时间：2022-06-20 07:36:54
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇业主项目部总结范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
1110kV 输变电工程项目管理的前提因素
人员配置要满足两个条件：一是岗位人数必须足够，110kV 输变电工程业主项目部除需要配置项目经理外，另需建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理5个专(兼) 职岗位，项目部总人数需3人以上。业主项目部明确后，项目管理人员按照电力工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求，根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。
1.2制定工程管理规划
项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。110kV 输变电工程可以采取项目经理专人承担，项目管理人员选用复合型人才，如技术、造价管理可由一人承担，实现有效的管理。
将各项工作落实到人。项目管理需由全体业主项目部人员共同完成，每个人都应有具体的工作。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定；建立项目管理工作体系，绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图；编制项目管理规划，确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件，以利执行。
1.3 实现工程内部、外部协调工作的顺畅
110kV 输变电工程在建设过程中，需要协调解决许多问题。线路路径确定，变电站选址等需要与地方政府和规划、建设等职能部门协商。要求业主项目部主动作为，提前与地方政府沟通，优化设计方案，实现电力建设和地方规划的“双赢”格局。而工程实施过程中，设计、施工、监理单位与业主之间需要协调解决更多问题。本工程采用周例会形式，业主项目每周定期开展工地例会，及时宣贯最新管理要求，听取设计、施工、监理单位的工作开展情况报告，第一时间协调解决。本工程在建设期间，共开展工地例会29次，并在重大工程节点期间增开专题协调会议3次，保证了信息反馈，处理意见传达的迅速高效。
2 提升110kV 输变电工程项目管理的主要因素
2.1提升项目安全控制
安全是整个输变电工程顺利推进的基础，本工程业主项目部对项目管理安全明确了目标：每月定期召开项目安全委员会明确责任，警钟长鸣，坚持狠抓现场安全，开展多次定期和随机安全检查，通过月度基建例会及时曝光和消除隐患。项目部成员深入现场，督促现场监理加强监督，改进工作方法，提升业务能力，做到抓住重点，控制好现场安全管理。要求各级基建安全管理人员深入现场开展细致工作，对季节性施工特点和安全风险采取有针对性的措施。
2.2 提升项目质量控制
加强业主项目部对工程项目质量的控制和监督。严格审查确认承包商的质量保证体系，着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。加强生产设备的质量控制，包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。
而这些工程现场的管理工作，业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。本工程业主项目部人员经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。
2.3提升项目投资控制
业主项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为业主项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。
审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。重点检查已完工程量和工程质量的审核，必要检查均请测量中心、试验中心检查、确认。
项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。
2.4提升项目进度控制
业主项目部编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。 审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。
主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。
3110kV 输变电工程业主项目部管理分析
3.1加强业主项目部成员的凝聚力
加强业主项目部内部的凝聚力，将对输变电工程的开展起着至关重要的作用。领导要积极关心下属，充分重视业主项目部成员反映的意见和情况。同志们之间更需强烈的集体荣誉感和责任心，以主人翁的姿态参与工程管理工作。本工程开展期间，得到上级领导的充分支持和肯定，使得业主项目部成员在积极和谐的氛围中工作，认识到自己的价值，以主动作为的态度参与工作。业主项目部成员在休息时间自发组织工作讨论会议，保证了各专业的无缝衔接，并积极提出管理改进意见，拓宽了管理思路，提升了管理水平。
3.2将创建优质工程的理念贯穿整个管理过程
将110kV 输变电工程打造成为优质精品工程，是业主项目部工作成绩的最好体现。优质工程除安全可靠投运工程外，必须打造工程亮点。在本工程开展前，业主项目部编制了工程创优规划等多项创优纲领性文件，督促参建单位按照业主项目部要求变质创优实施细则。保证工程可控、在控的前提下，倡导技术创新，体现工程亮点。在工程阶段验收阶段，业主项目部根据工程创优实施计划中的打分表格，严格考核参建单位的施工质量。在工程设计、设备采购及制造、工程施工及试验调试等阶段强化创优意识；树立全方位的质量观念，总结以前工程质量通病，提出治理方案，落实提高施工工艺，倡导建设期一次成优；强调工程在观感及工艺水平与工程投运后的安全可靠运行水平并重，工程的实体质量水平与建设管理水平并重，工程的质量目标与安全、建设与投资控制目标并重；避免片面强调工程的观感而忽视工程内在质量，片面追求高档装修而忽视工程投资控制。
3.3推进工程的信息化管理
在工程实施过程中，业主项目部接受监理工程师的各项报告和文件。对合同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管理以外的内容，与有关部门协调，协调不了的上报上级部门。所有报告和文件均妥善保管或备份，以备查用。 提供月、季、年计划给有关部门进行汇总。 建立统计台账、变更台账、结算台账，对合同进展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会议，掌握项目的各种情况。深入施工现场，了解现场情况后，利用计算机进行信息管理和工程管理。本工程全过程对隐蔽工程、重大节点工程拍摄大量视频、照片等影像资料，为今后的资料查询和工程审计提供了资料考证。
4 结语
110kV 输变电工程采用业主项目部管理，与传统建设方单人负责管理模式相比，具有管理职能精细、信息通道顺畅、专业衔接得当等多种优势。为运用该管理模式，更好发挥业主项目部全过程管理的优势，这就要求我们增强主动作为的意识，以科学发展的眼光转变传统管理思路，集思广益，在工作实践中不断提升管理水平，打造更为精品的输变电工程， 输变电工程采用业主项目部管理是近年来电力企业最新采用的工程管理模式，其特点为建设单位组建业主项目，使得110kV 输变电工程建设协调、安全管理、质量管理、造价管理各有专人负责，各专业间又无缝衔接。文章结合某输变电工程实际探讨了如何更好地开展业主项目部管理。
一、管理目标描述
（一）专业管理的理念或策略
（1）专业管理的理念。传统的设计质量管理模式过度依靠于对设计图纸质量管理。公司积极摸索设计质量过程管理方法，加强设计策划管理，加大设计问题协调力度，抓牢设计质量关键控制点，严格履行考核机制，把设计质量过程管理有机融入项目管理体系，实现设计全过程的可控、能控、在控。
（2）专业管理的策略。1）加强设计策划管理，督促设计单位提前开展设计策划，收集最新标准规范，制定标准工艺策划、强调计划、创优目标；加强审核设计人员资质和设计单位出图计划，做到策划管理有的放矢。2）加大设计问题协调力度，结合工程特点有效发挥设计联络会和设计技术方案论证的功能，结合运行需求有序推进设计与生产磨合提升，确保困难问题在图纸出版前提前解决。3）抓牢设计质量关键控制点，设计阶段抓质量内控，图纸审查阶段抓审查深度，施工阶段抓现场服务，通过管理设计过程控制设计质量。4）严格履行考核机制，在初步设计、施工图设计、现场服务、设计变更、竣工图设计阶段分别对设计质量进行评分，总评分结果与设计支付费用挂钩。
（二）专业管理的范围
本方法适用于35kV-220kV输变电工程地市公司设计质量管理，涵盖设计全过程，主要有以下五个侧重点：第一，设计策划管理。第二，设计过程管理。第三，图纸审核管控。第四，设计服务监督。第五，设计质量考核评价。
（三）专业管理的目标
通过明确管理要求，明确管控环节、加强管理执行，常态化考核奖惩，提升业主项目部的设计质量管控能力、提升工程设计质量、提升电网建设管理水平。
（四）专业管理的指标体系及目标值
指标体系及目标值（见表1）。
二、主要管理做法
（一）设计策划阶段
第一，公司成立业主项目部，编制策划文件，明确设计要求。第二，公司成立技术监督组，收集整理各运行部门最新要求，信息反馈至业主项目部或设计单位。第三，设计单位成立项目设计组，编制策划文件并报监理、业主审核。
（二）初步设计阶段
第一，设计单位依据项目核准或可研批复的建设规模编制初步设计文件。第二，建设部组织初设内审，协调市公司各部门意见，形成内审意见。第三，建设部将初设内审意见及初步设计文件提交评审单位参加初设审查。第四，设计评审单位在工程初步设计收口阶段完成初步设计质量评价。
（三）施工图设计阶段
第一，设计单位依据初设批复和设计联络会议意见，按照里程碑要求开展施工图设计，及时分阶段提供施工图。第二，重要技术问题协调由建设部组织设计联络会，明确重要技术细节。第三，重大设计技术方案由建设部组织方案审查会。第四，业主项目部根据出图情况分阶段组织施工图会检，参建单位及公司相关部门参加。第五，建设管理单位在收到全部施工图后20个工作日内完成施工图设计质量评价。
（四）工程建设阶段
第一，设计单位在工程施工高峰期派遣设计工代到现场服务，分阶段技术交底（可结合施工图会检完成），及时解答设计疑问、解决施工中的设计技术问题。第二，设计单位制作工程设计问题台账，记录图纸审查、施工及验收中发现的设计问题，注明设计责任人及整改情况，完工时作为《设计总结》附件。第三，建设部组织竣工验收，公司相关部门参加，验收内容包括工程是否存在设计质量问题。第四，现场服务、设计变更、竣工图设计质量评价由建设管理单位在工程施工过程中及时完成。并在收到工程竣工图后20个工作日内完成全部评价工作。
1.落实基建一体化管理职责
按照南网基建一体化总体管理模式，建设管理单位的建设管理任务由各业主项目部承担，原则上所有发电项目和10kV及以上的输变电项目都要有明确的业主项目部进行建设管理。因此，按照电网公司对业主项目管理有关要求，成立了电网规划建设领域一体化管理专项工作小组，负责落实南网公司、电网公司关于电网规划建设管理一体化推进工作方案，确定重大问题的具体操作程序，负责审定各专业小组的工作计划和推进工作所需人力、资金、物力的保障，以及协调各项工作统一按计划开展。同时迅速成立业主项目部，明确了业主项目部工作职责，落实业主项目部管理人员的职责，并将基建一体化管理十二个方面的重点工作、进度及责任分工进行细化，分级负责，分口把关，以确保各项工作按节点有序推进。
2.深化宣贯工作，提高认识
什么是基建一体化？在南方电网公司“集团化管理模式、一体化管理制度，明晰各层级管理定位和管理关系，提升综合经营效益”的管理理念的指导下，逐步实现进度管理、技术管理、安全管理、质量管理、造价管理、项目管理“六项管理”，以及信息系统、指标体系、作业标准、技术标准、管理制度、业务流程、组织架构“七个一体化”，从而达到“向生产移交一个规范达标、绿色可靠、文档齐全、零缺陷的基建工程”的目标。南网各省区业务高度相似，具有较大的稳定性和可复制性，适合统一、规范的管理，这个特点决定了要把共性的管理要素集约起来，形成合力，提高全网的协同效应，从而提高整体的管理水平。可见，推进一体化管理是我们供电企业自身发展的现实需要。
3.面临的机遇与挑战
南网基建管控模式的转变对我们地市供电局相关业务的发展方向、市场拓展、内部管理等方面将产生重大而深远的影响，面临这些机遇与挑战，我们要抓着这次结构调整机遇，转变传统基建管理思念，不断强化基建“六个管理”（项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、进度管理、技术管理），持续提升基建管理水平，提高我们地市供电局可持续发展能力。
3.1设计方面
2012年以前，南网总部之前并未涉及具体基建项目初步设计、施工图设计及预算的评审与批复，相关职能属于各省级电网公司。按“七+六”管理要求，南网基建部将负责220千伏及以上电网基建工程初步设计、施工图预算评审及批复，各分子公司负责110千伏及以下电网建设工程初步设计、施工图预算评审及批复，建设单位（业主项目部）负责组织审查施工图设计。由此可见，随着“七+六”管理工作的逐步推进，设计纳入基建一体化管理，设计方案将严格执行《南方电网标准设计细化方案》，有利于提高设计与施工的工程质量，与此同时，设计人员将贯彻南网公司WHS质量控制作业标准，按照规程、规范、技术标准和强制性条文进行设计，有利于杜绝因设计疏漏导致安全生产和质量事故的发生。对我们地市供电局而言，无需过于担心部分体制内设计、施工、监理企业对市场的影响，农网、配网工程施工图设计深度不够、设计质量不高的问题将能得到根本性的控制，扭转过去存在因设计深度不够而频频发生设计变更的情况。
3.2实施过程管理
目前由业主项目部代表建设单位对基建工程建设实施全过程管理，并按照电网公司的要求成立了业主项目部，每个工程指定项目经理，树立由项目经理代表业主全程管理、协调，对安全、质量、进度、造价负责的管理思路，并制定统一的项目部工作手册。而2012年之前，各施工建设单位都有一套自己的管理制度，处于“各自为政”的状态。在南方电网实施“一体化”的发展战略之后，按照一体化的思路，在制度方面形成了A、B类制度。A类制度是总纲性的管理规定，要求各分公司直至各建设单位一贯到底严格执行，B类制度则由网公司牵头制定，根据各分省公司的实际情况不同，允许存在一定的差异。两类制度之间的关系是A大于B，未来A将越来越大，这也是“一体化”管理制度上的思路。就建设单位而言，就是以执行网公司一体化的各项制度为主，尽量少制定其他制度，在一个统一的标准下，逐步将各项工作规范统一起来，从而实现“一体化”的目标。目前业主项目部以一个管理制度，一个工作手册为主，管理制度要求在实际工作中一贯到底，而工作手册就相当于作业指导手册。与以往业主大都只负责开工和投产这两个环节，中间的施工过程则交由施工单位来安排的情况不同，业主主导不仅负责工程进度计划，在一个基建项目建设之前，业主项目部要根据整个工程的情况做出一个系统策划，还要跟进整个施工过程，实施过程管理。
3.3安全管理
从南网中长期规划来讲，贯彻一体化，重点还是要突出质量安全，目前根据安全质量部前段时间开展的安风体系的检查情况来看，各公司基建系统安全生产风险管理体系的了解、认知、研究和应用等方面仍然存在较大欠缺，因此，我们地市供电局要以推进一体化管理为契机，进一步提高前瞻性，将安风体系建设作为一项重点列入工作计划。一是加强安全质量督查，提高规章制度的执行力。成立由基建部、安监部、县供电公司、监理单位、施工单位组成的“基建安全质量督导组”，不定期对各施工作业现场进行安全检查；二是加强基建项目施工安全风险及质量控制，推行每周一次的业主项目部例会制度。要求各项目的施工负责人、监理、设计人员参加会议。总结上周的施工安全风险控制及质量控制的落实情况。分析本周施工的安全风险，制订控制措施并落实到具体实施人员；三是开展岗前安全培训。要对进入基建项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。对进入项目部的所有施工人员进行安全教育。对参与电力工程项目建设的老职工、新学员，都要进行安全考核，考核合格后方能上岗。并要求各专业施工队针对电力工程特点，分析工程的危险点、危险源，做好防护措施，并将此作为向职工进行安全交底的主要内容，在作业面做出明显标志，警示施工人员；四是严肃执行各专业施工队的站班交底工作。对重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持开展各专业施工队的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，确保施工组织顺利进行。
3.4工期管理
由于电网项目多、工期紧，影响基建项目进度的因素非常多，其中包括人为因素、材料设备因素、技术资金因素、自然因素、社会环境因素等等，暴露了工程建设中的前期工作不细，没有做到依法建设等，针对以上难点，我局落实以南方电网公司一体化管理制度为中心，一是进一步细化工程工作计划，将各项重点工作落实到位；二是前期工作按照一体化要求尽量做到规范，同时积极与政府沟通联系，发挥政府主管能动性和强化县局属地管理的责任意识；三是加强城网前期工作，城网要与农网一起共同开展；四是围绕投资完成率、指标考核和设备投运率三大指标，认真研读和吃透南网基建一体化管理的精神和内涵，坚持“一加强三提高”电网建设思路，按一体化管理的模式开展工作，多从管理上认真总结经验，梳理存在的问题，思考有效的管理方式，按“业主项目部”管理模式，落实实施主体责任，建立绩效考核机制，提出考核节点，加强对内对外的考核，充分发挥各有关部门的作用，确保工程项目如期投运，全面完成全年电网建设投资计划。
3.5质量控制
近年来，电网建设工程任务繁重，面临项目多，管理的重点往往放在了立项上和竣工决算上，放松了对中间建设过程的管理，对非代业主项目的安全、质量、进度的监督存在一些管理上的漏洞，南方电网公司基建一体化管理中增加了业主项目部的建设和基建工程质量控制作业标准，更加注重基建工程的过程管理，极大提升了工程质量。因此，我们地市供电公司应高度重视并组织重点落实已颁布实施的六项一体化作业标准（除业主项目部工作手册外），这六项作业标准为：施工作业指导书；质量控制作业标准；监理典型表式；基建工程验收标准；基建安全文明施工检查评价标准表式；业主项目部工作手册。注重精细化质量管控，关键点监控，实现管理向一体化、精益化转变。
3.6人力资源方面
根据南网公司的要求，每个500千伏项目均应成立业主项目部，并对业主项目部的人员配置进行了严格要求，公司人力资源不足的问题日益加剧，人员配置不论从年龄还是从专业结构上都已远不能满足需求。在整个公司系统内，业主项目部人员短缺是一个普遍问题。此外，人员的专业结构参差不齐以及对“一体化”的理解等方面存在的差异，也给一体化的推进带来了一定的压力。因此，在下阶段的工作中，一是着力加强人才队伍建设，通过组织培训，培养一批熟悉管理制度，对安全、质量、进度、造价眼光犀利的项目经理，并逐步做到持证上岗；二是根据工程实施情况，完善对业主项目部的管理综合考核评价制度，定期对各项目经理和项目部进行考核，充分发挥业主项目部和参建施工、监理单位工程管理人员的主观能动性，提升电网建设人才支持能力。
总而言之，电网基建一体化无论是在基层还是南网公司层面都属于摸着石头过河，基建一体化模式的推行还需要一个慢慢理解与改进的过程，在这个过程中应该结合工作实际，提出基建工作思路，培养管理一体化管理技术人才，加强一体化管理模式等方面的改进策略，通过“七个一体化”管理基础的构建，不断强化基建“六个管理”，持续提升基建管理水平。因此，各级基建人员要认识到电网基建一体化管理的积极作用，要有不惧困难的决心和信心，扎实工作，采取有效措施使其大力推行。 [科]
关键词 实现 基建 工程 精益化 管理
面对繁重的电网建设任务，邢台供电公司就如何加强电网建设工程管理，不断提高工程项目管理水平，进行了深入的思考和研究，认为基建管理的核心是项目管理，项目管理的核心是过程管理，过程管理的核心是重要节点的管控。工程关键节点管理是对工程建设过程中安全、质量、设计、物资、施工、验收投产等环节进行计划、组织、实施、控制，使得基建工程管理更加深化，更加有序，更加到位。
为确保电网建设的安全、质量和进度计划，邢台供电公司提出了七个关键节点管控管理办法（以下简称七点管控法），它涵盖了工程建设各重要环节的进度管控，按照工程实施进度以对关键节点提前做出准备，并监督落实责任，确保工程按里程碑计划完成。
一、应用前状况分析
基建工程建设数量多，工程任务重，时间跨度大，节点控制力度薄弱，建设管理单位很难管控工程实施进度，在招标上报、图纸交付、物资到货、工程质量等方面均存在这问题，这些都是制约工程进度的重要环节。
二、采取措施和创新思路
根据基建工程工作进度管理要求，进一步加强工程进度管控力度，总结提炼基建工程施工过程中七个关键管控节点，具体内容如下：
（一）招标上报
1.非物资类招标上报。根据里程碑计划按照时间节点提前做好监理、施工招标工作，工程招标前期条件的检查，文件包括：项目核准文号，国网综合计划批复文号，可研审查批复文号，初设（预）评审意见或批复文号；
2.物资类招标上报。
（1）项目前期条件检查表：项目核准文号，国网综合计划批复文号，可研审查批复文号，初设（预）评审意见或批复文号；（2）根据工程特点，按照里程碑计划提物资招标计划，认真梳理物资招标清册上报清册，防止误报、漏报的情况发生，审核物资技术规范书，做好审查工作；
（二）图纸交付
1.设计物资联络会。结合各单位输变电工程设计联络会经验总结。
2.督促设计单位做好项目设计计划，制定详细的施工设计文件交付计划表并按计划出图。
（三）物资到货
1.及时关注中标结果，看是否有流标物资，中标后督促厂家参加设计联络会，参与技术规范书、物资合同签订；
2.施工项目部及业主项目部双方均做出详细的物资管理细化表和工程物资供货协调表；
3.主要针对重、大型设备（主变、GIS等）设备供货周期长，设备技术参数特性唯一的设备，提前与物资部门、设备厂家做好沟通，定期监督、把控设备生产进度，保证设备如期到场；
4.对中标物资进行设备类型和适用范围分类，按照里程碑计划，完成工程施工阶段所需材料设备时间表。
（四）进场施工占地赔偿
1.首先保证工程建设前期文件的管理，保证工程建设的合理合法；
2.针对占地区域的不同，做好占地赔偿的准备，掌握当地政府赔偿标准，如出现占地受阻的情况，积极请县市供电公司及当地政府部门配合工作，达成合理的赔偿资金，签订赔偿协议。
（五）工程安全质量监控
1.在保证工程全程安全文明施工和满足工期进度的前提下，加强工程质量的管控；
2.做好施工前设计交底和施工图会检工作，组织业主、设计、监理、施工和运维检修部门、营销部、信通中心各部门参与，让各部门掌握施工过程，提出施工标准、工艺，满足验收投运要求；
（六）验收协调
1.组织竣工预验收：依据工程进度计划，在施工单位三级自检和监理初检，完成消缺的基础上，参建单位向业主项目部提出预验收申请（呈报20204―JL03《工程竣工预验收申请表》及20204-JL04《XX工程验收投运申请书》），业主项目部组织预验收，工程验收过程中及时安排省公司要求的预监检、迎接省公司监检
2.提出竣工验收申请，参与竣工验收投运：施工单位消缺整改完成后，业主项目部填写《xx工程验收申请》连同《工程竣工预验收申请表》及《XX工程验收投运申请书》报送运维检修部，确保启委会及时组织验收。
业主项目部协助安全质量部、运维部、调度控制中心、营销部、计量部、县局等单位开展工程投运相关工作的安排。
（七）停电计划
制定基建工程的停电计划时，也应根据电网方式、负荷情况，停电的线路或设备是否具备双电源条件，停电的区域其它变电站是否具备正常运行方式条件，如遇到单电源变电站需停电，应考虑主变负荷，和相关低压侧电源返供情况，需协调调控中心、运维部，营销部、县供电公司等部门协商解决。
三、实施后取得效果
该办法正式实施后将实现对工程管理过程中所有关键节点（包括重要节点细节）的完成情况管控、节点相关计划的执行情况、工程进度管理的统计与分析、工程问题及节点完成情况的实时反馈以及对节点进展的预控和提醒，从而实现对基建工程进度管理的精细化管理，进一步完善项目流程运转，切实落实各级管理人员的责任，促进工程的合理、合法、合规建设，实现对基建工程系统化、规范化和精细化管理。
参考文献：
作者简介：袁灿培（1986-），男，广东东莞人，广东电网公司东莞供电局，助理工程师。（广东 东莞 523000）
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0237-02
近年来，随着我国电力体制和电力投融资体制改革的不断深化，加之我国电力需求的迅猛增长，供电缺口严重，引起我国新一轮电网建设的投资热潮。伴随着我国电力事业的飞速发展，电网建设项目工程量管理体系经过多年的研究与实践，在技术层面已有了较强的支撑，但对“量”的管理仍相对薄弱。[1]从精细化管理与基建标准化建设的角度来看，对工程量的管理对我国电网建设项目的发展乃至国民经济的发展起着至关重要的作用。
目前，对电网建设项目工程量管理已有一定的研究。文献[2]指出工程量清单计量管理模式将作为未来电网输变电工程项目管理的主要模式，并从工程量管理流程、工程量管理的功效方面对输变电项目工程量管理进行了探讨；文献[3]就农村配网改造升级项目工程量管理进行了一系列的研究与总结；唐晓辉结合多年的工作经验，主要就配电网建设项目中的工程量管理思想和方式进行了探讨。[4]但是，当前没有文献针对性就电网建设项目工程量管理体系假设问题展开研究。
鉴于此，本文首先分析电网建设项目工程量管理的基础理论，然后总结电网建设项目在施工图设计阶段、招投标阶段、施工阶段和结算与分析考核阶段中工程量管理体系存在的问题，在此基础上，提出电网建设项目工程量管理体系的改进与完善建议。
一、项目工程量管理相关理论
工程量，是以物理计量单位或是自然计量单位表示的各个分项工程和结构构件的数量，是根据有关的工程量计算规则、设计图纸规定的各个分部分项工程的具体尺寸、数量以及设备、材料明细表等进行计算的。工程量管理，不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是通过业主项目部对工程量的控制，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用。
建设工程的工程量管理，就是为了达到预期的效果（效益）而对建设工程的工程量进行计划、预测、组织、指挥、监控等系统活动。出于经济利益和工程质量的考量，业主项目部总是谋求以较低的工程量获得满足建设项目功能要求、质量要求、时间要求的产出物，这就要求必须对建设项目从项目前期策划直到项目竣工投产实施全过程的工程量管理和控制。工程量管理本质上属于投资管理。
在建设工程的全过程工程量管理工作中，业主项目部是项目实施各阶段工程量管理工作的第一责任主体，应对工程量管理工作的及时性、完整性、真实性、准确性负全责。在设计阶段，业主项目部应注意设计图纸的质量管理及其与工程量控制的结合，以及设计变更的管理；在招投标阶段，应注重对工程量通用格式的的管理；在施工阶段，应注重对现场签证、工程量变更以及进度款支付的管理；在竣工结算与分析考核阶段则应注重对工程量的审查和分析。
二、我国电网建设项目工程量管理体系存在的问题
目前我国电网工程项目管理体系对“量”的管理显得比较薄弱，由项目划分、工程量计算规则不统一引起的经济纠纷现象较为普遍，各阶段业主项目部的工程量管理工作也难以有效实施。本小节通过分析工程量清单在我国电网建设项目中的应用，总结目前在设计、招投标、施工和竣工阶段，我国电网建设项目工程量管理存在的问题。
1.施工图设计阶段工程量管理体系存在的问题
电网建设项目工程从筹建开始至竣工验收经历多个阶段和环节，工程设计作为整个建设过程中的一个重要阶段，反映了建设项目的技术构造状态，包括初步设计、施工图设计等几个阶段，其是项目工程量管理的重要依据。但在设计阶段，我国工程量管理体系的应用还存在着一些问题。针对电网建设项目，在实际工作中，因为工期等方面的因素，工程招投标之前的做法一般是在初步设计阶段就开始了，这是电力行业的特点，而在此阶段，工程设计的框架虽已基本定型，但工程的很多具体因素并没有经过细致的推敲和比较，工程特征还没有完全确定，工程量还不能准确计算，不确定因素还很多，这无疑给招标时的项目工程量管理造成了很多的难题。
2.招投标阶段工程量管理体系存在的问题
基于工程量清单模式下的电网建设项目工程量管理，工程量清单作为招标文件的重要组成部分，是编制招标标底、投标报价和工程实施阶段计量支付、变更、工程结算时的重要依据；合同条件和技术规范是业主项目部和承包人因工程建设而明确双方权利、义务、责任的协议，是业主项目部对工程项目实施监督管理和严格控制工程量的主要依据。但是在实际管理中还存在一些问题，如不重视清单编制的准确性和规范性、一些施工企业未建立施工定额从而加大了业主评标的难度。
3.施工阶段工程量管理体系存在的问题
目前，在施工阶段，业主项目部工程量管理体系存在的问题可总结如下：
（1）设计漏项和变更。当前，受国家宏观经济政策的影响，建筑市场整体上呈现一派繁荣景象，众多的设计机构任务繁重，再加上部分设计人员和单位缺少必要的职业谨慎，导致施工图设计深度不够。此外，各专业设计人员之间配合与沟通不够，设计深度不够，导致出图后经常发现各专业之间的构造做法相互冲突，在施工过程中不得不边修改设计边施工，导致索赔和变更事件的发生。
（2）一些施工现场管理混乱。在电网建设项目施工过程中，可能发生工程量变更、索赔等问题。此外，由于一些原因造成项目合同管理不力，合同纠纷不断，或合同本身的不完整性等，都会造成现场管理混乱。在电网建设项目工程量管理工作中，相关的一些专职人员素质不够高，知识面不够宽广，在应对相对复杂的电网建设项目工程量管理时就会力不从心。
三、我国电网建设项目工程量管理体系改进与完善建议
1.确立全过程工程量管理意识
由于电网建设项目工程建设一般周期较长，受到各种外部因素的影响与制约，项目的初始阶段难以准确地确定一个科学合理的工程量。随着工程的开展与深入，对该项工程的了解也更加全面，从而工程量的确定也愈加合理。因此，工程量的合理确定与有效控制，应考虑以下几个方面的问题：[6]
（1）由于建设项目规模大，建设周期长，技术复杂，人财物消耗大，考虑到投入使用后的经济效益等因素，一旦决策失误，将造成无可挽回的巨大经济损失。为了合理确定工程量，必须在建设全过程，按照不同阶段的特点进行多次计量，即按建设程序合理确定不同阶段的工程量精度，以充分体现工程量的合理性。
（2）凡建设项目实施阶段实行监理和工程量控制制度的工程，均能取得令人满意的经济效益和社会效益，但目前我国电网建设项目前期阶段尚未实行这种制度。由于在满足规范的前提下，设计成果的工程量也会因为经验、水平或其他因素的影响而差别较大。因此，实行建设项目全过程监理和工程量控制制度是十分必要的。
2.培养高素质工程量管理人员
工程量管理人员除了对本专业的知识有深入的了解和理解外，还应对设计内容、设计过程、施工技术、项目管理、经济法律法规等都有全面的了解。还应有丰富的实践经验，融技术与经济知识于一体。在市场经济体制逐步完善、投资日趋多元化的今天，迫切需要一大批为项目造价和投资提供科学决策依据的工程量管理人员。而要满足上述要求，应该从以下几个方面着手：
（1）加强工程量资料的积累分析。建设项目工程量管理是一项实践性很强的工作。如果没有经验的积累而只掌握方法，则工作无从开展。因此，要提高工程量清单的编制水平，无论是组织还是个人，都必须十分重视资料的积累与整理分析。电网建设项目业主项目部应注重积累完整的相关工程量资料，将其归集、分析、整理成数据库，一旦需要，随时可以从计算机中调出，再根据具体情况调整，即可用于新的工程。
（2）完善技术经济等工程量相关管理专责的再教育活动。由于工程量管理在建设项目中和各方经济利益密切相关，且对全社会的经济活动起着十分重要的导向作用，应该根据市场对工程量管理人才的素质要求，开设工程量管理相关课程。并且其专业课程的设置，也应该完全根据市场需要和人才素质的要求来决定。
3.应用工程量清单进行科学管理
在我国建设项目中，工程量清单是有效实施工程量管理体系的关键工具。为了进一步完善和发挥工程量管理在电网建设项目中的应有作用，业主项目部应该不断加强和完善以下几个方面的工作：
（1）把握工程量清单编制的主动权。业主项目部应在设计阶段设置一个合理的工程量管理和控制目标，为工程量的合理确定和有效控制创造一个良好开端，严格控制技术设计和施工图设计在施工阶段中出现的不合理变更。
（2）完善工程量清单编制应用规范。在电网建设项目中应用工程量清单是完全以市场为导向的项目全过程管理，必须要有相应的法律规范来约束。因此，加强监管和规范工程项目工程量计量行为，完善工程量清单编制的规范，尽快制定相关政策文件，依法查处违反工程量清单规范强制性标准的行为。在电网建设项目工程量管理中，上述工作如不能得到重视，工程量管理体系的运行会受到严重影响。
四、结论
在电网建设项目中，业主项目部进行科学有效的工程量管理和控制工作，有利于实现电网建设项目投资、质量、进度控制的统一，工程索赔的控制与工程量变更的管理，完善电网建设项目招投标工作，准确计量工程量。本文通过分析工程量清单在我国电网建设项目中的应用，总结目前在设计、招投标、施工和竣工阶段我国电网建设项目工程量管理存在的问题，并提出相应的改进和完善建议，对我国电网建设项目的工程量管理具有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1]王绵斌，黄毅臣，谭忠富，等.基于工程量管理的施工图管理预算[J].电力建设，20112，3（1）：99-104.
[2]廖晓红，曾灿.输变电项目工程量管理初探[J].湖北电力，2010，（S1）：79-81.
[3]王雅.农村配网改造升级项目工程量管理研究[J].科技致富向导，2012，（5）：115.
[4]唐晓辉.关于配电网建设项目中工程量管理的探究[J].价值工程，2012，（20）：46-47.
中图分类号：F470.61 文献标识码：A 文章编号：
一 电力基建项目工程造价控制方案
对电力基建项目工程的造价控制主要从以下 3 个环节进行研究：
1.1 初步设计环节
在项目前期，对项目投资影响最大的是各阶段设计工作，在初步设计阶段，影响投资的可能性为 75%～95%；在技术设计阶段，影响投资的可能性为 35%～75%；在施工图设计阶段，影响投资的可能性为 5%～35%。从以上各阶段的项目建设成本来看，作为项目法人首先应从初步设计阶段进行投资成本的控制。
1.2 项目实施环节
在项目实施过程中，制定和完善现场签证管理制度，严格控制设计变更，明确工程量变更审批流程，有效控制工程造价。
1.3 竣工结算环节
电力基建项目的竣工结算管理是整个项目闭环管理的重要组成部分，因此必须要保证整个竣工结算报告编制是及时、准确和全面的，这样才能顺利对整个项目的资产移交和投资效益进行具体的评估工作目前，针对一些电力基建项目在竣工结算方面存在的问题，很多项目工程纷纷采用了分阶段竣工结算的办法，这种方法能够很好地建立一个完善的项目投产机制，同时能够将项目的开展情况通过这种形式及时反映到上级财务部门，便于进行相关的优化和决策工作。
二 加强基建管理标准化，持续提升基建管控水平
积极贯彻国家电网公司关于当前大建设体系的工作要求，全面深化基建管理标准化建设，推动三级体系规范建设，高效运转，为全面推进大建设体系打好基础。
一要积极推进业主、施工、监理三个项目部的建设。严格落实业主项目部管理办法，以及即将出台的施工、监理项目部管理办法。在工程建设全过程中，落实业主项目部的责任，规范监理项目部和施工项目部的运作，同步推进信息化建设，固化体系建设成果，全面推动项目管理的标准化运作。
二要深化完善基建管理综合评价工作。在总结分析综合评价工作的基础上，改进完善指标体系，科学制定评价目标，更好引导管理方向、规范管理行为、评判管理绩效。同时，利用综合评价成熟的指标体系，丰富并逐步覆盖基建同业对标、企业负责人基建方面的考评内容，逐步建立起基建综合评价机制。
三要深入开展工程领域专项治理活动。各单位、各部门要切实提高认识，按照公司的统一部署，在开工建设、初设管理、项目变更、结算监督、安全管理、质量通病等方面，重点开展专项治理，积极做好配合工作，严格落实整改措施，更好促进基建标准化建设，更快提升规范化管理水平。
三 电力基建项目工程进度管理方案
电力基建项目工程的进度受很多因素的影响，其中主要的因素是设计因素、环境因素和设备因素。因此，为了确保整个项目的顺利进行，必须要作出具体的进度管理方案。一方面，在这些项目的开展前期，施工单位要对整个项目的进度进行相关的预测，主要内容包括：对项目的人力资源、投入款项、材料采购和施工机械设备等状况的策划；对相关风险因素的预测；对施工技术的预测。施工单位应该保障在每个建设环节，相关的资金、人力、材料和机械设备能够有一个高效合理的安排。另一方面，施工单位的进度管理工作应该具有一定的变动性。很多的电力基建项目工程在施工过程中会突然面临各方面因素的变化，从而使得整个项目的开展无法按照原有的程序进行。因此，在整个工程的进度管理过程中，施工单位应将这些因素考虑进来，让整个工程的施工进度能够有一个良好的控制，从而保证整个项目能够达到预期的竣工时间和标准。
四 加强工程质量创优策划，努力打造精品工程
深入总结近年来质量管理经验，强化质量管理制度的执行力，深化、细化工程创优标准和方法，推动工程质量再上新水平。
一要深化质量创优策划。各单位要以省公司质量管理策划为指导，拓展基建质量管理和项目创优策划的广度和深度，针对项目不同特点、不同难点，做到目标上准确定位、方案上因地制宜、措施有的放矢，不断提高质量意识和创优能力。
二要全面推广标准工艺。归纳整合标准工艺成果，加强标准工艺培训，开展标准工艺示范工程创建活动，将标准工艺成果纳入项目创优策划内容，推广应用至工程设计环节，提高标准工艺成果的普及应用水平。
三要深化质量的过程管控。深入贯彻《输变电工程质量通病防治要点和技术措施》，加大设备制造质量和安装调试质量的管理力度，规范开展“三级检查、四级验收”工作，认真进行中间验收、竣工预检和竣工验收，有效防治质量通病，确保工程质量“零缺陷”移交。
五 加强基建信息化建设，促进管理规范化、高效化
以推广实施基建管控模块为契机，进一步健全“三横五纵”基建标准化管理体系，优化管理流程，规范管理行为、提升管理标准，促进管理体系高效运转，推动工程建设的全程管控。一要加快推广应用进度。在总结去年试点经验的基础上，加快推进基建管控模块向建设管理单位（业主项目部）、各参建单位的延伸工作，将所有110 千伏及以上在建工程纳入管控范围。二要把基建管控模块融入基建日常工作。建设管理单位要切实负起责任，组织督促设计、施工、监理等参建单位按照工程进度，及时更新工程信息，做到工程实际情况与模块内容相一致，如实反映工程情况，充分发挥管控模块的作用。
三要加强模块应用情况的检查、评比和考核。
六 结束语
总之，我们必须持续强化争先态势，认清两个形势，紧扣两条主线，保持三个常态，实现四个突破。即认清电网建设新形势、基建管理新模式，紧扣年度建设任务和标准化建设两条主线，保持基建安全文明施工常态化、项目创优策划常态化、基建管理集团运作常态化，实现标准化成果应用新突破、工程创新创优新突破、工程造价管控新突破、基建信息建设新突破，加快推动青海电网建设再上新水平。
关键词： 工程量清单计价模式；配网工程；技术经济管理
Key words: Bill of Quantities Mode；distribution network project；technical and economic management
中图分类号：TM7 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）15-0090-01
1在电网工程中采用工程量清单计价模式的原因和意义
电网工程计价传统模式主要是定额计价模式。使用清单计价模式则是以前配网工程计价模式的延续，是以定量分析为基础上建立起来的新模式。电力工程技术经济管理的特性也需要采用“工程量清单计价”来进行管理。佛山南海近十年来配网工程投资成数倍增加，配网工程建设任务非常繁重。配网工程点多面广，工程跨度时间短，造价控制难度大。与此同时，国家对电网工程投资的审计要求也愈加严格。而且在公司系统部分单位使用工程量清单计价模式进行配网工程管理，已积累了多年的管理经验，清单计价模式在配网工程的造价控制方面优势非常明显，采用清单计价方式是工程建设领域大势所趋。
2工程量清单计价模式的相关概念
工程量清单计价方法（简称清单法）：是指建设工程招标投标中，招标人或委托具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施性消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。
3“清单法”在配网工程建设中的应用
3.1 在设计阶段应用可有效地控制工程造价严格要求各设计单位在施工图预算编制时采用“清单法”模式，各设计单位造价人员在经过一段时间的使用和工程数据积累后，可以通过清单工程量与图纸设备材料清册的对比、同类型的分部分项工程量清单综合单价的对比，进行数量上的核查，审查综合单价有无异常，真正做到从源头控制工程造价。
3.2 在招投标阶段应用可择优选取中标单位严格按工程量清单计价模式开展招标、投标工作，努力为投标单位提供平等的竞争平台。如果采用原来的定额计价方法招标，很容易出现由于设计图纸的缺陷，不同投标单位的人员理解不一，计算出的工程量很难完全相同，定额报价容易形成“估价不当”，有可能造成报价相差甚远；定额报价的工程标的也不具备可比性，容易造成各方自持己见产生纠纷。但是现在我们采用“清单法”法招标后，就为投标单位提供了一个具有同等量化可比的竞争平台，在相同的工程量基础上，完全由企业根据自身的各个方面的综合实力来填写不同的投标单价，使企业的优势完全在招标和投标中得到体现，真正体现了公开、公平、公正的原则。
3.3 在实施阶段应用可降低工程风险在工程实施阶段，我们对“清单法”的应用主要体现在两个方面：
3.3.1 在施工中的应用：采用后“清单法”，中标价即为合同价，投标清单上的单价就成了拨付工程款的依据，建设单位根据业主项目部和监理人员确认的施工企业实际完成的工程量进行进度款拨付，避免对已完成工程量重复进行计价，减轻了业主项目部中的造价工程师和施工企业造价人员的工作量，提高了效率，也避免了纠纷。同时，业主项目部相关人员可以根据招标的工程量清单对施工完成情况进行全面掌握，从而能够对工程的进度进行有效的控制；在施工过程中，施工企业也可以根据工程量清单进行材料定货、施工进度安排、工程关键控制点的确定、自身质量管理和后勤保障等，在很大程度上有助于工程保质、保量、按时完成，减少了业主单位和施工企业的风险。
3.3.2 在工程变更中的应用：供电局多个管理部门都对投资规模有非常严格的要求，特别是对投资超过立项批复的情况更是原则上不许出现，但是在过去采用定额计价方法时，业主对因设计变更、工程量的增减所引起的工程造价变化不敏感或对造价知识掌握的不够透彻，往往等到竣工结算时才知道这些设计变更对项目投资的影响有多大，这个时候已经为时已晚。但是在采用了“清单法”后则可以对投资变化一目了然，在准备进行设计变更时，能立刻知道这个变更签证对工程造价的影响，业主项目部相关人员就能根据投资情况来决定是否变更或进行方案比较，以决定最恰当的处理方法；同时也减轻了业主项目部中的造价工程师和施工企业造价人员的工作量，提高了效率，避免了纠纷。
3.4 在竣工结算阶段应用保证合同有效履行“清单法”在结算管理中的应用完整的体现了工程量清单计价方式的优点，在结算时建设单位相关人员以及中介公司根据施工企业的中标单价能够很直观、明了、快捷的进行工程结算，在很大程度上提高了结算进度，保证了结算的公平性、公正性，更重要的是减少了建设单位、施工单位、中介单位之间的意见分岐和纠纷，确保电网工程建设能够健康有序的进行。
4总结和将来展望
“清单法”模式的应用优点在于其能够采用工程量清单计价模式开展工程造价管理，对于实现工程造价在项目建设各阶段的确定与控制起到了极其重要的作用，真正做到了工程造价的事前确定、事中、事后管控。其应用优点主要体现在以下方面：①采用“清单法”模式开展工程设计、招投标、施工、竣工结算管理工作，淡化了定额计价模式中“标底”的作用，克服了定额计价中的“估价不当”的缺陷，从程序上规范了招标运作和工程建设领域的市场秩序。②采用工程量清单报价体现了“量、价分离原则”有利于实现风险的合理分担、明确承发包双方的责任。③工程量清单计价将原来以预算定额为基础的静态计价模式改为将各种因素考虑在全费用单价内的动态计价模式，有利于承、发包双方对于工程造价的控制。
参考文献：
2工程量清单计价模式的相关概念
工程量清单计价方法（简称清单法）：是指建设工程招标投标中，招标人或委托具有资质的中介机构编制反映工程实体消耗和措施性消耗的工程量清单，并作为招标文件的一部分提供给投标人，由投标人依据工程量清单自主报价的计价方式。
3“清单法”在配网工程建设中的应用
3.1在设计阶段应用可有效地控制工程造价严格要求各设计单位在施工图预算编制时采用“清单法”模式，各设计单位造价人员在经过一段时间的使用和工程数据积累后，可以通过清单工程量与图纸设备材料清册的对比、同类型的分部分项工程量清单综合单价的对比，进行数量上的核查，审查综合单价有无异常，真正做到从源头控制工程造价。
3.2在招投标阶段应用可择优选取中标单位严格按工程量清单计价模式开展招标、投标工作，努力为投标单位提供平等的竞争平台。如果采用原来的定额计价方法招标，很容易出现由于设计图纸的缺陷，不同投标单位的人员理解不一，计算出的工程量很难完全相同，定额报价容易形成“估价不当”，有可能造成报价相差甚远；定额报价的工程标的也不具备可比性，容易造成各方自持己见产生纠纷。但是现在我们采用“清单法”法招标后，就为投标单位提供了一个具有同等量化可比的竞争平台，在相同的工程量基础上，完全由企业根据自身的各个方面的综合实力来填写不同的投标单价，使企业的优势完全在招标和投标中得到体现，真正体现了公开、公平、公正的原则。
3.3在实施阶段应用可降低工程风险在工程实施阶段，我们对“清单法”的应用主要体现在两个方面：
3.3.1在施工中的应用：采用后“清单法”，中标价即为合同价，投标清单上的单价就成了拨付工程款的依据，建设单位根据业主项目部和监理人员确认的施工企业实际完成的工程量进行进度款拨付，避免对已完成工程量重复进行计价，减轻了业主项目部中的造价工程师和施工企业造价人员的工作量，提高了效率，也避免了纠纷。同时，业主项目部相关人员可以根据招标的工程量清单对施工完成情况进行全面掌握，从而能够对工程的进度进行有效的控制；在施工过程中，施工企业也可以根据工程量清单进行材料定货、施工进度安排、工程关键控制点的确定、自身质量管理和后勤保障等，在很大程度上有助于工程保质、保量、按时完成，减少了业主单位和施工企业的风险。
3.3.2在工程变更中的应用：供电局多个管理部门都对投资规模有非常严格的要求，特别是对投资超过立项批复的情况更是原则上不许出现，但是在过去采用定额计价方法时，业主对因设计变更、工程量的增减所引起的工程造价变化不敏感或对造价知识掌握的不够透彻，往往等到竣工结算时才知道这些设计变更对项目投资的影响有多大，这个时候已经为时已晚。但是在采用了“清单法”后则可以对投资变化一目了然，在准备进行设计变更时，能立刻知道这个变更签证对工程造价的影响，业主项目部相关人员就能根据投资情况来决定是否变更或进行方案比较，以决定最恰当的处理方法；同时也减轻了业主项目部中的造价工程师和施工企业造价人员的工作量，提高了效率，避免了纠纷。
一、业主方项目经理管理如何及管理方式
业主方项目经理作为房地产公司法人在项目上的代表，全面负责工程项目的管理和运作，确保制度和流程有效执行，项目计划进度、安全、质量和成本控制，保证经营目标的实现。其管理依据为：国家法律法规、合同条款，管理对象为监理和施工单位。
（一）安全管理
安全控制是工程项目重点管理内容之一，但作为业主方项目经理不可能天天在现场看这些问题，安全管理的重点是管理制度、管理责任主体，通过项目部的安全员，监理去监督安全制度的落实，项目经理要抓好、加强项目安全员的责任意识。
（二）质量管理
质量管理最能反映一个项目经理的企业责任感和社会责任感，控制的空间尺度比较大。质量管理的依据主要是规范、图纸和技术方案，如工程中桩基、钢筋施工等隐蔽工程虽然是不容易发现问题，但一旦发现问题往往是最严重的问题，而且前期质量不管好，后期交房维修问题就多。在质量管理方面要注意手段和方法：（1）抓好项目部员工，主要为现场负责人和技术员，经常组织内部学习，把各阶段容易出现的质量问题提前进行集中讲座（可内部员工轮流讲课或邀请外面有经验的专家）。（2）注重制度的制定和落实，俗话说无规矩不成方圆，制定严谨的制度，如“样板引路” “材料认证” “质量通病防治”等制度，而且要抓好落实情况。（3）注重检查验收和材料报验工作。（4）定期组织或按施工阶段组织质量评比活动，通过这些活动不但可以提高内部员工，还可以提高施工单位员工的工作积极性，增强项目人员凝聚力和荣誉感。
（三）进度管理
进度控制是一个工程项目按计划目标完成、是企业利润按计划实现的最直接因素，也是考核项目经理的关键因素之一。进度管理最主要的依据是合同及进度计划表。进度管理应从以下几个方面着手：（1）科学合理进度计划的编制，进度计划不但包括整个工程的总计划，还包括每个施工阶段的进度计划、月计划、周计划等。（2）规章制度的制定及落实，制定内容主要包括奖惩措施、管理办法、会议制度等，其实最重要的是落实，落实就需要靠人，其直接责任主体就需要项目部员工及监理去监督。（3）定期分析进度计划及时采取纠偏措施，业主项目部应定期组织监理一起对进度情况进行分析讨论，及时发现进度问题，及时采取措施，包括组织进度专题会、要求施工单位加大劳动力的投入、调整施工工序、切换劳务队伍等措施。（4）定期考核、评比，考核评比结果不光是针对施工单位，还包括业主现场负责人、监理，考核、评比结果可采取一定的奖金和张贴红黑榜等激励措施，并坚持下去。
二、工程项目管理手段和方法
业主项目管理的主要依据是合同及国家法律法规，管理主要对象是监理及施工单位。管理的手段和方法主要包括以下三点：
（一）规章制度的制定和落实
规章制度的制定是项目经理的主要责任之一，是项目管理的主要手段之一，所谓国有国法、家有家规，无规矩不成方圆，只有制定合理的规章制度才能使项目管理有“法”可依，项目建设有“机”可循。工程管理制度不但包括针对施工、监理单位的制度，还应有针对业主项目部内部员工的规章制度，如责任制、廉洁要求、工作生活作风等方面都可以形成项目部内部的一套管理机制，这样不但对内部员工起到约束作用，更重要的是形成了一个良好的工作、生活习惯。项目上的规章制度如同国家的法律，制定要严谨，实施也要依靠强制力执行，当然这方面的强制力更多的是经济杠杆和荣誉措施。
（二）检查验收工作
检查验收是项目管理的主要手段之一，也是规章制度落实到位的重要依据，两者相辅相成。检查工作涉及到政府单位、公司检查等，其实更多的是项目内部平时的一些检查，如安全检查、每天都必须到现场巡视，危险性比较大的位置和阶段需重点监控，及时发现问题及时处理；质量检查，重点部位重点检查，每道工序完成进入到下道工序之前都必须检查认可，隐蔽工程重点检查；进场材料设备检查验收；质监站、安全站到现场的检查等这些都是施工过程中的，到工程收尾阶段的一些检测验收包括水电检测、通风空调检测、红外线检测、气象防雷检测、室内环境污染物浓度检测等，规划验收、环保验收、质量验收、燃气验收、消防验收、节能验收、竣工验收、综合验收等。其实不论施工中还是收尾阶段，大部分的检测验收是需要依靠施工单位、监理单位、业主专业工程师去完成的，项目经理需要做的更多的是去控制这些相关的人和时间节点，但是涉及到政府方面的后期验收，项目经理必须格外重视，像规划验收、消防验收等都是比较复杂且耗时的工作，项目经理要做好统筹工作。
（三）奖惩措施的有效执行
奖惩措施主要是施工准备阶段制定的规章制度，也可随工程进度制定一些安全、质量评比等方面的奖惩机制。奖惩制度的落实，是项目管理的有效措施之一，也是业威竖立的关键因素之一。奖，接受人接受单位一般都没争议，但惩就必须公平公正，依靠强制力去执行，当然我这里所说的更多的是依靠经济杠杆和名誉影响去制约受罚人和单位。
三、项目部的建设以及内、外关系处理
（一）项目经理威信的建立
项目经理作为一个企业的中层管理者，作为一个项目日常工作的最高管理者，个人威信和团队威信的建立是非常重要的。威信主要从以下几点实现：（1）言出必行，令出必行立身处世，要取信于人，其中一个重要的条件是表里如一，言行一致。作为一个领导，要取信于员工，必须做到言出必信，令出必行。那些不切实际的话不要信口开河；办不到的事情，切忌做种种许诺。说话要掷地有声，说到做到。谎言假话，即使一句也会造成不良影响。事实证明，朝令夕改，必定影响自己的威信。（2）知识渊博，品德高尚。时时、事事、处处重视自身的品德修养，牢固地树立高尚的职业道德和光荣的社会责任感，不断提高自己的政治、业务水平，以身作则，才能树立起较高的威信。马卡连柯说：“假若你的工作、学问和成绩都非常出色，那你尽管放心，他们会站在你的一边，决不会背弃你。……相反地，不论你多么亲切，你说的话多么动听，但假如你的工作总是一事无成，总是失败，假如处处都有可以看出你不通业务，假如你做出来的成绩都是废品，‘一场空’——那么除了蔑视之外，你永远不配得到什么。”作为项目经理只有具备比较广博的业务水平和专业知识才不至于被别人蒙骗。（3）工作、生活作风正派，为人廉洁，不至于让人在背后指指点点。（4）爱心，同事之间同样需要有爱心，没有爱就没有信任。项目经理作为现场的最高管理者，要相当于兄长一样关照自己的员工这样才能得到爱戴。
（二）项目部团队的建设
项目部团队的建设非常重要，看了《亮剑》的人知道，李云龙所带的团队从衣食到打仗枪械都不是很好的，但他们那个团队就是有一股倔强的脾气、不服输的精神、严明的纪律和团结的氛围，所以打仗也能赢。工程项目其实是一样的，虽然不同性格的项目经理对项目上的气氛有一定的影响，但团队建设的本质是一样的：（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目任务的能力。（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的合作提高工作效力。团队有两个鲜明的特点：第一是个体成员有共同的工作目标；第二是成员需要协同工作，也就是说某个成员工作需要依赖于另一成员的结果。其建设的关键也就是掌握员工工作的心理因素。
（三）监理、施工单位的关系处理
从合同上来说，业主与监理是委托与被委托的关系，业主与施工单位是承发包关系，从法律上来说三方是平等的法人关系，从工程项目上来说，按期保质保量完成任务是三方的共同目标，所以正确处理三方关系是目标能否顺利实现的关键因素之一。个人总结针对监理、施工单位的关系处理：以人为本、恩威并施，影响工程目标的“人、机、料、法、环”五大因素中，人是核心，只有人才能改变这一切，制度是辅助手段，需赏罚分明，管理公平公正，最终形成一种和谐、齐乐的环境。
（四）与公司其它部门及项目周边关系的处理
公司其它部门与项目部是一个大家庭，项目部应依靠公司这个统一的平台形成一种互帮互助互信的和谐环境。针对项目周边关系，包括周边居民、学校、工厂等，处理原则是：法律法规、社会道德。项目周边一般都是，特别需要聪明对待，一般可以采用逐个击破、小恩小惠、视线转移（依靠政府单位）等办法，当然最终还是以人为本，和谐共处，树立企业形象。
（五）与外部关系的处理
作为一个房地产公司的项目经理，各种关系的处理，沟通能力是非常有有必要的，首先一个房地产项目的起点是从外部和内部的沟通先开始，组建项目班子，跑各种手续，我觉得房地产业的现状是跑不好外部关系，和外部关系的处理不好，会影响整个项目的进程，比内部管理好坏影响要大的多。作为项目经理内部管理是管理手下的，可控性要强一些，只要你领导到位，选对副手和员工，并有够好的管理能力和好的激励措施，在项目的进展上并不是太复杂，最复杂的就是处理各种社会关系。
通过这几年工作的工作体会，个人感觉外部关系最难处理的就是与政府单位的关系，但往往又是政府单位抓住了你的命脉，所以正确处理好与政府部门关系是一门相当深奥的学问。个人浅谈一下到政府单位办事的方法和原则：（1）注意礼节、大方庄重、按规则办事。（2）善于利用各种社会关系网。（3）对一般的人，利字当先。（4）对特别人士要以情感人，通过一些细节感化。
参 考 文 献
[1]蒋宝庆.浅谈建筑工程项目的技术与质量管理[J].民营科技.2010（1）
配电网是电力网中最复杂的部分，涉及面广、设备材料品种多、建设投资大、运行维护工作量大。大量的配网工程项目建设，给参建单位带来了任务繁重工程的施工任务。
配网工程的质量关系到配电网运行安全、使用寿命、运行成本、供电可靠率等方面，关系重大，因此工程质量的过程管理十分重要。
1 10千伏配网工程常见的安装缺陷
1.1 基础工程
电杆埋深不足，未达设计要求埋深；回填土未分层夯实，一段时间后杆坑边沉降；农田、河道边等松软地质区域没有使用底盘和卡盘，引起电杆倾斜。接地极紧靠电杆边打入，未能与泥土紧密接触；接地沟深度小于0.6米等。
钢管杆混凝土基础强度不满足要求；钢管桩打入倾斜；电缆井采用不合格水泥砖；水泥砂浆强度达不到要求；电缆排管复土少，电缆管孔间无间隙；电缆井内角钢设置位置与管孔有冲突等。
1.2 电杆组立、附件安装
电杆倾斜；门型杆杆头有高差；横担安装倾斜；金具上开工销使用不规范；绝缘子螺栓未拧紧；横担新钻孔洞生锈；上下层横担间距不满足要求；法兰杆的法兰未做防腐处理；杆号牌、相序牌等标志牌未挂。
拉线角度过小；拉盘埋深不足，外露部分超过700mm；拉线坑未挖斜坡，拉线棒折弯；UT型线夹螺杆露扣过长或过短。
1.3 导线架设
钢芯铝绞线未按规定在耐张线夹、绝缘子固定时使用铝包带；导线放在横担上直接拖放损伤；绝缘导线绝缘层损伤；绝缘导线绑扎线未使用绝缘扎线；弧垂三相不一致；耐张跳线仅使用一只并沟线夹；杆上引下线距电杆安全距离达不到要求。
1.4 电缆敷设
电缆孔洞随意使用，没有考虑统筹使用；电缆转弯半径小；敷设中管孔未设保护损伤电缆外护套；敷设前未清理管道；备用管孔未封堵；电缆标志未按规定设置。
1.5 杆上设备安装
配变台架倾斜；跌落式令克没有按规定角度倾斜安装；杆上负荷开关安装操作机构靠近电杆侧，分合闸指示无法看清；配电箱孔洞未封堵；杆上开关等设备未安装避雷器防雷设备；杆上设备接地引线不规范；接地装置电阻值未达要求，仅打一根接地极。
2 导致工程缺陷原因分析
2.1 各参建单位原因
2.1.1 项目业主
由于配网工程业主项目部由发展基建部人员兼职，日常事务较为繁重，平时对工程质量监管难以到位，另外工程安全质量管理人员缺乏施工经验，对工艺标准掌握有限，到现场并不能及时发现缺陷。
2.1.2 施工单位
配网工程参建单位多，挂靠行为较多，管理水平普遍较低。一是施工单位的质量管理体系不健全；二是施工项目部组建不完备，五大员未到位；三是施工班组负责人业务水平低，施工质量、施工组织等管理能力低，难以对施工人员的安装过程提供正确的技术支撑，不能发现一些常见的安装缺陷；四是施工人员中技能人员少，没有接受过正规技能培训，文化水平低。
2.1.3 监理
配网工程由于单体工程规模相对基建工程小，造价不高，长期以来普遍没有实行监理，工程的安全质量管理得不到有效管理。各县局原先在安监部设有质监分站的机构，但近二年由于岗位人员不足，实际难以发挥作用。
2.1.4 设计
配网工程的设计单位大部分设计资质等级较低，并且存在较多的挂靠行为，设计人员不固定，现场经验不足。因此造成配网工程设计不规范，不符合工程实际。
2.2 物料问题
2.2.1 材料临时替换
配网工程所用物资种类繁多，受政策处理等因素影响施工过程变更多，一些材料临时改动后需用非标物资，如横担、开关支架重新钻孔而导致运行一段时间后出现锈迹。
2.2.2 物料质量不合格
如：钢绞线采购的普通镀锌而不是热镀锌或稀土防腐，使用不久后出现锈斑；金具、铁件、螺栓等材料没有热镀锌防腐；绝缘导线异形并沟线夹的绝缘罩夹扣不牢固等。
3 解决安装缺陷的预防措施
工程质量的过程控制具体包括：设计方案确定、设计审查、施工图交底、监理全过程管理、施工组织设计、隐蔽工程验收、中间检查、设计变更、质量三级验收。
3.1 做好设计工作是基础
设计工程是工程建设的基石。因此要优选设计单位，确定设计单位前祥细了解设计单位情况，特别是设计人员和设计技术负责人的业务水平。配网工程要根据工程可行性研究报告做好初步设计，初步设计要做深、做细，基本达到施工图水平，初步设计阶段决定配网建设的技术方案。从做好施工图审查工作方面考虑，建议邀请施工单位具备丰富现场经验的专家参加，重点审查设计细节如：杆型、档距、拉线设置等细节。
3.2 施工过程控制是关键
施工过程的质量控制是工程质量管理的关键，是减少安装缺陷的最有效环节，而施工单位的质量管理在这一环节尤其重要。
3.2.1 选好施工单位
一个管理实力好、技术能力好、拥有优秀技术团队的施工单位是施工质量的保障。配网的业主应在日常做好施工单位的评价工作，优胜劣汰，对于管理松散的单位坚决淘汰。施工单位要实行刚性管理制度，以制度控制施工等各类人员的行为。
3.2.2 提高施工班组长的业务素质
施工班组是施工工艺的执行者，班组长担任工程质量控制的第一关。因为班组长起着承上启下的作用，首先班组长要完全消化施工图设计；其次要对班组成员的施工工艺进行把关和指导，通过施工过程对施工人员进行最有效的培训；最后班组长是施工后对安装质量的自验收的第一关口。
3.2.3 健全业主项目部 业主项目部在工程实施中要经常性地到现场检查安全和质量，及时将发现的质量问题告知施工单位，并出具书面整改通知书，以此促进施工单位提高安装质量，同时要通过规章制度对质量通病给予一定的处罚。业主项目部对施工关键节点必须到场检查，如接电前、隐蔽工程、架线、电缆敷设、电缆中间接头、钢管杆基础浇注前等。
县局结合“三集五大”成立项目管理中心（班），调配精干力量到项目管理中心，以项目管理中心为业主项目部，健全各岗位配置，为大建设、大检修提供支撑。
3.2.4 积极引入配网监理机制
充分发挥系统内监理公司的作用，发展状大监理公司，将配网工程打捆进行进行监理招标，在各县局设立配网监理项目部，根据工程多少合理配置监理人员数量。引入配网监理机制后将彻底改变当前配网工程监理缺位问题，将大大提高配网工程的有效监管。
3.2.5 强化物资管理
全面推行标准化设计，通过使用统一的标准化设计，统一物料标准化选型，提高物料通用性，避免施工中加工物料而导致质量缺陷的发生。严把物料进库验收关，生产技术部门专职参与验收，保证出库物资零缺陷。
3.3 工程验收
一个工程正常要经过班组自验收、施工单位验收、竣工后总验收三个验收过程，要真正减少安装缺陷，每一个验收过程缺一不可。通过班组自验收可最大限度减少工程常见缺陷，同时可提高施工班组的安装水平；施工单位的验收通过内部质量管理体系进一步消除安装缺陷；竣工验收通过组织参建有关各方、运行部门、技术管理部门等方面参与，严格按照验收规程进行验收，通过对现场有疑虑的地方，现场进行查验，发现问题，由施工单位进行整改。业主项目部应加强对工程扫尾工作的管理力度，和监理单位共同督促施工单位完成缺陷整改。
4 结语
配网工程常见安装缺陷的控制和预防是工程质量管理的关键环节，是一项系统工程，需要各环节的有效联合才能达到预期目标。因此，施工单位和建设单位要不断加强业务学习，不断提高业务能力，不断总结工作中的经验教训，提高工程质量管理水平。
参考文献：
[1]王秋梅.10kV开闭所的设计、安装、运行和检修.北京：中国电力出版社.2005.
中图分类号：F407.61文献标识码： A
电气安装工程工序复杂，工艺标准要求较高，从整个项目的安装到最后的验收都需要严格的施工管理来保证工程的顺利进行。施工管理包括项目管理、安全管理、质量管理、造价管理和技术管理等几个方面。以下将从这几方面简要的介绍管理的内容。
一、项目管理
项目管理是除了安全、质量、造价和技术四项独立的专业化管理业务之外的施工管理内容，其内容包括项目管理实施策划、进度管理、工作计划管理、合同管理、组织协调管理、施工人员管理、信息与档案管理、综合评价等。
项目管理实施策划是指开工前，项目部应编制项目管理实施规划等前期策划文件，并报监理与业主项目部审批，工程施工阶段，认真执行经过审批的策划文件，及时填写施工日志。工程进度方面开工前应当编制施工进度计划，并报监理项目部审核，并根据业主要求及时调整进度计划。按时编制施工月报，每周、每月检查进度计划执行情况，分析产生偏差的原因，及时纠偏，对进度计划进行动态管理，如工期需要发生变化，提出变更工期申请，报监理和业主审批。编制设备、材料及施工机具供应计划，制订施工项目部的人员使用计划。配合业主负责的工程协调工作，确保工程顺利进行，协调解决影响施工的相关问题。报审施工项目部管理人员资格、特种作业人员资质，把控施工人员的到位情况，确保施工力量满足工程施工的需要，对人员进行教育培训。整理、保管工程档案，工程完工后进行移交归档工作。编制工程总结，按照综合评价的相关标准进行自评。
二、安全管理
施工项目部安全管理范围主要包括安全策划管理、安全风险管理、安全文明施工管理、安全性评价管理、分包安全管理、安全应急管理、安全检查管理等。
1.规章制度的建立
（一）完善监理机构自身建设。 为确保工程施工的安全，我们在监理机构“三控制一协调”的职权范围内，又增加了一条“安全控制”。 为此，特别增加了一名安全监理，并授予他可以在施工现场发口头停工令的权力， 并由其负责协调承包商按照国家水利部、安全监察部联合出版的《水利施工企业安全性评价》的内容进行相关的安全评价。
（二）加强安全生产法规建设。 从承包商一进场，我们就督促其建立各项安全生产工作制度， 以实现安全生产监督管理工作的科学化、规范化；并尽力帮助承包商完善其安全生产监督管理制度，目标管理工作制度，培训考核工作制度；安全产品和劳动防护用品的安全标志认证和发放制度。 凡属重大施工项目， 承包商的施工措施和安全措施必须报工程师审批后方可实施。
2.良好的施工环境
首先，要做好水利工程项目施工的功能分区，做好清理场地工作，从材料的堆放，设备的运输，和正式的施工都做出严格的场地划分，做到井然有序的施工，避免混乱，其次，水利施工安全生产在任何时闻、季节和条件下施工，都必须给施工人员创造良好的环境和作业场所，改变脏、乱、差的而貌。生产作业环境中，湿度、温度、照明、振动、噪音、粉尘、有毒有害物质等，都会影响人的工作情绪。作业环境的优劣，直接关系到整个水利工程安全管理的效率。
3.抓好材料的质量管理
一是掌握材料的相关信息。选择优秀的供货厂家。
二是合理组织材料的供应，保证施工的正常进行。
三是合理地组织材料使用，降低材料的损失。
四是加强材料的检查和验收。严把材料质量关，对用于工程的主要材料，进场时必须要有正式的出厂合格证的材质化验单。
三、质量管理
1.施工前的质量监控
电气安装工程系统设备先进，工艺复杂，施工前还应当仔细分析影响电气安装工程质量的各个因素，制定出相应的管理措施，编制质量通病防治措施，并报审。针对具体的施工项目，要在开工前编制对应的施工方案，采用合理的的施工工艺，选用合格的工器具，保证工程高质量的完成。
2. 施工过程中的质量监控
材料的质量和性能对施工质量起着至关重要的作用，对进场的材料和设备要严格检验，不符合要求时，向监理单位报告缺陷。施工过程中，必须严格按图施工，按照标准施工工艺和施工方案施工，如果在现场施工过程中发现不能按图纸要求施工时，应及时联系设计单位和监理单位更改图纸设计。加强工程重点环节、工序的质量控制，如管母线焊接、变压器安装、GIS安装、断路器安装等。质检员按月开展质量活动，认真填写记录。定期进行质量检查，汇总质量问题及时整改。
3. 施工后期的质量监控
按照工程验评范围划分，执行三级自检，做好隐蔽验收签证记录、工程验评记录及质量问题管理台账，要求内容真实、数据准确并应与工程进度保持同步，按规定进行报审。三级自检通过后，及时向监理项目部申请中间验收、初检，对存在的问题进行整改，积极配合工程各阶段验收工作，完成项目的闭环管理，配合竣工后启动试运行工作。工程投入使用后，按合同约定实施质量回访及保修。
四、造价管理
1、价值分析方法控制电气工程造价。
价值工程就是通过对产品功能的分析,用最低的总成本实现客户所需要的功能,达到提高 经济 效益的目的。价值工程虽然在我国刚刚起步,但实践证明它在电气工程设计中对于控制工程投资,提高工程价值大有用武之地。
2、工阶段,严格控制工程施工成本。
在施工阶段,科学地组织施工,正确地处理造价和工期、质量之间的关系,是电气工程造价控制的重要环节。由于施工阶段的造价控制目标就是承包合同价,所以,在施工过程中要采取各种有效措施,严格控制支出,并将实际支出值与造价控制目标值进行比较,然后做出分析及预测,对各种干扰因素加强控制,并及时采取措施,以保证电气工程造价控制目标的实现,达到提高电气工程建设综合经济效益的目的。
3、工结算阶段,要坚持不懈地做好最后的结算工作。
竣工结算是根据工程建设全过程所收集的资料,对工程投资情况的汇总,涉及设备费、建安费、管理费、财务费用、其他费用等为工程投入的一切费用,是全面反映项目实际造价和投资效果的文件,是在建工程转为固定资产的财务依据。电气工程项目现场技术管理人员与技经人员、中介审计机构的配合要求紧密,以杜绝不合理费用的发生,从而有效地控制电气工程造价。
五、技术管理
项目总工是技术管理的主要负责人，组织施工项目部施工图预审，参加设计交底和施工图会检，编制施工技术方案，并报监理项目部审批。重大施工技术方案还需报业主项目部审批。严格审查专业分包商的组织措施、技术措施，并备案。对专业分包商的培训工作进行监督，对劳务分包人员进行必要的技术培训。在开工前和各分部工程开始前，项目总工组织对施工人员进行技术交底，并履行签字手续。需进行工程变更时，填写工程变更单报监理项目部、业主项目部审批，工程变更单执行完毕后，填写工程变更执行报验单报监理项目部。组织检查项目管理实施规划、技术方案的执行情况。负责施工技术资料的整理、审核工作。竣工后编制技术管理总结。
总之，电气安装工程工期长，工艺复杂，施工管理包括多方面的内容，并且各个方面相互影响，如质量问题会引发安全事故，技术疏忽也会引发质量问题，因此每个方面对顺利完工都是至关重要的，不仅需要项目经理抓好各个方面，也需要各方面的管理人员相互协作，互相配合。这就要求电气安装施工管理人员必须认真执行各项技术规范、制度，认真完成各项管理目标，及时沟通，相互协调，才能优质顺利的完工。
参考文献：
