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多布森认为这种变迁在某种意义上讲是必然现象，同时还认为技术型企业最终会辩证地进化为“道德型企业”。所谓的道德型企业，与品质管理、品质企业的含义相同。
日本的企业在道德型企业的阶段，以高度的技术能力为背景实现了世界一流的品质，其构建的组织和机制通过无止境地追求高品质获得了压倒性的优势。日本企业作为道德型企业不懈努力、兢兢业业，堪称世界的典范。“丰田生产方式”始于日本，在世界范围内被视为品质管理的圣经。
但是道德型企业或品质管理，越追求完美就越有可能陷进圈套，压抑着为其工作的人们的创新性。道德型企业的性格特征是，严格地追求高品质、高效率和高顾客满意度，以至于孕育在内部的企求独创、希望发明的热情受到了极大的抑制。当这种自相矛盾无法再得到化解时，企业进化的第三形态会在克服其困难后出现在我们眼前，这就是审美管理者以及“艺术型企业”的诞生。也就是说，道德企业为了追求至高的品质而一直压抑的内部创新性，会在超越了伦理的层次上借助艺术和美的力量表露出来。
创新管理时代的顾客不是追求快速消费的享乐主义者，而是企业在知识与智慧上的伙伴。所以企业开展业务的关键在于如何让顾客参与到价值生产的过程中、如何使其成为可以共同思考互相理解的共同体的一员。做不到以人为本的企业就不可能做到与顾客共同前进，也就无法创造出价值。
控制重要品质问题复发、品质问题发生后能够从源头展开进行控制。
二、品质的分类：
1：整装车存在以下隐患①损坏线路 ②停车不稳 ③车架断裂 ④不能转弯 ⑤不符合标准 ⑥外观、商品性等。
2：焊接存在如下隐患①关键部位焊缝强度 ②关键部位材料标准及要求 ③车架打号部位 ④车架整车外露部位 ⑤车架转向锁支架和限位块强度 ⑥前立管镗孔尺寸 ⑦发动机安装孔 ⑧油箱安装点精度及平面度 ⑨载物架安装点精度及平面度 、 踏板车锁支架精度及平面度⑩检测点位在检具上的精度
三、品质管理要求：
1：产品品质在《作业标准书》、《检验基准书》等工艺文件
中重点体现
2：检验时间，车架散件和组合件按发货时间提前一天报检，车体件按报检时间提前二天报检，如检验不合格产品需让步使用必须由厂长签字后再出厂，生产过程产生不良，员工能够及时修复，不追究责任，下工序不得使用上工序流出的不良品，一旦使用与上工序同等处罚。外购件到货后，仓库要第一时间通知品质部安排人员进行检验，检验合格后方可办理入库手续，如果检验不合格，在不影响产品性能的情况下品质部门要出具检验报告单报请技术部门给出临时标准或返修意见后方可入库，如果产品存在严重隐患将有品质部门直接拒收退货。
不良产品一旦流出将,焊丝头按1元/个处罚，漏焊按5元/件处罚，漏件按5元/件处罚，严重外观不良按5元/件处罚，岗位焊接不良按2元/件处罚，冲压、弯管漏工序按2元/件处罚。如果流到厂家将按10倍-20倍给予处罚，同时管理者连带责任.对发到厂家的产品一旦造成厂家停产的，根据造成的后果对部长主任等管理人员将全部问责。
3：要求过检具的产品必须100%过检具，违者按50元/次处罚。
4：品质管理在软件和硬件方面必须重点加强，工厂建立
不定期工装设备保养情况检查。车间要将点检不聚合项张贴
5：品质在人员更换时要作为重点进行跟踪确认对象，因人员变更造成不良处罚当班班长
6：品质问题发生后必须快速处理，用最短的时间控制不良流出，寻找现场的解决办法。
7：品质问题发生后必须处理彻底，现场生产恢复处理、不良成品处理、不良半成品处理、发生原因措施处理、品质稳定化措施处理。
8:品质问题发生后的故障产品集中由专业人员维修，对处理不当造成持续问题的处罚车间主任。
9：品质问题发生后处理效果最大化，相似问题扩大化处理，在产车型相似问检证，新品开发时相似问题重点对应。
10、工艺参数，电流不准超过250A，电压不准超过28V,违者按50元/次处罚，管理者连带。
11、检验人员发现的品质问题要第一时间反馈当班车间主任并跟踪整改情况，如不按检验标准执行将反馈品质部负责人，品质部门有权对车间进行处罚。
12、各车间主任、部长要积极配合品质部门的检验工作，凡是故意为难检验人员的将给予重罚直至降职或除名。
上海xx公司
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中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）010-145-02
品质管理在企业生产经营活动中占有重要地位。在整车开发过程中，整车外观品质至关重要，因其决定顾客对整车的第一感官印象，而冲压件品质直接决定整车外观品质及整车产品尺寸稳定性，因此对冲压件品质有较高的要求。冲压工程作为整车生产的第一道工序，通过利用设备、模具使板料产生变形或分离，从而得到整车所需的零部件，其产品质量的好坏，直接影响生产效率和成本，因此作为生产过程控制的第一道关口，品质的管理具有举足轻重的地位。
冲压工艺是制造汽车总过程的首道工艺，冲压工程中本着三不原则及品质是制造出来的理念，主要通过对工艺文件管理、品质过程监控管理、工装和模具管理、冲压件产品防护要求、不合格品管理、品质工具、方法的应用等一系列工作，系统推进品质管理及持续改进，以支撑产品品质特性的实现，使产品满足工艺技术及顾客的要求，并建立冲压车间的品质管理体系，确保产品品质受控。
下面我们结合日常车间的品质管理推动工作，谈谈汽车冲压件品质管理工作的开展方法和途径，主要管理和控制方面有以下几点。
1 工艺文件管理及传递
冲压工程常用工艺文件通常主要包含《材料消耗定额明细》、《冷冲压工艺卡片》、《检查基准书》、《控制计划》、《工装/模具明细表》、作业指导书》、《自互检标准》以及《工装/模具更改制作通知单》等。
冲压车间文件管理员将接收到的工艺文件结合技术人员进行现场交底，并将接收文件发放至使用班组，相关班组长依据工艺文件，结合车间的实际生产情况，编制员工的《作业指导书》、《自互检标准》等，必要时文件管理员组织技术人员对班组长进行培训，保证各班组按照工艺标准执行。过程中车间品质人员负责对变更后的首批件生产情况跟踪验证，在变更实施完毕后第一次生产时，由品质人员结合班组长、技术员对首批件质量进行判定，并保留相关记录，首批验证合格后转入正常生产。
2 品质过程监控管理
冲压车间的品质管理需要严格控制工序质量，深入开展“过程自完结”：推行“双三检”制，即自检、专检、巡检，首件、中间件、末件必检。
生产过程中的第一个制件、生产过程中制件、最后一个制件依照《检查基准书》进行检验，在生产过程中，生产线员工对冲压件外观进行目视检验，如发现异常则停止生产，联系班长或品质人员进行质量确认。生产线班长负责冲压件质量的巡检工作，如发现异常则停止生产，联系品质人员进行质量确认。对于不能达到生产要求的零部件填写《不合格项报告》，并由车间制定纠正和预防措施。在批次尾件需在制件上标明“末件、检验日期、检验员姓名”，模具能放置末件的，将末件放入模具内，方便下次首件生产时对比检验。
3 工装和模具管理
3.1 工装/模具
工装和模具管理重点为：台账建立、日常点检、维护保养、维修更改、工装模具改善、备品备件管理，并建立《工装/模具台账》，依据月度生产计划制定月度保养，并按照计划落实工装/模具实施保养。
3.2 设备
冲压设备是冲压三大要素之一，在生产过程中主要针对生产时使用的工艺参数和设备性能参数（设备精度）进行管控，以保证制件品质。
生产时使用的工艺参数是根据模具本身决定的，包括：装模高度、闭合高度、气垫行程、气垫压力、平衡器压力和顶杆规格。
模具调试过程中，操作者按照零部件加工工艺中要求进行设置，过程中需要冲压车间品质检验员每批次生产前对参数的符合性进行检查，并保留记录。
工作台与滑块平行度和垂直度超出偏差时影响制件品质，严重时可能造成模具刃口和导板导柱啃伤，为此应定期对工作台与滑块平行度和滑块垂直度进行检测。关键压力机每季度进行检测一次，其它压力机每年检测一次。
4 冲压件产品防护要求
冲压零部件存放时应使用专用工位器具，工位器具内无油泥、积水等，在使用前将杂物清理干净。零部件在工位器具中码放平稳整齐，存放数量不准超过最大收容数。在临时周转工位器具存放时不得超出工位器具上平面，以防挤压变形。
零部件不允许直接放在地上，临时存放需采用必要的防护，如加垫防护胶垫、木板或纸垫等。夏季潮湿环境下使用纸垫临时存放不得超过24小时；与外覆盖件解除的工位器具相应部位要有防护胶套等措施，以防止磕碰、划伤。
应按照生产计划合理的安排库存，存放过程中注意防尘、防雨、防潮。在阴雨潮湿天气，当冲压件仓库的空气湿度超过80%时，需采取相应措施（如：排风、喷防锈油等），以防生锈。
对于存放时间超过30天的产品应做好防锈处理，每月至少要对制件表面外露部分进行一次检查；若产品出现锈蚀、变形等异常情况，应反馈本部门主任/科长进行迟滞，并做好记录。
冲压镀锌零部件存放时应使用专用工位器具，工位器具底部采取必要的防护，如加垫纸片、防护胶垫等。零部件码放平整整齐且必须随形码放，以防镀锌层划伤、脱落。
产品搬运过程中应轻拿轻放，防止磕碰、划伤、变形并注意防雨。
5 不合格品管理
针对生产过程中发现的不合格品，要在不合格品上用色笔或纸胶带在不合格部位进行标识。并将不合格品放到不合格品区域或不合格品架子上进行隔离，并在安排人员分析产生的原因及制定纠正和预防措施。经检验员判定不合格项可修复的，由责任班组进行返工处理。返工完成后，检验员进行复检，填写返工复检结论，合格后方可使用，否则继续返工或报废。经检验员判定不合格项不可返工修复的，由责任班组制定纠正/预防措施，并经领导签字批准后采取“报废”处理。
6 品质工具、方法的应用
冲压车间品质管理方面的推进，需要应用一些日常的工具进行推进和应用，以下为一些冲压常用的工具。
6.1 防错
即在过程失误发生之前即加以防止。是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法，即对不利于客户并且造成浪费的错误进行预测、防止的过程。
生产班组对线体异常点开展防错改善活动，保证生产线体制作消除影响品质、安全、生产等防错改善，并安排人员对监督防错的有效实施，保证车间防错指标达成。当员工操作过程中仅凭目视或感觉操作不易判定是否入料到位，或因制件结构不易区分出现放反，品质不易保证，直接导致质量问题发生。如出现上述情况，生产班组应立即对该问题进行分析，考虑将模具增加防错装置，防止制件入料不到位或放反。评审通过后，由保全组负责对模具增加防错。
模具防错装置制作完成后，由技术部门及相关部门根据使用效果做出最终评定，验证合格后正式投入使用。将增加的模具防错定位增加到模具点检表中，由操作者每班次生产前对其点检。
6.2 QC
QC小组包含以下两种含义：传统的QC小组和高等质量工具改进小组。
冲压车间各班组依据其不同生产特性从思路、方法上进行创新。选材以品质维持、品质改善和品质提升为主，车间每月对各班组以QC小组形式，自由结组，从配件质量、生产过程产品质量和市场产品质量问题的改进和提升等方面展开活动。品质管理部门每月依据车间上交的QC案例从实施、开展、效果与QC奖金发放等方面展开调查，保障冲压车间质量提升。
6.3 QA
研究对象选取2013年4月～2014年4月来本院诊治的240例患者，将其随机分为实验组和对照组两组，每组各120例。实验组中患者年龄18～56岁，平均年龄(34．2±1．2)岁，其中24例子宫肌瘤，21例为子宫腺肌症，15例子宫内膜异位症，27例恶性肿瘤，16例宫外孕，17例妊娠期并发症。对照组患者年龄19～57岁，平均年龄(34．3±2．1)岁，其中23例子宫肌瘤，22例子宫腺肌症，14例子宫内膜异位症，28例恶性肿瘤，17为宫外孕，16例妊娠期并发症。两组患者对其治疗方案、护理方法等完全知情，两组患者年龄、疾病类型等方面比较，差异均无统计学意义(P＞0．05)，具有可比性。
1．2方法
1．2．1对照组
采用常规护理，具体方法如下:患者入院后根据患者情况进行针对性护理，如日常护理、药物护理、饮食护理，告知患者治疗过程中的一些注意事项，使得患者能够更好地配合治疗。
1．2．2实验组
采用品质管理圈的优质护理，具体方法如下:(1)成立相应的品质管理圈组织首先对圈长和成员进行评选。然后进行分组，每组保证有1名护士长和2～3名的护理骨干。(2)组织学习参观。医院根据本院情况组织妇产科护士长、护理骨干以及护理人员集中学习我国卫生部相关文件《2011年公立医院改革试点工作安排》以及《2011年推广优质护理服务工作方案》，从而不断提高自身专业技能，尽可能做到“服务好、医得好、管理好”的护理质量。(3)整体护理。根据本院实际情况由1名护士负责8～10名患者，并且能够根据护理患者多少适当的调整比例，保证每一名患者有固定的责任护士。(4)妇产科患者护理过程中可以实施APN连续排班或自主排班形式，从而能够有效地扩大服务范围。对住院患者相关资料进行登记，并定期随访，了解医院优质护理中存在的问题并能够及时改正。(5)妇产科在实施优质护理时必须遵循“以患者为中心”的理念，做好患者健康教育相关活动，并且为每一名患者制定合理的健康教育评估表，并且评估表由患者根据自身情况进行填写。(6)对患者进行针对性的健康教育。对于产妇而言要根据其情况对产妇进行孕前、孕中、分娩等不同时期健康教育，从而满足产妇不同时期的需要。同时指导产妇如何护理新生儿，如喂奶、新生儿日常活动等。(7)做好绩效考核。将患者的满意度作为考核依据，对那些护理压力大、节假日及周末加班多的科室多进行绩效分配，真正地将按劳分配的规律体现出来，并充分的调动护理工作者的积极性，让其以更为充沛的状态投入到工作其中。
1．3评价指标
评价比较两组护理工作满意度，包括操作技术满意度、服务满意度及服务总体满意度。
1．4统计学方法
采用统计学软件SPSS13．0进行统计分析，计数资料采用χ2检验。以P＜0．05为差异有统计学意义。
通过技术人员专业培训，促进技术工作标准化
2、生产作业标准化、检验规范标准化
通过标准作业，检验规范指导书的制定，促进生产、检验工作标准化
二、加强自主管理
自主管理就是自己管理自己。技术人员实现自主管理要求全身心的投入到技术工作中去。通过自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，自我解决问题，以变被动管理为主动管理，进而自我提高，自我创新，自我超越，推动个人能力不断发展与前进，实现企业共同愿景目标。
三、激发个人潜能
充分注重个人的潜能的发挥，企业提供个人发展的平台，建立PK机制，通过绩效，薪酬考核激发个人潜能，形成冠军文化，发现人，用好人，使个人价值最大化。
成功购买现成的香时
批次之间的差异不是采购香时的普通问题。发生这种情况时（1）配方中包含稳定性受限的香料或难以获得一定品质的稀有天然香料；（2）多数是由于香料供应商不注意引起。第一种情况时对于变更配方要慎重考虑。若反复出现第二种情况时必须要考虑更换供应商。
即使是非常谨慎的供应商在不同情况下也会出现混料或贴标失误。因此，各种香的运输必须按照收据（receipt）进行确认。通常情况下，这种日常确认分为两个阶段进行，分别为仪器分析和嗅闻。这两种日常确认方式都与折射率和比重相关。虽然在供应商不够忠实的情况下，这样的测定方式不太合适，但是这是维持“持久性”的简便方法，对于检查这样的失误即快速又有效。
刚才提到的以上两种技术虽然即合理又严格，但是因为不是完美的确定的标准，所以需要同时实施缺一不可。恰当的折射率范围是小数点后三位，恰当的比重范围是小数点后三位到五位。因为通过GC对同一样品多次操作时峰值（peak size）会出现2倍左右的差异，所以这个程度应该予以合理认可。许多香料供应商通常情况下至少都会进行更大批次的香的GC分析。
消费者也有可能会要求提供自己所收到的各批次的分析数据副本。就算是这些尝试不能满足消费者对品质管理的要求，也会提供对各运输品品质的有形记录。而且，这会对供应商正在进行中的批次的品质管理带来压力。
必须要通过嗅觉对分析方法给予补充。从出现问题的概率比较低这一点来看，这样的检查并不需要精确的顺序和大规模的评价人员。评价人员进行3次判断就足够了，扣除掉两次或三次检测都未通过的样品，并对三次中一次未通过的样品进行重新检测。对于一部分已经具有规模的公司这并不难，只要信赖两人或一人的香料检查即可。与检查组大小无关，必须要经过以下过程。
第一，检查人员要有可以区分特种香的差异之处并能够予以证实。他们能够非常优秀的进行差异试验。
第二，检查人员能够进行有节奏的准备，对香测试有兴趣且愿意为之献身。即使香的品质管理没有占据他们大多数的时间，但是与其他工作相比，还是必须放在非常高的优先顺序上。
第三，不介意检查人员数量，对于自己最终的判定结果{通过或者未通过）必须承担责任。
第四，必须对各种运输出来的香的样品与在盛满的瓶中冷藏保管的基准香对比。香的标准在一年内必须要重新变更一到两次。新的标准与老标准要相互比较，并依据嗅觉和分析方法慎重确认。在对标准进行比较时，如果可以应该使用GC。
另外，这与进来的批次的日常确认相比，这样的比较更好，因为要用到更多的已经熟练的评价人员。与其将各种运送的香与之前运送的香对比，倒不如与不怎么变化的标准对比更好。因为与之前的样品相比，我们并不能提供合理的保护以防止样品香的品质逐渐发生变化。
为了进行标准的比较会使用到“三角测试”，但是要做这样的比较少说也要至少5名以上人员参加。一般情况下，某些香在冷藏保管状态6-12个月时不可避免地会出现可认知的变化，对于这类香而言上述方法并不合适。
这种香无法与之前时间较久的香区分开来，而且期待有新的标准出现也是不现实的，应在到达工厂的前几天予以混合。因此，由一名或少数能够进行检查的有责任感的检查人员依据标准，与运输来的样品进行成对比较；或者按照新的标准与之前的成对比较等等，通常这才是最合理的方法。
假如包含香的产品在多个工厂进行制造，那么同一批次的香的标准在所有生产位置应该保持一致。特别是如果工厂在同一国家的话，这一准则必须遵守。跨国公司各制造企业对消费者所购商品香的一致性维持程度是公司基准的问题。
成功制造出最终的产品时
香的品质检查应该成为包含香在内的所有产品日常品质管理流程的一部分。要考虑的三个主要侧面分别是，不合格的香的使用；不适当的香的浓度；因纯度/污染/工程中的其他因素引起的异味。
这一阶段主要通过嗅觉检查。也就是说，这一过程不要求很精确，也不需要大规模的评价人员。检查人员只要自己公正地感知其中的微细差异，并明确已履行决定最终产品要使用的香的责任即可。换句话说，假如因为种种原因，香在产品制造后几天出现可认知的变化的话，进行“三角测试”也不是不现实的。基于这样的目的，最理想的管理样品都是来自最后制造的批次。
零售商挑选样品进行检查时
选择香的那一刻进行的稳定性评价是用来设计货架上的产品在预想的放置期间内香的维持程度。但是，设定条件下进行的加速试验通常仅仅是粗略的预计实际情况是怎么发生的。因此，零售商进行样品的挑选是一种好的尝试，且从产品上市后9-12个月左右开始能够维持12个月的期限最好。产品循环慢且疏于库存管理的小商店说不定令人吃惊的会拥有非常久的产品的库存，对此不能置之不理。明确一点，产品的选定方式只有在各包装上体现制造日期时有效。
样品检查时所有具有意义的标准（外观、质感、有效成分的稳定性、包装完整性、当然还包含香都要进行。在这种情况下香的确认有可能是非正式的。也有少数评价人员会按照上期中说明的稳定性评价方法使用大规模的评价人员，通过对比最近的和之前的来确认时间比较久的样品。
香的恶化有可能是容器导致的香的损失、或者香物质与空气或其他产品成分之间的反应引起的化学分解诱发的；脂肪酸化或如喷雾剂气体加速分解般，其他产品成分的分解也会导致香的损失。香料供应商往往能够提供帮助，找出问题原因并提出对应方案。
换香的同时不让消费者感受到香的变化时
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（a）-0137-02
随着市场经济的不断发展，制造产品的利润逐渐减少，订单大幅缩减，制造型企业面临着前所未有的挑战。在当前形势下，制造企业必须提升自身的竞争优势，强化现场的品质管理水平。本文将从品质管理的涵义出发，重点分析品质管理中的三个要素“人、机、料”及对它们的控制管理。
1 品质管理的涵义
何为品质？
戴明认为：品质是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
裘兰认为：品质是一种合用性，而所谓“合用性”是指产品在使用期间能满足使用者的需要。
石川馨认为：品质是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质。
而我认为：品质是一种以最“绿色”的手段，输出符合客户要求的产品或服务。总之，品质的关键就是产品质量满足要求，而为了达到这个目标，企业经过的组织策划、控制管理、执行完善等管理过程，就是企业的品质管理。
2 现场品质管理的影响因素
现场品质管理的基本组成因素有人力、设备、材料、方法、环境，而起决定性作用的主要就是人力、设备与材料。
2.1 人力的管理控制
人力资源是第一资源，是企业生存和发展的最根本要素，因为员工才是企业所有品质作业、活动、政策的执行者。
企业首先需明确需要什么样的人员，制定人力资源规划，建立合理的人才引进制度，有效吸纳人才，不断为自己的企业补充具有朝气、活力的新生力量；懂得以破格使用人才、提供发展平台、合理的待遇条件、舒适的工作环境等措施留住人才。如果企业引进不了合适的人才或是人才不断流失，将会直接影响企业经营成本的增加―― 员工离职后增加了企业的重置成本、招聘录用相关成本、员工入职培训成本；新老员工交替造成工作衔接不紧密损失的生产效率；影响员工间的稳定性和工作连续性等。
明确岗位职责，因才定岗。充分评估员工的优缺能短准确分工，以人适其位、人尽其责为原则，增强相互间的信任，把合作诉为理念，建立一支默契的有凝聚力的团队，把企业中每个人的潜力都挖掘出来。避免事情来了临时安排人做，不能明确谁负责，最终造成会做、肯做的人事情堆积如山；不肯做、不会做的人什么事都没有。影响了整体的工作效率，浪费了人力资源，破坏了团队的合作效益，形成恶性循环。
建立完善的培训、激励机制，提高员工素质，提高工作积极性。管理者的首要任务就是建立一支高效率的团队，培养更多尽职尽责、能独立完成工作的人才。人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。所以企业及管理者一定要明晰这些人的需求，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励、培训就是鼓舞和指导员工取得好绩效，激励他们在工作中追求优异，从而不断提升自己。
2.2 设备的管理控制
“工欲善其事，必先利其器”。“马克思也曾说过：机器设备是生产的骨骼和肌肉系统”。节能降耗、保护设备、提高设备效能是每一个企业的生存之本。可见，机器设备在现代化企业中的重要作用。生产中每个环节和工序要严格的衔接和配合，生产的连续性主要靠设备的正常运转来保证，一旦故障停机，环节就会中断，全线就会停顿。只有加强管理、正确操作、精心维护，使设备处于良好技术状态，才能保证生产的连续性和稳定性。
在设备的管理中，首先就是选择合适设备，既要考虑购置费用，还要考虑使用效果。若只考虑购置费用较低，而不注意使用阶段的各种费用―― 动力费、维护费、劳务费等，最终还是不经济。不能买的便宜而忽视可靠性、维护性、安全、环保等方面的需求。
其次就是设备的使用，企业应该要求自己的设备自己管，自觉爱护设备，培养设备操作维护能手。充分发挥设备效能，合理组织生产与维护，提高设备利用率，提高设备一生的产出/投入比。操作人员在日常工作中应该注意设备使用、会维护、会检查、会排除故障；必须持证操作，遵守安全操作规程；保证清洁，按规定加油；严格交接班制度；管好工具附件，不得遗失；发现异常立即停机检查，确保设备一直处于可用、可控状态。
要有组织有计划的对设备进行维护保养。除了日常维护或保养，设备管理部门以计划形式下达，操作工和维护工相结合进行定期维护或保养，包括拆卸部件，进行清洁擦拭，更换不合格零件；检查、调整各部件间隙、松紧程度；疏通油路；检查电器线路及装置等。设备管理部门应搞好设备的技术管理和经济管理，积极推行全员管理、设备点检、故障诊断等，做好全员预防维护。并且严格按照国家规定做好设备报废、闲置的管理及处理。
2.3 材料的管理控制
材料的管理是制造型企业日常管理的重要环节，它关系到企业生产运营中的纳入原材料、产品的生产、以及成本控制等环节。材料的控制主要靠改进材料的采购、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；实行计划控制，有效降低存储成本最大限度的避免缺货。
设置专业的材料管理人员，材料管理坚持职务分离原则，设置采购、验收记账、库存保管、材料核算人员。材料入库时要严格验收，确保物资合格入库。做好在库物资保管、保养工作，不同材料的性能不同，对保管条件的要求也不同，如怕潮怕霉变、容易生锈的应该存放于较干燥的库房。加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓储损耗。认真进行材料的在库检查，如实登记仓库实际状态，做到帐、卡、物相符。
做好物资供应工作，保证生产经营顺利进行，坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，生产人员只能在规定的限额内领用，严格限制超计划、超限额领取物资。
实行计划采购，加速库存物品的周转，合理利用库存物品。制造部门必须经常与材料计划保持联想，通报生产制造的作业进程，以及相应的材料需求量、需求日期，使材料计划部门能够及时安排材料采购与供应计划。除常规采购材料外，还有一些临时采购、特殊采购材料或是按照订单采购的材料，该系列材料很容易与实际生产所需物料产生偏差。这样往往会在该订单生产完成后有些原材料尚未完全使用，在以后的生产过程中很难再用到，这样必然会导致原材料的积压，加大企业的成本负担。
3 结论
做出良好的品质仅仅依靠制造能力是绝对不可能的，所以这里从公司最基本的因素、最基本的环节谈起，谈到的是企业的综合能力，在未来的企业中，更大程度的达成客户满意是一个企业存在的根本。所以品质不仅仅是产品符合规格，更包括了是否满足客户各方面的要求，包括交期、服务、价格等方面。
“品质，企业未来竞争的决战场”。品质不只是来自检验，不只是来自制造，也不只是来自设计，而是来自全员品质文化的保证，强调全员协力合作，不仅要做好制品的品质，并且对全公司有关业务和服务的品质都要有效的加以管理，使整体的品质和成本都能达到最佳境界。
参考文献
一、品质管理现状和存在的问题
（一）单纯的被动检验
随着市场经济的快速发展，企业一味地追求较高经济效益而忽视了对生产产品进行品质管理，很多企业对于品质管理的概念认识不清，也没有深刻认识到加强产品品质管理有着十分重要的作用，对于企业的经营和发展都有着十分重大的意义。大部分的钢铁企业在原材料购买以及加工，还有销售等环节都出现了严重的脱销情况，而且各个环节都出现了不同的品质管理标准，对于出现的质量问题都未能做到良好的事先预防作用，而且一旦出现问题也总是在事后进行程序上的处理，并没有真正起到预防的作用，而且事后的处理行为也是无据可查的，由此可以看出，我国大部分的钢铁企业对产品品质管理方面的工作投入都是比较被动的。
（二）检验设备陈旧，检验项目不足
当前我国有很多的钢铁都出现的产品质量检验设备过于陈旧的情况，很多钢铁企业使用的质量检验设备都是比较陈旧的，而且设备表现出的精度也是比较低的，容易造成检测数据失实，再加上操作烦琐，检测需要较长时间，大部分的项目都无法检测出来，只能够对几项国家规定的特定的质量指标进行检验，根本无法检测出钢铁的质量情况。
（三）质量标准单一，效益观念淡薄
我国大部分的钢铁企业在进行产品检测的时候都没有严格按照国家标准来进行，各种产品根本没有档次之分，只有好和不好，缺少的中间档次。而且很多钢铁企业的管理人员只对检验自己负责的产品质量环节，钢铁总体质量水平的检验严重缺乏。比如技术人员只负责加工，而财务人员也只负责算账，对于其他环节的工作内容根本不熟悉。
二、钢铁生产企业品质管理
（一）产品质量和工作质量
完善我国钢铁品质管理需要从产品质量以及工作质量两个方面出发，产品质量主要指的是产品拥有能够满足当前人类的某些需要，对于钢铁产品来说，指的是钢铁的规格以及形状，还有外形等多个方面都符合采购标准，这种标准主要包含了国际标准以及企业标准，还有市场标准等等。工作质量指的是在有效保证以及提升企业产品质量的整个过程当中企业各项工作对于钢铁企业生产出的产品质量做出保证，钢铁产品的质量是好还是坏都在于企业工作整体质量的高个低，当前我国大部分的钢铁企业产品质量管理主要从两个方面出发，一个是对产品质量做好管理，另外一个是对工作质量做好管理。钢铁产品只能够有效反映出钢铁在加工制造的整个过程当中的状态，而且也能够反映出当前企业生产技术的实际准备情况，我国钢铁产品的加工以及制造水平，还有辅助生产等所有过程。所以，只有当钢铁产品质量以及工作质量都得到高效管理，才能够真正保证钢铁产品的质量，也才完成了钢铁质量管理。
（二）产品质量和生产成本
虽然钢铁产品的品质管理工作是否好坏都体现在钢铁产品的质量指标当中，但是同时也受到钢铁加工质量以及外观品质等多方面的影响。随着我国钢铁市场竞争越来越激烈，钢铁企业也几乎是在薄利的状态下生存的。所以，坚强钢铁品质管理，保证钢铁品质是企业实现又好又快发展的基础。在原材料采购环节，应该处理好采购成本以及钢铁产品价格之间的关系，使得钢铁企业的产品能够保证在高质量的情况下，使用最低的成本获得更高的效益，切不可盲目追求经济效益而忽视产品品质。
三、小结
因此，在钢铁生产过程中，应把质量管理的重点由事后检验转变为把生产过程中影响质量的因素控制起来，从过去的事后检验、把关为主转变为事前预防、改进为主；从管结果变为管因素，把影响质量的因素查出来钢铁企业的质量管理直接涉及百姓的生活质量和食用安全。因此，提高钢铁质量不仅可为加工企业创品牌、创效益，还可使加工企业真实为广大的消费者服务。
参考文献：
[1] 况平.品质过程控制：产品检验・不良品控制・品质认证[M].化学工业出版社，2012.
我国建筑业的发展迅速离不开城市建设发展打下的基础。建筑业作为房地产业的主要组成部分，在市场竞争环境日益激烈的前提下，怎样实现经济效益和社会效益在建设项目当中利益的最大化，以成为企业建设发展问卷当中的必答题。
一、建筑工程项目成本控制与品质管理的意义
（一）建设项目的成本构成内容
项目建设的成本费用比较广泛，涵盖环境，技术，管理等领域，总体来说包括，土地租赁使用费用，工程建设费用，管理费用，以及税费和利息等方面费用。
（二）实施项目成本控制与品质管理的意义
成本控制和品质控制成为房地产项目占据市场份额的关键因素，其主要原因是；一方面房地产业受到了国家政策的调整和控制，另一方面是人们要求的房屋建筑质量越来越高。介于此，房地产在建设项目时应该深入挖掘工程项目的管理潜力，提高效益在管理上的价值，进而培养企业核心竞争力。一些企业已经预见只有通过科学，合理的管理手段对建设工程进行成本控制和品质管理，才有机会获取市场竞争的份额。
（三）成本与品质之间的关系
商品功能和性价比是消费者购买商品的原动力。商品经济从诞生那一天起就已经和社会发展史融为一体，商品经济是生产力的核心动力；降低商品生产成本，抬高商品市场价格，是市场供货商最大的愿望，商品在市场交换的过程当中，产品品质就成为了生产成本和产品价格的载体，这两个因素是市场杠杆同一个点上的问题；因此供货商必须要平衡好两者之间的关系。
我们可以用两个极端来假设， 产品成本和品质之间的关系？一种极端是忽略品质无底线的降低成本，直到因成本过度降低成本使得产品生产不能继续进行，此时供应者的市场行为逐渐消失，另一种极端是将所有代价都投入在对品质的追求上，但是受特殊时期技术条件的限限产品出现了极限品质；当趋近极限品质的产品出现时，生产成本也会快速增加，生产成本的增加导致消费能力的减小，市场的交换行为也就随之消失了。
线性关系是产品成本和产品品质在市场供给区域内大形态上的关系。成本和品质在不同的区域当中相互间的影响力也不同。品质追求在产品品质当中有时限性，受市场消费状况的约束。
二、强化工程项目管理中成本控制与品质管理的有效措施
（一）加强成本控制与品质管理的思想意识
房地产项目建设在很长的一段时期里一直保持着较大的空间利润。但是随着房地产市场项目建设发展的快速变化，我们必须重新审视，提高自身在成本上的管理意识，打破传统的以提高产品价格的方式来获取空间利润。所以，工程项目建设应制定目标成本，通过对目标成本预算的分析，将目标成本与部门和个体的实际工作相结合，在执行当中找出差距的原因，并进行考察和修正，制定最终的改进措施。在项目的决策阶段、设计阶段、招投标阶段及施工阶段树立成本管理概念，将成本控制和品质管理理念贯穿其中；通过加强对每个阶段的控制与管理，保证预期目标的最终实现。
（二）建立企业长远的规划目标
从企业长远规划的目标出发，对于企业来说任何一个具体项目的实施，都是只是企业的一个战略步骤，是企业实现长远规划建设过程的一个工作。价值在一个项目当中的最终实现取决于企业对项目价值的长远规划；也就是说项目的价值导向是由企业的长远规划决定的；企业战略步骤的确定和长远规划的设立，为具体项目的实施提供了价值标准和导向。价值判断过程的核心工作也就是项目的管理过程，价值判断标准明确了也就意味着控制成本和品质管理在具体问题上的分析也就明确了。
（三）控制和管理材料成本
工程成本控制过程是一个管理复杂涉及领域比较广泛的过程，材料成本的控制在工程管理的成本控制当中，占据的比重一直都是高居榜首。占据着总成本的50%以上。因此，材料费在成本控制环节当中就显得非常重要，材料费的支出结余是否可控，对于工程费的影响不容小觑。对材料费的控制必须做到认真细致，无论是企业进行材料采购，检查，入库都要做好对材料的控制监督管理。通过企业内部审计部门对监督检查工作信息控制的反馈，在以保证工程质量为基础的前提下，运用价格比较的方法选用性价比最高的供应商；运用招标采购的方法将材料采购价格降到最低。比价采购和招标采购，能促进验收时材料质量的提高，实现对于材料使用量上的计算管理，控制施工现场浪费情况和失窃现象的的发生；规范材料结算工作进展的有序进行，从而降低材料施工成本，保证施工单位的经济效益。
（四）切实做好对于工程人员的管理与控制
对施工人员和管理人员进行有效控制是工程管理提升品质的重要前提。具有丰富实践经验和专业管理知识的管理人员不仅能够很好掌握操作流程而且还能够标准的使用施工技术。对工程的施工品质能够很好的控制。施工人员技术水平的高低决定了工程品质的好坏，作为实际操作人，施工人员要有质量高于一切的意识，运用自身掌握的专业技能，按照施工方案的要求进行操作。对于超出能力范围的施工作业，要及时请教技术人员，通过技术人员的研究论证后在进行施工操作。管理人员和施工人员都具有一定的主观能动性，所以需对管理人员和施工人员进行控制，保证工程施工的品质不受影响。
（五）运用必要的成本管理控制技术，提高质量
运用现代信息技术实现对管理控制成本，是建筑工程项目成本控制管理顺应时展的趋势。建筑工程设计有很强的时效性，资源也比较广泛，因此，借助先进的管理工具简化管理方式，节约管理时间，提高管理效益实现建筑工程项目工程品质的提高就显得尤为重要。
（六）建立必要的项目成本管理体系与组织
科学的管理体系和组织能有效的实现成本预先控制和成本动态控制，将资金的投入，转换，对比等基本环节的预先动态结合起来。设立相关的制度规范，通过科学严谨的运作方式，发挥其应尽的作用，确保项目成本管理体系与组织的有序进行。具体内容包括；制定项目最终目标的成本责任体系；制定关于促进成本优化的制度体系；制定项目经理基金调控制度；制定完善的项目成本监督制度；动态调整制度等相关制度。
三、结语
综上所述，企业的项目开发随着市场经济的快速发展竞争也越来越残酷，提高工程施工质量，降低自身的成本投入，从而获取企业更高的收益是开发企业在激烈的市场竞争下提升自身的核心竞争力的重要手段。因此，促进管理水平在工程项目当中的全面提升，就必须要加强工程成本的投入和工程品质管理。
参考文献：
[1]张继宣.项目成本控制的过程方法[J].中国新技术新产品，2012，（07）.
[2]郭小川，李志，赵业兴.浅谈工程项目成本控制和管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2012，（02）.
[3]束志峰.工程建设阶段的成本控制路径探索[J].现代经济信息，2012.
首先，手表的走时精度有技术标准。比如，机械手表的日误差有60秒、30秒、还有仅仅几秒的高精度表。当然我们可以认为：精度越高的手表，“品质”就越好。这里所说的品质有高低好坏之分，与本文所说的“品质”不是一回事，本文的“品质”指的是产品是否实现了说明书上承诺的技术标准。也就是说，生产者是否实现了自己制定的产品要求，这就是我们今天要谈的“批量生产产品的品质”，而不是技术标准的高低问题。
手表的品质分为两个方面，一个是功能品质，提供功能品质保证的是手表里面的驱动装置――机心，所以必须正确使用值得信赖的机心。此外还要考虑使用配套的表盘以及表针。另外一个则是外观品质：这是成表生产商（并非机心商）最最关心的问题。如能认真组装、认真检查、自始至终认真贯彻的话，不会造成外观件的品质问题。手表生产很大程度依赖于现场的操作人员，批量生产要做到品质保证，可以说很大一部分在于能否做好现场人员的管理工作。
品质管理实例――对“停表”问题的处理
这里举一个实例。有一天，手表厂家接到了“停表”报告，但原因不明。该问题发现在销售点上，也就是说在成表出厂以后。在此前后在不同地区的销售网点上也有类似的“停表”报告，并且出现的件数越来越多，两周后居然达到了30件。所有问题报告的共同点就是出厂期几乎一致。
作为厂家，每天会收到各个网点来的各种各样情况的报告，也有专门人员处理这些报告。所以他们只有整理好与“停表”有关的所有报告才能发现出一些现象背后的共通点。这一次，发生问题的手表款式虽然各异，但最后能够确认使用的都是同一款薄型机心。于是，厂家向机心生产商提出了抗议，然后立刻取出问题手表里的机心寄回机心生产商，并要求测试分析。
但是测试结果马上就出来了，“机心是正常的！”手表厂家的处理人当然不会满意这样的结果，机心是好的，但是使用同样机心的手表有同样的品质问题，怎么可能？机心厂家和手表厂家各持己见花费了好几天。一个月后，不良品质报告达到了60件，处理人不得不从各个销售网点回收出现过质量问题的所有款式手表。
在上述过程中，手表厂家的负责人在决断上犯了一些错误，其原因是对批量生产产品的品质理解不够。
首先，错误出现在初期的对应上。如果针对品质问题的报告进行分类管理周到的话，一旦收到相同类型的复数不良报告，马上就能采取紧急对应措施。譬如，某天出厂的薄性款式同时出现2个不良报告，立刻确认不良品质记录，在一周以内回收不良品质手表并进行检查。这时，可以找出2个结论，第一，问题是否也出现在其它个体上。第二是否立刻停止有关款式的销售以及生产。这个判断会影响厂家的经营，应该由最高管理层出面做出尽快的决定。
第二，在面临问题时，不能感情用事。无论对内对外，任何感情用事的言行都不能解决实际问题。即使是机心的原因，“停表”也是机心与周边零件（包括表盘和表针）共同影响而发生的，所以不用拆表，而是把发生问题的成表本身交给机心生产商，由他们来分析解决。另外，手表厂家也可以自己尝试，换个表针，换个表壳，找找原因。要解决问题，首先必须尝试再现问题现象，这样才能得出正确判断。不能再现的问题就无法解决。
另外，一个月以后才全数回收手表，这一步迈得太迟了。在不良问题可能影响到批量生产的全部产品的同时，就应该做出回收产品和暂停销售的决定。同时停止内部的生产。采取迅速和圆满的行动来最大限度的减少损害。
中图分类号：F293.3
文献标识码：A
文章编号：1008-0422（2006）01-0088-02
“搞好项目则生，搞坏项目必死。如何搞好项目，即从提高营销质量，搞好项目管理及加强催收清欠这一全过程来实现搞好项目的目的，我认为这三个环节之中，重中之重是项目管理。”这是孙文杰的讲话，然而项目管理的重中之重是成本管理。工程项目成本管理对一个施工企业来说是一个永恒的话题，如何进行成本管理以及成本管理的好与差直接关系到一个企业的经济效益的好与坏，甚至关系到企业的生存、发展。我们企业要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量省的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路，思路决定出路。这是东风阳光城项目部挂在办公楼前的一句话。东风阳光城项目经理部在工程设计图纸下达后，项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测和计划，然后项目部根据工程成本预测计划向上级领导提交项目责任书及成本控制目标。
下面从四个方面阐述东风阳光城是如何加强现场成本管理的。
1提高全员经济意识
成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。在项目部要做好成本管理工作，首先大家要明白的一点即成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事，而是全体建设参加者的共同任务。东风项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时也确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。在项目部内部层层分解责任，分解责任成本，签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，在各自责任成本范围内，所节约成本的2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗而且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。
2强抓材料管理和使用
在施工全过程中，材料费占施工总成本的60%左右，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上要引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。项目部现在采用的是材料采买权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，东风项目部配合材料采购部门 ：如在材料的使用上、在施工过程中，都加强对材料量的管理。各分项工程都控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其重视，严格管理。
有的材料采购权归项目部，这种运行机制可使项目部具有相对独立性，可以自主选择管理方式、竞争机制，增强项目部内相关人员的责任意识：材料供给上也增强了及时性，使得材料供给能够更好的满足工程要求，在一定程度上加快了施工进度。在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，东风项目部采用以下公式进行成本核算：
摊销量=一次使用量×(1+损耗率)/周转次数
一次使用量：根据施工图纸进行计算的供申请备料和编制施工作业计划作用量。
周转次数：指新的周转性材料，从第一次使用，到这部分材料不能再提供使用的使用次数。
损耗率：指周转性使用材料，在某项工程中，根据使用的频繁程度、工程对象特征、工期长短等情况，制定的该部分周转性使用材料在该工程中应计取的材料摊销的数量。
3 人力资源的管理
成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。施工工地在施工过程中有存在民工不服从调配、偷懒或窝工等不同程度的情况。为了减少人力资源消耗加快施工进度，东风项目部：在施工开始前，不仅排出施工进度计划，也根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。
项目部根据每道工序民工用工计划事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位根据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约奖金的1%奖励给项目部相关人员。
在工程开工后，严格控制合同，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，增加每天早晨由工长派工这个环节。指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。在施工过程中，遇调配民工、追究责任等问题，直接与民工负责人交涉；也在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。降低人工成本的目的。可采用各项施工工序民工承包施工的方法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。在不影响施工进度满足施工技师的前提下，项目经理自行安排项目部成员构成，特殊岗位必须有专人负责，其他岗位如果条件允许可以实行一人多岗，或不设专人长期留守工地负责。项目部内引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。项目部还不定期的举行一些小的活动，如组织大家去踢足球、打保龄球等以增进项目部成员之间的感情，锻炼大家的团队精神使大家能够更好的了解彼此，从而在工作中更好的协作、配合，高质量、高效率的完成工作。
4 机械使用和管理
施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。在这方面东风项目部：
4.1确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。
