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2010年是国网公司信息化“深化应用”年。信息化建设的其中一项主要任务就是完成SG186工程到县级及直属单位的全覆盖推广，实现对公司所有单位、所有业务和所有人员的全面深度覆盖应用，及公司各项业务的全口径管理和完整数据分析,并持续加强对已建信息系统的缺陷处理、优化完善、质量提升和功能改进。
2010年4月，安徽公司“SG186工程生产管理信息系统县公司推广应用”项目正式启动，省、市公司领导科学组织、统筹规划，71 家县公司于2011年9月21日全面实现上线运行，开展深化应用工作，形成自上而下建设公司总部、网省公司、地市公司和县公司四级反应快捷、准确灵敏、运行可靠、数据贯通的生产管理系统。
1、全覆盖推广建设过程
安徽省电力公司高度重视生产管理信息系统县公司推广建设工作,严格贯彻落实“SG186”工程“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织实施”的要求，成立由省公司、市公司、县公司三级信息和业务管理人员组成的项目实施组织机构，相关部门和单位领导亲自担任组长，全面领导和规划项目的推广建设工作。
2010年6月2日，安徽公司组织召开了生产管理系统向县公司推广建设启动会，全面开展生产管理系统向县公司延伸应用实施工作，结合各单位的生产业务开展和管理水平现状，将71家县公司分为三批开展实施工作，要求于2011年9月底实现国网PMS在安徽全省的推广应用，统筹部署、细化工作流程，各项实施任务严控时间节点和质量要求，责任到人、责任到位，有力地确保了系统的成功上线运行。
2、系统部署
国网PMS县公司推广应用采用与市公司生产管理系统共用一套环境的部署模式，即在原有市公司的环境上直接延伸应用，并对硬件设备进行扩容，且按照国网公司集中部署、多级应用的建设目标要求，将服务器部署在省公司本部，应用服务器通过负载均衡为客户端提供服务，客户端通过广域网访问部署在省公司本部的服务器。市、县公司应用层面共部署20台应用服务器，2台数据库小型机。
3、数据准备
正确、有效、合理的数据是充分发挥系统作用的有力保证,国网PMS县公司推广应用的数据包括组织机构数据、人员账号信息、角色信息、电网资源标准库和设备台账数据五种类型，因此，系统部署实施前，需提前对相关数据进行收资准备。组织机构数据为收集全省县公司现有的组织结构体系以及组织机构的相互级联关系；角色信息为结合各类生产管理业务人员的应用特点，进行相关功能菜单的定制及业务流程功能的配置；设备台帐数据是生产管理系统的核心内容，分为输变配电三个部分。
2010年6月7日，安徽公司生产管理系统县公司推广应用数据准备工作正式启动，数据收资范围为全省71家县级供电公司，数据收资工作历时6个月，71家县公司累计完成960座变电站、1569条输电线路、5220条配电线路和5114座配电站房设备的数据收资。
4、系统培训
国网PMS县公司推广的业务应用功能面向生产人员，需要进行培训的人员数量巨大，短时间内无法满足所有生产人员的培训需求。为了更好开展生产管理系统的培训工作，对于应用生产管理系统的人员应该按照分层、分级、分批次的方式来进行，确保培训到人、培训到每个功能模块。为此，安徽公司先后举办了三期县公司关键用户培训班，加深县公司生产管理人员对系统的了解和认识；在项目建设各阶段，安徽公司组织开展形式多样的培训工作，累计共完成近8000人次的用户培训，有效促进了系统业务应用工作的深入开展。
5、全覆盖推广建设成效
生产管理系统在县公司的成功推广应用，实现了在电网生产标准化建设的基础上，建立以资产管理为核心，形成自上而下建设公司总部、网省公司、地市公司和县公司四级反应快捷、准确灵敏、运行可靠、数据贯通的生产管理系统，贯穿电网生产全过程的一体化生产管理信息平台，实现了生产基础信息、运行信息、管理信息的纵向贯通、横向集成和资源共享，有效提高了县公司电网生产管理的集约化、精益化和标准化水平。
6、整合信息资源，实现资源共享
生产管理系统县公司推广前，绝大多数县公司尚无建设生产管理信息系统，管理相对分散，生产设备资料仍通过纸质文档进行记录，不能实现统一管理，无法实现生产活动的全过程管理，而系统推广建设后，71家县公司实现了生产设备资料的帐、卡、簿、表等电子化生成、传递、流转，达到信息高度统一、集成和共享的目标，使得生产管理人员可以有效地掌握县公司的生产设备实际状况，规范设备的全生命管理。
7、动态运行监管，科学决策分析
生产管理系统通过对生产设备的精细化管理，将设备中心、运行工作中心、计划任务中心和评价中心贯穿一体，县公司基层生产人员应用工作平台进行电网设备运行数据、日常维护数据的收集，为工作任务的执行提供来源，同时为生产业务的决策分析提供科学化的依据，目前71家县公司累计维护了90974条运行记录、2151条工作计划、4296张工作任务单、7144张操作票和6927张工作票，有效实现了生产活动的全过程管理，便于实时掌握生产业务现状，发现薄弱环节，使各项生产工作更加高效、有序，使电网运行更加可靠、安全。
8、结语
安徽省电力公司生产管理信息系统县公司推广应用的成功上线运行，得益于国家电网公司各级领导的深切关怀，得益于兄弟单位的大力支持，离不开安徽省电力公司与合作单位相关领导及人员的辛勤劳动和付出，必将全面提升安徽电网的精益化管理水平。随着国网公司”SG186”工程的建设完成，生产信息化建设已经从推广实施转入完善提高和深化应用阶段，以提高生产管理信息系统实用化程度为目标，进一步完善纵向贯通、横向集成的生产管理信息体系，拓展系统功能，深化系统应用，健全运维机制，提高生产管理绩效，把专业管理意见有机融合到系统的深化应用过程中，系统管理由主管人员推进实现向专业管理指导过渡，为安徽公司精益化生产管理提供坚强支撑。
1 概况
孟津县电业局作为省公司县级供电单位PMS推广应用的首批试点单位，强力推进县级供电单位PMS推广应用。在省、市公司的大力支持下，该公司一直认真贯彻落实《河南省电力公司县级供电单位生产管理信息系统建设工作意见》精神，深入推广PMS应用工作，加大PMS使用人员培训力度，持续开展基础数据治理工作，经过一年的多方努力，2013年PMS系统在公司得以顺利推广，并实现了配网各功能模块的实用化应用要求，至今运行状态良好。形成了生产业务全覆盖，生产过程全记录，生产人员全参与的PMS应用格局，为提高生产管理信息化水平，促进状态检修工作的开展提供了有效支撑。
2 主要做法
2.1 充分发挥关键岗位关键人员示范带动作用
县域PMS负责人是PMS系统向县级单位推广应用的第一人，起着上传下达的关键作用。一方面要将省市公司推广PMS系统的重要性和必要性积极向公司领导汇报，引起公司级领导的高度重视；另一方面要努力提高个人素质，把握省市公司培训学习机会，自己先对系统进行一个充分的了解，将各模块摸通功能用途后，才能引导部室级和班组级生产人员应用方向。按照省、市公司对县域供电单位PMS推广应用要求，为保障生产管理信息系统在该公司高效、安全运行，全面提升公司生产管理水平。公司领导高度重视，成立系统管理领导小组和领导级、部室级、班组级的三级管理网。重点培养公司各部门、各班组PMS应用关键人员，实现领导重视、部室监督，班组负责的层层管控，充分发挥关键人员的作用，以点带面，全面推进PMS应用。
2.2 持续开展管理应用人员培训，提升系统应用业务水平，为PMS深化应用创造条件
在PMS推广应用过程中，省、市公司集中开展了10多批次培训，公司积极选派一线生产骨干人员参加，由于县级供电单位相关人员综合素质较低，省、市公司组织的培训只能涉及个别班组个别人员，不能满足全员参与。公司抓住时机，安排生产技术部在省、市公司培训的基础上制定切实可行的培训计划，结合实际工作应用情况对变电运行、变电检修、输电班组、配电班组进行了5批次集中培训，日常工作中又针对应用不熟练的个别班组进行分散培训，将实际应用中遇到的细节问题进行强化梳理，采取以点带线，以线带面的方式，实现人人参与，人人会用，极大的提高了生产人员对PMS应用的熟练程度，为PMS深化应用创造条件。
2.3 完善台帐信息和基础数据治理工作，为PMS应用打下坚实基础
PMS的台帐信息是所有功能模块开展应用的前提和基础，透明度强，要求参数必须以详细、真实的数据为基础。为使PMS系统的应用真正落到实处，按照省、市公司的要求，首先在建立台帐之初即应严格按照规范要求录入，其次应用过程中不间断的对台帐进行梳理。最后公司积极组织运行、检修、配电等多个部门人员，利用3至4个月的时间，对公司所属输、变、配等设备集中进行全面细致梳理，实现台帐数据质量的显著提升，确保设备台帐数量不少，参数完整、规范和准确，为生产管理系统推广应用奠定坚实的基础。
2.4 建立考核机制，使PMS系统应用常态化，真正服务于生产
结合公司的具体情况，生产技术部制定《生产管理信息系统管理办法》，对PMS系统应用指标要求加强考核和奖励机制，为促使生产管理系统应用由局部向全局，由无序向规范应用方向转变提供了有力保障。
2012年7月底，输变电台帐全部建立后，公司要求主网生产工作重心由原来的生产MIS系统逐步转向PMS系统。从运行记事、操作票到缺陷登记、工作票。以变电工作为中心，向外扩大业务量的做法，使PMS系统在主网日常生产工作中逐步实现常态化。2012年12月配网台帐录入完毕，2013年元月按省、市公司要求对配网台帐进行了梳理。有了主网的推广经验，配网巡视记录、工作任务单、工作票和操作票等功能模块应用得以顺利开展。在省市公司的帮助和支持下，经过一年多的努力，2013年3月，实现了PMS系统输变配各功能模块的实用化和常态化应用要求。充分利用PMS系统应用平台，使PMS系统真正服务于生产工作。
3 应用成效
公司在PMS系统应用过程中，首先完成了PMS系统输变配电台帐录入及梳理工作，其次将实际生产工作与业务量录入相结合，既要满足生产工作需要，又要保证各项指标达到要求。鉴于我公司在县级单位推广应用工作中取得的突出成绩，2012年8月中旬河南省电力公司在我公司召开了县级供电单位PMS应用推广启动会。2012年10月公司PMS应用顺利通过市公司实用化验收，成为洛阳九县（市）中首个进入PMS系统常态化推广应用的单位。对采用该实践能带来的总体效果详细阐述。
3.1 规范生产工作流程，提高人员业务素质
PMS系统业务模块的关联性和操作流程精细化，规范了县级生产人员的日常工作行为，实现了生产工作由无序向规范化的转变。同时PMS的推广应用，使与生产有关的专责、班长、工作负责人和必要的管理人员能够主动解放思想，主动学习和使用系统，驾驭PMS的能力显著提升。在工作中，他们能够不折不扣地按照省公司和市公司相关要求开展工作，确保了系统业务数据的规范和有效，确保了系统所有业务的正常、高效运转。通过PMS深化应用，公司所有生产人员都能熟练使用PMS，系统所有模块都能正常应用和系统所有流程都能正常流转。
3.2 公司生产管理水平显著提升
在PMS常态化应用中，公司设备台帐数据录入及时率，完整率和准确性均达100%，各种应用动态数据的关联度达100%，全面、全程记录了整个生产过程，为资产全寿命周期管理和设备状态检修工作的开展奠定了坚实基础。同时记录了与设备有关的运行、检修和试验等各方面的数据，确保系统数据质量和数量双双提升，夯实了系统应用基础，支撑了状态检修工作的深入开展，推进了“县供电企业管理提升”工作，促使公司生产管理水平显著提升。
参考文献：
[1]朱晓莉.PMS系统在推广中遇到的问题和建议[J].中国城市金融，2009（08）.
[2]国网PMS系统配电深化应用试点项目上线运行[J].电力信息化，2010（07）.
提高公司生产基础管理水平
加强企业基础管理是企业管理永恒的主题，在我公司当前形势下，树立科学发展观，结合我公司实际情况，强化基础管理，提高管理素质，练好内功，是尽快解决我公司“两个最大，三个基本没有”问题的根本途径。根据公司推行精细化管理，提高综合管理能力的要求，20__年公司生产系统围绕市场需求安排生产，确保满足市场需求，按照预期型生产管理模式，使生产管理中心前移，建立以满足市场和下道工序需求为主的两级预期型生产管理模式的整体安排，结合公司基础管理薄弱的实际情况，在公司党委组织的学习科学发展观实践活动安排，根据我公司各生产单位生产管理人员未经过系统培训，主要依靠经验管理，企业生产管理基础数据和期量标准未建立，对我公司多批次小批量生产很不适应，关键工序生产窄口较多，生产不均衡的具体情况和公司开展三级生产计划的要求，。我们提出在公司内部建立和完善基础管理数据，提高生产管理人员素质，以提升生产管理水平的要求。首先对产品基础数据和期量标准从定义和内容上进行了明确：
一、产品基础数据准备及期量标准数据
1、产品基础数据库基本内容：各单位承制各机型项目的零部件图号、名称、工艺路线、各产品使用基数、备件数量、装配工位、零部件期量标准等。
2、产品期量标准数据包括内容：零部件加工周期、生产批量、生产提前期、废品损耗率。
3、数量标准数据具体说明：
a、零部件加工周期：单件零部件加工周期；
b、生产批量；根据生产单位设备能力、人员状况，本年度生产产品品种数量及综合因素考虑，制定经济合理的生产批量；
c、生产提前量：根据零部件加工周期，生产批量，制定该零件从投入生产到产出成品入库所需要的时间；
d、废品损耗率：零部件在加工过程中的工艺损耗率、废品损耗量、冲压件的试模损耗量等，采用百分率形式。
二、明确了制定方法：
各生产单位分机型负责按承制项目的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位、工艺流程、（包括互委项目及二级配套件）制表；所需机型的零件图号、名称、使用基数、备件基数、装配工位资料由科技开发部统一提供。
三、科技开发部负责分机型上报零部件分工明细表，要求把零部件总成所包含的零件分工到位，机型有技术更改通知单的，必须及时把更改后的新的零部件分工明细表上报。并及时通知各相关单位同时更改。为便于此项业务的顺利开展，科技开发部向制造部提供了电子文本的各机型进入总装状态明细表及大部件分解数据或产品配套目录，方便了对自制件的二级配套件计划的安排。
四、上述产品基础数据由各生产单位和科技开发部编制完成后，以书面形式（单位领导签字审核）和电子文本上报制造部，进行审核、校对，用于了指导公司预期型生产计划特别是各分公司三级计划的开展。
五、要求各生产单位在完成所承制产品基础数据的基础上，对所承制的产品测算制造成本，找出生产瓶颈提出优化工艺和优化产品结构方案。
为保证本项工作的顺利进行，我们在制造部组织有关人员进行了相关培训，培训内容：
1、 各机型进入总装状态明晰表的查阅方法。
2、 配套目录的使用及相关二级配套零部件的查阅方法。。
3、 零部件在配套库房及总装工位的划分。
4、 图纸资料在科技开发部的管理、使用及查阅方法。
5、 物资配套部计算机系统的使用。
关键词：中小企业、生产运作管理、改善方案设计
引言
生产管理是现代制造业的先进管理方式，在国内外众多企业成功应用并取得良好效果。因此，在全球制造业广受认可和推崇。当前，传统的制造业企业面临日益激烈的竞争态势，主要表现在同质化低端领域竞争，缺乏创新精神，管理工具和方法欠缺，在生产制造环节存在诸多浪费，流动和周转速度慢成本居高不下。要想取得良好的经济效益，不断满足客户需求，唯有通过学习应用先进的管理理论和模式，改善管理流程，激发员工持续改善，提升企业自身的原始创新能力和正向设计能力。
一、黄骅市桑浦纸制品有限公司简介
黄骅市桑浦纸制品有限公司于2013年成立，法定代表人为李道生。该公司虽然规模一般，成立时间不久。但是在在公司发展壮大的这几年里，始终为客户提供好的产品和技术支持、健全的售后服务，其经营理念先进，秉承“诚信、专业、创新”的精神，在制造行业占据一席之地。该公司的经营范围包括加工纸制品、PVC面板、塑料制品；包装装潢印刷。
黄骅市桑浦纸制品有限公司董事长是公司的最高负责人，下设总经理暂由董事长兼任，下一层级是行政副总经理、技术副总经理、业务副总经理三位高级管理人员，六个部门包括测试技术部、运维保障部、方案设计部、市场业务部、综合管理部、财务部，按职能划分为三大类分别为后勤管理类（综合管理部、财务部）、专业技术类（测试技术部、运维保障部、方案设计部）、市场业务类（市场业务部），
二、黄骅市桑浦纸制品有限公司生产运作管理问题
（一）职能分散
黄骅市桑浦纸制品有限公司生产运作管理职能包括采购、生产、质检、仓库、物流。其中，在该公司，采购和生产由总经理负责，而质检由一个副总负责，仓库和物流由另外一个副总负责，生产运作管理的职能实际上由三个公司领导负责，分散了生产运作管理的职能，破坏了统一指挥原则。改公司经常因为部门沟通不畅，引发消极怠工现在，严重影响公司正常生产秩序。
（二）管理流于形式
黄骅市桑浦纸制品有限公司生产车间现场管理混乱的主要原因是管理流于形式。在对黄骅市桑浦纸制品有限公司生产车间现场调研的过程中，“脏、乱、差”属于常态，且对于该方面的重视程度明显不足。其管理流于形式还体现在，更多是以上级领导检查或者外来人员参观为导向，行突击整理，待检查或者参观结束后，现场很快就恢复了原样。这种管理方式对于因管理流于形式而掩盖了公司在生产管理方面的诸多问题。如公司拥有众多精密仪器，由于长期管理不善，且缺乏定期维护保养，导致设备精度受到影响，增加了设备维修费用。
（三）尚未形成统一的生产管理体系
黄骅市桑浦纸制品有限公司经过多年的发展，取得了一定的成就，但却忽略了对生产管理体系的打造。在生产管理中，更多是对标杆企业的借鉴。尽管也学习了大量的管理经验与管理模式，但并没有结合企业自身情况进行归纳提炼，导致现有生产管理局面较为混乱，表现为各车间存在排产矛盾，无法用一套标准体系进行管理与衡量，相互之间各自为政，导致生产与管理效率低下，同时也缺乏以过程为导向的持续评价与改善机制。这种在程序与标准方面欠缺的情况下，无法对企业生产数据、资源与信息等进行集成化、信息化管理，更无法就生产考核目标进行量化考核。
三、黄骅市桑浦纸制品有限公司生产运作管理改善方案
（一）成立领导小组
领导小组成员，应该由公司高层管理者、中层管理者、公司综合管理部、人力资源部工作人员等，这个领导小组的作用就是推进和协调，小组所有成员都应该清楚组织变革的意义和作用，并制定详细的时间表，明确部门或人员的分工及时间节点。管理者的言行对组织成员有示范效应，因此，管理者要以身作则，起到模范带头作用，提高管理者自身综合素质，规范自己的行为，这样的变革，才容易被广大基础员工所接受。加强教育，是组织在变革过程中，企业管理管理人员对员工的教育工作，通过各种渠道或方式，让全体员工知道并理解，组织变革的意义和目的，消除员工的抵触情绪，帮助员工消除思想障碍，让他们知道组织变革给他们带来哪些好处或利益。沟通主要是指管理者与员工之间沟通，组织机构变革前期，管理者与员工之间要增进沟通，知道组织机构变革的意义和作用，拟定比较详细的计划，着眼企业长远利益，自身积极参与其中，克服在变革过程中的思维定势。
（二）改善6S提高生产效率
通过6S模式提高现场管理水平，消除无效劳动力，提高生产效率。所谓6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）。通过6S管理模式，可以避免许多质量问题，优化生产过程和工艺，使生产过程达到最佳组合，达到规定的生产目标。
同时，在标准化操作过程中，合理规定了生产程序，大大减少了一些不必要的、无效的劳动，大大提高了企业的生产效率。
（三）建立统一的信息化管理平台
建立统一的信息管理平台，提高精益生产管理水平。为了在制造企业实施精益管理，必须全面建立和完善制造业生产管理体系，层层分工，明确责任，把每一项责任落实到个人或团队的生产中。每一个人和每一个团队对现代科学技术的使用都是基于一个统一的网络信息管理平台，从而可以对工作的各个方面进行实时监控，从而大大提高了管理效率，保证了精益生产管理在制造企业中的有效运用。实施物联网、ERP、OA协同办公、PDM、PDM等条形码、供应链管理系统等。
四、结论
随着中国经济的快速发展，中小型企业一直发挥着不可替代的作用，由于市场竞争日益激烈，行业之间的市场竞争超过了企业的预想，为了提升企业的市场竞争力，我国中小型企业需要不断学习与改进，其中，企业的生产管理决定着企业的发展方向和发展模式，本文通过对黄骅市桑浦纸制品有限公司生产管理进行调查和探究，了解它的经营现状，分析发展中存在的问题，并提出有效的改进措施，希望能对黄骅市桑浦纸制品有限公司在今后生产管理的方式上提供帮助，有利于企业的发展和进步。
参考文献
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[5]陈建军.以制度为基础的学校人性化管理初探[J].福建教育学院学报,2017,18(12):7-10+129.
沈飞公司SAC-MES系统根据专业特点分别构建了机加条码MES系统、钣金条码MES系统、非金属条码MES系统、热表条码MES系统、装配条码MES系统、工装MES系统“六个专业MES系统”，以实现产品制造全过程的信息化协同管控。在生产管理业务上实现“六个网上”管理， 即：网上计划、网上组织、网上调度、网上考核、网上结算、网上预警管理。在生产状态管控上实现“四个实时”管理，即：生产动态，实时管控；质检信息，实时追溯；员工绩效，实时反馈；零件价格，实时核算。
同时，为了解决因多型号研制及骤增的批生产任务造成的资源能力占用不均衡问题，沈飞公司融合精益准时化生产理念，将“推式”计划管理方式改为“拉式”计划管理方式，通过拉式看板控制生产节拍、平衡生产资源，进而保证产品的均衡产出。针对传统的生产组织模式产品制造过程难以高效管控问题，系统从优化生产业务流程入手，应用条码技术解决产品制造过程数据采集难题，并实现产品制造过程各业务流程的衔接。
此外，针对航空产品投入产出周期长、物料供应与生产计划不同步、产品装配与零件供应不同步、库房积压严重、生产瓶颈频出等问题。SAC-MES系统融合了精益准时化生产理念，通过看板以生产流程后端需求为导向控制前端投入，有效控制装配需求与零件投入节奏，减轻物料供应、库存积压、产能不均衡等压力，进而破解航空产品多品种、小批量生产组织难题。
针对因传统生产管理模式造成的计划、物料、调度、物流、工艺、绩效、质量管理等业务流程重复冗余无法高效衔接等问题，SAC-MES系统以“业务流程化、流程信息化”为导向全面优化、衔接上述业务流程，实现各项业务流程的闭环管理，促进各业务流程的持续改进。
针对航空产品生产过程数据采集及质量管控难题，SAC-MES系统应用条码技术采集物料入厂、理化测试、产品加工、热表处理、产品交付等产品全过程制造信息，这有效解决了上述各环节的信息采集难题，并将产品制造全过程完全透明的展现在管理者面前。系统将上述各环节通过条码有机集成并生成零件装机前的唯一编码即零件身份证，通过检索该编码实现了产品质量的实时追溯、产品技术状态管实现了闭环管理，使沈飞公司具有了全机产品技术状态1小时检索能力。
十大模块
SAC-MES系统作为全方位管控产品制造流程的管理系统，是集成工艺、生产、质量、经营于一体的综合业务管理平台，其主要包括产品数据、 计划管理、资源配送、库房管理、设备管理、数据采集、问题管理、绩效管理、质量管理、综合统计等10大业务管理模块。
数据管理模块实现产品目录、劳动定额、材料定额、设备资源、工装工具、人力资源、期量标准、工作日历等各种基础数据进行集中管理，为计划排产、能力平衡提供唯一产品数据源。计划管理模块实现批次临时计划排产派工、计划执行进度跟踪、计划完成情况考核等计划相关业务管理。库房管理模块实现产品库房、工装库房、样板库房、工具库房等库房业务管理，包含产品出入库、库存管理、盘点、清点、产品移交、产品配套等业务子模块。资源配送模块主要实现原材料、工装、样板、刀具及设备维护相关资源的配送管理，减少工人、设备无效等待周期。数据采集模块是根据产品制造记录每一个工序的执行情况，通过条码同步采集工序进度、检验结果、工时产出、相关问题等制造过程数据，其与系统各相关业务模块实时对接，并根据流程触发计划、调度、库房、工艺、经管、质量等相关业务流程。问题管理模块实现在产品制造执行过程中产生的材料、设备、技术、质量、工艺等各种问题的集中管理，其是工艺、调度、工段、经管、库房等各业务部门问题处理协作平台。设备管理模块实现了设备定检、巡检、维修、维护、备件、问题、DNC设备运行数据采集、设备产出统计等业务管理。质量管理模块实现产品制造过程中工序检验提请、检验数据采集、产品制造记录归档、各种检验流程管理等业务管理。绩效管理模块实现实时工时产量统计、产品废品统计、员工绩效核算、员工考勤管理等业务管理。可视化看板模块的任务是归集制造过程中产生的各种数据，该模块涵盖了工艺、生产、质量、经营等各种业务数据展示，主要包括工作量进度看板、项目配套看板、工装配套看板、材料配套看板、技术质量问题看板、设备管理看板、临时计划管理看板等七大管理看板。
释放生产力
经过几年不懈能力，SAC-MES系统已经实现了沈飞公司6个专业24家生产单位的全覆盖，并在各单位生产运营中发挥了不可替代的作用，目前各单位日上线率普遍在70%以上。沈飞公司依托SAC-MES系统有效破解了航空制造企业诸多管理难题，打造了基于信息化的先进生产管理模式，大大释放了潜在的生产力和管理效率，产品研制效率显著提高，有力的助推了沈飞航空产品快速研制。
生产透明度大幅提升，生产过程实现了高效管控。SAC-MES系统的成功应用，打破了传统生产管理模式下生产过程的“黑盒子”现象，生产相关业务实现网上流转及过程控制，生产全过程处于“全透明”状态，生产线突发问题大幅度减少，产品制造过程得以高效管控。
生产运行效率大幅提升，有效保障了产品准时交付。SAC-MES系统的成功应用，使沈飞公司生产运行效率大幅提升，产品拖期交付风险大大降低，生产节拍得到有效控制，产品研制周期明显缩短，适应新机研制的应变能力显著增强，困扰多年的瓶颈问题基本得到解决，有力地助推了多项重点型号任务的圆满完成。
公司的生产制造过程ERP信息化建设在已建立了显著的示范作用，取得了较好的效果。但公司各生产制造单位ERP建设整体发展不平衡，个别单位信息化建设基础薄弱，生产制造ERP信息化建设的整体实施还存在一定的困难。
1、分公司生产制造ERP信息系统建设不全或未建，导致生产制造管理流程不畅、数据处理不及时、制造成本不清楚，不能为决策层提供有效的产品生产制造决策依据。
2、生产制造ERP信息系统建设团队人才较少，技术与管理人才缺乏，需要公司加大力气进行培养。
3、当前的生产制造信息系统对公司的生产调度中心支撑力度不力。
二、生产制造ERP信息化建设规划方案
（1）发展战略
坚持效益驱动、总体设计、总体规划、分步实施、重点突破原则，在2010年各生产单位完成生产制造过程信息化ERP系统建设，以快速应变市场，提升企业管理水平，增强企业综合竞争力。
（2）指导思想
以提高公司主要生产制造过程的经营管理水平和效率为重点，按照制造业企业ERP建设思路，全面推进公司生产制造ERP各业务子系统建设，实现各子系统应用集成、无缝连接，为公司生产经营管理水平提高提供强大支撑。
（3）建设目标
实现对市场营销、生产管理、物料控制、成本核算为主线的业务过程信息化，构建完善、高效、安全的生产制造ERP管理系统 。
（4）建设重点
分三年时间，在2013年前总厂公司各生产制造单位全部完成生产制造信息化ERP系统建设，形成功能完善的生产制造ERP管理信息系统，实现网络互联需求，数据业务共享；使公司全面实现生产制造ERP集成管理，成为信息化、数字化为核心的现代生产制造企业。
三、销产供财一体化系统架构、流程设计、建设措施步骤
1、销产供财一体化系统架构设计
2、销产供财一体化系统流程设计
3、生产制造ERP业务规划蓝图构思
3.1生产制造ERP各功能模块（子系统）
3.1.1 生产数据管理
提供物料清单（BOM）、产品配置、工程变更（ECN）、工艺路线、替代物料处理等生产基础数据管理功能，以及成本BOM查询、BOM比较、BOM变更呆滞料分析、PDM系统接口等功能，帮助实现规范生产数据的基础管理，作为准确计划、成本与车间管理的基础。
3.1.2 主生产计划（MPS）
提品预测管理、预测与销售订单的冲销管理、MPS计算、MPS查询、MPS维护等主要功能，是企业计划系统中一个重要环节，是物料需求计划（MRP）运算的主要源头，它的正确与否将影响生产计划、采购计划等信息，是连接产、供、销的桥梁。帮助企业制订出准确合理、切合实际的主生产计划，有效地减少库存、提高交货的及时性和生产效率。
3.1.3 物料需求管理（MRP）
提供MRP计算、MRP维护、MRP查询等功能，企业根据主生产计划（MPS）、物料清单（BOM）、实时的库存数据等信息，直接计算出加工件、采购件、委外件的需求数量和时间，并提出建议计划订单量，经过投放功能把计划结果转化为生产计划和采购申请。提供准确的物料需求，减少库存积压、保证生产，提高库存周转率。
3.1.4 按定单生产（MTO）
MTO是满足按单生产企业对计划和业务控制的需求。特别适用于企业存在物料代码相同但实际技术状态不同、或者客户订货的验收标准不同的情况下，对物料控制的需求。以销售订单为龙头，在产品资料、销售、采购、计划、生产、委外加工、仓存、质检环节，对订单物料，进行标识、跟踪并作相应的业务处理。将MTO贯穿到物流环节，实现按订单（合同）的准确跟踪与透明化监控。
3.1.5 生产任务管理
提供生产任务管理、生产任务变更、生产任务改制、生产投料、生产领料、生产物料报废、生产任务汇报等生产业务流程管理，提供模拟发料齐料缺料查询功能。帮助企业生产计划部门、生产作业部门、物流部门对生产过程的物流、信息流进行有效的管理和控制，加强投入产出分析。
3.1.6 车间作业管理
提供工序计划、任务优先级、工序排程、工序变更、工序派工、工序汇报、工序移转管理、车间在制品管理、计时计件工资管理等功能。车间作业管理系统通常结合生产任务管理系统，为车间现场生产管理提供全面的支持。。实现对生产过程透明化跟踪，从而有效地保障生产订单交期，降低不良品率，减少车间在制品积压。
3.1.7 委外加工管理
对委外加工业务的全部流程进行管理，提供委外生产任务单管理、生产投料、委外加工材料出库、委外加工入库、委外材料存货核算、委外加工费用结算等完整委外业务流程的管理，以及委外生产任务变更、模拟发料齐料缺料查询、投料变更、生产物料报废管理等综合业务管理功能。帮助企业对委外加工业务进行全面的管理与控制。实现委外加工成本的准确核算。
3.1.8 质量管理
提供采购检验、工序检验、委外工序检验、产品检验、委外加工检验、发货检验、退货检验、库存检验、其它检验等质量检验功能，同时提供供应商评估、样品管理及质量事故和客户投诉处理等全面的质量管理与控制功能。帮助企业减少因来料问题、车间生产、库存物料质量管理等原因造成的质量事故，提高质量管理效率与生产效率、降低损耗与成本，提高产品质量与客户满意度。
3.1.9 成本管理
对企业的车间产品成本核算进行全面管理，包括产品生产成本核算控制、分析、预算等功能，帮助企业完成月度产品生产成本核算工作，并在此基础上进行成本管理工作。实现真实成本的及时准确核算，实现全面的成本分析，加强成本控制。为企业的合理报价及产品策略提供依据。
3.1.10 BOS系统
根据需要随时定义企业需要的基础资料，供单据使用；随时新增业务单据，方便企业特殊需求的管理；根据需要定义单据与单据之间的业务逻辑关系；根据企业变革定义新的业务流程；根据需要定义企业任何需要的任何报表；根据需要定义单据操作功能；用户定义的功能，随着K/3系统的升级而不受任何影响。提供个性化业务的快速配置，如流量仪表通过BOS平台配置了车间看板管理系统。
3.2生产调度中心管理
为了更好地加强生产管理及控制，生产调度中心可随时查询各下属单位的物流与生产情况。通过WEB方式与各下属单位的服务器实时连接，在WEB页面输入需要查询的单位名称，即可自动连接到各单位数据库服务器，输入不同的查询条件，即可自动获取查询条件的相关数据。
四、生产制造ERP实施效果
1、统一建设公司生产制造ERP信息系统，规范各下属单位的业务流程，让相关信息在权限范围内充分共享，为决策层提供有效的决策依据。
2、通过远程系统的实施，为生产调度中心提供必要的信息支持，以便让调度中心真正发挥调度作用。
3、通过信息系统的建立，让计划、物流与生产高效协同，保证准时交货期，同时减少加班、减少停工待料时间、控制产品零部件和成品库存量。
北车大连公司在生产模式上，不仅有基于库存和管理的轮番生产、组合生产，还有基于订单的定制生产，企业的产品品种多样化，同时同类不同型号产品的生产流程又有一定的重合度，因此研究北车大连公司实施精益生产管理在装备制造业中具有一定代表性。
一、数据搜集与处理
本文的研究数据主要通过两种方式获得，分别为问谈采访和实地调研。一方面笔者一直从事机车行业产品设计和管理工作，对公司产品的生产、设计以及工艺要求情况较熟悉，同时对各生产车间及物资、技术等相关部门的生产人员、调度员、质检员等进行了问谈采访。另一方面，笔者采集了ERP系统及实际生产过程中的相关数据，例如各部件加工时间、工人工时、机器设备占用、生产计划、库存及物料管理等。为本文的研究提供原始数据信息支持。
二、案例分析
(一)车间组织结构
北车大连机车公司设立四个车间，包括三个机械车间和一个总装车间。各车间分别下设技术、管理、设备、检查、调度五个职能组。
(二)产品生产基本流程分析
北车大连公司产品种类繁多，通过归纳分析，各类产品的生产基本遵循以下流程：市场调研--按要求进行整机研发--分解为配件研发--整机及配件设计--试制与改进--配件批量生产--整机组装--调试检验--生产销售循环。
(三)生产管理现存问题分析
通过问谈采访和实地调研，结合笔者工作实际，本文认为北车大连公司生产管理主要存在以下问题：(1)机车产品种类多样，零部件构造和工艺比较繁杂。目前公司为避免停工待料，一次性采购物资批量较大，加重了材料投入成本，同时由于生产计划不准确，产成品在公司滞留的时间较长，加大了库存成本。(2)公司的生产计划下发给各个工序后，各工序按照本工序的计划数量进行生产。由于各工序间的信息沟通不及时，都是按照本工序的计划进行生产，忽略了生产中不确定因素的影响，没有考虑工序间的协调对接，使得工序间的在制品积压较多。(3)由于在制品库存的存在，致使生产现场作业空间不整洁，同时也增加了企业的库存成本。更重要的是，在制品库存掩盖了生产中会出现的问题，如：产品的质量情况、生产线的平衡情况、设备的运行状态等，从而不利于对生产进行有效管理。(4)机车产品生产环节众多，但因为信息流动性较差，信息反馈速度较慢，各生产环节信息不对称，以致生产数据无法及时准确达到共享，工序间的物料无法得以充分流动。前一道工序不管后面工序的需求，盲目的将自己生产的数量传送到后工序，使得生产线流动不协调，生产效率不够高。(5)种类繁多的机车产品零部件，其生产流程有很大差异。即使是同一零部件，由于不同型号的机车对同种零部件的精度要求不同，也会造成同一零部件的同一工序可能在不同的设备或加工中心加工，工艺路线复杂多样，一旦某种零部件缺料会导致后工序停产，造成生产资源浪费。针对上述问题，为了提高车间的精益管控能力，有必要建立精益生产管理模型，提高生产计划的可执行性、数据采集的及时性、生产监控的准确性、生产调度的灵活性，进一步降低在制品成本、提高生产线流畅性、缩短生产周期，为企业的精益化管理提供支撑。
三、精益生产管理模型构建
本文根据机车产品的生产特点，运用精益生产思想工具，从三个维度构建整体的精益生产管理模型。具体思路为：以机车产品的生产过程数据信息化为基础，构建产品过程数据信息采集模型，实现生产过程各因素信息化；通过整合分析这些信息，将生产人员、生产设备、生产物料这三个生产的关键因素有机结合，构建基于人、机、料互联的生产模型，达到均衡高效生产；在此基础上，设计车间生产的动态调整模型，以应变企业日常生产中常发生的几类突况，保证了模型整体的机动性和实用性。三维度模型关系如图1：
(一)产品过程数据信息采集模型
产品过程数据来自生产各环节，具有数据量多、分布散的特点。完善的数据采集机制，实时、准确地对制造过程中的各种数据进行信息采集至关重要。产品过程数据信息采集具体过程为：A.在计划、物料、工艺、质检等过程中建立信息采集点，并且对所采集数据进行分类。B.在有零部件追溯的工位节点将信息输入计算机，实现对零部件的追溯和读写。C.形成能够暂存产品信息的功能数据库，实现对已产出和装配的产品进行查询浏览，即对产品全过程进行数字化管理。D.建立产品过程数据处理机制，整合数据信息，提高分析效率，达到生产信息及时、准确、完整、可靠，为计划管理、调度等后续流程提供支持。
(二)基于人、机、料互联的生产模型
车间生产的顺畅进行需要人员、机器、物料三因素之间的协同配置，在实施产品过程数据信息采集模型的基础上，“人、机、料”互联的生产模型将生产作业计划作为主线，基于产品过程数据信息采集模型对信息的收集分析，最终实现计划管理、设备管理以及物料信息的互联，使整个生产过程达成一体化。继而结合产品及技术工艺BOM，识别生产过程中对工艺、设备、物料不同方面的需求，对识别出的信息进行整合分析，根据分析结果调整生产计划，从而保证连续生产，提高生产效率和产品质量。基于“人、机、料”互联的生产准备模型如图2所示。
(三)车间生产动态调整模型
机床企业的生产会遇到缺料、订单变更、产品质量等干扰正常生产的问题，从而使车间生产作业执行过程不流畅。因此，本文还建立面向这些问题的车间生产动态调整模型，帮助企业找出此类约束条件下可行的生产作业解决策略，为车间快速组织资源、及时应对突发变化提供有效调整策略和方法。该模型包括干扰信息采集、基于车间现场实时信息的调整程度分析、调整因素分析、与历史生产数据的对比和调整策略选择。基于产品过程数据信息采集模型对生产资源(设备、物料等)状态信息进行采集，分析生产资源利用情况。将上述信息进行对比分析，得到生产调整程度和调整因素数据，最后根据调整事件信息与历史生产数据的对比分析，找出与该调整事件对应的调整策略，实现动态调整。由此提高了设备利用率和产品按时交付率。
四、结论
精益生产管理模型通过面向生产车间计划订单、库存物资、技术设备等要素和流程的数据信息采集分析，帮助企业人、机、料互联生产，实现资源的优化配置；通过提出应对物料不足、紧急订单等情况的动态调整策略，解决了企业生产线因特殊情况不能及时生产的问题，提升了企业生产的协调应变能力。对提高我国机车装备制造企业的产品生产管理具有指导意义。
作者:刘伟东 单位:中车大连机车研究所有限公司
参考文献
一、协助公司分管安全的副总经理统筹安全生产全面工作
1、建立健全安全管理机构，配齐安全生产管理人员。
2、参加主管部门组织的各种安全培训学习和政府、主管部门召开的安全生产会议。
3、配合集团安全部门和当地安全主管部门到公司下属工厂开展安全检查工作。
4、组织制定各种规章制度，落实各下属工厂或者部门签订《安全生产责任状》，落实《各种岗位责任制度》和《安全奖惩制度》。
二、负责公司新建、改建项目报批、建设、验收等工作
1、水溶肥项目
公司于2020年3月在青海海西地区新建一套3万吨/年的水溶肥装置，本人兼任水溶肥项目的项目经理，项目建设期2020年3月-2021年5月，工作如下：
（1）组织人员与设计单位共同编制项目可行性研究报告；
（2）组织人员向当地的项目主管部门报批相关手续，包括建设部门、消防部门、安全部门和环境部门。
（3）与设计单位确定项目设计方案，包括工艺流程、基础施工、配套安全设施、消防设施、环保设施等的设计方案。
（4）确定监理单位。
（5）安排现场项目安全管理人员对各施工单位进行进厂前和施工过程中的安全教育培训，并定期组织人员对项目现场进行安全生产检查。
（6）组织人员编制项目投产后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。
2、氯化钾车间技改项目
本人兼任青海钾肥公司的副总工程师，负责钾肥公司新建项目和改造项目的整体建设，项目建设期2020年11月-2021年7月。
（1）组织钾肥公司生产部门和安全部门向当地的项目主管部门开展相关的项目手续报批工作，包括建设手续、消防安全手续和环保手续等。
（2）确定改造项目的整体方案，包括工艺改造、设备改造、消防安全和环保设施等。
（3）安排钾肥公司安全部门确定项目监理单位，并组织对项目施工单位进行安全教育培训和布置现场的安全检查工作。
（4）组织人员编制项目改造后的工艺技术操作规程和安全技术操作规程。
一、服务站生产管理现状
现阶段服务站生产管理存在以下问题：首先基于服务站的各种生产管理制度很多，但是各个管理制度独立存在，没有形成服务站的一套管理体系。服务中心也有很多的流程、管理办法，例如《更换大部件管理办法》《售后服务中心动车组特殊作业管理办法》、《售后服务中心添乘管理办法》、《售后服务中心调度指挥管理办法》等等，各种管理文件不少，但是哪个版本是正式版本不能明确，很多文件有很多版，还有内容相同而文件名称有出入的，总之都是各自为战。由此造成了新到岗员工学习调度岗位的相关制度、工作流程时会有无从下手的感觉。其次由于服务站车组数量以及人员数量的变化，过去的管理制度中班组划分及分工已不适用，过去的管理制度中的车组检修流程也有所变化。为了解决这些问题并优化现有管理形式，特编制服务站生产管理制度。
通过本次生产管理体系制度的汇编更加明确了各个岗位职务在工作的职责，使各个岗位的员工都能做到各司其职、各尽其责，为以后标准化服务站的建设奠定基础。
二、服务站生产管理体系建立的主要做法
1、强化前期调研，班组机构调整
通过一段时间在京广服务中心的实际工作，发现在生产组织过程中，经常出现责任不明、互相抱怨等事项，为了更好的理顺生产管理，首先进行了班组的机构调整，把成员全部打散，按照人员的性质成立了例检组、故障组、临修组。
通过这样的组织机构调整，理顺了工作流程，明确了分工，使生产工作组织起来更加顺畅。
2、生产管理文件体系的建立
组织机构的调整为生产管理体系的建立奠定了基础。生产管理方面的文件，售后也有很多，可是大都是零散的，没有形成独立的体系，为了建立生产管理体系，使生产管理工作制度化、习惯化，通过服务站领导、各业务组组长对服务站原有的生产管理制度的整理、删减，结合公司对售后服务中心各服务站的各项规章制度、动车运营所对现场工作的各项规章制度，以及现场工作的实际情况，汇编整合出此项制度。
三、服务站生产管理体系持续运行的建议
1、协同物流、技术、培训共同搭建制度平台
在制度的编制过程中，我们对技术组、物流组的职责都提出了自己的相关要求，可是这些要求是否可执行需要进一步的研讨。
对于任何一个单位来说，制度不在多而在于精，制度不在长而在于实用。我们没有必要为了制度而编制度，只要制度够用，切实可执行即可。文件太多、内容冗长只是增加了制度的执行难度，有害而无一利。
2、制度的执行要强化
生产管理体系已经初步建立，而如何将这些文件运用到实际工作中，使之脱离摆设成为最重要的内容，这里，我们就要强调执行。每个人都按照制度办事，这样才能保证我们的制度是行之有效的，不符合的地方可以进行改正，但是必须按规定办事。服务站的执行力文化建设，就是要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。
3、与建立标准化服务站的工作互相结合
今年运维部开始倡导标准化服务站的建设，而生产管理体系、物流体系、培训体系、技术体系的强大是标准化服务站建设的基础。通过目前生产管理体系的进展，制定了京广服务中心生产管理方面标准化班组建设推进计划，我们期望利用半年多的时间，可以将班组在生产管理方面打造成一个标准化的业务组，不但有利于班组的日常管理，对后期各服务站再建站时可以提供强有力的理论支撑。
4、制度的培训要加强
制度培训的方式很多，可以改变传统培训的方式，不再是坐在办公室里面听培训老师讲解，可以走出去，老师带队到现场，实际看看情况到底是怎么样的，在每处作业都需要注意什么，哪些地方是需要员工重点关注的，或许培训要求的时间长了，但是我觉得培训的效果可能会更好。毕竟每次出事我们付出的可能都是血的教训、生命的代价，这是我们不能承受的。
5、加强对供应商的管理
在这里，我们发现过供应商人员管理不到位的情况，为了更好的进行我们公司的售后服务工作，必须加大对供应商的日常管理，加强检查力度，在日常问题的处理过程中，要及时查找问题，分析原因，不断完善信息反馈制度，预见性地发现问题，需要TC技术人员协助的，技术人员积极配合，降低了供应商故障发生率。
6、不断深化管理创新
作者简介：董潇涛（1976-），男，河北张家口人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生，（北京102206）张家口供电公司变电检修部，高级工程师；李波涛（1981-），男，河北张家口人，张家口供电公司生产技术部，工程师。（河北张家口075000）
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）12-0128-03
张家口供电公司始建于1917年，距今已有90多年的历史，供电区域达3.7万平方公里。担负着向首都北京输送安全、可靠、稳定的电能和向张家口市4区、13县和察北、塞北管理区及高新区的供电任务。随着电网的发展，11条500千伏输电线路的相继投运，尤其是万全500千伏变电站、2个串补站及蔚县500千伏串补站的运行，张家口供电公司已经成为“西电东送”的枢纽，担负着保证华北电网安全稳定运行的重要任务。
2005年以前，张家口供电公司春检预试工作按月度计划检修方式进行，即各生产单位按月上报月度检修计划，由该公司生技处、调度所统一安排月度停电计划进行检修预试，每月检修计划联系不够紧密。由于管理粗放，经常因专业配合不当、缺陷处理不及时或检修质量不佳造成设备重复性停电或延时送电，用户停电时间及停电次数增加，售电量减少，输变电设备运行可靠性指标较低。
为改变这种现状，张家口供电公司根据华北电网有限公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，从2006年开始在全公司生产系统推行精益生产方式，通过制定《春检预试手册》，确定了春检预试工作各级组织机构，对各专业工作重点提出了具体要求，对春检工作现场进行了布置，明确了倒闸操作等多个作业流程，细化了设备检修工艺，并通过制定年度检修计划，将检修预试与设备消缺、红旗变电站建设、大修技改工程、基建工程等生产工作紧密结合，使设备维护单位在春检预试工作中有的放矢，缩短了设备停电时间，减少了停电次数，提高了设备缺陷消除率，杜绝了因协调不够造成的设备重复性停电，保证了设备检修质量，避免了因检修责任造成的设备临时停电，为全面实现安全生产目标打下良好基础。
实行精益生产管理方式以来，通过《春检预试手册》，使设备计划停电得到了合理的安排，设备停电时间和次数大大减少，设备重复性停电得到了有效的控制，张家口供电公司输变电设备指标稳步提升，2007年该公司变压器可用率由2005年的99.702％提高到了99.929％，断路器可用率也由2005年的99.751％提高到了99.896％。由于设备检修次数减少，对外停电次数也相应减少，因设备停电造成的电量损失也大大减少，检修单位检修成本大大降低。
精益管理理念在生产系统中的应用，达到了精益生产的目的，收到了良好的效果。
一、什么是精益生产方式
精益生产起源于日本丰田汽车公司在20世纪50年代至80年代中期逐渐发展完善的丰田生产方式。进入90年代后，由于日本的汽车工业取得了极大的成功，西方国家，特别是美国对丰田生产方式进行了深入研究和进一步发展，并将其定名为“精益生产”。其核心是追求消灭在生产和运营过程中可能存在的各种“浪费”，并围绕此发展了一系列具体方法，逐渐发展出一整套独具特色的生产经营管理体系。其精髓是“消灭浪费，持续改进”。
精益生产的“目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。电力企业生产的顾客就是电力用户，让顾客满意，就是保证在供电质量的前提下，尽可能减少对用户的停电时间和次数。
精益生产的“基础”是改进，没有改进就没有精益生产。这里的改进是指：其一，从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改善与提高。其二，消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作（重复停电、临时停电、延时送电等）都是浪费，这些浪费必须经过全员努力不断消除。其三，持续改进是当今国际上流行的管理思想，它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
二、精益生产方式在供电企业生产系统中的实施背景
1.精益生产实施前供电企业生产系统检修预试方式
多年来，张家口供电公司输变电设备检修预试工作采用周期性检修的方式进行。根据华北电网有限公司颁布下发的《预防性试验规程》规定，输变电设备预试周期一般是1～3年。2000年以前，由于设备维护量少，且设备质量不够稳定，运行工况差，张家口供电公司设备通常按照短周期进行预试，即220kV主设备，如变压器、开关等采用的是一年一次的检修预试周期，110kV及以下电压等级主设备采用的是二年一次的检修预试周期，部分重要的10kV线路也是每年一次的预试周期。
春检预试工作由设备维护单位根据规设备的检修周期，以月度检修计划方式进行上报，该公司生产技术处、调度所根据各单位每月上报月度检修预试计划，统一安排月度停电计划进行检修预试。设备年度停电计划缺少整体协调，生产系统各专业沟通少，生产管理较为粗放。
2.未引进精益生产理念前存在的主要问题
在未实行精益生产方式前，张家口供电公司采用传统的短周期春检修预试的方式进行检修预试，这种按规程规定的最短预试周期进行检修预试的方式在设备数量少、设备质量差、改造工程量小时较为适用，但在设备数量激增、设备质量良好的情况下已不适应生产的需要。
随着电力系统的发展和地区电网的日趋完善，输变电设备数量成倍增长，设备的大修技改工程和基建工程量也不断加大，加之改造后设备质量较以前有很大的提高，短周期的春检预试方式造成设备的停电次数多，停电时间长的问题日益显著。由于各月检修计划联系不够紧密，各专业、各单位沟通不够，经常出现一次、二次设备检修不同步，基建工程与生产工作不同步，大修技改工程与检修预试不同步，缺陷处理与停电计划不同步。设备在一年中由于不同原因重复停电，曾出现过刚检修完的设备又停电进行更换，基建工程接入系统，陪停设备由于检修单位准备不足，不能进行检修预试，又不得不再次停电进行预试；一次设备检修时，二次系统由于人员不足等问题无法安排检修，不得不再次停电进行二次设备检修。新设备投运后，没有统一的检修工艺，检修预试质量很难保证，由于检修质量造成的设备重复性停电时有发生等等，这种粗放式的生产管理模式，导致设备停电时间长、停电次数多，造成用户供电可靠性低、售电量损失大，输变电设备运行可靠性指标较低。
三、精益生产方式下电力企业管理思路
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的电力企业管理的独特思路：从企业的用户出发，从设备的全过程来重新安排检修预试工作的流程，由用户需求开始倒推至源头，以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉，从而实现整个供应链成本降低，达到目标成本。还有精益生产要求持续改进的思想，为企业的持续发展提供了一个途径，企业只有通过不断地改进完善，才能在竞争中不断地创新，才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环是成本管理必须能够满足精益管理的要求，控制成本的发生，并能适应生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手，将先进的控制与核算方法引进企业的成本管理，从而使得电力企业的成本信息能够更好地服务于决策，并能够对企业的成本实施更有效的控制。
成本控制方式分为三个阶段：事前控制（即检修预试计划的制定）、事中控制（即检修预试工作的实施）和事后控制（即检修质量的保证）。
成本控制要求从时间和空间上对企业在设备检修预试过程中发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督和调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。
四、精益生产方式在检修预试工作中的初步应用
近年来，随着电网的发展，电力企业对输变电设备运行可靠性要求越来越高，传统的检修预试模式已不能满足现代电力企业的发展需要，急需一种新管理手段来提高春检预试效率，保证输变电设备运行可靠性。
为改变这种现状，结合华北电网有限公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理”的工作思路，张家口供电公司在2006年，以《春检预试手册》的方式将精益生产的管理思路引进生产系统，并在该公司全面推行。
张家口供电公司通过实《春检预试手册》，实现了生产系统的精益管理目标。
春检预试手册的制定，首先由张家口供电公司生产技术处组织各单位召开年度检修计划平衡会，会上将下年度各单位检修预试、基建、大修、技改、业扩等工程进行统一协调，制定年度检修计划，并要求各维护单位将存在的设备缺陷以变电站、输电线路为单位汇总上报，结合年度检修计划制定消缺计划。各专业根据上年度设备运行情况，结合年度检修计划，制定本年度专业春检预试工作重点。公司生技处根据上述资料，编制公司《春检预试手册》，并下发各单位。各生产单位根据自身设备维护情况，结合年度检修计划，编制各自的《春检预试手册》，各变电站根据《春检预试手册》，制定本变电站设备消缺计划和年度检修年历，明确年度检修预试工作内容。
通过春检预试手册，确定了春检预试工作各级组织机构，对各专业工作重点进行了具体要求，对春检工作现场进行了布置，明确了倒闸操作等多个作业流程，细化了设备检修工艺，并通过制定年度检修计划，将检修预试与设备消缺、红旗变电站建设、大修技改工程、基建工程等工作紧密结合，减少了设备停电时间与停电次数，避免了因协调不够造成的设备重复性停电，提高了设备检修质量，减少了因检修责任造成的设备临时停电，为全面实现安全生产目标打下良好基础。
春检预试手册共分六部分：一是春检预试工作组织机构及职责。包括该公司春检工作领导组组织机构和各基层生产单位春检预试工作组织机构，在这部分中明确了公司和生产单位春检预试工作管理机构，细化了设备维护范围，落实了春检预试责任。二是春检预试工作重点。根据设备运行状况，从变压器及技术监督专业、变电检修专业、输电线路专业、变电运行专业和无功电压专业等五个主要专业提出春检预试具体的专业要求，将专业管理同春检预试有机结合起来，保证春检预试质量。三是春检预试工作现场具体要求，分为春检预试工作现场管理要求和作业人员进入变电站作业要求。四是春检预试工作流程。包括变电设备停送电倒闸操作工作流程、变电一次设备春检工作流程、变电二次设备春检工作流程、输电设备春检工作流程，设备缺陷流程及定义，明确张家口供电公司缺陷管理流程和缺陷定义，使值班人员定义缺陷时有准确的依据。五是春检消缺及落实反措分解表。将年初统计的各变电站存在的缺陷同年度大修技改、基建项目分解到每个变电站，结合年度检修计划，合理安排设备停电时间，避免重复停电。六是各单位春检工作组及变电站联系方式。将生产系统最新的联系方式公布在检修预试手册上，使各单位、各专业联系起来更加便捷。
在附表中，下发了公司年度检修计划，年度检修计划是年初时由生产、基建、调度及各生产单位共同研究确定，协调了各专业之间的联系。在春检预试期间，如有设备停电未在年度检修计划上列出的，需由要求停电单位以书面的形式上报停电申请，由公司主管生产的领导审批。
设备备品备件清单列出了各单位生产备件的品种和数量，使各单位能在春检开始前明确备件库存数量，确保春检预试工作的顺利开展。
《春检预试手册》通过协调专业管理、制定年度检修计划，杜绝了设备重复停电，降低了检修成本；通过各专业工程流程图，落实缺陷消除计划，提高了检修效率；通过加强专业管理，执行检修作业卡，落实检修责任，保证了设备的检修质量。《春检预试手册》的实施，最终达到了“低成本、高效率、高质量”精益生产目标。
五、精益生产实施效果
根据精益生产管理理念，依据春检预试手册及相关规程规定，延长了设备的检修周期，细化了设备的检修工艺，明确了检修人员责任，提高了春检预试的时效性，通过年初的设备缺陷列表和年度检修计划，使检修单位在春检工作中有的放矢，提前做好设备缺陷的相关准备，缺陷消除率得到提高。
下图1是2006年开始引入精益生产理念后的设备停电次数统计图，可以看出自2006年后设备停电次数逐年减少。
下图2是2006年开始引入精益生产理念后的设备可用系数统计图，可以看出2006年后设备可用系数逐年上升。
设备的缺陷发生率也逐年下降，以断路器为例，近年断路器障碍发生数量统计表如下表1所示。
由此可见，在检修预试工作中应用精益生产后，通过不断改进生产流程，最终实现电力生产低成本、高效率、高质量的精益生产目标，提高了检修预试工作质量，保证了电网的安全运行。
参考文献：
[1]吕建中.精益管理――21世纪的标准管理模式[M].青岛:中国海洋大学出版社,2003.
[2]许志玲.如何进行精益生产[M].北京:北京大学出版社,2005.
长岭分公司MES（Manufacturing Execution System：生产执行系统）建设，采用中国石化SMES V3.0软件。MES通过对企业生产运行相关信息的收集，实时掌握企业的排产计划、运行管理、生产执行和生产统计等情况；集成各种生产数据，形成及时、准确、真实、清晰的企业信息；利用先进的统计分析、优化软件进行分析、处理，来指导企业合理地配置资源、找出潜在的效益增长点或制约企业发展的“瓶颈”，及时调整经营战略和生产计划；使企业获得的最大整体效益的生产信息管理平台。MES是企业信息集成的重要环节，在整个信息集成系统中起到承上启下的作用，是生产活动与管理活动信息的桥梁，是炼化行业信息化建设发展的关键。SMES在长岭分公司运用实现了对公司原油、原料的进厂管理，汽、煤、柴、以及其它化工产品的生产、销售和库存管理，与其它多个系统的有效接口集成，开发各种报表，均衡和细化了管理粒度，使业务流程更规范、生产执行更科学。
1 SMES理念与目标
1.1 MES理念
生产运营是企业核心价值链，也是实现企业战略目标的业务主体，业务主体目标的实现需要生产执行提供保障，MES正是在生产执行层面管理意志的体现。中国石化MES建设的核心价值观如下：
1.1.1 精细化管理的重要手段
通过MES的实施，规范业务流程，提升企业的精细化管理水平。
1.1.2 管理的重点是监控和预防
事前有计划、事中重监控、事后可分析。
1.1.3 规章制度的延伸
体现管理者的意志、变意念性约束为技术性约束、变事后检查为事中监督、多级权限管理为内控制度提供支撑。
1.1.4 实现企业生产的闭环管理，计划跟踪与反馈调整
提升管理效率：事务性工作下移、使管理者有更多时间进行管理和分析。实现班组数据电子化、操作流程规范化、操作信息网络化、管理监控实时化。
1.1.5 生产物流跟踪与平衡
生产计划执行与跟踪；以物流为中心，记录物流的“收、付、存”信息；实现装置缓存罐、缓存料仓的在制品管理；跟踪产品按照既定的规格生产，跟踪产品性质，并提供追述手段。
1.1.6 实现物流生产平衡和统计平衡
生产成本监控、产量和产率控制、公用工程监控、化工辅料监控、损耗管理监控。
1.2 长岭SMES建设目标
长岭分公司生产执行系统（MES）项目于2010年4月21日启动，并于2010年11月实现了与大炼油项目北区装置投产同步上线，2011年11月实现了与南区装置投产同步上线。2012年5月统计模块等所有模块上线运行。2012年8月16日通过了总部专家组的测试，10月18日通过总部验收。长岭分公司MES系统成功应用，对提高分公司生产管理水平产生了重大的推动作用。
长岭MES建设实现以下目标：（1）建立以生产物流管理为核心的生产管理信息平台；（2）规范公司生产业务流程，优化资源利用；（3）实现生产过程的可视化展示与监视，实现调度日报、罐表和交接班的综合分析管理；（4）为统计板块提供优质数据，实现统计业务“日平衡、旬确认、月结算”；（5）为ERP系统提供生产数据；（6）实现对油品质量升级改扩建新装置运行管理的同步支撑。
2 生产平衡
“生产调度”模块主要包括生产平衡数据准备、生产平衡、调度日报三个功能。生产平衡数据准备从生产装置获取装置投入产出数据和装置收付操作信息，解析形成装置投入产出侧线节点量和装置收付移动记录；从罐区获取储罐收拨存信息，解析形成储罐节点量和罐区收付移动记录；从进出厂班量、互供班量获取进出厂班量、互供班量，解析形成进出厂点、互供点节点量，为生产平衡作数据准备。
生产平衡数据准备基于解析结果，检查“物料移动”模块提供的原始数据的完整性、及时性和准确性，识别物料移动记录的缺失和错误，识别各节点量记录的缺失和超差，并及时进行补录或者修正。
生产平衡功能基于生产平衡数据准备后的物理节点量和物理移动关系，利用系统提供的统一规则库、算法库、工厂模型及模型求解器，自动完成节点拓扑模型动态生成和节点量平衡计算，达到炼化企业的调度级平衡，为生产调度提供数据支撑；提供平衡工具，实现生产平衡节点间移动关系和节点量的检查，通过生产平衡过程的人机交互，提高平衡效率，降低平衡周期。生产平衡是MES核心步骤之一，该阶段数据调整的准确度直接影响到生产平衡结果，直接关联生产装置侧线数据，并对装置收率的数值产生影响，同时也是调度早报数据源，生产平衡数据质量极大影响到调度早报数据质量，因此需要充分利用推量计算规则，结合生产实际，在掌握物料实际流向的情况下，精细调整、科学平衡同一物料在关联区域数值，实现调度级物料平衡的提升。
调度日报基于生产平衡后的每班生产数据，结合手工录入调度日志等信息，按天进行汇总生成，满足企业调度日报管理需求。
生产装置的投入产出管理、罐区的收付存管理、原料（油）进厂管理、产成品出厂管理、互供管理，为生产平衡提供数据。
生产平衡为统计平衡提供数据，完成统计级物料平衡计算，实现“日平衡、旬确认、月结算”。
2.1 生产平衡业务流程图
2.2 生产平衡规则
为了做好MES生产平衡工作，结合长岭的实际情况和总部的要求，制定和完善了生产平衡规则，包括：罐存量基准规则：罐存量、罐量的不可调整；进出厂基准规则：设置为100%精度的进出厂点班量不可调整；互供基准规则：设置为100%精度的互供点班量不可调整；收方基准规则：对于没有定义准确度的场景，以收方计量为准。等等。
2.3 生产平衡步骤
根据我公司装置操作人员倒班方式，MES系统中生产调度管理的周期划分为每日三班，每班八小时（6：00-14：00，14：00-22：00，22：00-6：00），基层装置、罐区、进出厂量相应的设置为每日三班。每班班末点结束后半小时内，基层班组完成各自生产数据的MES在线检查提报，再由生产调度在每班结束后一个半小时内，通过MES生产平衡模块，将整班的全厂生产物流数据进行汇总，并应用预置的精度级别和计算规则，对当班的全厂生产物流数据进行推量计算。通过自动生成的移动场景图和提示信息，对这一班次的全厂数据，完成数据比对分析、异常检查处理等工作。实现了工厂级生产管理的可视化实时监控。调度早报统计时间为前一日22：00至当日22：00时，当日四点班完成生产平衡后转入调度日报编制。
MES数据流转流程为基层生产装置与罐区数据（包括进出厂班量）直接提交至生产调度，生产调度负责生产平衡操作与装置、罐区操作监管，负责搭建生产装置物料收付关系与装置指标管理，MES数据流转过程未设置生产平衡岗位，上述工作全部由值班调度负责完成操作。生产调度关键用户负责对物料模型、移动关系审核把关。
2.4 试运行期间问题解决
2010年11月22日，为了支撑油品质量升级南区装置开工，SMES生产板块在系统没有试运行和没有老MES系统并轨的情况下直接上线运行，2011年4月，基层装置与罐区基本能够在规定时间内完成数据提报，生产运行调度基本能够独立发现系统故障，指导基层用户整改错误操作，调度早报与罐表数据基本实现自动取数。情况基本稳定，达到预期效果。
存在以下问题，（1）生产装置物料移动关系建立不完善，罐区动态与罐区数据不能及时提交至总调，移动解析无法通过，移动盈亏差量巨大，报表数据严重缺失、质量低下。（2）基层仪表数据偏差较大，操作人员提交数据较随意，基层数据质量低下。（3）关键用户与实施顾问磨合不够，基层关键用户对SMES认识不够深入，不能协助生产调度关键用户有效解决问题，对操作员缺乏指导能力，对关键用户与顾问的依赖性较大。（4）基层大量用户观念尚未转变，不能主动接受系统规则，存在推诿、抵触现象，生产调度工作开展难度大。
调度处与实施项目组提出了以下应对措施，解决了前期应用存在的问题。（1）不断梳理完善系统模型，根据生产实际情况去除富余物料与配置，创造好的条件，约束基层操作，减少错误发生频率。（2）根据系统规则与基层操作习惯，重新编写生产装置操作指南，重点培训关键用户，提升基层数据质量。（3）检查校核装置侧线仪表数据，配置系数提高装置数据质量，同一物料选取精度较高的仪表或借用相关装置仪表替代。（4）加强关键用户培训与实施顾问加大支持力度，缩短系统在企业运行的磨合期。
3 应用提升
3.1 提升应用解决方案
（1）根据生产装置、罐区物料移动实际情况、分析判断生产平衡解析过程中存在的原因，在不违背系统运行规则的前提下，精简物料模型与生产方案，删除冗余动态，减少误操作的发生几率。如常减压装置取消生产方案选择，常一线组分根据实际产品流向建立移动关系，不仅提高了生产装置操作效率，也大幅减少了因信息沟通不及时造成的罐区动态建立错误，解析无法通过的问题。又如加氢装置原料涉及多套装置汽柴油，不再建立上游产品与下游原料一一对应的关系，取而代之的是根据产品性质，减少收方装置侧线，针对油品性质合并建立统一进料线，如焦化柴油、催化柴油、常减压柴油全部汇集到加氢装置的原料柴油进线，该方法不仅清晰了物料移动关系，也减少了一一对应状态下的盈亏差量。
（2）健全物料移动模型，建立虚拟装置、新增汇流点彻底解决侧线数据缺失的情况，保证系统解析一次合格。虚拟装置是为了实现生产装置侧线实际运行状况，又充分的考虑系统解析不存在移动关系与数据缺失而建立的装置，该虚拟装置不用考虑装置收率。如催化装置烧焦，如果取消该侧线，那么装置产品收率无法达到100%，但是催化装置烧焦无装置或罐区接收，因此解析过程中因缺少接收方而会丢失，生产平衡后装置收率会因为缺少烧焦而无法达到100%，为此有必要在生产装置中建立一个“虚拟装置”或“虚拟罐”，并且建立与之关联的移动关系，有效解决因侧线确实而出现的收率降低问题。各企业因生产实际情况不同，物料移动关系可能会出现较大差异，当罐区某一收油线组分较多时，罐区人员可能会因为不清楚装置物料流向而少建或错建移动关系导致装置侧线因无接收方而丢失，进而影响装置收率，汇流点的建立能够有效规避上述情况出现。
（3）加强与统计板块沟通交流，在不影响统计业务的前提下，删除部分物料罐，减少盈亏差量，提高装置数据质量。如系统中去除油港作业部水运柴油罐（非非公司业务）、油品处小品种出厂罐、焦化装置排水污油罐等，借用SMES操作平台，改由表格方式录入罐区数据，即减少了生产平衡中盈亏差量，又满足了统计业务需求。
（4）充分运用系统生产平衡规则，调整部分装置侧线仪表精度，确保单一装置收率与物料数据的质量，实现生产平衡后数据与装置校正确认值一致。如重整装置重芳烃侧线精度的修改（以装置仪表取数为准）就较好解决了装置收率波动大的问题；对于两条以上侧线产品同时进罐的业务流程，针对性考察上游装置侧线仪表误差率，再根据各条侧线偏差情况设置不同精度，最大限度实现目的侧线量在生产平衡推量计算过程中受控，在盈亏总量不变的情况下确保部分精度高产品侧线摊薄数值变小，保证关键装置收率。再如轻污油装置的设置成功解决了轻污油罐罐量上涨与装置侧线数据、罐脱水、送水造成的罐量差异的问题。
（5）规范物料平衡方法。因装置高精度计量仪表少，因此统一以罐区变化量作为系统评判准则，长期跟踪仪表数与罐变化量差异，及时修正仪表系数，缩小仪表量与罐变化量差异。在装置物料平衡方面，保关键装置收率平稳，尤其是装置进料在仪表取数后的修正方式，即利用装置标定期间收集的数据调整侧线系数，实现后台配置，在仪表原始取数的同时进行修正计算，提高计量精确度，实现装置一次数据不调整或少调整。在物料品种方面，重点做好汽柴油与蜡渣油平衡，调整原则为抓大不放小，先轻油后重油。
（6）创新运用。根据调度早报平衡数据，IT人员开发了图像展示模块。实现了任意时间段对指定数据的查询及图形化展示。该功能的实现，为生产管理技术人员提供了查询历史数据、分析趋势提供了平台。
3.2 实施效果
3.2.1 实现数据和信息集成，为支撑其他业务系统应用奠定基础
MES实施前，企业主要通过不同的软件系统完成日常的生产业务处理，各业务之间没有统一的平台对企业生产数据进行交换，存在数据源不统一、数据不一致、部门之间协调工作量大等问题。通过MES实施，建立了企业核心数据库，统一了生产业务操作平台，统一了数据源，通过集成实时数据库和LIMS等专业系统，对公司生产数据进行统一集成、管理，同时为ERP、TBM、技术经济指标统计系统提供数据支撑，为下一步进一步完善计量信息、销售数据等基础信息奠定了基础。
3.2.2 实现了生产管理数据的在线一体化集成应用
MES系统实现了计量、计划、质量、调度、统计等数据的统一收集、校核与，取消了线下数据流转与管理，实现了生产管理数据的在线一体化集成应用，提升了企业精细化管理水平。物料移动关系建立严格遵循物流走向，借助系统中的各项生产指标，使得班组操作信息与绩效信息有机整合，提高了岗位操作积极性。
3.2.3 实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”
生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，可视化的物流跟踪能够及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。过去许多业务的操作处理，不同的人处理方式不同，结果就千差万别，实用效果差，不利于知识转移。通过MES的实施和应用，对业务流程进行了梳理并进行规范化和优化，保障了处理效果的一致性，加强了业务部门之间的协同性，简化了工作程序，提升了管理水平。
2012年10月15日，调度在核查推量数据时，发现40万航煤加氢装置的收率低于控制指标，立即分析上下游相关数据，并与现场联系核查。经查为40万航煤加氢实际产量偏低，原因为40万航煤加氢装置由于设备原因发生产品质量波动，产品按柴油品种交罐区2小时左右，罐区没有航煤收油，导致产量减少，装置收率低。
轻污油来源广泛，除装置因生产波动导致产品质量不合格发生的交轻污油外，火炬水封罐、环保装置原料脱油等外送轻污油罐量无法准确计量，轻污油罐区脱水等致使轻污油罐区收入量与上游装置实际外排量存在较大差异，导致装置盈亏数据、装置收率发生波动，无法精确反映生产实际情况。调度关键用户经过反复分析，与计划部门共同研究后，充分利用系统模型可配置性，在系统内建立轻污油装置，直接与轻污油罐建立移动关系，消除由于轻污油产量和罐收量差异的干扰，提高数据精确度，更好的掌握和指导现场生产情况。
3.2.4 在线调度日报、调度罐表，提高调度工作效率
MES上线前，生产调度每日22：30开始调度日报数据汇总与平衡，00：30左右完成调度早报，用时2个小时；MES上线后，通过系统自动推量计算，总调人员22：30左右开始调度早报编制工作，一般在23：30即完成调度早报，时间缩短一半，工作效率明显提高。同时，由于MES系统生产数据均为岗位实时在线提报，并通过全厂统一模型检验校核，可靠性和实时性得到提高。
提高生产罐表数据收集和的频度，提升了生产运行管理实时性。生产调度罐表由过去每日，变成了现在每班，相关报表的数据更新由过去24小时精细到现在的8小时，生产数据更加精准及时。
4 结语
中石化生产执行系统SMES在长岭分公司生产板块实施，涵盖了分公司35套生产装置、14个罐区（219个罐）、71个进出厂点，生产调度等生产管理部门应用MES实现了生产过程全方位、全天候跟踪，通过可视化的物流跟踪及时掌握整个公司的生产情况，协调生产装置之间、罐区之间、装置与罐区之间的生产关系，通过厂内生产物流跟踪和移动超差报警，及时分析问题、解决问题，实现生产管理过程的“可视化”、“数字化”。生产数据依照统一的模型约束，从车间-调度-统计各个层面逐层审核提交，循环分析，做到每一层、每一条数据修改的有迹可循，为实现各个层面生产数据的一致性提供了保证，为生产与统计数出一门，量出一家提供保障。班组及操作人员通过对装置侧线产品、半成品、成品的组分性质和量的跟踪分析，积累操作经验，提出优化生产方案，培养了注重追求装置之间、装置内侧线、罐区计量等数据实时性和准确性的精细工作作风。生产平衡模块在解析装置校正、罐区、进出厂等操作信息的基础上，通过模型求解器实现物料平衡计算，实现了与总部生产调度指挥系统的集成。
