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二、薪酬体系的优化
1.薪酬体系的优化原则
对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。
2.建立公司薪酬体系优化设计模型
对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。
3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配
在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。
4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通
由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。
5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系
保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。
根据CDIO大纲，结合吉首大学自身实际，拟对《土木工程材料教学大纲》的下列内容重点修订：1）土木工程材料基本技术知识及推理能力：在掌握土木工程材料基本理论知识的基础上，重点强调学生实践推理能力的培养。2）个人实践技能及实验态度：重点强调工程推理和解决问题、实验和发现知识、系统思维、个人能力和态度等方面能力的培养。3）实验团队的建立与协作能力：重点解决实验团队组建、运行、成长、领导、协作等方面能力的培养。4）土木工程材料构思、设计、实施及运行能力：在分析现今企业和社会环境的基础上，重点解决土木工程材料系统构思与工程化、设计、实施与运行等方面能力的培养[1，2]。
根据CDIO大纲，结合吉首大学自身实际，拟制定的“土木工程材料教学指标体系”主要包括：1）背景环境指标：包括课程目标在什么程度上反映CDIO的理念，土木工程材料技术知识和能力的教学实践在多大程度上以CDIO作为工程教育的框架或环境等内容。2）教学目标指标：包括个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力在多大程度上满足专业目标并经过专业利益相关者的检验，以及专业利益相关者参与学生必需达到的各种能力和水平标准的制定等内容。3）一体化课程计划指标：包括个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力反映在课程计划中，以及课程计划与各学科之间相互支撑程度，并明确地将基本个人能力、人际能力和对产品、过程和系统构建能力的培养融于其中等内容。4）设计实现经验指标：包括一个基本水平指标和一个高级水平指标，如在课内外活动中学生参与产品、过程和系统的构思、设计、实施和运行的机会等内容。5）工程实践场所指标：包括工程实践场所和其他学习环境支持学生动手和直接经验的学习，学生在实验室内发展其从事产品、过程和系统建构的知识、能力和态度的机会，以及实践场所是否以学生为中心、方便、易进入并易于交流等内容。6）一体化学习经验指标：包括一体化学习经验带动学科知识与个人和人际交往能力，产品、过程和系统建造能力的获取等内容。7）主动学习：包括主动学习方法的教与学，如主动学习和经验学习方法在CDIO环境下促进课程目标的达成、教和学的方法中在多大程度上基于学生自己的思考和解决问题等内容。8）教师工程实践能力提升指标：包括提升教师个人、人际能力以及产品、过程和系统构建能力的举措等内容。9）教师教学能力提高指标：包括提高教师在一体化学习经验、运用主动和经验学习方法的措施等内容。10）学习考核指标：包括考核学生的个人能力、人际交往能力，产品、过程和系统建造能力以及学科知识能力等内容。
以修订后的“土木工程材料教学大纲”和“土木工程材料教学指标体系”为依据，构建“土木工程材料新型教学模式评价体系”，重点评价学生个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力等是否实现了教学目标，以及教师工程实践能力、教学能力等是否得到了提高，从而检查与完善一体课计划。
吉首大学现有14处校内外实践教学基地可用于土木工程材料实践教学，中央财政资金500万元支持的两个部省共建实验室——土木工程结构与力学实验室和虚拟现实与模型制作实验室正在筹建当中。已有的实践教学基地要依据CDIO要求进行调整，在建实验室从一开始就要按CDIO要求进行设计与实施。培训基地成立的目的旨在宣传CDIO工程教育模式的先进内容，对包括土木工程材料在内的各专业课程教师进行培训，研究适合吉首大学实际的CDIO工程教育模式，推动CDIO工程教育模式向前发展。
CDIO工程教育模式采用现代教学理论，创新教学方法，提供新的学习环境，有利于学生掌握个人、人际技能和产品、工艺与系统构建能力，为培养大学生的创新能力提供了一种新的可能[3]。CDIO工程教育理论虽然出现较晚，但它的诞生代表着先进的教育思想，工程界、学术界高度认可，教育部大力推广，许多高校已取得了可喜的成绩。吉首大学在此方面已经落后于其他高校，加强CDIO工程教育模式的应用研究已成必然。（本文作者：唐纯翼、阳艳 单位：吉首大学城乡资源与规划学院）
速度第一,完美第二
借着稍纵即逝的机遇,将尽量多的资源聚拢在自己的门下,向来是我国企业的长项。尽管也曾出现过德隆那样捉襟见肘的窘迫,但是多数成功的企业都是这样借助良机完成了“惊险的一跳”。
机不可失,时不再来,市场不等人。
在市场高速成长也就是市场格局形成之时,企业的主题就是做大,就是跑马圈地,占领有利的地形并且建立战略控制点保护自己的利润池。一旦错过这个机遇,机会窗口就会关闭,这时市场格局基本确定下来之后,留给企业的就只有望洋兴叹了。
当然,作为管理顾问,我理解盲目扩张有多危险以及加强管理多么重要。但我仍然觉得,在发展的机遇期,发展就是硬道理;此时,风险控制、成本控制、客户服务都可以是粗线条的,发现问题只要能迅速处理就行。
标准化第一,个性化第二
在高速发展时期,下属分支机构会跟随市场遍地开花;每个地区或者业务都难免有独到之处,比如广东人喜欢吃好的,东北人喜欢穿好的,如果强行统一,就会闹出笑话。
保留下属单位的自主性和独特性十分重要,但是在高速发展时期,标准化的价值仍然高于个性化。
个性化就像开卡车,而标准化的管理则像开火车。
驾驶卡车目标和激励明确,而且开车也是一件快乐的事,但是由于每个人的驾驶经验不同,或者有时路况不一样,最终的业绩差异就开始显现出来。而火车的好处是速度快而且运量大,最关键的是现在大家都按照统一的作业标准在一条铁轨上行进,步调一致,同进同出,减少了原来卡车车队的五花八门。
但问题是,你的那些卡车司机伙伴们在变成火车车厢管理员之后,激情和动力消失了。最让你苦恼的是,你一个火车头要拉着好几十节的车厢,实在是辛苦得很。终于,你想到了动车组。动车组有一台大功率的车头,与此同时,每节车厢上也都有动力系统。这样同时解决了三个管理上的问题:目标和战略牵引、共同遵守的标准流程,以及创造和发挥的空间。
组织能力第一,个人能力第二
我在拜访一家规模不小的企业时,参加了他们的一次管理例会。会上董事长指责员工的责任心不够。他举的例子是,采购专员不去主动了解产品销售情况、生产计划、原材料库存就盲目采购了许多不急需的材料,而有些急需的原材料又没有买来。
会后我就专门跟董事长谈这个问题。我反问他,如果你没有一个基本的信息系统及时通知采购专员有关市场预测和销售计划、生产计划和原材料需求计划的信息,你凭什么要求一名普通员工主动而且全面地掌握这些资料?不断提升我们个人自身的能力与责任感固然重要,可是更重要的是建立一套组织能力。一套好的组织体系可以让普通人像天才一样工作,反之天才也会在环境中被磨损。
随着信息技术的发展和市场经济环境的变化，市场营销专业的人才培养面临着越来越严峻的挑战。改革现在市场营销教学体系、教学内容与教学方法，培养适应社会主义市场经济发展的高素质的市场营销专业人才，已成为当前急需解决的问题。CDIO是一种以产品、过程和系统的构思、设计、实施、运行的全周期为背景的工程教育模式。在其教育理念中，深刻体现出“做中学”的精髓，它的课程体系设计、学生能力培养、实践场所建立、教与学的方法和学生学习能力的考核等各方面对于市场营销专业人才培养模式的改革具有很强的借鉴意义。
一、市场营销专业教学改革的目标
市场营销是一门应用型学科，但目前市场营销教育由于受到传统教育模式的影响，所设定的人才培养目标，以及根据培养目标所设定的课程体系，与社会经济发展的实际需要相脱节。市场营销专业教学改革，首先就是要根据市场需求来重新审度专业的培养目标。随着当前信息技术和网络技术的发展，营销的模式和手段都在发生深刻的变化，网络营销也已成为企业营销的新方向，所以市场营销专业应根据市场的变化和自己本身的特点来设定具有特色的培养目标。其次，市场营销的教学改革要根据设定的培养目标，重新构建课程体系。课程体系的重建应以培养学生的个人能力、人际团队能力、营销的应用和管理能力为导向，以营销项目为背景，对课程进行整合和开发，实现对学生能力的培养和训练。第三，改革营销课程的教学大纲和课程的考核体系，落实课程体系需要达到的培养目标。总之，市场营销专业教学改革的目标是通过对市场营销教学各个环节的完善和提高，实现人才培养与市场需求的无缝连接。
二、市场营销专业教学改革的内容
市场营销专业的教学改革是以课程体系建设为核心，包括教学方法、教学大纲和课程考核体系改革等五个方面。
1.建立以培养市场营销专业应用型高级专门人才为目标，具有先进教育思想和时代特色的一体化课程体系。借鉴CDIO的理念，市场营销专业一体化课程体系是培养个人能力、人际团队能力以及营销管理和应用能力的系统方法。在构建过程中，需要按照培养目标的要求对课程和教学资源进行重新整合，但这种整合并不是课程简单的合并和叠加，而是应以市场营销项目为背景，打破目前的课程框架对课程内容进行重新安排。因此改革后的市场营销课程体系应是一个围绕学科进行组织，由相互支持的专业课程构成的有机体系。它将个人能力、人际团队能力、市场营销的管理和应用能力渗透到课程体系中，通过每一门课，每一个模块，每一个教学环节来落实关于学科知识、个人能力、人际团队能力、营销管理和应用能力的学习效果，从而实现专业人才的培养目标。
2.以市场营销项目为依托，构建贯穿于课程计划的实践课程体系，建立一批优质的相对稳定的校内外实训基地。实践教学是培养应用型人才的关键，要想让学生具备营销的管理和应用能力，就需要不断进行实践。因此市场营销专业的教学改革应致力于探索出一个以项目为依托、贯穿于整个课程计划的市场营销专业实践课程体系。该实践课程体系将既包括概念实习、技能实习、专业综合实训、毕业设计等集中实践环节，还包括融入专业课程的课内实践。在项目的安排上，早期的项目注重学生对营销基本概念和方法的掌握，通过实践练习鼓励学生的创造力，而在组织形式上通常以3~5人为一组，实现对学生沟通和团队协作能力的训练。后期的项目则是通过比较复杂的项目去帮助学生整合整个课程计划的知识和能力，在项目选择上应强调创造力和对多门课程的综合，实现对学生思维连贯性的训练。在校内外实训基地的建设方面，要改变以往形同虚设的状态，通过聘请企业专家作为专业客座教授或教师到企业交流等方式，使之稳定并实现“产学研”的真正融合，为学生从校园到企业的无缝连接搭建桥梁。
3.不断深化市场营销教学方法和手段的改革，为实现专业人才的培养目标打下坚实的基础。市场营销专业是一个应用性和实践性都很强的专业，知识的运用比知识本身显得更为重要，多年来市场营销专业的教学方法和手段一直在不断改革。目前，“老师满堂灌，学生被动接受”的填鸭式的传统教学方法已经有所改变，“案例教学”“情景模拟”等教学方法也已引入课堂。但为了实现一体化课程体系所达到的一体化教学效果，使学生在学到知识的同时，个人能力、人际团队能力、营销的管理和应用能力同时得到训练，教学方法和手段的改革需要不断深化。在国外的教学中有一句谚语“如果让我告诉你，你可能会忘记;如果让我演示给你看，你可能会记住;如果我们共同来操作，你肯定会牢记。”所以在市场营销专业的教学改革中，在综合运用多种教学方法的同时，应以项目为背景强化学生在教学过程中的主体意识，在教学的全过程中注重“互动式”教学和学生个人经验的交流、总结。教师作为整个课程的策划者和组织者，在教学中要注重对学生的行为和效果进行反馈和评价，这是讲授知识和提升学生能力的关键环节。
4.开发和整合课程的教学大纲，以保证一体化课程体系教学效果的实现。在市场营销一体化课程体系的设计理念中，课程的教学大纲应是教学效果的体现。它是按照专业的培养目标，由行业专家、课程体系设计者和授课教师共同制定完成。在教学大纲中，不仅要体现出市场营销专业知识的教学效果，还要落实对学生个人能力、人际团队能力以及营销管理和应用能力等方面的训练。具体来说，教学大纲应包括课程的总体目标、课程结构和次序的安排，课程中包含的项目及其具体的实施计划、课程的每个环节对学生能力(包括个人能力、职业能力和态度、团队工作和交流能力、营销管理和应用能力等)的训练方案以及课程的考核体系。
5.合理运用多种考核方式，完善课程的考核体系。课程的考核体系是衡量学生学习效果的方法和手段，完善的考核体系将对课程教学目标的实现起到积极的推动作用。传统的考核大多采取期末考试的形式进行，考核的过程独立于教学，这对调动学生在学习过程中的积极性和主动性作用有限。所以在市场营销的教学改革中，要改革传统的考核方式，建立以学生学习为中心、融合多种考核方法的完善的课程考核体系。以学为中心的考核体系是与教学过程相结合，是对学生在日常学习中在专业知识、个人能力、人际团队能力以及营销应用和管理能力等各方面综合评价。在评价过程中，教师可以采用笔试、口试、表现评分、营销项目评估和团队内自我测评等的多种方法，预先设定每项评估方法的标准和评分范围，综合评价学生的学习质量和学习成绩(如图)。
三、市场营销专业教学改革中应注意的问题
市场营销的教学改革是一项综合性的系统工程，要想促进改革顺利开展，取得良好的改革效果，以下问题的解决是改革成败的关键。
1.使教学团队中的每一位成员理解改革的需要，明确改革的目标。市场营销专业人才培养模式的改革是一项系统工程，它涉及到市场营销专业的每一位教师。教师对改革的理解和支持，决定了改革的速度和效果。所以在教师中要建设一种改革的文化，形成一个能够积极响应、勇于创新的团队。同时改革还要获得高校上层领导的支持和参与，他们可以为改革提供资源和组织上的权利，这是改革成功的组织保障。
2.努力提高教师的能力，造就一支高素质的教师队伍。在教学改革中，教师是改革的具体实施者，改革要求教师能够在课程中使学生获得学科知识、个人能力、人际团队能力以及营销管理和应用能力，那么他们必须首先熟练掌握这些能力。因此改革中应建立“请进来，走出去”的教师能力提升计划，提高教师的实践能力水平。所谓“请进来”是指聘请有工作经验的资深教师来教授和辅导其他教师，或者从企业引人具有项目经验的营销工程师到校内来讲课;所谓“走出去”是指为现有的教师提供教育活动的机会(如短期培训班)，或者通过与企业交流的形式为教师提供到企业实践的机会。与此同时还要通过经验交流、观摩课制度和研讨会的形式，不断提高教师的教学和评估能力。
3.构建多层次的市场营销专业项目库。市场营销实践项目贯穿于整个课程体系，是对学生进行专业知识、相关能力培养和训练的基本手段，项目库建设是课程体系建设的基石。在项目库建设过程中，应以真实的市场营销项目为主，既要有为实现前期课程目标而建设的复杂程度较低的单方面项目，还要有为配合后期专业课程和综合实训而设计的综合项目。构建一个多角度、多层次的项目库将是市场营销教学改革中需要重点解决的关键问题。
参考文献
[1]顾佩华，沈民奋，陆小华，译.重新认识工程教育——国际CDIO培养模式与方法[M].北京:高等教育出版社，2009.
社交EQ，也称“社交情商”，简单来说，是指一个人对环境、情绪的掌控能力和对团队关系的运作能力及一个人的激情、信心以及领导团队的能力。汪庭弘指出，一个人的“社交情商”（EmotionalQ uotient）包含了“个人能力”和“社会能力”。个人能力来自自我觉察，包括情绪觉察、正确的自我评判以及自信三个方面。而社会能力就是社会意识和社会技能，它与个人能力有着不可分割的联系。
在全球，社交EQ已快速成为预测一个人在社会中成功与否的重要准则。心理咨询师汪庭弘发现，高IQ低EQ，是当下不少职场精英存在的普遍问题，具体来说，低社交EQ方面又存在以下四大通病：1、不能很快地适应环境，总是要求环境为自己而改变。2、不能忍辱负重，觉得自己不应该吃亏。3、不能顾全大局， 常常以自我为中心。4、不能带领团队，常常说一套做一套。
在汪庭弘看来，提升社交EQ，是一个需要不断练习、不断运用的技能。譬如说社交能力好的人必须善于控制自己的情感表达，善于体察对方的微妙心理，进而随时对自己的表现做出微调，以达到预期的效果，但并不是一味压抑自己的感受去迎合别人。因此，提升社交情商必须身心合一，较为理想的是在忠于自我与社交技巧之间取得平衡。
尝试加强社交EQ
尝试做一件事。做一件你觉得乏味单调的事情，注意其中的每一点感受。当你做这件事情的时候，让自己活在当下，不需要去想其他任何人、任何事，只在这件事里寻求欢乐。每天找一个平凡的任务，按照上述方式去完成它。学会欣赏当下。将帮助你把注意力更多地放在当下。
缓一个神。每天早上起床的时候，运用15分钟想想所有那些即将变好的事情，你可以在家里找这样的事情，或在上班途中观察到的事。这个练习将会开始改变你注意力的轨迹。
每天找一个小时，练习将你的注意力集中在你的情绪和生理感觉上。一旦你发展了这种能力，则有规律地练习，特别是当你感觉情绪急躁或很焦虑的时候。也可以在 自己即将急躁地命令别人，或是要提出自己观点的时候，让自己停一停，想想：到底是什么驱使我这么想快速行动？如果我现在不采取行动会发生什么？
试着评估自己。拿出一张白纸，写出你所有批判和评估的事情、项目和他人（也包括你自己），当中亦须列出你的语言模式（用词、想法和书面表达常用词句）以及非语言模式（身体语言），识别这当中哪些是你情绪化反应的扳机。每周做一次，并有意识地让自己减少这当中的情绪爆发点。当你情绪即将爆发的时候，问自己：我是否在对这个人或这件事以外不相关的事情发脾气？有什么我所信奉的核心价值观被违背了吗？此刻爆绪，会带来怎样的骨牌效应？
找一个教练。寻找一个值得信赖的人，让他成为你的教练，聆听你的心声。好好地向他诉说你最近发生的事情，坦诚地向他表达你自身的不足、错误、失败，以及可以成长的更好的方式。想象一下，如果你允许自己承认和讨论你的那些缺点，你将会有什么感受？请尽量寻找不同的人做此尝试。
每周想一件你无法独立完成、需要别人帮助完成的事，然后找到一个适合帮助你的人，并询问对方是否愿意帮助你。重要的不是那个人答不答应你，而是你意识到一种需要，请求别人帮助你。
小测试
你的社交EQ指数是多少？
你的老板起草了一份三页长的计划书让你去执行。你看过之后，认为这个计划书不切实际，操作起来不但会增加成本，而且还会引起客户和员工的不满。在这种情况下，你会怎样做呢？
A、老板永远是对的，按照计划去执行就好了，等出现问题后再提出自己的想法和建议。
B、采取迂回、委婉的方式告诉老板自己对于计划书的看法，最终的决策还是由老板做。
C、直接告诉老板，这个计划不切实际，无法执行。
结果分析
一、CDIO工程教育模式概述
CDIO代表构思（Conceive）、设计（Design）、实施（Implement）和运作（Operate），是近年来国际工程教育改革的最新成果。它是由美国麻省理工学院联合瑞典查尔姆斯技术大学、林克平大学，以及皇家技术学院等4所高校，共同开发的一种全新工程教育理念和实施体系。它不仅继承和发展了欧美20多年来的工程教育改革理念，更重要的是提出了系统的能力培养、全面的实施指导、完整的实施过程和严格的结果检验等12条标准，具有很强的可操作性。[1]构思—设计—实现—运作是现代工业产品从构思研发到运行乃至终结废弃的全生命过程；其工程教育理念是要以此全过程为载体，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习工程，培养学生的工程能力，包括个人的工程科学和技术知识，学生的终生学习能力、团队交流能力和大系统调控等方面的能力。
二、CDIO的12条标准
CDIO不仅继承和发展了欧美20多年来的工程教育改革理念，更重要的是，它系统地提出了具有可操作性的能力培养、全面实施，以及检验测评的12条标准[2]。CDIO标准中提出的要求直接参照了工业界的需求，因而能够满足产业对工程人才质量的要求。
标准1以CDIO为基本环境：学校使命和专业目标在什么程度上反映了CDIO的理念，即把产品、过程或系统的构思、设计、实施和运行作为工程教育的环境？技术知识和能力的教学实践在多大程度上以产品、过程或系统的生产周期作为工程教育的框架或环境？
标准2学习目标：从具体学习成果看，基本个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力在多大程度上满足专业目标并经过专业利益相关者的检验？专业利益相关者怎样参与学生必须达到的各种能力和水平标准的制定？
标准3一体化教学计划：个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力是如何反映在培养计划中的？培养计划的设计在什么程度上做到了各学科之间相互支撑，并明确地将基本个人能力、人际能力和对产品、过程和系统的构建能力培养融于其中？
标准4工程导论：工程导论在多大程度上激发了学生在相应核心工程领域应用方面的兴趣和动力？
标准5设计—实现经验：培养计划是否包含至少两个设计，实现经历（其中一个为基本水平，一个为高级水平）？在课内外活动中学生有多少机会参与产品、过程和系统的构思、设计实施和运行？
标准6工程实践场所：实践场所和其他学习环境怎样支持学生动手和直接经验的学习？学生有多大机会在现代工程软件和实验室内发展其从事产品、过程和系统建构的知识、能力和态度？实践场所是否以学生为中心、方便、易进入并易于交流？
标准7综合性学习经验：综合性的学习经验能否帮助学生取得学科知识及基本个人能力、人际能力和产品、过程和系统构建能力？综合性学习经验如何将学科学习和工程职业训练融合在一起？
标准8主动学习：主动学习和经验学习方法怎样在CDIO环境下促进专业目标的实现？教和学的方法中在多大程度上基于学生自己的思考和解决问题的活动？
标准9教师能力的提升：用于提升教师基本个人能力和人际能力，以及产品、过程和系统构建能力的举措能得到怎样的支持和鼓励？
标准10教师教学能力的提高：有哪些措施用来提高教师在一体化学习经验、运用主动和经验学习方法，以及学生考核等方面的能力？
标准11学生考核：学生的基本个人能力和人际能力，产品、过程和系统构建能力，以及学科知识如何融入专业考核之中？这些考核如何度量和记录？学生在何种程度上达到专业目标？
标准12专业评估：有无针对CDIO12条标准的系统化评估过程？评估结果在多大程度上反馈给学生、教师，以及其他利益相关者，以促进持续改进？专业教育有哪些效果和影响？
针对CDIO12条标准提出的问题，我校软件专业聘请全国双新人才计划办的软件开发培训组成员和专业课主讲教师一起依据12条标准共同制订计算机软件人才培养方案和相应的考核标准，重构课程教学体系并采用多元性评价把学生的个人能力和交际能力、系统架构能力，以及学科知识融入考核之中。
三、软件人才培养目标
借鉴国内外教学理念，结合本院学生的实际水平，我系组织开展了软件人才培养目标讨论会，明确了计算机软件专业的人才培养目标是：以市场需求为导向，培养具有良好的信息技术与工程素养，能系统掌握软件开发基本理论、基本技能与基本方法，具备较扎实的专业领域知识，并且能在具体领域信息化建设中从事安全的信息系统设计、产品开发、系统集成的高素质的领域性软件人才。
四、基于CDIO的12条标准的软件人才培养方案
基于CDIO模式，以构思—设计—实现—运行为指导思想，制定培养高质量高技能的计算机软件人才的培养目标，制订符合社会需求的综合应用型计算机人才培养方案。
1.学研结合，定制培养。学科理论知识与实际工程项目相结合，实现知识、能力与态度一体化；理论、实践、就业一体化。同时保证双师队伍的知识先进性，促进教学内容的改革。打破传统的理论教学模式，把理论知识穿插到具体项目实践中讲解。另外，[4]派遣专业核心课教师到国内外知名大学进修学习、访问、攻读学位与知名企业合作研究，让教师在课堂与工业、理论与实践相结合的环境中锻炼成长，逐步建立了一支具有高学历、高技能、高水平并具有丰富的企业背景和教学经验的“双师型”专职师资队伍。加强兼职教师队伍建设，为确保大学生实践教学环节的质量，我校在各教学基地聘请专业技术人员作为兼职教师。这些人员都具有较高的专业技术水平，能根据我校教务部门和教师提出的教学要求，有重点地对大学生的实践教学进行指导。这支兼职教师队伍在指导实践教学中已经积累了许多宝贵的经验，对实践教学的内容和要求十分熟悉，充分保证了实践教学的质量，成为我校指导学生校外实践教学的重要力量
2.产学结合，校企培养。实行学校与企业合作的办学模式，为学生提供真实的工作环境。通过与各大企业合作，建立基于企业的实习基地。实习期间紧紧围绕专业的培养目标，根据企业需求，为学生提供模拟仿真与真实职业岗位环境相结合的实践环境，并且由用人单位和学校建立公平、公正的评价机制，实现企业与学校的无缝连接。
五、基于CDIO的12条标准的课程教学体系
在整个课程教学体系中必须紧扣CDIO教学大纲，体现以项目为主线的教学方式，在整个人才培养过程中坚持“做中学”的原则，真正体现做与学的结合，知与行的统一。课程教学的改革必须围绕专业培养目标进行，通过实践教学、考试改革、开发式教学、案例教学、双语教学、研究式教学等手段，体现这一人才培养目标。教学内容严格按照CDIO标准来组织，更好地与工业界、与企业接轨，为学生直接面向企业打下坚实的基础。教学实践过程中，以能力为导向，全面实施CDIO人才培养理念。
六、基于CDIO的12条标准的考核标准
建立基于过程的评价方式CDIO能力评价标准，要求对学生在CDIO模式的教学中获得的成效进行评估验收，对学生在项目进行过程中进行评价。在项目开发过程中，分阶段按项目任务、完成的进度进行评价，每一个项目阶段教师都应对学生的完成情况及时做出评价，让学生在得到教师的指导及肯定后，兴趣更浓，学习的劲头更足，让学生在系统架构方面不断进步不断提高。在项目开发过程的最后一个阶段组织评审团对每个项目组成员进行项目答辩，要求公平公正地评价学生的项目成果，教师要对学生的项目进行针对性的点评，帮助学生找出项目的不足，整理开发思路和总结经验。此外，通过互相学习和交流，每个同学对其他同学所做的项目和思路都有所了解。
七、结语
基于CDIO理念的软件人才培养方案在我院实施表明：该方案能调动学生的学习积极性，激活学生的创新思维，培养学生解决问题的能力，提高学生的动手能力和团队合作能力，培养其自信心和责任感。学生毕业后能很快适应单位或企业的本职工作，受到用人单位和企业的欢迎，促进了学校知名度的提高，实践证明基于CDIO理念的高技能软件人才培养模式可取。
参考文献：
[1]陈笑蓉.CDIO模式的软件人才培养探索[J].计算机教育，2010（23）：45.
[2]查建中.“工程教育改革战略CDIO与产学合作和国际化”[J].中国大学教学，2008（5）：201-219.
组织发展(OD)，是一个计划好的，不断提升组织效率以达成战略目标的过程。根据本尼斯的组织发展理论：组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第=项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。外部环境依托于组织的对外部门发生的外部联系，而内部系统的缔造则完全由企业的管理层掌控。不能忽略的是：人力资源将是组织内外部环境沟通的桥梁。缺少了人力资源这一“中枢”的协调与有效运转，将在很大程度上阻碍组织能力的发展。
随着组织机构的不断成熟，人力资源在组织内部所扮演的角色也逐渐转变着。人力资源已不仅仅在招聘甄选、培训发展、薪酬福利、绩效管理等方面起着职能化的作用，HR管理者正朝着组织的战略伙伴的角色努力发展着，他们已经更多地关注于人力资源的战略性思考。未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，人力资源要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行。因此，企业的组织能力将是企业的成败关键，只有致力于提高组织能力，才能够更好地发挥人力资源在组织内部的作用。于是组织能力发展(Organization Capability Development)成为了当令人力资源战略管理与发展的核心内容。众所周知，组织发展在我国的起步时间较晚，组织发展体系相对不够成熟，但随着目前越来越多的欧美外资企业进驻中国，组织发展的理论研究与实践探讨已逐渐成为人力资源战略管理的焦点。
一、灵魂之曲——核心竞争力是组织能力发展的指导思想
组织能力发展无疑涵盖着十分广泛的内容，提升一个组织的能力其实不仅仅是单个员工的个人能力的提升。组织发展与人力资源发展的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系、流程、结构的发展。组织能力的提高，首先依赖于公司总体战略方针，辅以相关各种工作计划的实施，包括组织架构、愿景建立、变革管理、企业文化等方面。其中最重要的其实是组织的核心竞争力。套用目前很流行的一个说法：组织能力是企业竞争力的DNA。一个在市场上占据领先地位的企业，势必具备其独特的核心竞争力。比如三星和3M都以创新能力见长，Dell以个性化服务闻名，Toyota以高品质打造品牌价值。沃尔玛更是以低成本领衔全球。可见在明确企业战略之后，只有开拓出属于自己公司的核心竞争力，才能产生出相对应的组织机构的能力，进而在市场上占有一席之地。有了明确的企业战略而没有强的组织机构的能力。战略仅是一纸空文。就企业内部而言，从领导层到普通员工，共同关注的焦点也应该是核心竞争力，员工的很多想法和建议。往往会为将来组织能力的发展打下很好的基础。
二、发展的三重奏之曲——组织能力发展的重要因素
第一重：改变传统的思维模式。企业的经营模式与文化观念对员工的影响是根深蒂固的，往往员工都习惯根据以往的工作经验去处理每次发生的问题，很容易在总结困难时把外部的情况和困难列在最显著的位置，等待组织的指令和帮助。然而，在当今激烈竞争的市场，传统的思维模式可能会造成组织反应的滞后，尤其现在的市场是如此细分和专注。因此，首先应该做的是突破企业原有的传统模式。让员工改变思维模式。改变思维模式是组织能力发展的重要环节，通过激发员工内在的动力，起到改变现状。让员工自己思考更合适的工作模式，走出传统模式造成的束缚。在进入实质性的组织能力评估和提高过程之前，这种改变起着很重要的作用。要使企业的竞争力达到一个新的高度，需要设立一个规范的行为准则，去引导员工的工作方式和态度与企业的发展需要保持一致，从环境上造就一个改变现状的气氛。
第二重：提高员工的个人能力。一般来说，个人能力分为两种。一种是专业技能，包括产品知识、相关技术等；另一种是核心技能。主要包括团队协作、风险承担、主动性、应变能力和自学能力等等。但是提高员工的个人能力并不是一个简单的过程，而要以核心的竞争力为基准找出各个部门的专业能力的要求，并作为招聘、绩效评估、未来升迁潜的依据。因此，提高个人能力的关键是首先与核心能力相关联。在这点上，可以协同一些专业机构做研究调查，进而整合和确定岗位的要求，设定相关所需要的岗位能力都要能提升和体现公司的核心能力。最后，就要使用评估工具对每个岗位进行评估，然后对评估结果作个体和整体差距分析。这是一个系统工程，有相当的时间跨度。评估过程一般从自评开始，所有的评估结果都需面对面与员工沟通。一线经理与员工都会参与发展计划的制定及未来实施情况的跟踪。评估的每个能力项目的行为标准也要能够量化，一方面便于做差距分析，一方面能够保持其公平和准确。差距分析对于组织能力的提高是十分重要的，因为它将涉及到组织未来的行动方案和发展计划。
第三重：建立完善的员工管理模式。市场是时刻变化着的，这就要求组织的结构也必须时刻根据市场的需求来改变其模式，如此才能将员工的能力发挥得淋漓尽致。组织的架构其实也可以看成是一个员工的平台，领导层所要做的，就是如何让这个平台越来越高，而不失稳固。搭追一个适合自己组织目标的员工平台不是一个简单的工程，需要对市场有敏锐的观察和组织SWOT的有效洞察。打个比方来说。若是一个以关注渠道为核心的组织，就需要减少汇报的层次，并充分授权给下级经理，使之更走近客户和终端用户。同时也需要改善内部的流程，加快信息的传递并配以明确的业绩考核系统，能够让员工看到明确的目标，让其准备好接受挑战的能力。概括来说，员工的管理其实也是一个快速反应的过程。组织需要根据市场需要不断做出重新设计与改变，相对应各个工作岗位的要求也有可能随时都在调整，这就对员工的能力有了很高的要求，也需要组织管理层在员工工作部署上高瞻远瞩，给予每个员工在自己领域的空间。这样的组织才可能成
为高效、高业绩的组织。
三、生命之曲——组织能力发展的过程分析
组织能力的发展是一个系统的工程，并不是一朝一夕就能够完成的，需要大量的前期准备工作和后续行动计划。
1 诞生：组织现状分析与能力发展框架。这一阶段的工作主要以目前组织情况的分析为主。主要包括：市场需求的分析报告、组织的SWOT分析。从这些分析中，可以了解目前社会经济处于什么样的状况，这些将直接影响到客户对于商品／服务的需求、客户的购买力等等。组织与供应商／客户之间的关系程度，往往也受到同行业竞争力的影响，基于目前的基础上。首先必须了解到组织目前所具备的竞争优势。结合所欠缺的地方，做出一个合理的组织能力发展蓝图，来支持企业的未来发展，迎接行业内竞争的挑战。所以，组织能力发展框架是经过了对组织的全面分析后才应运而生的，它需要经过整个组织的反复讨论和专业机构的指导建议。一般来说，它主要包含领导力发展、组织／工作岗位设计、企业文化和员工能力等。当然这只是四个大的方面。具体的工作需要落实到以后的实践行动中。
我院产科的执业护理人员有17人，平均年龄34±8．20岁。学历分布:本科5名，专科8人，中专4人。职称分布:副主任护师1人，主管护师2人，护师5人，护士9人。另有进修护理人员2名，护工2名，实习护生6～8名。
1．2绩效考核方法
①产科业务指标。产科业务指标(KeyPerform-anceIndication)即关键业绩指标［3］，是通过对产科内部某一护理操作的输入端、输出端的关键参数进行量化绩效的一种目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是医院绩效管理系统的基础。产科业务指标包含11个项目，涉及产妇的护理、护理文书书写能力、产科护理工作量，消毒隔离、护理基础操作技术、急救物品应用及相关知识等。②产科管理责任指标。产科管理责任指标(Responsibilityindicators)是通过对护理管理中所规定的有关指标加以分解，并落实到科室内部各责任个体的责任指标。这些责任指标均是各责任个体在其责权范围内可加以控制的，因为各责任个体只对其可控的责任指标承担责任。包含有9个项目，涉及护理人员培养规划与落实、参加继续教育情况、科室科研立项课题、举办的学术会议等。③护士个人能力指标。护士个人能力指标是指用来总结、分析和评价护士工作能力等医院正常开展临床工作能力的指标。个人能力包括组织能力、沟通能力、领导能力、创新能力、学习能力、号召能力等。具体包含有8个项目，分别涉及该护理人员负责床位数，学位和学历，学术情况，参加课题情况及社会兼职情况等。④护士个人综合素质指标。综合素质是指人们自身所具有各种生理的、心理的和外部形态方面以及内部涵养方面比较稳定的特点的总称。护士个人综合素质指标评价包括12个项目，涉及临床技能能力、心理承受能力，环境适应能力、医护患沟通协调能力等。各个项目采用德尔菲专家咨询设计相应指标的权重、分值标准及计算方法。
1．3护理质量管理评价
①患者和护士满意度。采用视觉模拟评分法(VAS):用0到10的数字分别代表不同的满意标准，0是十分满意，1到3是满意，4到6是一般，7到10是不满意。②基础护理合格率。基础护理合格率=基础护理合格人数/抽查基础护理人数×100%。③护理文书书写合格率。护理文件书写合格率=书写合格份数/抽查护理文件份数×100%。④责任制护理计划实施合格率。责任制护理计划实施合格率=护理计划实施合格数/抽查病人总数×100%。上述各项与2011年度对应项目实施合格率比较。
1．4统计学分析
数据采用SPSS16．0统计软件包进行分析，计数资料采用卡方检验，等级资料采用秩和检验，计算Mann-WhitneyU值，以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
两组患者及护士的满意度比较，2012年度明显优于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表1、表2)。2012年度的基础护理合格率、护理文书书写合格率、责任制护理计划实施合格率均高于2011年度，P均＜0．05，有统计学意义(见表3)。
3讨论
3．1绩效效考核是“以人为本”理念的充分体现
绩效考核的实施以调动护理工作人员的积极性，激发护理工作人员的潜能为出发点，在产科营造了积极向上、相互学习、以患者为中心的工作环境，有利于护理人员各项素质的提升。产科的护理质量是衡量医院整体服务质量的重要标志之一，影响医院的临床医疗护理质量和社会形象等。护理质量管理的高低依赖于医护全体人员质量意识。表1数据显示，绩效考核后两组患者的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。表2数据显示，绩效考核后两组护士的满意度的比较，2012年度明显优于2011年度，P＜0．05，有统计学意义。绩效考核提高了工作中自我约束力，护理工作质量改进，患者满意度增加，护士的自我效能感增强。
3、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面。
[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）28-0038-02
现代企业管理是全方位多维度的，对于国有企业的中层管理人员来讲，大致可分为管好上级、管好下级、管好同级、管好自己、管好外部五个维度。而其中“管好自己”则是管理的起点和基础维度，是自己履行好管理职责的根本前提。管好自己的关键则是自我的目标与时间管理。任何一个管理者的时间都是既定和有限的，不可能在有限的时间内亲自解决所有的问题，必须要把主要时间和精力用在关键事件上，学会合理利用和有效管理时间。本文拟从个人能力素质提升计划入手，开展自我实践探索，对目标与时间管理的技巧作出示范性研究。
1个人能力弱项分析
时间利用的是否合理直接影响着工作的效率和效果。国有企业中层管理人员每天忙于会议、文件、调研、处理历史遗留问题，多数时候疲于应付，往往来不及思考和总结。实验者原定的工作计划往往被来自上级领导的要求、同级部门的协同诉求和基层一线的工作需求打断，时常依赖加班才能完成原计划，与此同时，实验者工作的质量和效率也大打折扣。时间的制约一度使他们陷入窘境。
PeterFDrucker曾强调，不会管理时间，就不能管理一切。在现有的工作节奏和工作强度下，作为国有企业部门负责人所担负的角色义务和工作职责都远远超出以往，工作的复杂程度、政策性和时效性也大为增强，势必要求角色主体有较强的政策消解、危机处理以及精准的分析问题和解决问题的能力。而时间管理则成为培养和提高这些能力的前提和保障。
2能力提升计划制订
结合一段时间以来，工作任务与工作时间上的冲突，实验者在内部导师指引下，充分了解自己使用时间的方式和状况，明确目标，重点分析内在因素与外在条件的制约及影响，制订了切实可行的个人时间管理能力提升计划。内在制约因素：缺乏严谨、细致，可执行性强的滚动计划及阶段性改进方案；缺乏优先顺序，抓不住重点；过于注重细节，事必躬亲，追求完美；等等。外在制约因素：临时性的会议和出差占据大量工作时间；计划外的约谈不时打断工作计划；来自外界的骚扰电话；历史遗留难题集中出现，留待解决的时间有限；来自协作部门的支撑乏力；等等。
拟定目标：以3个月为周期，变被动的时间支配为主动的支配时间，系统决策、灵活掌控，大幅度提高工作效率，有效释放更多时间用于思考和总结问题，努力成为高效的时间管理专家。
导师引导方案：
（1）帮助制订时间管理计划，适时监控计划进度；
（2）安排参与中层干部《目标与时间管理》课程培训；
（3）组织加压、充分授权，培养其超负荷、高强度下的时间管控习惯；
（4）不定期开展计划进度的纠偏指导。
个人计划方案：
主动求教于高效时间管理领导和同人；细化工作计划，加强过程控制，编制并运用《月度计划监控表单》；按照第Ⅱ象限工作法原理和“二八”原则，根据工作任务的重要性和紧迫性划分四个象限的工作计划，分轻重缓急解决问题；加强沟通和协调，充分授权，合理调配智力资源；对于超期完成的工作计划，查找原因，吸取教训，总结改进策略。
3提升计划实施跟进
根据帕累托定律：80%的有效工作是用20%的时间完成的。如何安排好这20%的有效时间则成为关键。在两个月的自我实践过程中，个人时间管理的提升主要体现在如下几个方面：
31不断接受指导
吸纳来自内部导师和优秀时间管理同人的指导和帮助。他们将过往的工作得失与时间管理技巧与实验者一一分享，实验者从中领悟了许多解决问题的思路和捷径，尤其是内部导师对本行业和企业改革与发展中诸多难题的破解给出了方向性的意见。同时对实验者拟订的具体实施计划和解决方案提出了时间和目标上的建议。
32不断作出评估与分析
“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。由于时间所具备的独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，它是指面对时间而进行的“管理者的管理”。方案实施以来，实验者深入挖掘计划执行的亮点和不足之处，并认真加以分析。
首先是评估自己的时间分配状况：制订每一周工作计划，看是否能同步进行质量控制，是否能努力控制并记录主导性工作会议的时间、电话沟通的时间、接待客人的拜访时间、检查下属的工作状况的时间以及处理员工纠纷等各类计划外的时间。
从完成情况看，实验者应用了《月度计划监控表单》，使大小事务可控、在控，没有遗漏；加强了工作沟通，充分授权，有效释放时间用于思考和决策；积极参与《目标与时间管理》课程的学习；适当调节生物钟，找准最佳生理时间，用于重点工作的处理；工作与生活的时间配比恰当，工休矛盾逐渐消弭。
其次是开展对时间管理分析：计算时间使用率是多少？看工作时间的工作内容与工作目标是否相符？计划内一周可支配自由时间和不可支配的时间有多长？大概分别在什么时候？受到干扰的时间有多长？这些干扰的来源是什么？应采取怎么样的行动，才能减少或控制干扰？
与此同时，也发现如下不足：计划开始的一个月来更多的是在管理时间，而不是做时间管理；虽未出现严重问题或危机，但也经常倍感工作压力，紧迫感较重；开展重要工作的时候容易被打断，随机影响大；繁忙的工作致使实验者无暇阅读与工作有关的书籍，自助充电缺乏；同时，较多的忙于琐事又恐偏离主体目标。
结合有效的计划执行，针对出现的问题和难题，实验者做出了相应改进：一是变管理时间为时间管理、自我管理，变工作压力为动力；二是细致规划，确保足够的弹性和缓冲余地，并有效激励下属加倍努力完善计划；三是区分了可控（起居、饮食、睡眠等）和不可控（交通、开会、约谈等）时间范畴，划分今天“必须做”、“应该做”和“可以做”的三类事情；四是尽可能采用节省时间的工具设备、交通和通信等；五是实验者尝试做了时间预算（如划定60%有计划的工作、20%没有预期的行事、20%突发的行事）。
4经验与教训
时间是最宝贵也是最容易忽略的资源，时间具有不能存、不能转嫁、供给毫无弹性、无法失而复得等特性。如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标是实验者个人提升计划的重点。体会主要有以下几点：
41“摸高”试验有效保障计划的完成
中青年干部在成长过程中，除了不断“加油”、“加压”和“加速”之外，还要能不断“摸高”，尝试完成暂时“够不着”的事务。中层管理者只有处处瞄准一流争上游，才能获得最大限度的成长和进步。能力提升计划和跟进计划均是在客观衡量并有意拔高个人常规工作负荷的基础上制定的，目的是为了更大限度地激发自我潜能。实践结果证明。适度的“摸高”计划更有利于时间管理的训练和目标工作任务的完成。
42目标管理贯穿时间管理始终
目标管理与时间管理是密不可分的。目标管理更关注结果，而时间管理更关注过程。良好的时间计划如果没有目标的指引，则很难准确的实施，并达到个人提升的效果。首先，通过目标管理，可以查找差距，准确分析个人能力弱项，并有针对性地做出改进。其次，目标管理强调目标转化，转化的过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。绩效目标的达成是与上级和下级在目标分解，协同配合中实现的。再次，目标管理能合理指导时间的配比和运用。有了明确的目标，才能分清工作任务的轻、重、缓、急，才能有的放矢投放时间和精力。
43不断实施纠偏与改进
计划实施过程中，实验者不断反省自己每一天、每一周的时间花费取向：有哪些事是在不适当的时间内做的？在哪一段时间着手最重要的工作？最不具有工作效率的是哪一时段？工作过程中最大干扰是什么？最严重的几个时间使用误区是什么？做了哪些不必要的事？哪些事可以授权给谁去做？今天花费了多少时间做重要和不重要的事？有哪些事情本来应该花费更多的时间去做……在此基础上，加强对时间管理的系统思考，不断摒弃对目标毫无贡献的时间消耗，抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，加上良好的自我约束和持之以恒，最终达到提高效率，事半功倍。
参考文献：
[1]Peter FDruckerPractice of Management[M].Oversea Publishing House，2006.
组织能力发展无疑涵盖着十分广泛的内容，提升一个组织的能力其实不仅仅是单个员工的个人能力的提升。组织发展与人力资源发展的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系、流程、结构的发展。组织能力的提高，首先依赖于公司总体战略方针，辅以相关各种工作计划的实施，包括组织架构、愿景建立、变革管理、企业文化等方面。其中最重要的其实是组织的核心竞争力。套用目前很流行的一个说法：组织能力是企业竞争力的DNA。一个在市场上占据领先地位的企业，势必具备其独特的核心竞争力。比如三星和3M都以创新能力见长，Dell以个性化服务闻名，Toyota以高品质打造品牌价值。沃尔玛更是以低成本领衔全球。可见在明确企业战略之后，只有开拓出属于自己公司的核心竞争力，才能产生出相对应的组织机构的能力，进而在市场上占有一席之地。有了明确的企业战略而没有强的组织机构的能力。战略仅是一纸空文。就企业内部而言，从领导层到普通员工，共同关注的焦点也应该是核心竞争力，员工的很多想法和建议。往往会为将来组织能力的发展打下很好的基础。
二、发展的三重奏之曲——组织能力发展的重要因素
第一重：改变传统的思维模式。企业的经营模式与文化观念对员工的影响是根深蒂固的，往往员工都习惯根据以往的工作经验去处理每次发生的问题，很容易在总结困难时把外部的情况和困难列在最显著的位置，等待组织的指令和帮助。然而，在当今激烈竞争的市场，传统的思维模式可能会造成组织反应的滞后，尤其现在的市场是如此细分和专注。因此，首先应该做的是突破企业原有的传统模式。让员工改变思维模式。改变思维模式是组织能力发展的重要环节，通过激发员工内在的动力，起到改变现状。让员工自己思考更合适的工作模式，走出传统模式造成的束缚。在进入实质性的组织能力评估和提高过程之前，这种改变起着很重要的作用。要使企业的竞争力达到一个新的高度，需要设立一个规范的行为准则，去引导员工的工作方式和态度与企业的发展需要保持一致，从环境上造就一个改变现状的气氛。[第二重：提高员工的个人能力。一般来说，个人能力分为两种。一种是专业技能，包括产品知识、相关技术等；另一种是核心技能。主要包括团队协作、风险承担、主动性、应变能力和自学能力等等。但是提高员工的个人能力并不是一个简单的过程，而要以核心的竞争力为基准找出各个部门的专业能力的要求，并作为招聘、绩效评估、未来升迁潜的依据。因此，提高个人能力的关键是首先与核心能力相关联。在这点上，可以协同一些专业机构做研究调查，进而整合和确定岗位的要求，设定相关所需要的岗位能力都要能提升和体现公司的核心能力。最后，就要使用评估工具对每个岗位进行评估，然后对评估结果作个体和整体差距分析。这是一个系统工程，有相当的时间跨度。评估过程一般从自评开始，所有的评估结果都需面对面与员工沟通。一线经理与员工都会参与发展计划的制定及未来实施情况的跟踪。评估的每个能力项目的行为标准也要能够量化，一方面便于做差距分析，一方面能够保持其公平和准确。差距分析对于组织能力的提高是十分重要的，因为它将涉及到组织未来的行动方案和发展计划。
第三重：建立完善的员工管理模式。市场是时刻变化着的，这就要求组织的结构也必须时刻根据市场的需求来改变其模式，如此才能将员工的能力发挥得淋漓尽致。组织的架构其实也可以看成是一个员工的平台，领导层所要做的，就是如何让这个平台越来越高，而不失稳固。搭追一个适合自己组织目标的员工平台不是一个简单的工程，需要对市场有敏锐的观察和组织SWOT的有效洞察。打个比方来说。若是一个以关注渠道为核心的组织，就需要减少汇报的层次，并充分授权给下级经理，使之更走近客户和终端用户。同时也需要改善内部的流程，加快信息的传递并配以明确的业绩考核系统，能够让员工看到明确的目标，让其准备好接受挑战的能力。概括来说，员工的管理其实也是一个快速反应的过程。组织需要根据市场需要不断做出重新设计与改变，相对应各个工作岗位的要求也有可能随时都在调整，这就对员工的能力有了很高的要求，也需要组织管理层在员工工作部署上高瞻远瞩，给予每个员工在自己领域的空间。这样的组织才可能成
为高效、高业绩的组织。
三、生命之曲——组织能力发展的过程分析
组织能力的发展是一个系统的工程，并不是一朝一夕就能够完成的，需要大量的前期准备工作和后续行动计划。
1诞生：组织现状分析与能力发展框架。这一阶段的工作主要以目前组织情况的分析为主。主要包括：市场需求的分析报告、组织的SWOT分析。从这些分析中，可以了解目前社会经济处于什么样的状况，这些将直接影响到客户对于商品／服务的需求、客户的购买力等等。组织与供应商／客户之间的关系程度，往往也受到同行业竞争力的影响，基于目前的基础上。首先必须了解到组织目前所具备的竞争优势。结合所欠缺的地方，做出一个合理的组织能力发展蓝图，来支持企业的未来发展，迎接行业内竞争的挑战。所以，组织能力发展框架是经过了对组织的全面分析后才应运而生的，它需要经过整个组织的反复讨论和专业机构的指导建议。一般来说，它主要包含领导力发展、组织／工作岗位设计、企业文化和员工能力等。当然这只是四个大的方面。具体的工作需要落实到以后的实践行动中。
2成长：组织愿景与远期计划。在充分掌控了组织目前的状况分析后，需要对组织的愿景与未来发展趋势有一个明确的目标。才能更好地发挥组织能力发展的作用。更好地将各项工作的效果体现出来。第一步是确定组织未来的发展战略计划。一个明确的目标能使得组织的发展更有针对性。当然战略目标的合理性也是需要保证的。第二步就需要将企业的目前情况与未来期望作对比分析。这个分析所基于的便是市场对于组织能力的要求，竞争化的市场要求组织内部的每个职能部门也需要时刻变化。因此，对于组织远期架构的清楚认识十分有必要。最后一步就是在对比分析的基础上，建立一个具体的、系统的、有计划的组织远期结构蓝图。这将会直接决定组织提高能力所需的工作要求、能力和培训随之要做哪些调整。
3成熟：差距分析与人力资源战略。仅仅组织结构的调整是根本无法应对市场竞争的挑战的，因为组织能力才是决定竞争优势的关键。当缔造出组织未来的架构蓝图的同时，基于人力资源角度的差距分析是必不可少的工作程序。在发展与提高每个岗位能力之前，需要对组织的人力资源系统、思维模式、企业文化、行为模式有一个清醒的认识和规划。结合未来的发展趋势。有必要对于人力资源系统的每个方面进行有效与客观的分析，比如招聘、晋升、培训、激励、沟通、组织结构等等。找出其中的不足之处并采取实际行动去加以完善。在很大程度上这将影响到组织能力的未来发展。
