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二、战略管理的独特职能分析
从现代企业管理的职能角度分析，运营、人为资源管理、市场营销、会计、财务等职能在企业日常经营中发挥着重要的作用，即使这。但是，战略管理与这些职能管理之间存在着细微但非常重要的差别：
1.战略管理是多种职能的融合如今竞争异常激烈的全球市场当中，在各个职能领域卓越表现的对企业成功是必不可少的。但是，虽然职能方面的卓越是成功的必要条件，但却不再是充分条件。必须有一个更宽广的管理形式来把各职能管理的贡献整合起来：一种支配性的力量把组织的力量把组织中各职能的成就融合起来。利用各职能部门专业技术时，战略管理是非常重要的，它有帮于各职能专家作出尽可能在的贡献，那些专家必须理解怎样才能使他们的各自职能适合于整个公司的战略。
2.战略管理所要实现的目标是建立在整个组织的基础之上最有效的管理者是那些对他们组织目标非常清楚的人，职能专家的视野都被局限在它们各自的职能部门之内，与此同时，他们很可能导致“局部利益最大化而丧失了整体最优”。即是，他们很可能依照他们各自职能部门最有利的方式来行动，而不是依照对企业最有利的方式来行动。理解企业所需与理解一个职能部门所需是不一样的，一个管理者必须深入到整个企业的战略管理过程中去，这样才能发掘出他的部门应该如何进行努力，才有助于整个组织目标的实现。
3.战略管理必须考虑广阔范围的利益相关者企业的经营必须充分满足各方支持者的需要，如顾客、供应商、员工、股东及社会公众。一个企业要真正兴盛起来，它的各个阶层必须了解他们各自的决策是如何影响所涉及的利益相关者的。如果职能专家倾向只向某一个利益相关者服务，而不会在所有利益相关者的需要之间进行平衡。人力资源部的管理者只能看到雇员采购部的管理者只能看到供应商；销售部的管理者只看到顾客等等片面思想。战略管理要求同时考虑所有风险承担群体的利益以在它们之间进行权衡。
4.战略管理需要考虑多重时间维度尽管从实际角度来看管理者必须考虑任何一项决策的短期影响，但是，他们不可能忽视那些保持企业长期发展的需要。所以，他们的思考必须经常在短期影响和长期经营之间不断转换。而职能部门的管理者倾向于只关注短期问题，从但是，如果他们能看得更远一点的话，他们将能够理解如何对他们的职能活动进行定位，才能对企业的今天和明天作出最大的贡献。
5.战略管理不但关注效率，同时也关注效果通常“正确地做事”被解释为效率，“做正确的事”被解释为效率，。那些目光短浅的管理者通常把他们的精力集中于改善其职能部门的效率，却忽视了企业的整体运营。他们如此努力地致力于正确地做事，很可能忘记应不时地审视一下是否在做正确的事以保证企业正丰朝着它的最终使命前进。战略管理的前景促使我们要综合关注管理工作的这两个维度，不可偏颇。
三、战略管理职能的实施
多数管理者对于他们所涉及的战略管理活动无法进行清晰的划分，他们不断地奔波于分析、制定和实施活动之间，而没有一个固定模式。其实战略包含三种相互关联的活动：战略分析、战略制定和战略实施。战略分析是开发一个适当的战略所必需的事先计划；战略制定是把这一分析转化成一个计划—预期的战略；战略实施是当战略付诸实施后对它不断进行调整和改进的过程。这三个相互关联的活动是让企业如何获持续的竞争优势：这就是战略架构，实验室还包含很多具体的分析措施，限篇幅的原因，以文字对相关过和的关键要素及途径进行描述分析。
1.战略分析因素企业的目标是创造价值来满足利益相关者的需要，战略分析的出发点是经济增加值、盈利性、增长性和财务风险；获得竞争优势的途径主要体现差异化、低成本、快速反应。
第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。
第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。
（二）战略管理实施脱离企业实际
第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。
第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的企业文化常常会对新的战略管理实施构成阻力。
第三，战略管理与企业人力资源脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。
（四）战略管理控制滞后
我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。
二、完善我国企业战略管理的对策
（一）企业战略管理的制定要结合企业实际
企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。
（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构
建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。
（三）建设与企业战略管理相适应的企业文化
加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。
（四）按照企业战略管理配置人力资源
企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以人力资源的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。
（五）建立科学的企业战略管理评价机制
企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高企业战略管理评价的准确度。
摘要：随着市场竞争的日益激烈，顾客需求的不断变化，科学技术的迅速发展，企业的生存与发展正面临着越来越严峻的挑战。实行战略管理是企业在复杂多变的经营环境中获得持续竞争优势的根本途径，而且，随着经济全球化市场国际化进程的加快，我国企业必须而且应该在世界范围内与跨国公司进行国际竞争，这就要求我国企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势。本文在从战略制定、战略实施、战略管理三个方面分析了我国企业战略管理存在的问题，并就如何完善我国企业战略管理提出了对策。
关键词：企业战略管理发展战略
企业战略管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。
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由于我国自确立社会主义市场经济到现在并没有特别长的时间，所以新时期企业对于战略管理对企业的重要意义的认识还是不够充分，是片面的、浅薄的，没有明确企业的发展方向，仅仅满足于当下的发展，这种做法很明显是缺乏战略性的。还有一种情况，就是一部分企业是确确实实的制定了发展规划和目标，但是将其流于表面形式，并没有切切实实的付诸实践，一旦出现问题便会措手不及，降低企业的应急能力，最终减少企业的实际收益。
2企业的战略规划脱离实际
一部分企业还会犯一根筋的错误，不懂得灵活运用和变通，把企业预订的利润目的当做唯一的根据，只有概念性的东西，但实践起来就会手忙脚乱。决策者作为一个重要的角色而存在，其一旦对企业的实际情况把握不清、对市场的发展行情了解的不透彻、对消费者的消费心理捉摸不透，就会因此而做出偏离实际的决策，使得企业的整体发展方向都偏离了轨道，严重者会使企业走向衰落和灭亡，造成不可估量的损失。
3制定的战略管理缺乏能力、片面追求规模效应第一
新时期现代企业诞生较迟，很多企业存在认识上的误区，错误的认为谋求某一方面的发展或发展速度上去了就达到目的了，这就犯了片面性的错误。此外，某些企业想要借鉴其他企业的成功经验，以为己所用，促进自身的发展，这种想法本身很好，但是这些企业没有实现内外结合，没有准确把握自身的发展情况和实际，对市场的发展方向没有准确的预测，最终借鉴是失败的。第二，我国一大部分企业存在企业目标越大越好、规模越大越好的片面认识，规模大、目标远大并不能代表实际利益就多。有些企业通过强弱联合和强强联合，诞生了一批所谓的大企业、大集团，在实力、资金、人员方面实现了集聚。然而，企业规模大了，各部门之间的配合难度就会加大，整体性、系统性就会减弱，规模效果得不到最大程度的发挥和实现，人员之间、机构之间竞争不够，造成实际效益的下降。
二、加强企业管理战略的措施
1建立企业内控制度，形成战略管理机制
首先，新时期现代企业战略管理中存在的问题，我国企业应当以制度为标准，对经营管理的效果要定期经营，要制定一系列完整有效、职责分明、精简实用的企业内部控制制度。其次，企业还要坚持授权审批的原则，规定各级管理人员的业务处理权和职责范围，并要善于发现操作流程中比较薄弱的环节，在制度上要明确操作程序，使企业的生产、管理、经营等活动有章可循。
2在实施战略管理中要处理好四大关系
第一，要重视管理研究和技术研究。要想做好战略管理工作，需要兼顾管理研究和技术研究，不能明显的侧重于某一方面的研究，均衡、共同发展很有必要，也很重要。第二，要在借鉴的基础上学会创新。企业要想获得长远的发展，开拓创新十分重要，因为创新是其鲜活生命力的源泉和基础，此外，借鉴也很必要，对于一些成功的大企业，要巧妙地引用其成功的经验，研究其不足之处，在切实结合自身实际情况的基础之上实施引进来战略，最终促进自身的进步。第三，要统一战略规划和组织实施。战略规划制定完毕，接下来就是真正实施了，不要使其仅仅停留在规划的表层，注意每一个细小的环节，毕竟细节决定成败，实施规划的过程也是一个不断健全、完善的过程。第四，加强企业内部团结合作。一支协作能力强、配合效率高的管理团队对企业的发展起着决定性的作用，企业的整体发展需要每一位人员的付出和努力，更需要人员之间的密切配合。所以，不论是基层的管理人员，还是高层的决策领导，都要在企业内部各司其职，做好本职工作，为实现企业的规划目标共同奋斗。
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战略管理会计是以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，强调财务与非财务信息、数量与非数量信息并重，?下面是编辑老师为大家准备的浅析现代商业企业战略管理。
为企业战略及企业战术的制订、执行和考评，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，建立预警分析系统，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理融为一体的新兴交叉学科。它是在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛、激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。
随着我国加入WTO，现代商业企业面临着国内国外两个市场的机遇和挑战，特别是规模庞大、实力雄厚的大型跨国公司进入我国，使国内企业遇到严峻的考验。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，只有关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。如果企业仍将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，那么，企业在竞争中必然一败涂地，因为在买方市场的情况下，企业的内部效率要通过外部市场才能转化为效益。这一管理理念体现在管理方式上，便是战略管理，即企业管理上升到了战略层次。企业会计系统是企业管理体系的一个组成部分，它随着会计环境(企业经营环境)的变化而变化，服务于企业的经营管理，尤其是管理会计，它直接为企业的决策和管理提供依据。战略管理会计的实施，可以使会计活动紧紧围绕企业经营管理的实际和市场环境的变化。因为战略管理会计是站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞争优势作为主要目标。它不仅仅要收集、分析企业内部的数据信息，更要为本企业提供外部市场环境及竞争者的信息，通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，了解本企业在市场竞争中的地位，从而保持和增强企业的竞争能力。为此，企业要想适应经营环境的变化，保持竞争优势，就有必要实施战略管理会计。
市场经济条件下的企业管理需要战略管理会计。市场经济本质上是一种竞争经济。在激烈的竞争环境下，企业要想能够生存和发展，就必须站在战略的高度上，进行科学管理，做到知己知彼。在这种情况下，企业的经营并不仅仅是为了对国家财产负责，也是要从企业自身出发来考虑企业的发展壮大，使其价值最大化。因此，企业经营者就必须以长远发展的眼光看待企业的经营，对企业的未来要有战略管理思想，从长远和宏观的角度把握企业发展，想方设法提高企业的竞争力。可以说，市场的竞争使战略管理会计的实施成为必要。
编辑老师在此也特别为朋友们编辑整理了浅析现代商业企业战略管理。
（一）国有能源企业的发展关乎经济社会可持续发展
中国能源战略的基本内容是坚持节约优先、立足国内、多元发展、依靠科技、保护环境、加强国际互利合作，努力构筑稳定、经济、清洁、安全的能源供应体系，以能源的可持续发展支持经济社会的可持续发展。国有能源企业的战略使命由中国能源战略的内容所决定，国有能源企业的发展关乎经济社会的稳定健康发展。
（二）国有能源企业战略管理是一个持续改进的过程
国有能源企业战略管理是指国有能源企业为谋求自身生存及长期稳定可持续发展，在综合运用各种现代战略管理的理论、理念、方法、技术和工具的基础上，对企业自身内外部环境、条件和能力进行系统分析，之后对企业自身发展目标、发展方向和发展路径进行科学规划，以及为实现这些目标和规划而进行的，持续改进的有效措施、监控、科学管理过程和科学管理活动。
（三）国有能源企业战略管理必须紧密结合国家相关行业政策
国有能源企业战略管理注重对企业长远和总体发展等方面的谋划，国有能源企业战略管理不能关注眼前的短期利润，而要着重于企业的长期发展与前途，出发点和核心是努力提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中高歌猛进。当前，国家提倡低碳、环保、绿色能源，国有能源企业的战略转型要在契合国家政策的基础上，走可持续发展道路的同时突破企业发展瓶颈。
二、ABC公司战略管理存在的问题
ABC公司是以生产煤炭为主的国有企业，近年来，受国际经济持续低迷及国内经济增速放缓等影响，加上低价进口煤的冲击，煤炭价格持续下跌，ABC公司的发展面临着严峻挑战。究其原因，ABC公司的战略管理存在问题，主要表现在以下方面。
（一）缺乏科学有效的战略分析
很多企业为了追逐利润的最大化，在开展业务时，根据市场的需求，不断改变自己的产品，虽然以市场为导向、遵循市场规律是企业发展的必要准则，但缺乏长远的决策及明确的市场定位会使得企业在经营和发展过程中难以实现资源的有效利用，往往出现捉襟见肘的现象。结合市场趋势，ABC公司逐渐建立了煤化工、盐化工、精细化工产业链条，实现了产业多元化、产品多样化发展。但是，没有对外部发展环境、行业发展趋势、企业自身程度做科学有效的分析，亦步亦趋发展起来的产业链条在行业内的竞争已是白热化，很难为公司贡献利润。
（二）战略管理人才缺乏
国有能源企业是国有企业的一部分，有着机构冗繁、人员队伍庞大、激励约束机制不力等国企通病。战略管理是一项复杂的系统工程，涉及企业管理战略、组织、业务、人力资源、企业文化等方方面面的工作。国有企业人力资源的通病使得ABC公司战略管理专业人员缺乏，战略管理理论知识不足，同时激励约束机制不健全又使管理者对战略管理人员缺乏处理手段，导致战略管理不理想。
（三）战略前瞻性不够
在新能源开发上，很多国有能源企业在战略上惯于跟从照搬，自发的创新很少，主要原因是对企业发展前景的前瞻性不够，对社会消费结构的发展和改变没有一个超前理性的认识。前瞻性是一种对自身很了解又很了解市场信息一种能力，一方面需要自身各方面综合素质的提高，另一方面需要全面和及时地掌握信息。有了前瞻性，就会有方向，然后才会有方法。以苹果公司为例，“带有手机功能的娱乐工具”的定位，其颠覆性的前瞻性直接决定了今天的舞台是苹果公司的，明天或许还是。而那些仍旧在做手机的人们只能在温床中沉睡，因为没有前瞻性，所以很难跳出自己画好的边框。
三、加强ABC公司战略管理的应对策略
（一）树立战略管理观念
国内外一些先进企业的成长之路表明，国有能源企业管理者战略管理思想和理念不但要与时俱进，不断进步，还应具有长远的眼光和胆略，做出的决策具有前瞻性和预见性，在充分、全面分析企业内外部条件的前提下，创造性地规划企业未来方向，明确地描绘企业未来发展思路。国有能源企业应该从思想上、认识上和行动上全方位认识到规划企业长期可持续发展工作的重要性，在实践中更是要积极推进可持续发展战略规划，使之落到实处并不断完善。
（二）明确企业战略重点
培养国有能源企业的核心竞争能力是明确企业战略重点的关键。做好企业自身实力、能力和拥有资源的分析，以及企业上游、下游产业价值链的分析，再就是企业核心竞争力、市场营销分析，完善自身的人力资源系统建设，以及企业绩效的科学分析。在认真考虑各方面因素后，国有能源企业要挖掘出既具有良好市场发展前景和吸引力，又有利于国有能源企业充分利用与有效配置资源的领域。同时，利用国有能源企业特有的且难以模仿复制的资源和能力，培育出适合国有能源企业的核心竞争力。
（三）切实保证企业战略有效实施
国有能源企业要想获得可持续发展，在同行业中成为领跑者，就必须注重战略的转换，同时对企业战略的实施进行监督和及时反馈。国有能源企业应建立和健全“追踪问效”的目标管理制度，使员工对完成一定的目标负有责任并授予每位员工必要的职权去实现其目标。不断完善“目标—责任—权力”战略机制，使每位员工按照此流程来管理和约束自己去胜任本职工作，更好地贯彻和执行企业的发展战略。
关键词：商业道德战略管理社会责任
商业道德是商业从业人员在商业活动中所应遵循的道德规范和行为准则。战略管理是企业在激烈竞争的环境中，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。战略管理过程一般由战略制定、实施、评估三个阶段组成。商业道德是维系着整个战略管理过程中的纽带，指导着整个战略管理活动。
一、基于商业道德的战略制定
1.必须要用商业道德观念来指导确定企业愿景和使命
企业愿景和使命就是企业未来将成什么样子、任务是什么、业务是什么？企业愿景和使命是企业生存和发展的基础，是企业存在的意义，有什么的企业愿景和使命就会有什么样的企业。企业愿景和使命必须驾驭在商业道德之上，做一个有商业道德的企业，否则终被社会抛弃。
企业确立愿景和使命不仅要关心自身的经济利益，也要考虑企业相关者的利益。除了要承担企业相应的社会责任外，还需要对其他利益相关者负责，同时满足不同利益相关者对企业的期望。只有这样企业才能持续健康发展，才富有竞争力。
如何满足不同利益相关者的期望？在多大程度上满足这种期望?怎么平衡各利益相关者的利益冲突？这些问题的解决需要一杆衡量标称，这杆标称就是商业道德。商业道德是各个利益参与方必须遵循的准则和底线，任何一方都不能逾越和破坏，否则将遭到惩罚。企业愿景和使命必须遵守商业道德，否则企业在起跑线上走错方向注定企业必然失败。
2.战略目标必须建立在商业道德基础上
战略目标必须建立在商业道德的基础上，任何战略目标都必须坚持这原则。因为战略目标是建立在企业愿景和使命的基础上，企业愿景和使命是战略目标的出发点，同时也是战略目标的终点，战略目标的实现最终也是要让企业愿景和使命实现。企业愿景和使命是建立在商业道德的基础之上，因此，战略目标也必须建立在商业道德之上。
3.从商业道德角度来评价和选择最佳战略
战略目标实现有许多途径会产生多种方案，如何评价并从众多方案中选择最佳方案？这是战略制定阶段最后的工作，也是最重要的工作关系着实施手段。
我们从多个角度去评价方案，但有一个前提就是不能违背企业愿景和使命。企业愿景和使命就是企业追求自己利益最大化同时满足企业相关方的利益最大化，产生最大的经济和社会效益。这只能用商业道德这杆标称从备选方案中选择各利益相关方最满意的备选战略作为最佳战略！从短期和表面上看，企业在经济利益上受损，但从长远大局看，社会更和谐稳定，这更有利于企业的发展，企业的收益更大。用商业道德来评价和选择最佳战略是一个双赢的结局，对企业和社会来说都是最好的选择。
二、基于商业道德的战略实施
战略目标的实现需要强有力的执行力去保证。如何才能确保战略目标能够实现？
1.企业职能部门在制定策略时要恪守商业道德
企业的战略目标是靠职能部门去执行实现的，职能部门目标是战略目标的分解，所以企业的战略目标能否实现关键是最低层的职能部门战略目标能否实现。职能部门在制定战略目标策略时必须恪守商业道德，不能因为职能部门目标只是战略目标的小部分，个别职能部门为了追求近利不惜放弃商业道德原则，这种做法会伤害到企业的信誉，破坏企业的形象，对企业造成很坏的影响，甚至会给企业造成致命的打击，要坚决杜绝这种现象。职能部门制定策略时要坚持与企业愿景和使命一致的原则，以企业战略目标为方向，要根据企业的实际情况制定好策略。
2.在实施过程中要坚守商业道德原则
任何一个企业要想做到“基业常青”，必须有一种核心价值观指导，这种核心价值观之一就是商业道德观。在战略实施过程中，企业应将这种价值观转化为企业的战略、组织、制度、流程、领导风格、责权体系等，然后再把这些商业道德观念及商业道德标准转化为行为，实现理念与行为的统一。
战略实施是企业战略管理过程中难度最大的一个阶段。不同的企业，在战略实施过程中会遇到各种各样的问题，这些问题具有突发性、偶然性、不确定性。因此，战略实施者必须在商业道德观念的指导下，对企业战略进行完整的全过程动态权变管理。根据各种纷繁复杂的、具体的情境灵活地、创造性地采用恰当的手段去解决所面临的问题。
3.要培养一种商业道德文化
文化是企业的灵魂，企业文化是战略实施的关键，企业有了好的战略方案后，需要全体员工齐心协力地去贯彻实施。这就需要一种良好的企业文化去激发员工热情、积极性使得目标得以实现。怎样企业文化才有凝聚力？企业核心价值观必须得到企业成员的认可并形成共同价值观念。能获得企业成员认可的核心价值观前提是必须有道德的，任何没有道德的核心价值观是得不到社会公众认可的。
三、基于商业道德的战略评估
战略评估是一个系统工程贯穿于整个战略管理的全过程。战略的好坏应该有一个标准来评判，这个标准就是商业道德。商业道德是战略管理过程中的指导思想，从企业愿景和使命的确立到战略的制定与选择、实施和控制整个过程中商业道德都起到指导决定性的作用。
商业道德是战略评估的评判标准，企业的愿景和使命决定企业必须做一个讲商业道德、有社会公德心的企业；战略目标也必须是建立在商业道德之上；在战略制定与选择过程中必须遵守商业道德，在满足自身利益同时最大满足各相关方利益力求产生最大的社会经济效益；在战略实施过程中不能做任何违背商业道德的事情从而使企业最终目标得以实现。
一、利润库的概念
利润库（profitpools）是指行业价值链各链结点所产生的利润总和。运用利润库分析法的目的是研究行业总利润在价值链各节点的分布情况，并为企业的战略决策提供依据。企业不论处于行业价值链的某一链节，还是跨越若干链节，均应从利润库的分布情况出发，并结合自身在行业价值链中所处的位置及拥有的利润库份额，研究行业价值链中其他有利可图的价值活动，寻找发展的机会，作出放弃或开发其他链节的决策。企业可以通过分析和预测行业利润库的变迁，确定企业未来的发展战略。
美国汽车制造业于1996年产生了约1.1万亿美元的收入及440亿的利润。该行业的价值链包括：汽车制造、销售、汽油零售、保险、售后服务及租赁等链节。通过利润库分析法可以看出该行业的收入与利润的收入是不均衡的，汽车制造及销售链节产生了总收入的60％，然而其拥有的利润却不足行业利润库的5％；而汽车租赁却仅以约0.8％的总收入拥有了超过20％的利润库份额。透过对价值链各节点利润库分布的分析，美国三大汽车制造商纷纷跨越其自身所处的节点，为顾客提供汽车金融产品（包括汽车保险、担保、租赁等）。福特公司在过去的10年中将近一半的利润是来源于为顾客提供汽车金融产品，而其收入仅占其公司总收入的20％不到。
在考虑外部客观经济环境变化而可能导致行业利润库发生变动的情况下，以较小的市场份额占有相对较大的利润库份额，以较快的行动为控制即将由于行业变迁而产生的新的利润库做准备，这就是利润库的基本管理思想。
二、利润库分析法的优点，全国公务员共同天地
传统的价值链管理思想立足于企业内部的管理运作，要求企业通过实施低成本及差异化的生产战略来树立企业的竞争优势。实践证明，这种管理思想也有其局限性：过于注重企业的管理过程中的成本控制，而忽视了长期利益驱动下增加成本可能会产生更多的价值；过于强调通过增加收入额及市场份额来增加企业的价值，忽略了总收入及市场占有率的增加并不必然导致利润的增加，将扩大市场占有率与扩大收益的关系本末倒置；过于关注企业在其自身核心业务的运作，只限于对其所参与的链节进行分析，而忽略了从行业价值链的角度来看待其所处的地位及所拥有的利润库份额，未能将本应纳入其分析体系的相关业务及实体进行全面的分析；过于注重资源在价值链上的纵向流动来谋求利润，而忽视了价值链的复杂多变性而对行业的利润结构产生的不确定性。
利润库分析法从战略观点出发，研究如何创造并拥有更多未来的利润，认为企业收入额的扩大及成本的压低并不是战略性因素，企业的战略目的应是拥有更多利润库份额，因此企业应从利润的分布来看待行业的价值链中现有或潜在的有利可图的价值活动。利润库分析法不局限于对企业内部价值链的管理，而是从了解所处行业的全景山发，决定最佳的资源配置，以实现对利润库最大限额的控制，这是利润库分析法的出发点。
利润库分析法重视价值链的复杂性、动态性及不确定性的影响，同时考虑资源在行业价值链上的流动所产生的竞争态势的变化及对行业利润库结构的影响，使价值链管理思想可操作性更强。利润库分析法既强调对现有行业价值链中占有最恰当链节点，更强调通过对行业客观运行状况加以考察，在复杂的系统中尽可能掌握更多的有用信息，超越现有，准确预见未来市场利润分布之所在，为即将发生的经济环境的变化早做准备，为未来竞争创造优势。
三、利润库分析法在战略管理中的运用
1.企业资产重组的决策。传统的财务管理及管理会计理论在进行企业间的债务重组决策时，往往过于强调采用过去的财务及非财务指标作为决策依据来对重组后的新企业的盈利能力加以预测，从而进行决策。这样的并购决策往往会忽视由于企业所处的客观经济环境发生了变化而引起价值链上利润分布的变化，从而导致决策的滞后性，对企业未来的发展会产生潜在的价值危机。利润库分析法认为，资产重组应能使企业在经过资源的重新配置和整合后产生出“1＋1＞2”的效果，因此重组的关键是要随时反馈行业利润库的变动，并采取相应的重组措施，不使重要的利润库旁落。
传统上，美国医药业的大部分利润来源于两种经济活动：研制新药并保证医生开出处方使用新药。对新药品的专利权保护避免了价格战的发生，同时保险公司承担了病人大部分的药品费用而使病人对药品的价格不敏感，医生可自由选择开给病人的药品品牌。该行业独特的结构使药品制造商只需对医生实施一定的营销策略便可保证拥有丰厚的利润。因此，医药品制造商的利润远远高于医药分销商，即使最大的药品分销商也由于对市场缺乏影响力而难以威胁制药商的利润份额。进入20世纪90年代，医疗改革的出现导致该行业的利润库发生了根本性的变化。医药销售管理商（PBMs）进入该行业，为了给病人控制成本，会建议医生开出一些具有同等效用的平价药品来代替高价药品；PBMs对选择药品的影响及向病人直接提供关于购买药品的信息，直接威胁到医药业原有的利润库结构。如果PBMs能成功地控制药品成本，利润就将从制造环节流向销售环节。美国的医药巨头LILLY公司预感到了潜在的利润库结构的变化，不惜花费巨资并购行业中的药品分销企业，从而保证不因利润库结构的变化而威胁到企业将来利润库的占有份额。但LILLY在并购当时的市场分析认为，以40亿美元的价格购入一个仅产生年收入1.5亿美元的企业是不明智的，并因此导致公司的市值发生了约20亿美元的减值。但在事后通过利润库分析法认为，LILLY将来所获得的收益必将远远大于企业现在所发生的并购成本。企业在资产重组决策时，运用利润库分析法进行研究，必须清楚其目的在于保持或增加利润库的份额。企业若能保持拥有相当的利润库份额，就能影响到利润在其竞争对手之间的分布，随时掌握主动权，无论经济环境如何变化，都可立于不败之地。同样，由于无力进行重组来扩大其利润库份额的企业，亦可以通过一定方法在本企业内部减少不产生价值的环节，或减少行业价值链在自身可能运行的环节，或在自身业务的基础上扩大部分经营范围，从而获取更多的利润库份额。例如，婚车租赁公司可提供随租其他婚礼用品等业务，来扩大婚车租赁链节利润库份额。
2.商业模式（BusinessModel）的选择。现代企业间日益激烈的竞争要求企业必须立足于为顾客创造价值，才能使自身立于不败之地。企业只有通过市场及时反馈的信息来了解顾客所需，并在保持产品质量的基础上努力降低自身成本，才能真正做到为顾客创造价值。商业模式的选择直接关系到企业能否及时获得市场反馈的信息及企业经营成本的高低。尤其对处于竞争激烈、缺乏利润的价值链节点的企业，运用利润库分析法，能够对现有顾客群体进行细分，寻找最具盈利潜力的顾客群，并为之创造价值。美国的戴尔公司竞争于计算机行业中最缺乏利润的硬件生产业环节，但其以利润库管理作为其指导思想，采取了以下措施，（1）采用不同于行业内标准模式的直销手段，消除了公司与消费者间的流通环节，从而拥有了部分本应属于分销商的利润，扩大了其利润库份额，同时也以较低的售价真正实现了为顾客创造价值的目的，保证了公司价值得以不断增长。（2）通过直销的手段直接与顾客沟通，通过对顾客群体的细分，将业务侧重于最具盈利潜力的顾客群，即通过对本环节利润库来源的分析，将资源集中投放于最能产生利润的顾客群，从而提高资源的使用效率及效果。例如，其尽量避免那些期望可获得免费服务的入门级顾客，尽力吸引本身具备一定计算机基础技能的顾客，因为对这部分顾客可以不需要作大量的普及性宣传，只需进行一些必要的宣传即可达到预期的效果，无形中节省了大量的营销费用。通过以上措施，戴尔公司不仅取得了9％的税前利润率（高于行业平均数的3倍），而且企业的规模也得以不断地扩大。
1965年美国学者安索夫发表了《公司战略》一书,把企业战略研究向前推进了一大步。他认为战略构造是一个有控制、有意识的、正式的计划过程,企业高层的任务是制定和实施战略计划。从此,制定和实施企业战略被看作是企业成功的关键并逐步普及。安索夫的研究开创了战略规划的先河,成为现代企业战略理论研究的起点,标志着企业战略理论的研究已经进入了一个新的阶段。自20世纪50年代以后,学者们基于不同的理论基础、研究方法和研究角度,形成了各种理论流派。明茨博格等人在其所著的《战略历程:纵览战略管理学派》一书中,沿着战略管理理论发展的历史脉络,将战略管理理论归结为十大流派,它们是:设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。这十大流派分别从各个角度或层次反映了战略形成的客观规律,它们相互补充共同构成了完整的战略管理理论体系。
近期理论研究的重点发展
20世纪90年代以后,随着经济全球化的加速推进,知识经济的迅速兴起以及信息技术革命的飞速发展,企业、环境乃至整个世界经济都在发生深刻的变化。在这场社会经济变革和企业变革的大潮中,来自学术界、企业界和咨询界的各种管理思想纷纷出现,战略管理理论产生了许多新的变化和发展。其中,比较突出的观点主要有战略资源学派和核心能力学派。1995年以来,科利斯与蒙哥马利在哈佛商业评论发表了《凭借资源展开竞争:90年代的公司战略》和《创造公司优势》等多篇论文,后又出版了《公司战略:企业的资源与范围》,全面系统地阐述了基于资源的企业战略理论。
战略资源学派强调要素市场的不完全性,认为企业不可模仿、难以复制、非完全转移的独特资源是企业获得持续竞争优势的源泉。其核心思想是:企业竞争优势是建立在企业独特资源以及在特定环境中配置资源方式的基础之上,如果一个企业拥有异质性的且有价值的资源,那么这个企业在资源占有上就具备了一种类似于“垄断”的市场地位,由此而产生持久的竞争优势,获取长期的超额利润。按照科斯利和蒙哥马利的观点,企业资源包括三类:有形资产、无形资产、组织能力。他们认为资源价值的评估要将其置于所面对的产业环境并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较,从而定位其优势与劣势,并提出了资源价值评估的三项标准:价值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默发表在哈佛商业评论上的《企业核心能力》一文是核心能力学派的代表作。他们认为核心能力是组织中的集体学习能力,尤其是如何协调多种生产技能以及整合众多技术流的能力,把企业各项的业务紧密融合成为协调一致的整体是企业持续竞争优势的源泉。1992年斯多克、伊万斯和舒尔曼在哈佛商业评论上发表《基于能力的竞争—公司战略的新规则》,认为成功的企业极为注意行为方式,即生产能力的组织活动和业务流程,并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。斯多克、伊万斯等人的研究对核心能力论的发展进行了有力补充。核心能力学派强调组织内部的技能和集体学习以及对组织的管理技能,认为竞争优势的根源在于组织内部的能力,核心能力是企业持续竞争优势的源泉。核心能力学派主张以企业生产经营过程中的特有能力为出发点,来制定和实施企业竞争战略。其主要观点有:在对企业竞争本质的认识上,认为企业战略的核心不在于产品或市场结构而在于其行为反应能力,战略的目标在于识别和开发他人难以模仿的能力;在识别和培育企业核心能力上,认为核心能力来自于企业组织内的集体学习、经验规范和价值观的传递以及组织成员的相互交流和共同参与;在制定和实施企业竞争战略的政策主张上,能力学派强调通过企业内部环境分析,了解企业自身的能力结构并制定竞争战略,通过实施战略建立并保持企业的核心能力,借此赢得竞争优势并获得突出业绩。
其它重要理论的最新发展
(一)集群竞争战略
迈克尔•波特于1990年在《国家竞争优势》中提出集群的概念后,在1998年又发表了《产业集群与竞争》,在该文中波特肯定了企业集群对维持企业竞争优势的重要性。他认为在一定的地理位置上集中的、相互关联的企业以及相关机构可以使企业享受集群带来的规模经济和范围经济的好处,而又可以保持自身行动的敏捷性。基于诚信基础上的企业集群可以减少交易费用,可以使经验、知识、技能在企业之间很快地传播,有利于企业创新机制的培育。集群将是产业组织的发展模式,在未来变幻莫测的环境中,企业之间的竞争将体现为集群之间的竞争。
(二)合作竞争战略
美国学者詹姆斯•莫尔在1996年出版的《竞争的衰亡》中提出了一种新的竞争战略形态—企业生态系统观,将生态学的原理用于商业研究,提倡企业应该和谐共生于一个丰富而利益相关的动态系统中。这一新的理念打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制而力求“共同进化”。1996年纳尔巴夫和布兰登伯格在合著出版的《合作竞争》中提出了企业合作竞争的新思想。他们认为企业的经营活动不仅有竞争,也应该有合作,是一种可以实现双赢的非零和博弈。这种思想强调合作的重要性,有效克服了传统企业战略过分强调竞争的弊端,是对企业在网络经济时代创造价值和获取价值的新思维。(三)边缘竞争战略
1998年布朗与艾森哈特合著的《边缘竞争》一书针对计算机行业的发展给企业管理带来的新问题,提出了全新的战略管理理论。其理论基本思想是:企业应该不断变革管理来构建和调整企业的竞争优势,根据一系列不相关的竞争力来彻底地改造企业优势,保持企业在无序和有序之间的微妙平衡。边缘竞争战略把如何制定战略目标和如何实现战略目标两个方面的内容紧密联系起来,不断地寻找新的战略目标以及实现战略目标的方法,这种战略充分显示出企业的关键动力就是应变能力。边缘竞争理论认为战略是公司不断调整组织结构形式,与组织结构调整相适应采取半固定式的战略趋向是一种必然结果。
(四)价值创新战略
2005年由W•钱•金和勒妮•莫博涅合著的《蓝海战略》一书由哈佛商学院出版社出版以来,在世界范围内引起了极大的反响。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序,企业就有可能重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求,从而摆脱“红海”(血腥的已知市场空间),开创“蓝海”(新的未知市场空间)。在研究1880年-2000年30多个产业150次战略行动的基础上,作者指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系,让企业将创新与效用、价格与成本整合一体,不是比照现有产业最佳实践去赶超对手,而是改变产业远景框架重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场高端或低端顾客,而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好,而是合并细分市场整合需求。蓝海战略的颠覆性思想反映了在当今商业现实和竞争态势下,全球企业界对寻求新的手段以实现获利性增长的强烈渴望,为企业指出了一条未来发展的新道路。
当前理论研究的发展趋势
理论研究的内容趋于融合各学派的观点。战略管理的本质就是一项艰巨的系统工程。随着环境日益复杂,竞争更加激烈,企业的经营活动需要从总体上加强长远的综合管理。外在的研究形势和内在的学科特征相结合,促使战略管理理论的发展要进一步打破各个理论学派从某个角度或方面分析问题的局限,逐步融合各种先进的理念和思想,从而形成一个统一的、严密的理论体系。
理论研究的范围趋于综合各学科的知识。战略管理理论的研究不仅仅局限于管理学的范畴,而是渗透到经济学、心理学、社会学、生态学等各个学科之中,在更大的范围里体现了战略管理工作和战略管理学科的综合性。不同学科的相关理念和思想相互作用,促进了战略管理理论的深入发展和全面完善。
理论研究的思路趋于兼顾刚性和柔性的发展。战略管理理论的研究一方面继续重视产品和技术等硬性因素的发展,另一方面也加大了对于理念和宗旨等软性因素的分析。在研究如何扩大产品市场、创新生产技术以提高企业的刚性同时,也开始积极探索如何培养先进的理念,建设优秀的文化以提高企业的柔性。
理论研究的方法趋于规范和科学。战略管理是一门社会科学,其理论研究很难借助仪器进行精确的测量,并运用公式展开科学的计算,尤其是过去技术不发达和统计手段落后。然而,随着科学技术的发展,借助于计算机等现代化的分析工具和分析手段,战略管理研究将逐渐从过去主要以经验判断为主的定性分析方法,转变为更加科学的定性分析和定量分析相结合的规范分析方法。
参考文献:
1.倪义芳,吴晓波.论企业战略管理思想的演变[J].经济管理,2001(6)
1引言
面对日益激烈的竞争环境，许多原先奉行自我发展的企业都在寻求新的发展模式，其中一个典型战略是与其他企业合作或组建战略联盟。过去20多年来，几乎在世界各国所有的行业部门都形成了大量的联盟。企业进入战略联盟一般带有多重目的。传统的联盟目的是分享风险与降低成本。当前，许多企业通过联盟追求各种各样战略上和经济上的目标，比如规模和范围经济、新市场进入、技术转移和知识获取等。然而，由于结构不稳定、机会主义行为、关系风险与企业间冲突等各种不利因素的影响，联盟企业经常不能达到原先设定的利益目标，导致了联盟以极高的速率解体，很多西方文献报道了联盟的失败率在30%到70%这样一些很高的水平。因此，战略联盟被认为是一种内在不稳定的、本质上具有过渡性的组织结构[1]。
战略联盟的高速增长和频繁失败并存的状况表明我们在理论上对联盟的理解和实践中对联盟的管理都存在问题。这种困境要求我们对联盟形成的理论基础有一个清晰的认识。鉴于此，本文将对新近出现的联盟知识基础理论进行分析，并在此基础上着重对战略联盟内的组织学习、知识分享和知识创造等问题进行探讨，以期为我国企业管理联盟以提高联盟的稳定性和成功率提供理论指导。
2战略联盟的知识基础理论
2.1企业的知识基础理论
知识管理学者普遍认为知识是企业所拥有的最为重要的战略资源，知识已成为企业核心竞争力的主要来源。与传统的企业理论比如交易费用经济学和资源基础理论相比，知识基础理论采用了一个更为动态和宽泛的视角。一方面，知识基础理论并不仅仅局限于对知识本身（比如显性或隐性知识）进行研究，更为重要的，它强调动态的知识管理过程，即认为知识的获取、累积、使用和扩散等知识管理实践对企业的竞争优势和核心能力具有决定性的影响。另一方面，知识基础理论它融合了先前多种企业理论，比如资源基础理论、组织学习理论、认识论以及创新理论等。作为资源基础理论的扩展，企业的知识基础理论强调使用层级组织即企业而非市场作为一种获取和增加知识流的手段，企业被看作是一个“知识处理系统”或一个“专门和隐性知识的仓库”。此外，通过借鉴组织学习理论的一些观点，知识基础理论认为企业识别和管理知识的能力是其持续参与组织学习的结果。因而，企业的竞争优势和长期绩效取决于该企业能否有效地学习和创造新知识。
2.2联盟的知识基础理论
联盟的知识基础理论认为战略联盟像企业一样是一个“知识的集合”或“知识的仓库”，它能为企业提供多种机会以获取合作伙伴的信息、技术和知识，而这种机会通常是独自经营的企业在特定的时间和成本约束下难以获得的。也就是说，战略联盟为企业间的学习和知识管理提供一个独特的平台或管道。需要强调的是，联盟的知识基础理论强调动态的知识管理过程而不是静态的知识分类，它的研究对象不仅涉及企业间有效的知识转移、分享和使用，而且关注知识的有效开发和创造。这种动态的、过程导向的视角使得知识基础理论特别适合理解联盟内的知识运动过程。
3组织间学习
多数国内外知识管理文献强调两个核心的知识管理过程：伙伴企业间已有知识的转移和新知识的创造（例如新产品开发、创新工艺的改进以及技术的开发与商业化等）。在分析这两个知识过程之前，我们有必要对组织学习和吸收能力的概念有一个充分的认识，因为组织学习和知识管理是两个“不可分割的竞争对”[2]：知识是组织学习的结果而吸收能力在组织学习过程中扮演了关键的作用。
3.1组织间学习
早期的学习理论认为学习发生在个体身上，个体学习是组织学习的代表。但新近的研究表明学习也在团体、组织、行业甚至社会层面发生。这要求我们应在特定的环境和背景下研究学习概念。在战略联盟的背景下，学习被抽象地定义为“通过与联盟企业相互作用而获得的企业能力的增加”[3]。由此可以看出，组织间的学习是一种社会实践活动，学习的程度是逐渐累积的。从组织间学习的视角出发，战略联盟被认为是企业间“合作学习的经验”或者“学习的实验室”。
尽管组织学习是一个昂贵、费时的交流过程，但它是企业获取外部知识的重要途径。在此，我们应从概念上区分私下学习(privatelearning)和共同学习(jointlearning)。私下学习主要发生在企业内部，它产生私有知识并为企业带来私人收益。私有知识是内在可转移和可分享的。当私有知识在联盟企业间交换以后，私有知识变为共同知识。在这个转变的过程中，合作学习或者共同学习起了关键的作用，它使联盟企业共同开发共有的知识，而这种所有联盟企业都可以使用的共同知识将使所有联盟企业共同受益。
3.2吸收能力
并不是所有企业都有相同的学习能力，期望提高这种能力的企业必须拥有一定水平的吸收能力。企业的这种能力依赖于其先前累积的知识流，而这种知识流的开发是历史累积和路径依赖的，即企业可以通过长期投资于内部的研发活动和累积知识来发展更高水平的吸收能力。联盟中，合伙企业现有的吸收能力对其向伙伴企业学习和获取知识具有很大的影响。没有这样的能力，伙伴企业很难从对方学习和获取知识。相反，拥有高水平吸收能力的企业对于外界的新知识具有更强的理解、更快速的吸收、从而具有更高的可能性去赢取“学习竞赛”的胜利。
4知识的转移与分享
近些年来，学者们对联盟背景下知识转移和分享的研究呈现递增的趋势。理论方面的研究认为联盟是企业间学习和知识转移的一个重要机制。而经验研究则着重于从实证上证实这种机制的运行规律，包括企业间知识转移的必要性和可能性（即联盟对于知识分享是否具有促进作用），知识分享的决定要素，以及知识转移的途径和模式等三个方面。
联盟中的知识分享有两种方式。一、知识分享发生在联盟内。某一联盟企业的员工把该企业的私有知识带盟，联盟内其他企业的员工通过交流与合作学习等方式获取和吸收这些知识从而在联盟内实现知识的转移和分享。二、知识转移通过联盟发生在伙伴企业内。一个企业的知识首先转移到联盟中，然后从联盟转移给其他企业。这种方式下，组织学习发生在接受企业内而不是联盟中，接受者可以在企业边界内使用获取的知识。在此，联盟是一个纯粹意义上的知识转移管道或媒介，通过它的传递作用，私有知识可以很顺利地从一个企业传递给另一个企业从而实现知识的分享。
一系列要素会影响企业间知识分享的程度和效率。其中最重要的一些要素包括：
(1)知识拥有者可转移知识流的总量及其转移知识的意愿，如果知识拥有者没有合作的诚意，知识的转移将变得异常困难；
(2)知识拥有者转移知识的能力，或称知识的传送能力，即知识的转移方通过适当的方式对知识进行解释和编码，确保知识的接受方能理解和接受知识的能力；
(3)知识的特性，知识获取的速率和效率因知识的显性和隐性本质而不同，通常隐性知识的转移比显性知识的转移更加困难、费时和高成本；
(4)知识接受方的学习意图，即更加期望向转移者学习和内化知识的接受者将更加有效地获取对方的知识；
(5)接受方的吸收能力或学习有效性，知识获取的成功与否主要由接受方吸收和内化知识的程度，即吸收能力的大小来反映，而企业的吸收能力又受到其累积的知识存量的影响；
(6)知识接受方与知识拥有方的知识重复程度。如果转移方的知识与接受方已有的知识结构一致，则对方的知识更加容易被获取和使用，一个主要原因是表达和理解这些知识的语言和编码都已被熟知；
(7)企业间交流的频率，更加频繁的相互接触和交流将促进企业间的知识分享与获取。
5知识创造
尽管知识管理这一主题得到了联盟研究者极大的关注，但主流的知识管理文献仍然缺乏对联盟背景下知识创造的研究。文献综述表明，日本学者Nonaka及其同事是第一个发展了一整套知识创造动态理论的学者[4]。Nonaka等人认为知识创造是以隐性知识为起点的隐性知识和显性知识相互转化的螺旋模型（SECI模型），即知识的社会化（个体之间隐性知识的转化），外在化（隐性知识向显性知识的转化），组合（显性知识的综合）和内在化（显性知识向隐性知识的转化）。
与Nonaka的SECI模型不同，本文认为不同类型的组织学习在企业间知识创造过程中起到了关键的作用。为了解释这一命题我们首先要区分两个概念上有差异的组织学习类型。一种组织学习被称为获取性学习，它建立在企业已有的知识和经验之上。联盟中，这种学习的目的是消化、吸收并运用现有知识去创造价值。也就是说，获取性学习为企业间知识分享和应用服务。另一种组织学习以开发新知识为导向。它主要发生在企业内并产生只对该企业有益的新知识。这种学习被称为开发性学习[5]。开发性学习的目的是发展一种先前任何伙伴企业都不曾拥有的全新知识。基于此，我们提出企业的开发性学习能力是企业知识创造的支柱。下面我们将具体分析这一命题。
从组织学习的视角来看，知识创造在本质上是一个复杂的、非线性的、交互式的组织间学习过程。它包含了一个持续的、多阶段的组织学习过程：向经验学习、获取性学习和开发性学习。首先，当企业开发私有知识和能力的时候，该企业必须向过去累积的经验学习。这种形式的学习可能存在于个体、组织和组织间水平。其次，根据定义，当企业获取外部知识和技术的时候，获取性学习将会出现。通过帮助企业接触和内化外部知识，获取性学习转而又成为企业创造新知识的基础。最后，作为知识创造的核心，开发性学习直接导致新知识的出现。总体来说，这三种类型的学习在企业间知识创造过程中起着互补的作用。它们的相互作用构成了另一个持续向上的知识创造螺旋（不同于Nonaka等人的SECI螺旋模型）。
6结论
上述分析表明，组织学习、知识分享和知识创造可能是企业进盟的几种最重要的战略动机。先前的经验研究也证实了战略联盟可以促进关键信息和知识的转移、分享、使用和开发。而企业的知识管理活动转而又为其创造了竞争优势和经济绩效。基于此，战略联盟被认为是重要的知识分享与交换的平台，企业可以通过建立战略联盟来获取自身不能开发或不能从市场购买的技术和知识。这对身处激烈的国际竞争环境中的中国企业有很大的指导作用。我们在选取合作伙伴时，应该力争与那些拥有先进管理经验、一流技术水平和良好企业文化的公司合作，这将有助于我们学习对方的先进技术和管理经验。另外，在形成联盟以后，我们应制订学习计划，经常与对方交流互动，积极主动地向对方学习，争取尽快获取我们自身不能开发或成本很高的新知识和新技术。
参考文献
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[3]Colombo,M.G.Allianceform:atestofthecontractualandcompetenceperspectives[J].StrategicManagementJournal,2003,24:1209-1229。
在预算管理循环中，预算考评处于承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考评信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考评作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。其中，预算考评既是本次循环的终结，又是下一次循环的开始。一般来说，业绩评价包括两个方面：一是公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价；二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。员工个体的工作绩效评估属于人力资源管理领域，所以，预算控制领域中的业绩评价，就只包括公司经营者和责任中心的绩效考评。因此，预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心的预算执行结果进行考核与评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束机制。本文重点探讨考评指标体系的构建和奖惩制度的安排两方面。
预算考评指标体系的确定
在预算考评中，要注重各种评价指标的结合，应针对不同的分析对象采用不同的方法或不同方法的组合。只有这样才能合理评价经营业绩，才能有助于资源的有效配置，提高经济效益。因此，在考虑定量指标时要结合定性指标，考核绝对指标时需结合相对指标，关注局部目标时不能忽视总体目标。此外，笔者认为，预算考评是对不同层级的预算责任主体的目标实现和责任履行情况的考核，预算考评指标当然就应与预算目标指标相对应。
（一）相对指标和绝对指标
在预算考评中，相对指标与绝对指标应结合运用。不同的责任中心，其预算目标不同，采用的考核指标也不尽相同。通常，对于成本费用中心的有关部门，其主要考核指标是成本费用控制总额、增减变动额和升降率；对于利润中心的生产经营部门，一般采用边际贡献、营业利润、营业利润率等指标；对于投资中心的子公司，主要考核指标是剩余收益等。
（二）定量指标和定性指标
在预算考评中，一般比较重视定量指标，因为定量指标数据比较容易计算，是看得见的指标。但是，有时定量指标受定性指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标的效果。比如，某个制造企业，装置设计时要求采用高品质材料，多年来生产部门材料消耗一直处于先进水平，近年由于高品质材料市场价格居高不下，产品利润空间大大降低。技术部门认为可以通过改用低品质材料来降低成本，这样，生产部门的材料消耗量预算指标将会被突破，并失去自己消耗率的先进地位。此时，考核指标的确定就必须考虑企业的整体发展。
（三）财务指标和非财务指标
在构建预算考评指标体系时，应该注意财务指标与非财务指标的融合。财务业绩指标通常在预算考评中占主导地位，因为它能与当期业绩直接挂钩，具有数据容易取得、较为规范等优点。但是，随着企业经营环境的变化，单纯用财务业绩指标进行考评，其局限性越来越明显。如，会计信息失真导致考评的不真实；注重已实现的业绩而忽视未来的发展能力，容易导致长、短期利益的失衡；更倾向于内部化，而忽视其市场的竞争地位及其变化等。非财务业绩指标注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期性。它能促使经营者更加注重市场的开拓、员工积极性的激励等，这些都是财务指标难以做到的。因此，在预算考评中，应纳入非财务业绩指标。常见的非财务指标主要包括市场占有率、产品质量与服务指标等。在预算考评中纳入非财务指标，既强调对财务指标的考核，又注重对非财务指标的评价，这是符合现代市场发展需要的。表1是对五国企业运用非财务指标评价企业业绩的一个排列。此外，还有些企业试着引入平衡记分卡等战略管理工具。平衡记分卡从财务(Financial)、顾客(Customers)、内部业务流程(InternalBusinessProcesses)、学习与成长(LearningandGrowth)等方面全面评价企业的经营业绩。平衡记分卡对于领先指标的关注，使企业更关注过程，而不仅仅是事后的结果。它从企业的战略开始，即企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。它既关注企业的长期发展，又关注企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好的结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差等缺点，同时也使企业的年度计划和公司的长远发展方向一致起来。当然，预算考评指标体系的构建，除了应考虑指标的选择外，还需考虑指标权数的确定。
预算奖惩制度体系的安排
（一）奖惩制度体系的构建原则
在奖惩制度的设计和运用中，应注意遵循以下原则：奖惩制度必须结合各责任中心的预算责任目标制定，体现公平、合理、有效的原则；奖惩计算要简明。无论以什么方法为基础，奖惩额的计算方法必须简明易懂。否则，除专业人员外无人能懂，只会徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成严格的考评机制。是否奖惩取决于考评的结果，考评是否正确直接影响奖惩制度的效力；要把过程考评和结果考评相结合，把即时奖惩与期间奖惩相结合。一方面，要求在预算执行过程中，随时考核各责任中心的责任目标和执行情况，并根据考评结果当即奖惩；另一方面，要求一定时期终了，根据全面预算的执行结果，对各责任中心进行全面考评，并进行相应的奖惩。
（二）奖惩方式的设计与选择
奖惩方式的设计主要包括如下几方面内容：首先，设定奖惩对象。奖惩对象既可以是全体员工，也可以是部门。它们都是对期初所设定的预算目标，在期末进行考核，看实现到什么程度，并与奖惩挂钩，这样能起到奖勤罚懒的作用。但是，两者之间也存在一定的差别。前者的各个对象之间的实际差异与努力程度较为明显，考核内容也能直接反映在报酬上，而后者则注重各部门间职务内容的不同以及团队合作方法，因为其对目标的实现程度有很大影响。笔者认为，部门和小组团队作为奖惩对象较好，因为它更符合现代企业团队作战的现实状态，而且有利于加强团队合作。其次，选择奖金分配方式。目前，奖金分配方式主要有两种：一是先计算确定分配的总预算，再决定个人分配额；二是直接计算对个人的分配额。后者一般适合于以管理者为奖励对象的企业。一般来说，大多数企业都采用第一种方式。它能在一定程度上杜绝滥用晋升机会增加奖励。当然，奖金分配预算还应该与企业的业绩相挂钩。
还应注意，企业内部建立奖惩制度，其目的是将企业员工的利益与企业目标联系起来。从财务会计系统中获得的指标，如利润中心的利润等，作为衡量各部门业绩和奖励部门经理的基本依据。这样的考评与奖惩制度，有助于刺激各部门为企业做出更多贡献。但是，利润通常反映短期的经营成果，部门经理极可能为获得更多的短期利润而牺牲企业长期业绩。为了克服这一缺陷，企业应依据综合业绩指标，对各责任单位的当期业绩进行奖励，或给予部门经理期权奖励等。
总之，预算考评并不完全是对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工共同朝着企业整体预算目标迈进。因此，在设计预算考评制度的时候，管理者必须把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密结合在一起，将预算考评与企业绩效管理有机结合起来。只有这样，才能将个人目标与企业目标协调一致，才能保障企业战略的实现。
