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中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-02
财务管理对企业而言，是内部管理中的重中之重，财务管理的效率直接影响到现金流的平衡问题。从汽车企业集团化的角度来说，集团化的发展势必会改变原有的财务管理环境，加大财务管理的难度。而随着经济发展与科技的进步，传统汽车企业的财务管理模式已经不能够适应企业集团规模发展的速度，故需要结合企业发展的情况，重新进行财务管理模式的选择。可见，分析汽车企业现有财务管理的不足之处，并积极的改善财务管理的手段与方法，来完善财务管理的模式，提高管理的效率，有利于提高企业的资金效率，促进汽车企业的更好发展。
一、企业集团化财务管理的相关概念
（一）财务管理的概念与内涵
在企业集团的管理中，财务管理是内部管理的中心环节。财务管理的主要内容从筹资、投资、运营与分配四个层面入手，来维持企业现金流的平稳运行。财务管理的主要作用能够用科学的分析各项财务数据，为企业的筹资做出一个合理、可行性高的决策支撑，并同时能够对这些资金进行有效的使用与分配，来维持企业日常经营的需要。此外，财务管理中还包含了财务管控、财务评估以及财务监督等重要工作。
（二）财务管理的主要特征
首先，企业集团化的财务管理是与风险相结合而进行的管理方式，企业集团化总部中的财务部门会对各个下属子公司的财务活动的各种风险进行一个实时的监测与评估，同时还会协调跟企业集团有关的利益主体之间的关系，要做到既能够发挥出各个主体的活力，又能够实现整体集团化的战略目标，保证集团化的整体利益；其次，从企业集团化财务管理的中心来说，主要是设置企业财务管理的权限。一方面，主要是对集团公司与子公司的财务管控权利的设置，界定与划分各个主体企业应该拥有的财务权限。另一方面，是对总公司下的子公司财务权限的界定，也是分配财务权限的一种形式，该分配必须要以集团的财权分配为主；最后，企业集团化的财务管理活动的开展，应该以集团的战略目标相协调，并以此为依据，来制定出适应集团发展需要的财务管理工作。也就是说，财务管理工作的开展必须要站在集团战略发展的主线上，否则就无法发挥出财务管理的真正作用。
二、汽车企业集团化财务管理的意义
（一）财务管理能够提升企业的经济效益
对于汽车企业集团来说，能够通过企业的财务管理活动，来加强对企业资金收支的管理与控制，确保企业的资金流能够维持平稳。企业的财务管理活动可以借助于预算控制、成本管理、存货管理等等管理的活动来改善企业内部管理的状况，加强对企业的成本控制，来减少一些不必要的支出与浪费，提高资金的使用效率，促进资源的优化配置，从而提高企业的利润，增加企业的经济效益。
（二）财务管理能够增强企业的核心竞争力
从当前来说，汽车产业在我国经济发展与政策的支持下，得到了迅猛的发展，汽车行业的整体发展也呈现出欣欣向荣的局面。一方面，巨大的、潜在的市场空间，与政策的支持，吸引了越来越多的企业投身于汽车行业中，如汽车4S店与经贸公司随处可见；另一方面，随着消费者自我意识的崛起，以及消费需求多样化的增加，对汽车的质量要求越来越高，使得汽车企业的经营发展面临严峻的市场竞争。在这种竞争压力下，完善汽车企业集团化的财务管理，提高财务管理的效率，有利于增强企业集团化的综合实力，使汽车企业能够提自身的竞争力，占据一定的市场。
三、汽车企业集团财务管理的现状
（一）企业的融资活动存在一定的风险
融资是企业财务管理中的一项重要内容，也是影响企业发展的因素。以汽车销售企业而言，由于汽车销售具有一定的特殊性，许多销售企业大部分是采取三方协议贷款的方法来进行汽车的采购，就是汽车经销商、供应商以及银行，而汽车经销商需要提供30%的资金。换个角度说，就是需要从供应商处来提车，剩下的款项让银行来垫付，在这个过程中经销商需要将所购买的车辆的合格证抵押在银行，由银行进行管理。等到经销商完成车辆的销售后，就需要及时归还相应的借款与利息，银行则需要交还合格证。汽车销售企业所采取的融资方式主要是借助于资金的杠杆效应的方式，来放大经销商采购汽车的能力，但相应的也加大了企业的财务风险。这是因为汽车的销售具有不确定性，会影响到企业的还款时间与还款的能力，增强还款的风险，特别是在汽车销售淡季时，由于销售量不达标会使企业的现金流出现问题，影响还款的能力，使企业的信用出现危机，更严重的会导致企业资金链的断裂。除此之外，还有一些企业由于缺乏一个完善的预算管理，导致对生产运营所需要的资金的需求判断出现错误，从而o法发挥出资金效应应有的作用。
（二）集团化企业的各个子公司财务信息不够独立
在汽车企业集团化企业下，各个子公司都是独立的法人实体，有着自身独立法人的治理机构。对于子公司来说，所开展的财务活动需要受到集团企业的统一管理，同时财务管理也要由所属企业来进行管理。而由于下属企业以及上级公司之间是独立的法人主体，并具有各自的考核体系，分属于不同的利益主体，这样就会导致各个企业中的财务人员的独立性无法实现，在出现局部利益与整体利益相冲突的时候，财务人员就会面临一定的压力与选择困难，从而无法真正保证财务信息的独立性，造成了汽车企业集团下的财务信息之间不独立。
（三）汽车企业集团化财务考核体系不够健全
一般来说，集团企业的各个子公司财务考核体系是根据自身发展的财务目标来制定的。集团下的各个不同的子公司由于发展状况不同、能力不同，财务管理的经验与水平不同，就会影响到集团企业财务考核监督评估体系的效率，使得考核报告不够全面、体系不够全面与完善。集团下各个子公司在对财务状况进行考核的时候，所选取的考核方法太过单一，缺乏多样性与灵活性，就会使集团化企业在开展整体财务活动时，难以制定与统一整体的差错率，而这样就会影响集团考核体系的效果，出现不公平的现象。
四、完善企业企业集团财务管理的建议
（一）完善企业集团化财务管理的组织机构
对于汽车企业集团化财务管理来说，要加强企业的财务管理，提高管理的效率，相应的就需要完善相关的组织机构。企业财务活动的开展，要在总会计师的指导下，建立一个财务机构，来保障董事会的权益。根据集团化企业的实际发展情况，根据企业的需要，可以适当采取集权式的财务管理模式来实现对整体集团财务全方位、全过程的管理。要推动集权式财务管理模式的顺利执行，就要求汽车企业集团在相关财务管理制定上，如财务制度、财务组织机构以及财务体制上进行改革与创新，弥补现有体制的不足。同时，还应该制定一些新的措施与规则来维持集权式财务管理模式能够顺利执行，从而来提高汽车企业财务管理的效率，实现统一的管理，提高管理的质量与水平。
（二）汽车企业集团要加强对子公司的财务监管
加强对子公司的监管也是提高汽车企业集团财务管理效率的重要途径之一。通常来说，集团化企业对下属子公司的财务监管，大都采用会计委派制。而所谓的会计委派制指的是集团公司向下属的子公司委派财务总监，并由其来监督与制定下属子公司的财务活动，来保障总公司的经济效益。而委派到子公司的财务总监的费用是由子公司支付的，但是其福利待遇、工资关系以及其他的认识关系等都还归属于集团公司。而财务总监主要的工作职责是监控子公司的财务活动，参与到子公司的重大经营决策中，并加强对子公司灌输集团企业在重大投资、技术发展、结构调整等战略的管理，从而来保障集团的整体利益。对于汽车企业集团化财务管理来说，采用会计委派制，就需要有高素质的财务管理人才，才能够提高对子公司的财务活动监督，从而维护汽车企业的整体利益。
（三）完善汽车企业集团的绩效考核体系
对于集团存在的绩效考核体系不完善的问题，就需要集团财务管理的绩效考核体系，确保考核内容的全面、完整。集团化企业在将资本投入到子公司后，不仅会要求子公司要保证资本是完整安全的，还会要求各个子公司能够好好经营，实现盈利。为此，在完善集团的财务绩效考核体系的时候，可以将投资回报率包含在体系内。一是为了保障资产能够实现保值与增值，就需要有一个科学、合理的投资回报率。二是在执行各项指标的时候，需要建立健全一套指标的管理体系。这样有利于完善财务的绩效考核体系，加强对子公司的财务监督。
五、结束语
对于汽车企业集团来说，在企业发展规模进一步扩大的时候，更需要提高财务管理的力度与效率。而汽车企业集团需要根据自身的发展状况，选择合适的财务管理模式，从而加强对子公司的财务监管，促进集团企业更好的发展。
参考文献：
[1]孙俊伟.公司集团化财务管理存在的问题与对策分析[J].财经界，2011（5）：20-21.
[2]刘建生.汽车4S店财务管理体系分析及探[J].知识经济，2011（17）：40-41.
二、计划管理在海南核电设备采购中的应用
在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。
1.采购计划的编制与分交
计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：
（1）设备采购三级进度计划。
在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。
（2）设备采购年度计划。
由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。
（3）设备采购年度投资计划。
由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。
2.采购计划的执行与监督
有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。
（1）设备采购文件的跟踪与监督。
海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。
（2）设备供方评价的跟踪与监督。
海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。
（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。
海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。
（4）设备采购计划的执行反馈。
海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。
3.采购计划的执行考核
海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。
三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议
1.建立详细规范的计划管理程序
在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。
2.设计、采购、建安计划的不匹配问题
核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。
3.计划管理风险预警机制
计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。
4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度
核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。
5.建立先进有效的信息系统
在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。
关键词：石化企业财务集中管理
一、企业财务集中管理概述
（一）企业财务集中管理
财务集中管理是在网络环境下实现集团公司统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。财务集中管理使企业的资金流、物流、信息流集中在一个平台上，使企业内部信息在管理平台得以共享。诸如生产数量、销售数量等信息在平台上可以查到，为管理者所需数据提供了查询平台。可以将成本费用预算、投资计划在系统中下达，用以实现成本预算和投资计划的控制。
（二）企业财务集中管理的现实意义
1．财务集中管理是发展的必然趋势
随着企业规模逐渐扩大、经营逐步多元化，股东、经营者对财务所反映的经营数据要求日渐提高，对数据的提供时间、准确性、精细程度都有了新的需求。在网络技术迅猛发展的今天，生活的节奏随着网络变得越来越快，有停不下来的趋势。对于大型企业来说，使用财务集中管理来解决这些问题是必然的趋势。
2．使财务管理、会计核算在集团内部得到统一，提高会计信息质量
网络的发展给予我们实现财务集中管理的机会，改变以往分级核算，分级出具报表、审核汇总的模式，财务集中管理使得集团内部的单位可以在一个平台上进行财务管理及会计核算，有效地统一了各层级单位的会计核算、报表取数逻辑，大大提高了会计信息质量。
3．提高了会计信息的及时性
改变以往各分子公司编制报表、审核报表后上报，总公司再汇总、合并的格局，在一个平台进行操作，缩短了编制及汇总、合并的时间，提高了会计信息的及时性。
二、石化企业财务管理的特殊性
（一）业务多、下属分子公司多、跨区经营
石化企业涉及业务多，跨区经营的分子公司上百家，拥有众多产品、消费者市场，采用事业部组织结构管理模式。
（二）财务管理工作难度大
下属企业多、区域广的特点决定了石化企业的财务管理工作难度较大。
1．分子公司具有不同的特点
上百家单位受区域、企业历史、行业、管理人员的偏好等影响，对相同的制度和法规在非集中核算体制下采用统一的财务管理和会计核算方法在管理上不易实现。
2．信息传递链长
集团公司管理者需要的一些基础数据，来源于基层单位，反映集团整体情况的数据必须是各分子公司数据的汇总，从下而上层层收集，数据链非常长。
3．账户多，资金沉淀
每个单位都要开立银行账户，都要有存款，出于对本单位资金需求考虑，各分子公司都会在规定的银行存款余额的额度内留足余额，这样，整个企业沉淀下来的资金就不是一个小的数字了。并且一般考核的是月末余额，月中的资金沉淀会更大。
4．往来账项管理难度大
下属企业之间存在业务上的往来，由于种种原因，会造成单方挂账或往来挂账不一致，这样在总公司层面进行合并的时候就会带来麻烦。
三、石化企业财务集中管理的现状及不足
（一）石化企业财务集中管理的现状
近几年石化企业在财务管理方面取得了飞速的发展，以ERP集中核算系统为开端，到现在的TMS资金管理、BW报表系统、投资计划管理信息系统、内部交易项目等。在短短的时间里，彻底地改变了核算模式。现在的管理模式是充分的财务集中管理，在核算、投资、资金、内部交易以及报表方面运用了一体化的管理平台。
1．会计核算统一
核算系统由总公司统一配置，消除分子公司之间个性化差异，使用系统里统一的科目、统一的供应商、客户编码、统一的核算方法，为财务集中管理打好基石。
2．资金统一管理、统一使用
资金集中管理平台，分子公司每日在规定的时间内将超过限额的资金上划至总公司，次日根据分子公司的用款需求总公司给予拨款，这样就可以将集团内部的资金统一调配，避免出现下属企业有的账面很多钱，有的却要出去借款的情况，可以降低资金成本。
3．集团内部的往来交易平台实现精确对账
集团内部的往来交易平台实现内部交易的确认、结算双方同时挂账，变并表为并账，实现月末精确对账，提高合并报表的质量。
4．财务信息准确性、及时性提高
在集中管理模式下，财务管理、会计核算都采用统一的标准、使用同一个平台，包括财务报表逻辑都是统一的，财务信息的取得的可以直接从系统获取，或在分子公司报表完成后系统直接进行合并操作，很大程度上减少了以前需要若干人才能完成的工作。
（二）财务集中管理目前的不足
1．岗位分工细化，会计人员专业知识拓展受限
集中管理下，岗位的分工以及授权非常严格，从事这个岗位的人只能操作与本岗位相关的业务，没有其它岗位业务的权限。
不同于传统的会计掌握了会计理论，有会计实践经验就可以了。在高度电算化的集中管理下，会计实务都用计算机的语言放在了后台，核算人员需要记得的是指挥后台会计实务的前台的一步一步的操作，如果离开岗位一段时间就有可能跟不上变化或者是忘记了如何操作。
对刚参加工作的会计人员来说，会计实务操作不直观，进入角色难度要比以前的会计大，会计人员专业知识拓展受限，不利于企业综合人才的培养。
2．管理人员的主观性弱化
集中管理后，原来负责具体单位、部门财务管理的各级财务科的业务发生了变化，出现了重预算、轻核算的情况。预算的完成情况直接影响单位的绩效考核，而核算、资产、价税等管理业务的操作和政策都上移，二级单位没有主观能动性，管理人员主观性弱化。
3．集中管理运行和实际工作会有一定的冲突
由于集团业务多、分子公司多，会出现不同的情况，虽然在系统建立初期经过了反复的、科学的论证，并经过试运行的验证，但是在开始正式投入运行后，操作人员还是会发现这样、那样的问题。比如说，关联交易平台运行后，会出现平台的运行和投资计划、资金计划不完全匹配的情况，造成一方业务发起后另一方没有投资计划、或有计划入账后发现没有资金计划;质量保证金也随着交易平台被自动支付掉了等情况。
四、完善石化企业财务集中管理的对策
（一）编制实用的业务指南
1. 编写岗位操作指南，提供业务读本
专业的ERP操作手册因为大而全，专业性很强，对于很多人来说有些晦涩难懂。如果根据ERP权限的划分，由各岗位操作人员编写本岗位操作指南，会更加实用一些。在岗位需要接替时作为操作指南使用，平时可以作为业务读本，实务中受限不能操作的业务在操作指南里可以读到，了解公司的全面业务。
2. 重视岗前培训，尽快进入角色
在集中管理模式下，新入职的会计人员也有了更高的挑战。将会计理论和企业业务实质、集中管理系统融会贯通，才能做好财务工作。如果只知道会计理论，不清楚业务实质、不知道ERP操作过程的关系链，会成为一个单纯的操作员，而不是财务管理人员。
为了让新的会计人员尽快步入角色，要把岗前培训工作作为一个系统工程来抓，除了进行专业的ERP培训外，还需要让其对公司的生产过程、工艺流程、成本特点等知识进行学习。有了一个全局的概念，工作会更容易入手。可以编制介绍公司生产过程、工艺流程、成本特点的简明读本。
这样的两本书只能是个性化的，每个公司有自己的特点，依据自己的特点编制简单适用的就好。
（二）提高主观能动性、安排业务交流
1．从责任心入手提高主动性。核算、资产、价税等方面出现的问题要依据事实将责任落实到部门、人员，不能由分子公司一级财务部门一力承担、解决，而不去追究。出现财务问题后，报着解决了就好，也甭得罪人的态度，办事的人员就会得过且过，并且会造成一定程度的消极氛围。落实了责任，具体经办部门和人员就会主动地去把事情办好。
2．可以安排财务人员进行业务交流，可以是座谈会、也可以是岗位交流。只有全面了解公司的各项财务工作，才能在具体的工作中更好地发挥作用、出谋划策、合理筹划，也为综合性人才提供职业发展渠道。
（三）系统和工作在磨合中前进
集中管理运行过程中出现的一些暂时性问题并不影响它的发展进程。相反，只要有正确的认识，积极地解决问题，就会对生产经营起到良性的促进作用，达到系统和工作双赢。
如文中所说的关联交易平台，我们可以分析问题，找到提高业务和投资计划、资金计划吻合度的方法，在解决系统问题的过程中就会促进投资、资金管理水平提高。质保金被自动支付，可以和对方协商将结算金额分两部分发起，质保金单独发起，提交结算期按照扣除质保金后的金额提交，这样就可以解决资金支付核对帐目以及质保金的挂账问题。
财务集中管理使财务信息的获取更加集中、便捷、高效，对公司的发展、管理水平的提高发挥着重要的作用，是大中型企业财务管理发展的必然方向。
参考文献：
