方式导致客户经理内心深处的孤独无助和悲观、失落。
渠道建设将指标落实到人头、划小到责任单位，在明确分工的同时也减少了协作和团队员工之间的交流、沟通，加之“以包代管”问题的存在，有时甚至使他们感到孤立无援。
渠道人员的困惑如：1、××运营商五、六个营销人员站在一个单元门口营销，我怎么也对付不了。2、其它运营商在我这个社区搞的这么厉害，我又没有三头六臂，哪里应付得了？3、后台支撑，支撑个啥，反正都是我自己着急。4、客户服务不能中断，生病了都没法休息。5、装机查障时，一个人去爬梯子，摔下来都没人管。6、一个人去摆摊宣传，客户多了，七嘴八舌，应付起来心里简直没底气。
㈧来自家庭，家庭关系、子女教育等因素都会影响渠道人员的心情，家人的不理解、不支持导致渠道员工不能快乐地工作，思想包袱重。
渠道建设不仅改变了员工的工作模式，也直接影响到员工的生活。工作上的压力使渠道人员减少了对家庭的付出、对子女的教育，甚至造成渠道人员情绪上、心情上的问题，这些都有可能受到家人责怪，引起家庭矛盾，造成渠道人员与家人关系紧张。
家人的责怪如：1、你这么忙，又没挣多少钱。2、你不管小孩，我也不管，学习成绩下降了，还不是你的责任。3、你忙，我还是忙，谁该做家务？4、连我生日都去跑客户去了，对我还有没有感情？
二、改善之道
渠道建设是企业生产方式、营销模式的转型，其成败在于人。上述诸多压力将会长期存在，成为影响员工工作和企业绩效的干扰因素，但是采取有效的方法却可以变压力为动力，调动愿望和激情，提高员工满意度，改善结果。具体的途径是全面开展学习型组织的创建工作，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考这五项修炼，来消除制约企业发展的智障，提高员工的创造力、凝聚力和学习力，从而提升企业的战斗力。
㈠“自我超越”：引导员工不断理清个人的真实愿望，集中精力，培养耐心，自我完善和提升。
1、授权：下移决策权，制定渠道人员授权管理办法，给渠道人员一定的业务优惠权、对后端支撑部门的业务调度权等，给渠道人员开展工作以更大的自主性和灵活性，培养他们自己解决问题、克服困难的能力。下半年，公司改变考核模式，将注意力放在对保存量的总体收入指标进行控制上，将住宅小区规模性客户的促销政策签字权下放给片区经理，结果我们在调查时发现片区经理对自己的客户群更能主动地开展细分工作，对营销政策影响社区收入的思考和分析都更多、更到位，隔离政策也把握得较好。公司最近启动、实施的客户拆机挽留流程，就对客户部门和营销人员给予了较充分的授权，减少了许多层级的请示汇报，通过营销人员与客户沟通、交流，主动把握情势和应变，更好地开展个性化服务和针对性营销工作。这些都是比较好的经验，需要进一步总结、推广。
2、让员工在挑战性的工作中感受成就：设定更高的阶段性目标，让员工担任一些新的工作，赋予岗位工作重要的内涵，进行适当的轮岗，发挥员工的核心优势，倡导员工成为本岗位的专家型人才等等，让员工感受到被认同的快乐，培养自信，突破“成长极限”，创造性地开展工作。近一年来，公司通过人力机制转换，科学评价企业优秀员工，建立核心员工队伍和后备管理人才队伍，实施前后台岗位的轮换、互动，开展项目管理等工作，都在一定程度上提高了员工满意度，激活了人力资源，是值得深入探究的实践方式。
3、提倡“终身学习”的学习理念：学习工作化、工作学习化，对不同岗位、不同年龄、不同基础的员工制定针对性、阶段性的学习目标，引导新的学习、生活、工作方式，不断地激励他们提高自身适应能力和生存能力。要使“终身学习”的理念内化为渠道员工的学习行为模式，根据渠道管理及执行上的重点问题，公司可以采取的措施包括：高层和中层领导带头学习，举办针对性的专题讲座；经常性地向员工推荐、赠送一些具有新思维的学习书籍，开展读书报告会；引导员工利用互联网掌握更多的资讯，开办网上学习交流园地等。
㈡“改善心智模式”：引导员工改变看待旧事物形成的特定的思维定势，重新认识世界，改变思考和行为模式。
1、进行新观念的“洗脑”教育：针对学习型组织的建立、企业文化、营销、管理等最新理论、理念，特别是员工怎样在现实条件下获得成功和幸福方面的哲学辅导教育，邀请专家讲课，进行体验式培训，开展专题式讨论等，冲击、震荡员工的一些不合适宜的旧观念，引导员工转变思维模式。象市公司、公众客户部、高坪分公司邀请知名专家、学者、成功经理人、成功营销人员，对管理人员、对员工开办的一些讲座、培训都起到了一定作用。还有，今年6月份，公司召开了市公司班组长以上的管理人员会议。会上，发给大家一张关于ADSL和固定电话业务受理的流程图，经过现场一个多小时的思考和自由讨论，产生了六、七十份不尽相同的意见和建议。针对这些意见和建议，公司领导才引出了服务流程改革和再造的话题，启发、引导大家走出习惯性思维障碍，思考客户导向的问题。这些方式都是转变心智模式的比较有效的方法，公司应该在渠道部门更大层面、更广范围上推广，特别是要加强以基层团队为单位的深度汇谈。
2、关注渠道人员的心理健康：将员工心理咨询作为一项事业来做，全面开展渠道人员心理咨询工作，党群部门和直线经理每月对一定数量的员工进行主动性地交流、对话和心理辅导；普及心理健康知识，提高渠道人员的情商和经受挫折的承受力；开通企业心理咨询热线电话，利用网上的“电信员工之家”，畅通渠道员工思想、心理问题的渲泻渠道，为渠道员工缓解压力。
3、引导渠道员工成长为学习型员工：制定、完善渠道学习型员工的标准，引导员工通过广义的学习，将学习、工作、生活、家庭统一起来进行自我设计，明确努力方向，追求更高境界的人生目标和生命意义，从而更乐观、更豁达。比如，引导员工要有道德感，能够公平地对人、对已；善于沟通和合作，帮助人也得到他人的帮助；能够进行自我管理，不断地修正自已的思想和行为，做到心理上的自我调适；处理好婚姻、家庭关系，维护亲情，保持快乐的心境；教育好子女，让未来充满希望等，通过系统思考，提高渠道员工的情商。
㈢“建立共同愿景”：形成组织中所有员工共有的追求、愿望和目标。
1、进行宏观政策、形势的宣传：全面分析国际国内及行业、企业的客观形势以及可能面临的危机，宣传企业大的目标、战略和前景，让员工直面改革，将自己融入大环境下思考微观问题，既有忧患意识，又能正确对待，寻求自己的生存、发展之道。公司领导要在一些大型的会议上做深度分析，党群工团和直线经理也负有直接的宣传责任。比如，象国有企业员工身份的转变问题，就是要通过宣传、教育，让渠道员工明了国家形势，才能理解企业改革的方向和深刻内涵，找到自己的出路和活路。
2、进行基本政策、制度等的宣传：对于渠道计划的下达、考核办法、薪酬分配以及保险政策、员工福利、奖惩办法等等，进行深入的宣传，同时可编印《员工手册》，进行电话、网站咨询、查询，提高执行力。对于新的重大政策、制度，人力资源部门和工会部门应当组织人员直接到最基层去宣讲，现场解答基层员工的问题，并公布热线电话答疑；直线经理尤其要加强绩效管理，与员工进行持续的沟通。
3、培养员工的参与意识：让员工参与决策，参加一些制度、办法的讨论，对员工的合理化建议予以重视，定期召开企业管理层与员工的沟通会，引导员工参加兴趣小组活动等等，使员工与企业充分地凝聚在一起。比如，公司大型营销方案的制定、BPR主要流程的设置，就应当让渠道员工参与讨论，充分发挥他们的智慧和才能。
㈣“团队学习”：发展成员整体搭配、实现共同目标的能力。
1、发挥团队作战能力：虽然任务分到行业、社区或统包区，但是管理上却需统筹。应积极探索适应市公司及各分公司当地实际情况的有效劳动组合，全面推行“社区经理AB制”劳动组合，以切实解决一个社区经理“单兵作战、长时间无法休息、营维技能不平衡、安全生产”等问题；对规模较大的竞争区域的争夺、大的现场营销活动、路演活动、大面积的装机、查障工作，应成立营销、维护支撑团队（也可以是虚拟的）来响应，同时可调动其它社区的人员甚至管控部门的人员联合作战；对于大客户的营销、阶段性的项目管理、招投标等工作，可联合管控、后端和市场部门组建虚拟团队进行运作，公司高层及中层领导要亲自主持一些重大的公共关系工作；对共同资源的管理也需加强，应有专门的管理部门，以防止扁平化危机，比如跨区揽收造成对客户资源的过度争夺等问题。
2、创建学习型团队：以部门、片区为单位，开展学习型团队创建的评比活动，持续性地强化团队学习。包括加强团队成员的沟通、交流和深度汇谈，共同提升专业能力；开展专题性的讨论、学习；共同进行经营分析；引导团队员工处理好内、外部关系，共同分享成就；鼓励员工参加公司的兴趣小组活动；为员工解决实际问题，创造宽松、愉快的工作环境等等。尤其要强调管理人员、片区经理、大客户高级经理对下属员工的指导和培养工作，对于新员工，应该帮助其制定学习和成长计划，指派有经验的员工进行传、帮、带；同时，在当前社区经理整体素质不是很理想的情况下，要强调全面推行对社区经理的派单式营销，市场部门、客户群部门和片区经理要各负其职，具体指导社区经理开展营销活动，解决简单地“以管理代替考核、考核只看结果”的做法，以真正促使员工的成长。
㈤“系统思考”：培养、要求员工用系统的观点对待组织的发展。
1、强化相互联系的观点和工作方式。建立企业前、后端和管控部门的定期联系制度，实行管控人员联系片、社区制度，让前端和管控人员交换岗位开展岗位体验活动等，让企业各个部门协调能力增强，减少埋怨和报怨，达到整体大于部分之和的效果。
2、强化组织学习：将学习作为企业的战略持续性地加以运用，建立完善的学习制度，组织系统的岗位技能认证工作，组织开展渠道人员经验交流、专题交流活动，组织社区之间、各分公司之间的渠道人员交叉实习活动等等，以实现企业知识再造和系统思考，使组织学习的速度快于变化的速度。
