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众所周知，医院是在市场经济中经营并在市场中求得生存与发展，必须更新认识、转变观念，强化市场经济意识，创新医院经营管理，实现医院经营目标。
1.创新医院经营理念与管理模式的必要性分析
当前，医院已不仅仅是营利性、福利性的卫生保障单位，而是一个知识密集，多学科、多系统高度综合，经营相对独立，高风险、高竞争的经济实体，正经历着体制转轨带来的深刻变化。
1.1医院管理模式滞后
在计划经济体制下，医院管理主要侧重于医院内部的组织与安排，力求以较高的效率完成上级交给的各项医疗保健任务。进入市场经济，一方面医院在医疗质量、医疗技术、硬件条件及医院规模等方面呈现高速发展态势。另一方面也出现了外资医院及营利性医院的竞争以及医疗费用不断上涨，病人对医疗服务需求日渐提高等诸多方面的问题。此外，国际医院管理的先进经验及运行模式也引入了国内医疗市场，其突出特点是机制灵活、讲究效益、以人为本、注重服务。因此，医院管理不再是原来那种自我封闭的组织与安排模式。面对不断变化的外部环境与有限的资源约束，其任务是努力实现在较高的劳动效率基础上的良好经营效益，其目标是在一定的经营环境下，如何降低成本，提高劳动效率，即医院管理从内部管理转移到外部与内部相统一的经营模式。
1.2医院经济管理地位突显
随着市场经济越来越多的介入到医疗领域，医院的经济管理地位越来越重要。医院的经济管理已不再视同于财务会计的具体工作，而是作为一种涵盖财务管理，内涵与外延极大扩展的科学管理方式。医院的经济管理已从被动、弱化、机械的具体工作，逐渐转变并强化为一种主动、有效且广泛应用的医院管理方式。医院的管理机构也必须不断适应医院发展和经济管理职能拓展的需要。医院原有的自下而上逐级由财务处（科）、院务部向院领导负责的单一管理机构已逐步变迁，随着医院经济管理地位的改变和管理职能的拓展，医院的经济管理机构还将由隶属形式多样化的管理模式向财经职能多样、部门集中统一管理的组织形式变迁。
1.3医院经营管理职能进一步拓展
市场经济是以市场为主体配置资源，医院要想生存和发展，就必须学会利用市场规则，科学计划和合理获取资源，必须想方设法降低成本，提高效益。因此，医院管理的职能不断拓展，已使医院的财务管理从注重对上级拨款进行预算管理，逐步转变为成本核算管理。随着医院经营性质的划分与确定，医院管理职能将更加注重于市场和供求的分析及预测，注重筹资、投资的论证与决策。医院经济管理职能将主要围绕合理配置和利用资源，注重医疗服务的投入产出效益，追求社会效益和经济效益的最大化，并在内涵上不断深化、外延上不断拓展，从而向更高、更广的层次上发展。
1.4医院管理手段急需改进
随着科学技术的进步和计算机网络技术的应用，医院的管理手段已经发生了根本性的变革，普遍建立了局域管理网络。医院的经济管理技术手段不断提高，解除了会计繁重的手工劳动，提高了效率和效益，为医院经济管理创造了条件和基础。医院经济管理可以更加充分地利用计算机等先进科学技术手段，使经济管理的理论和方法更加广泛地应用于促进医学科学与临床技术的发展，使经济管理信息在更大更广的范围内实现资源共享，使经济管理手段与医院管理更加紧密地结合和更加科学有效。
2.现代医院经营理念创新
医院经营理念的内涵，一是指医院的使命和宗旨。它主要阐述医院为什么而生存，即医院生存的价值取向，是为患者服务，创造良好的社会效益与经济效益，这是医院的最高理念，是医院全部经营理念的灵魂；二是指医院的目标。主要是指医院长期的根本性的价值目标，包括医院发展的各种指标体系，是医院使命和宗旨的具体化。从理论意义上讲，大致包括四个方面：①经营理念是对医院的所有活动的价值规范。它规范了医院作为特殊社会组织的责任，或者说规范了医院作为一种特殊社会组织的价值基准，是医院经营的基本依据。②经营理念是医院发展目标的指南。它指明医院前进的道路和发展的方向。③经营理念是医院经营决策的指导思想和思维方法。④经营理念是医院文化的重要组成部分，是医院经营的价值取向，是凝聚和指导医院医疗、护理、技术人员行为的经营价值观。
2.1社会效益观念
医院经营活动的方向、性质、责任决定了其首先要体现社会性、服务性，应该具有强烈的社会责任感。它要求医院必须具有这样的战略思想：不仅应当考虑到自身的利益，而且能够承担起应有的社会责任。应当强调指出的是，作为医院这一特殊的社会组织，必须把社会责任作为最高目标，而把利润最大化的传统目标放在其次。
2.2市场经济意识
首先是诚信，必须树立珍惜信誉的思想，医院信誉是指医院在其有形资产的基础上，能获得高于正常投资报酬率所形成的一种价值。要求医院把自身的组织声誉、医疗声誉、服务声誉，看作是医院的生命，作为一种医院的观念性无形资产。其次是按市场经济规律办事，必须积极参与市场竞争，要有强烈的市场意识，通过市场获取医疗资源，使医院做大做强。
2.3不断创新精神
创新是医院生存发展之本，特别是在知识经济时代，它已经成为医院管理采用的重要经营思想。创新是医院制定有效经营战略的基础和新的经济增长点。创新思想要求医院将追求卓越、追求风格、追求独创、追求新颖作为自己的奋斗目标，在人力资源、技术资源、管理资源、医疗产品及市场等领域开发创新。
2.4人本主义思想
当前很多医院把以人为本作为处理内部成员关系的一种基本准则，医院把所属人员视为医院的内部公众，认为他们既是医院医疗活动的直接提供者，又是医院各种活动的直接当事人，把他们作为医院各项功能运转的原动力。在现代医院管理经营理念中，这是很不够的，还必须把这一思想贯穿于为患者服务中去，秉承以人为本的思想来设计经营原则、医疗产品。
3.现代医院管理模式创新
医院企业化经营是时代趋势，不论是国有医院、外资医院还是商业医院，企业化经营是根本之道。医院是一种服务性机构，患者就是我们服务的顾客，如何满足顾客的需求是企业化经营最重要的目标。企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，设定年度目标，对目标的实现实施奖惩，同时运用科室责任经营制刺激大家的荣誉心和责任感，以发挥最大的潜能。
3.1成本管理
先将总成本按重要程度细分，然后按照不同的会计科目排列，最后依据不同的成本类别及会计科目完成成本明细报表。成本分为直接成本及间接成本，直接成本的分摊可依据各科室所承担的工作量或获得的医疗收入占总工作量或总医疗收入的比例来进行。间接成本的分摊，如水电开销可按各科室的面积、床位、病人数或医疗收入比例来计算。此外为提高成本分析的准确性，还应制定单项成本分析单，内容包括：作业流程、消耗器材、参与人员、使用设备、设施的种类及其使用年限等，再进行汇总，可计算出每一诊疗项目的成本。这需要工作第一线的医生、护士及医技人员配合填写。
3.2目标管理
医院为贯彻实行经营理念应设定发展目标。目标分为短期、中期、长期。应尽量避免制定抽象的目标，因其无法追踪考核也无法评估成效。例如“提高医疗水平”、“增强管理能力”等。真正有效的目标管理应是鲜明有力，可量化、可操作，具有可行性，与大家利益相关且有一定挑战性，例如：“年医疗收入增长率”、“床位周转率”、“门诊病人增加数”等，这些目标的设立都有数据作为依据，便于评估调控。
3.3绩效管理
洛阳正骨从“医乃仁术”的理念出发，建立了具有特色的服务模式。以“权责对等、高效协同”为管理理念，在医院中实行“授权、执行、团队、沟通、监管”等具体的管理措施。医疗质量管理是洛阳正骨管理的核心。医疗质量是直接影响了患者的病情的康复情况。在医院中实行等级评审制度，能够促进医院向规范化、科学化的方向前进。洛阳正骨医院坚持发展人才，把人才建设作为医院的战略目标。建设了具有特色的医疗项目如“传统平乐正骨医疗作为权威的正骨医院，洛阳正骨秉承“生命至上、安全第一、精心诊治、细心呵护”的质量理念，在医院内形成了以病人为中心的医疗服务体系。患者在医院中感受到了医护人员对生命的热爱和关怀，能够感受到温暖，看到希望。
2医院的人才理念
洛阳正骨在建设医院核心人才队伍上投入了很大的精力。医护人才是医院发展的关键，是医院的核心竞争力。随着骨科医院的发展，竞争也变得十分激烈。洛阳正骨医院在自身独特的优势之下，依然坚持对人才的吸纳和培养。始终坚持“正骨大舞台，尽责尽人才”的理念，使医院形成了争创精湛医术的优良传统，正骨医师不断专研医术，对医术精益求精。在管理上施行授权管理，让医师尽其才，负其责。提高了医师的责任感和能力。
3医院的经营理念
洛阳正骨的经营理念是“专业化、人性化、创新型”。这种经营理念，从医学角度看，是弘扬高明的医疗技能，从患者角度看，人性化的经营理念能够使患者感受到人文关怀，从医院的角度看，不但能够提升医院整体的医疗水平，坚持创办创办创新型的正骨集团，是走向全面发展的新型道路。医院从集团的角度出发，扩大经营范围，提高经济价值。创办了教学、科研、医疗以及生产为一体的正骨集团，这是经营模式的创新。采用这种创新型的经营模式，洛阳正骨医院能够自己培养医师队伍，通过专业的教学模式，有针对性的培养骨科人才。专业的骨科科研机构，促进了平乐正骨的学术发展。这种多渠道的经营模式，使得洛阳正骨越来越壮大。
4医院的服务模式
在任何一个企业中，服务都是至关重要的。服务质量代表了一个企业的形象以及品质。因此在洛阳正骨医院特别重视医疗服务。坚持以病人为中心的服务理念。在医院内建立了完善的服务体系。引进先进的寻呼系统，以及医患问答网站。通过对医护人员的培训，贯彻人性化的服务理念。对病人做到有问必答，耐心查问，精心治疗，细心呵护。把患者的病情详细了解清楚，针对性的治疗，并细心的对病人进行观察和呵护。在患者住院期间，主治医师要按时查房，细心观察病人每天的病情变化，并记录。医护人员必须对自己负责的患者做好详细的备案，及时记录患者的就医情况，对患者进行全方位的照顾。将患者的情况及时转达给主治医生，并按照医嘱对病人进行医疗服务。另外，要求医护人员要向患者讲解医学常识，对患者的提问要耐心解答。让患者在医院中充分感受到医师对他们的重视度和关怀，让患者在医院中能够积极乐观的进行治疗。
医疗机构要生存和发展就必须加强内部建设，改善服务状态，提高医疗质量，降低服务成本。经济体制改革将使医院经济效益受到冲击。在医疗补偿机制还未建立的情况下，如何把握市场，加强医院经营管理，有效利用人力、物力和财力，降低成本、提高效益是一个非常重要的问题。下面笔者就这个问题谈谈一些看法。
一、发挥市场作用，合理配置资源
医疗卫生服务是一种含有福利性质的公共服务，市场对医院有正面作用，也有负面作用。其正面作用表现在，1.通过市场引进人才及技术装备、吸引资金、交流信息来提高学科水平，增强服务技能，从而促进医疗技术的进步和发展；2.通过基本医疗服务、非基本医疗服务、特需服务满足各方面、各层次的医疗需求，对医患进行双向调节；3.通过竞争，促进医院提高服务质量和经营管理水平。
其负面作用表现在：1.重治疗，轻预防；2.重经济效益，轻社会效益；3.扩大了医疗消费差距，影响了基本医疗卫生服务。
二、各类营销战略
1.品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一, 所以树立品牌意识, 打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌, 除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外, 还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。
2.服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。
3.价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部, 降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。
三、进行成本核算
1.加强流动资产管理，提高资金使用效益，及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。
2.努力降低人力成本、实现减员增效。改革医院内部组织结构，简化管理层次，减少管理人员，降低管理费用，实现高效管理。
3.大力推行公开招标采购，降低采购成本。全面推行药品集中招标采购，把集中招标采购降低的价格让利患者，让广大患者从改革中得到实惠。
4.提高运营效率，降低运营成本。要提高医院资源配置效率， 把资源配置到产出最大的项目和领域，根据社会需求，开展新的服务项目、服务领域，努力满足群众多样化多层次的医疗保健需求。
四、加强新时期文化建设
文化建设是一种以人为本的经营管理模式, 在医院经营管理工作中, 良好的医院文化具有导向、育人、凝聚、约束、辐射的功能, 是激励员工锐意进取、开拓前进的力量源泉。新时期随着医疗体制改革的不断深入, 医疗市场的竞争也日趋激烈。为此, 医院将面临着新的机遇和挑战, 医院要在机遇中求生存, 在挑战中求发展, 就必须加强文化建设, 营造医院文化氛围, 把文化建设融入经营管理工作中, 逐步探索与医院经营管理工作相适应, 具有鲜明特点和丰富内涵的医院文化。医院经营管理工作的目的在于提高医疗服务水平和整体经济效益, 在医院内部形成竞争、激励和约束机制, 有效地利用人力、物力、财力等资源, 力求以较少的投入获取社会效益和经济效益最大化。市场经济的发展和完善, 使医院的经营管理工作出现了许多新情况和新问题, 对医院的文化建设也提出了新的挑战。
文化建设是医院经营管理工作的核心内容, 新时期医院只有将文化建设融入经营管理中的各个环节, 以人的管理为中心, 以提高人的素质为途径, 以培养人的经营理念为目的, 才能推动医院经营管理工作的正常运行。每个历史时期的医院无不具有浓厚的时代色彩, 新时期医院要探索和解决与国际接轨、与国际惯例接轨、与国内其他地区接轨所产生的各层面的文化建设, 逐步形成人们认可的在各种行为中成为主流的价值观念、思维方式、行为准则、医疗作风、道德规范、技术水平、人文素质以及总体形象等, 使员工与医院成为风雨同舟、荣辱与共的命运联合体。
一、医院物资供应中存在的不足
医院物资供应中所存在的不足有诸多，一般状况下，医院在实际运作中，会有储存以及招标等程序，而这些程序则为医院物资供应管理的关键环节，然而以现阶段情况来看，医院物资供应环节中，其成效并不理想。详细阐述，医院物资供应中所存在的不足，主要有以下内容：其一，库存量较大，即指较多物资存储于医院的仓库之中，但其中许多物资并非急需所用物资，放置在仓库之中，不仅会占据仓库面积，甚至还会对医院的正常运作产生影响，同时，也会造成一定程度的资源浪费现象。但若仓库物资储量较少，也会对医院的日常运作产生影响，导致所需物资未能及时出现。且也会在无形之中增加医院的物资成本，对于医院物资的节约也是非常不利的；其二，物资损坏现象较为频繁，该现象的产生就会导致成本的增加，医院成本经营管理就会难以得到控制；其三，对医院资金流动产生影响，物资在入库之初，需实施采购，所采购物资也非常之多，为供日后所需而用，虽说在用时会很方便，但却所耗费的资金成本是很多的，如此就会极易产生资金紧张局面；其四，供应及时程度不够，在医院仓库之中，对物资的存储是具有类型多样的特征的，即指物资种类很多，有些物资为常用物资，有些物资则不常用，所以许多医院为节约物资成本，对不常用物资的采购偏少，另一种物资的采购又较多，如此就造成物资失衡现象，在使用过程中就会发现，这一现象给医院成本控制产生了尤为消极的阻碍。
二、成本经营管理在医院物资供应中的应用
在医院物资供应之中，应提升对成本的控制能力，可通过采购订货、采购成本、供应质量以及库存储备等方面，积极对医院物资成本进行控制，尽可能为医院运作节约资金，提高医院资金的利用率，同时也是医院物资获得较为合理的运用。成本经营管理在医院物资供应中的应用，主要内容体现如下：
(一)采购订货
对于医院物资供应管理来说，应以实际需求为基础，避免对物资的大量购置，以实现对医院物资成本的合理控制。对此，需在物资采购订货环节就对其加以重视，现如今，该领域市场环境正处于供大于需的局面之下，因而物资并不缺乏，所以医院在采购订货时，没有必要进行物资的大量采购，应根据自身实际情况，来进行有的放矢地物资采购订货，进而落实对医院物资资源的合理利用，如此也能够促进对医院物资成本的节约。除此之外，还应强化医院物资部门之间的沟通与协作，充分对医院物资实际需求量加以了解，并依据以往对物资的需求状况，对所需物资数量进行预测，以便准确合理地进行物资的采购订货，从而使医院的物资成本能够获得切实节约，以提升医院竞争实力，使该医院能够在激烈的市场竞争环境中占据一席之地。还有一点需要注意，在物资进货期间，应注重对进货时间的缩短，以增加物资进货的次数，如此也利于节约进货时间，增强进货成效，并促进对医院物资的成本节约。
(二)采购成本
医院物资给供应和经营成本之间存在极为密切的联系，物资供给会直接对经营成本产生影响。在此背景之下，对医院采购成本的控制就变得势在必行了，所以，在医院物资供应之中，医院应强化对采购成本的控制，尽可能降低资金浪费现象的产生，落实对物资成本的节约。以实际方法来说，一方面医院应制定出一个目标，确保采购物资所耗资金总额，低于或等于目标，以实现对医院经营成本的良好控制。另一方面，在明确采购成本之后，要了解计划与实际所耗资金成本之间的差距，并以此为基础。另外，相关人员还应经常对市场环境进行调查，了解物资的价格波动幅度，并针对医院实际情况，对所需物资进行统计，而后计算出采购成本，如此不仅利于对医院经营成本的有效控制，也利于推算出医院对资金成本的承受能力，为物资采购提供切实便利，最终使医院物资物资供应中成本经营管理工作能够落实到实处，并凸显出重要价值。对医院而言，还应重视整理归纳经济信息，这一步尤为关键，因为其不但有助于物资成本核算工作的开展，也有助于明确医院物资规格，这样在进行物资采购时，就能够以此为依据，实现对物资的合理采购，在最大程度上避免资金浪费现象的产生，从而为医院节约大量物资资金，推动医院长远健康发展。例如，SPD（供应Supply+加工Processing+配送Distribution）的运用可将医院内医疗物资的供应、库存、加工、配送等工作进行集中一体化运行，从而提升医疗物资管理效率，降低成本的一种供应链优化服务。而且，该模式的应用，是从服务病人出发，有效降低医院运营成本、提升医院服务效益。
(三)供应质量
虽说购买物资的动机并非相同，但不管对于何种属性的医院来说，都希望医院所采购的物资不仅物美，而且价廉，且都对物资供应质量也有较强要求。对此，在选择医院物资过程中，应严格遵循一定标准与要求，如在质量一致的状况下，选择价格较为优廉的。在价格一致的状况下，选择质量最优的。而在质量与价格都大致相同的状况下，就应选择服务最优质的。对相关人员来说，在进行医院物资选择时，务必要按照以上要求，对物资进行合理选择，以实现对物资质量的保证，对物资价格的控制，从而推动成本经营管理的实施进度。再者，医院还应对相关采购人员的个人素养加以关注，了解其是否具有高度的责任感以及对工作的热情等，如此才能够对相关人员的工作质量予以一定程度的保障。也可将物资价格、质量与相关采购人员工资水平联系起来，若采购回质量较差，价格较高的物资，就应对其予以适当惩罚，反之就应对相关采购人员予以适当奖励，如此则利于激发相关人员的工作热情，使其能够更为认真、严谨投身于本职工作之中，而通过以上方式，也能够实现对医院资金的有效节约，为医院的健康长久发展奠定一定的基础。
(四)库存储备
近年来，随着医院改革的不断深化，众多的医院管理者已经认识到经营管理在现代医院管理中的重要性。医院经营管理的主要内容包括人才培养、提高市场竞争力、增加市场份额以及开展特点医疗等等，他们也认识到在医院的管理中应结合现代企业经营管理和管理会计理论与医院的实际情况，重视成本管理，以最少的投入获得最大的回报。若无计划地对收入费用进行控制，就难以取得预期的效益，而要对收入费用进行合理地控制，本量利分析法不失为一种科学、有效地方法。下面就本量利分析法在医院经营管理中的应用作相关探讨。
一、本量利分析法的基本概念
管理会计是通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划等职能的一个综合体。在经济社会发展的激烈竞争中，医院面临着激烈的竞争压力，在当今医疗市场发展的新形式下，客观上强烈要求医院自身强化内部科学、规范、严谨的经营管理。管理会计在帮助医院预测前景、规划未来等方面的作用，越来越被人们所重视。对于加强医院财务管理、财务内部控制，提高经济效益、充分调动广大医务人员的工作积极性、主动性和创造性，管理会计将会产生很大的促进作用。随着国家医疗体制改革的深入，医院要取得良好的效益，必须充分发挥管理会计的作用。本量利分析法是成本、销售量以及利润三者之间关系的简称，它是指基于变动成本的计算模式，运用数学化的会计模式和图文来表示固定成本、变动成本、销售量、单价以及利润等变量之间的内在联系，为财务会计预测和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。
本量利分析法主要是研究成本、销售量以及利润之间的数学关系，它的原理和方法在管理会计中的应用非常广泛，同时它又可以为企业进行预测、计划和控制等经营活动提供必要的帮助。
二、本量利分析法在医院经营管理中的具体应用
在医院的经营管理中，本量利分析法主要应用在以下几个方面：
1.预算医院收支平衡点
医院的收入可以分为每年由上级固定补助的拨款收入和医院的业务收入两部分，而支出是由医院的业务收入变化不直接联系的支出和随着业务收入发生变化而直接联系的支出两部分组成。在医院的收支中，都存在着一个固定部分和可变部分，而收支平衡就取决于两个可变部分的增减变化。本量利分析法通过对固定成本和可变成本的划分，就可以测算出医院的收支平衡点，根据收支平衡点可以预算医院的经营状况，评估医院经营风险。
2.预算医院的保利点业务量
医院的保利点是指医院实现目标利润需达到的业务收入，其计算公式为：保利点业务收入＝(固定成本＋目标利润)×边际贡献率。所谓边际贡献就是产品的销售收入与变动成本之间的差额。边际贡献与利润成正比，它从绝对上反映了医院的盈利能力。而边际贡献率就是边际贡献比上业务收入。计算公式为：边际贡献率＝(业务收入－变动成本)／业务收入×100％。因此，医院的保利点业务收入的计算公式可以进一步表示为：保利点业务收入＝(固定成本＋目标利润)×(业务收入一变动成本)／业务收入×100％。
3.基于成本性态分析，制定成本控制政策
通过医院收支平衡点的分析，基于成本性态分析，将成本指标分解落实到各科室部门，应与收支平衡点或者增收节支点所要求的技术经济指标保持一致，并要留有一定的余地。指标分解落实后，需建立必要的指标核算法，以便定期进行考核。对于固定成本和可变成本，虽然固定成本与业务收入没有直接联系，但是也不能忽视其重要性，应当重视节约支出的潜力，最终制定成本控制的政策。
三、在应用本量利分析法时需注意的主要问题
1.本量利分析法的应用以及相关数学模型的建立都是基于一系列的基本假设，但是实际生活中，医院的经营活动是一个动态的环境，有些因素不可能永远不发生变化，当有些因素发生变化时就有可能导致预测结果和实际情况产生偏差。
2.虽然可以利用边际贡献率来预测医院的保利点收入，但是由于变动成本和固定成本在门诊部和住院部难以精确区分，这将对保利点业务量的预测带来一定的难度，这也会导致一定程度的偏差。
3.本量利分析的数据资料是来自于医院财务报表，而由于每个会计员的会计处理方法有所出入，并且对会计科目的判断标准有所不同，这会对固定成本和变动成本的数据带来一定的影响，从而间接影响到预测的精确性。
4.由于医院每年都会有一笔与医疗业务无关的其他收支，并且是随机发生的，且数额很小。在本量利分析法中未考虑这项收支，但是实际上还是会对保利点产生一定的影响。
总而言之，只要我们掌握本量利分析法的核心理论，然后加以灵活运用，本量利分析法将会为医院管理提供越来越多的帮助，它将也会在医院的经营管理中发挥越来越大的作用。只要合理加以运用，我们就可以将本量利分析法广泛地应用到不同的领域，无论是传统行业，还是新型行业，都将具有其时代意义，随着经济的发展，本量利分析法在企业经营管理中的作用将更加的突出。
参考文献：
[1]陈爱华，张明：本量利分析模型在医院财经管理中的应用[J]，时代经贸(下旬刊)，2008，(01)
【Abstract】Howtomanageanddeveloptheinvisibleassets，aretheimportanttopicforpromotingtheefficiencyandcompetitivestrengthofthehospital，asthetechnologyintensivemodelvocationwithhyperbaricinvisibleassets.authortriestorevealthecompositionandcharacterandeffectsforhospitalvalueinventionofthehospitalinvisibleassets，explaintheinvestment-profitandcost-controlandmanagementsystemset-upofinvisibleassets.Itwouldbeprovidedthereferenceforthereformofthehospitalpropertyrightandrunmode.
【Keywords】hospitalinvisibleassetsmanagement
随着我国加入WTO以及全球经济一体化格局的日益显现，世界经济正从后全面进入知识经济时代，即建立在知识信息的生产、分配和使用之上的经济时代，其资源配置以智力资源、无形资产为第一要素。医院是科技密集型行业，其无形资产占总资产的比例非常高，在我国医疗卫生体制改革，特别是医院产权制度和经营模式改革日趋深入的今天，认识和重视医院无形资产的存在和价值；运用产业经济的思路，对医院无形资产进行科学管理、开发经营，是实现医院无形资产保值增值的关键所在，更对提升医院整体实力和综合竞争力至关重要。
1医院无形资产的构成及特征
1.1医院无形资产的内容构成
1.1.1标识信誉类无形资产如科室称谓，政府的荣誉命名，正式获批的医药产品商标、品牌，以及可以从事某些特殊诊疗工作的权利等：(1)冠名权：医院名称是一种特定标记，未经许可，任何医疗机构或其他机构无权使用该医院名称及其相关的冠名，具有相当的市场价值；(2)特许权：医院所拥有的新技术新药剂开发运用的特许证及政府荣誉称号所享有的特殊优惠政策；(3)医誉：由医院的技术水平、医疗质量、医德医风、服务态度、院容院貌、建院史等诸多因素形成的在同行业中的声誉地位，体现出公众对医院的反应性、满意度、忠诚度，是决定医疗需方市场分配的主导因素。
1.1.2技术知识类无形资产是由高度密集的知识、智力、技术和技巧组合而成的能带来高附加值的资产：(1)医院专有技术：涉及医疗、药剂、医技等各个部门的专有技术，成为医院所特有的医疗服务链，这是医院医、教、研长期投入和医院人技术智慧共同形成的结晶；(2)专利权：包括医院与职工共同享有的职务发明专利和医院人独有的发明专利；(3)团队技术配置：例如一些重点学科或领先专科，正是由掌握不同分支技术的医院人构成了最佳的技术组合，这种团队配置包括技术互补、人员协作等，是由医院这一平台所提供的，因此不同医院团队技术配置不同。
1.1.3信息类无形资产指非人们通常普遍了解或容易获得的医院内部信息：(1)病案：内含巨大的医疗技术科研价值和潜在的医疗服务信息，是医院开发医疗服务市场的源泉；(2)版权：包括医院独有的各种管理制度、技术操作规范、人员技术培训方案等的正式出版物以及医院人员的技术专著；(3)网络：医院长期形成的社会医疗关系网络、科研教学协作网络、科技情报信息网络等。
1.2医院无形资产的特征
1.2.1形态的非实体性以知识形态存在，没有有形损耗，是一种非实物性的医院经济资源。
1.2.2产权的独占性医院无形资产的产权受到保护，往往由医院独立占有，不容他人肆意侵犯和冒用。
1.2.3价值的难估量性医院无形资产的价值非社会必要劳动时间所决定，而由诸多因素如法律认可的先后、社会认同的程度、个人付出多少等综合形成，难以比较；且多为医院人脑力劳动创造的非实物型财富，难以用有形商品的市场价值体系来评估；无形资产在不同时间、不同空间所产生的价值不同，这决定了其价值的可变；以上因素造成无形资产价值的难估量性。
2无形资产对医院价值创造的作用及实现方式
2.1无形资产成为价值创造主要动力的形成背景和基本策略
2.1.1形成背景以资本密集型和纵向一体化为特征的工业经济时代表现为企业追求规模经济，相对于有形资产和资产，无形资产的价值创造作用非常有限。但在当今全球经济一体化和开放的背景下，规模经济已达到极限，有形资产的投资回报率趋同于社会平均报酬率，难以继续成为增长的主导。20世纪80年代中期由于商业竞争加剧和信息技术的推动，企业组织结构发生重大变化，无形资产逐渐取代有形资产，成为企业价值增长的主要动力。
2.1.2基本策略首先，在组织上进行彻底的纵向解构(业务外包)，这意味着网络经济代替规模经济，并直接导致大量有形资产被无形资产(主要是组织资本)所代替。其次，战略上强调创新，创新过程主要是通过无形资产投资实现的；且强调创新凸显了人力资本的重要，而后者的稳定性和创造性正是宝贵的无形资产。
2.2无形资产对医院价值创造的作用作为商品社会的经营实体，医院的价值创造必须置身于世界经济发展的大背景下，即以无形资产为主要价值创造的知识经济时代。国外医院的发展已从单纯的规模扩张转向以输出管理体系、技术支撑、核心团队等知识型资源，通过托管、联盟、集团连锁、技术参股等形式实现增值。国内近年来启动的医疗卫生体制改革在激活医疗市场和改善资源配置方面已初见成效，大量民营医院和中外合资医院的出现，使医院整体规模较快扩大，硬件设施得到提升，“就医难”得到缓解。但在有形资产扩大的同时，也形成各种“大而全”、“小而全”医院，大量有形资源搁置、组织庞大、医院运转无力，严重了整个医疗卫生改革的健康发展。于是随着医院产权制度改革的深入，资本化运作逐渐成为主导医院经营成败的关键。其中无形资产的产业化经营既是优化医院资源合理配置、提高医院价值创造力的主要手段，又是加快提升国内医院品牌实力的有效策略，从而在加入WTO后同国际化医院竞争中立于不败之地。笔者预言，在全球经济一体化的今天，我国医院经营将从封闭的计划经济时代迅速跨过只追求规模扩大的工业经济时代，直接融入无形资产的主要价值创造的知识经济时代。
2.3无形资产对医院价值创造的实现方式
2.3.1独占使用医院自己使用无形资产，一定时期或地域内形成对市场的控制权，获取收益。如：特许、专利技术与药剂的开发，专有技术的临床运用，特色重点学科的专业权威性等。
2.3.2对外转让医院自己不独占使用，将部分无形资产商品化，对外转让获取收益。如临床长期运用的自主研制的配方，通过转让，使之成为商品，实现价值。
2.3.3特许经营医院将部分无形资产要素整合，特许有资质的医疗机构经营，可以收取加盟费和按使用无形资产的多少从营业收入中提成，如：专业品牌，专家诊治，管理模式等。
2.3.4投资参股医院将部分无形资产资本化，对外组建新的经济实体，获取投资分红。这种股份制方式在当今医院产权制度改革中将大显身手。
3无形资产的投资收益特征和成本控制
3.1投资收益特征主要表现为非竞争性和效应，分别构成了无形资产价值创造的两个基本内在因素。
3.1.1非竞争性绝大多数无形资产可以同时配置于不同的场合，可以重复使用，且不其效用，因此是非竞争性资产。它的机会成本可忽略不计。往往具有较高的固定或沉淀成本和可忽略的变动或增量成本。例如，医药的开发要有很高的初始投资，但生产成本却可忽略。因此，与有形资产投资的边际报酬递减特征不同，无形资产投资呈现边际报酬递增的特征，表现出更强的规模效应。医院可以用非竞争性的无形资产替代竞争性资产，来实现收益的增加或成本的下降，从而构成其价值创造的重要来源。
3.1.2网络效应特征一：核心是一类思想、产品和控制三位一体的无形资产，即以某一创新思想为起点，开发出相应的产品或服务，最终形成由专利、商标或强大品牌保护的知识产权或所有权。医院管理体系、特色医疗服务等，就是这类由无形资产推动的网络化市场的典型。特征二：是若干医疗机构联盟和合作所构成的无形资产，其作用在于推动网络核心部分的技术，维护相应的知识产权，或保持该项技术的不断进化。显然，网络效应意味着成功会导致新的更大的成功。这种正反馈效应进一步加强了非竞争性无形资产投资的规模效应，从而成为价值创造的另一个重要来源。
3.2成本控制无形资产的非竞争性和网络效应构成了其价值创造的两大基本因素，并直接反映在无形资产投资的规模效应上。但实践中，无形资产并非完全取代有形资产，其作用与增长常受到限制，这种限制主要来自其特殊的成本特征，即部分排他性、内在风险性和非交易性，它们是限制无形资产价值创造的基本因素。如何针对性地做好成本控制是资产管理的重要课题。
3.2.1部分排他性无形资产投资无法排除相应的收益由他人免费使用并由此获利的可能性。因此不具备完全排他性。例如，专业骨干跳槽，医院对其培训方面的巨大投资，其收益极有可能被其他医院分享。即使是某项专利技术或特许服务得到保护，但实践中很难防止被侵权，从而产生所谓的溢出效应。部分排他性引发无形资产权模糊，导致无形资产管理不。控制手段：部分排他性要求医院管理者具有管理知识的能力，既要确保从自己的投入中得到最大收益；又要在法律允许范围内，尽可能地从他人的创造中获得好处。
3.2.2内在风险性与创新过程的风险特征密切相关。也就是说，投资绝大部分集中在创新最初阶段，由于创新的成果存在明显的不确定性，因此对应的风险最高。例如科研项目的开展，医院投入是否能给医院带来有形或无形的收益难以确认。控制手段：内在风险性要求在创新管理中分散和减少无形资产投资风险，如建立研发联盟，或采取创新项目的分散化组合策略等。
3.2.3非交易性表现为缺少有组织和竞争性的无形资产交易市场，给无形资产投资决策与管理带来诸多不利影响。首先，非交易性造成无法直接测量无形资产投资(如科研、继续投入)的市场价值，难寻参照，导致无形资产投资的评价包含许多不确定性和随机因素；其次，也导致大多数无形资产在医院财务报表中无法作为资产确认；再次，导致无形资产缺乏流动性，极大限制了风险分担的机会。控制手段：构建一套认可的便于本行业操作的医院无形资产价值评估体系，可能是实现无形资产交易市场化，降低投资风险，促进无形资产增值的切入点。
4建立医院无形资产管理体系
无形资产管理是无形资产经营的基础。只有建立健全医院无形资产管理体系，通过严格管理才能保证无形资产的经营，才能实现其增值。
4.1确立医院无形资产管理的概念医院无形资产管理是对无形资产资源进行计划、组织、控制，使之发挥最佳效益。它涉及经济、技术、法律、人力资源诸方面，是现代化医院管理的重要，是以知识形态存在的无形资产为中心，通过无形资产管理带动医院其他生产力要素的管理。
4.2强化法制化管理理念长期以来我国医院管理讲的是方针政策，对法的概念淡薄。不仅对卫生事业管理涉及的种种法律知之甚少，对于诸如专利法、商标法、反不正当竞争法等法律更是事不关己、置之度外。例如《中华人民共和国商标法》和《中华人民共和国商标法实施细则》早已规定服务商标受到保护。医院冠名权、商标权是医院质量、形象和信誉的象征，它们理应受到保护，但过去极少被医院重视。因此学法懂法、强化法制化观念对医院无形资产经营管理十分迫切。
1.国家政府对中医药建设经费投入不足。目前我国的中医医院大部分是由卫生院、综合医院中医科或医院门诊部改造而来，医院的基础设施、设备比较陈旧、落后，医院的就医环境较差，虽然近年来国家对中医药事业给予了一定的政策支持，取得了一定的建设资金，但是医院的基础设施、设备和现代化水平仍存在一定差距。很多医院为了提高医院就医条件和环境，欠有很多外债，导致业务资产负债率偏高，收不抵支，长期处于负债经营，具有较大的偿债风险。
2.并没有充分发挥中医药治疗特色。目前我国部分中医医院的临床科室建设普遍存在不完善之处，对一些中医诊治比较有优势的疾病以及临床常见疾病并没有做好定期分析工作，导致没有研发出具有中医特色的独特诊疗方案。其次还表现在中医人才的西化，很多中医行业人才迫于经济上的诱惑和压力，从西医着手为患者进行双面性治疗，也有很多中医医院为了提高医疗水平，增加医院的经营效益，淡化了像针灸、推拿等具有中医特色的治疗，开始大力引进先进的医疗设备，进行手术治疗。这些现象中医资源有极大的冲击，进而导致中医的特色优势面临崩溃的境地。
3.中医药技术服务定价缺乏合理性。一直以来，中医诊疗的收取费用较低廉，是中医业务经济效益低下的主要原因，虽然近年来我国国家政府出台了一些政策适当的调整了中医药技术服务费用，但中医总体费用水平仍然较低，和综合医院相比存在很大差距。同时大部分医院仍然存在“以药养医”的现象，药品收入比重远远高于中医药相关的技术服务价格定价，导致中医医院处于亏损状态经营。同时由于中医药材价格在近年来不断上涨，增加了中医药诊疗的成本投入，削弱了中医药的诊疗价格优势。
二、加强中医医院经营管理对策的思考
1.政府应加大对中医药事业的扶持政策。应积极建立省级中医药工作领导机构以及协调小组，扩大省政府对中医医院建设项目的支持范围以及投资规模的预算内项资金，应结合各地中医医院发展的实际情况，坚持以“巩固、充实、提高”为三大基本原则大力扶持中医医院的基础建设项目，在进行政策扶持时，一些发展滞后的地区应由当地财政以及省政府财政转移支付的共同扶持，而一些经济较发达的地区由同级政府给予相应扶持。进而有效改善各大中医医院的基础设施、设备条件以及就医环境，进而构建一种良好的以医带药，以药促医，医药协调互动发展的崭新格局。同时应对中医院制定相关的优惠政策，为充分发挥中医药特色优势提供一个良好平台，①建议财政可以给予中医院进行贴息优惠或者合理的减免部分债务，缓解中医院负债经营的恶性循环模式。②全额补助中医医院的公共卫生服务项目。③扩大中医药报销的范围，在医保补偿范围中也纳入中医药诊疗技术项目。
2.加强中医药文化的宣传建设。目前，面对中医人才西化以及中医地位受到西医影响较深的冲击形势下，加强中医药文化的建设显得尤为重要，尤其是在现行的社会主义市场竞争机制下，医疗市场的竞争已经成为综合服务、医院信誉、医疗质量、精神风貌、人员素质以及发展战略的全面竞争，中医医院应该坚持突出极具特色的中医特色文化建设，从医院的就医环境、诊疗方式以及服务方式及态度等多方面融入富含中医药文化特色管理理念以及管理方式，进而形成具有中医独特魅力的服务体系，建立标识性的医院形象，体现中医药的核心价值。
【中图分类号】 R-3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-8231（2011） 08-0636-01
在愈演愈烈的医疗卫生行业竞争中，对医院生存发展起着至关重要作用的是信息。而在医院信息管理中，病案信息既能够真实的将医院经营管理的现状和水平准确的反映出来，又可以为医院管理者提供第一手信息资料以便及时对经营策略、管理措施进行调整，提高医院管理水平。
1医院经营管理需要病案信息提供依据
医院的病案信息的具有多方面的使用价值，其主要涉及到医院的临床、科研、法律以及保险等，是医院的医疗水平的综合体现，它在医院的经营管理以及医院的顺利发展中具有不可替代的价值意义。
1.1充分利用病案信息资源，提升医院医疗质量
医院把医疗质量当作医院的命脉，只有把医院的医疗质量提高，确保医疗的安全，这样才能促进医院的稳定发展。
病案信息主要是由主治医师和护士的原始记录，其全面记录了主治医师的诊治医疗过程以及护理的全过程。病案信息主要反映了医院的医护的质量，相关人员可以从中发现一些问题，并反馈到相关部门，及时解决相关问题，提高医院的医护质量。
病案信息在临床教学中也有不可忽视的作用。医院的临床医生、实习医生可以通过病案信息，了解历史疾病的诊治经过，从中得到学习和积累，使医生们的业务水平不断得到提高，也提升了医院的整体临床医疗水平。
1.2完善病案信息资源，为临床医学研究提供参考
病案信息资源的开发还具有科研价值。病案信息资源可以为医院的科研提供大量的临床一手资料，促进医院的医疗科研水平的提高。
因此，我们要主动去了解医生的科研工作，建立跟踪观察信息档案，积极了解医生对于需求信息的具体需求，及时增加和改进病案信息服务内容，尽量减少其盲目性。可以进行有针对性的收集、分析、整合病案信息，对病案资源进行更加深入的整理，以此来增加病案信息的有效性、及时性和利用度。
1.3病案信息对医疗保险的作用
医院的病案信息资源对于社会的医疗体制改革也是起到了很大的作用。医院作为社会医疗保险制度的设施单位，也是医治社会基本医疗保险病人的基本单位，它也直接影响着医院的整体社会效益。
医院的病案信息记录着病人在医院的整个医疗过程，他作为社保病人的医疗保障的原始凭证，是具有法律效力的，同时也是社保局监督医院是否按照要求对社保病人进行医治的主要依据。医院的病案信息也是商业保险公司进行医保核实及理赔的重要依据。
社会在不断进步，人们的健康意识和法律意识也在不断的普及。所以，医院应该重视病案信息的管理与建设，充分开发和利用好病案信息资源，在才能求得自身发展的同时，也切实履行好其担当的社会责任。
2病案信息决定医院经营效益
2.1充分开发病案信息，提升医院的社会效益
在医院管理过程中，病案信息的开发及利用对医院从中取得丰厚的社会效益有着至关重要的作用。故医院在病案管理中将其向专业化、现代化、规范化发展，对其进行充分的开发和利用，对实现病案信息的有效价值，显示其医院医疗病案信息服务造福工作、以及实现社会效益丰收有着不可缺少的重要作用。
2.2加强病案信息资源管理，维护医院的合法权益
医院的病案信息材料是整个医疗过程最真实的原始记录，它是医院处理医疗纠纷最重要的参考依据和资料，也是司法鉴定部门做为事实证据的可靠凭证。
从《医疗事故处理条例》正式实施以来，医院的病案信息的部分内容可以向社会公开。因此，医院更应该重点规范病案信息的管理，确保病案信息的完整性、客观性以及真实性，只有这样才能在保护患者的健康安全的同时，也是对医院的工作人员权益的保障，从而维护医院的合法权益。
2.3病案信息对医务人员业绩评价的作用
在医院中，业绩评价主要对医务人员工作业绩进行评价。而通过病案信息的管理，可评估反映医院业绩的指标完成情况，也可以详细清楚医院各科室以及医务工作者在工作过程中的业绩情况进行评估，并可对表现优秀的科室及员工进行奖励，以此激励员工为医院创造更大的价值。
3小结
病案信息在医院经营管理越来越受到医院管理者的重视。随着新医改的实施，医院经营管理要在日益激烈的医疗行业竞争中求生存和发展，必须进一步完善医院管理，加强病案的内涵的重视力度，不断提高医疗服务质量，从而全面提高医院的自身竞争力。
参考文献
一、医院经营管理的成本构成
医院成本是指医院在为患者提供医疗服务过程中所发生的各种耗费。根据成本性态可分为变动成本和固定成本两大类。固定成本相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。变动成本与固定成本相反，变动成本是指那些成本的总发生额在相关范围内随着业务量的增减而成正比例变动的成本。从目前医院经营管理的特点来讲，医院经营管理中的总成本构成见表1。
表1医院经营管理总成本构成
从成本控制的角度分析，我们只能选择那些可控的成本进行控制。一般来讲，可控成本的确定应具备三项条件：
1、有办法了解所发生耗费的性质——固定成本或变动成本；2、有办法对所发生的耗费加以计量——数量或金额；3、有办法对所发生的耗费加以控制和调节——采购途径和使用过程。
举例：
比如打印纸“A4白纸”性质：变动成本；金额：20元/包；
控制方法：
1、采购货比三家，在质量相同的情况下，选择最便宜的；2、各科室领用时，制定措施，注意节省，比如可以两面使用，或者将剩余的半张纸积攒起来装订成册，用作会议记录或备忘记事本。
根据上述对可控成本的条件选择，可对医院的成本构成进行划分，水电费、卫生材料、试剂、药品、低值易耗品、办公费、招待费、差旅费、车辆费、其它费是变动成本，都属于可控成本；固定资产折旧、屋租、广告费、人员基本工资、职工保险为固定成本，是不可控成本。
二、医院成本控制的流程和原则
1、控制流程
（1）确定成本控制目标，建立预算体系。成本控制目标是实施成本控制的前提，成本控制是一个以指标化和数据化为主要量化因素的执行体系。预算体系是对医院经营管理的各成本项目进行管理的执行体系，经营管理的重要工作之一便是对医院的成本项目进行预算并尽可能的控制。
（2）采集数据，进行成本核算。选择好可控的成本项目后，财务人员要将该可控成本历年来的数据进行采集整理，通常为三年来的成本支出情况。并对选择的可控成本项目三年来的成本进行稽核与核算。
（3）根据成本分析报告编制控制计划，按既定指标考核科室成本情况，注重信息反馈。对成本核算结果进行分析总结，确认量化控制指标，可选择三年来成本的支出情况制定成本控制的目标，进行分配下达到各科室，并将指标作为科室考核的内容。在成本控制期结束后进行考核，建立成本控制的信息反馈机制。
2、成本控制原则
分解控制原则：成本目标控制必须依靠医院各科室的控制，要将全院的控制计划分解到每个科室，各尽其责。
分级控制原则：将成本控制体系分级为对医院、科室、小组、甚至个人提出要求，定期考核并检查落实，才能保证计划指标的完成。
全员控制原则：将成本控制变成医院各级各类人员的责任和自觉行动，而不是少数人的孤立行为。
三、医院成本控制的具体措施
1、设置成本控制奖惩措施
奖励是对超额完成成本控制行为的回报，通过科室成本控制，调动科室控制成本的积极性，使医院从管理层到职工都能积极行动起来，尽可能控制成本和节约费用。在奖励的同时必须同步设置处罚措施，有奖有罚，才能充分提高医院人员的成本控制意识。
2、以科室为单位进行成本核算
科室成本核算是医疗成本核算的基础，实行科室责任成本核算，可以真实反映医院各科室自身经济责任的完成情况，规范工作人员的行为，完善科室的成本核算工作，加强成本控制。
3、各科室领用耗材制度和限额控制
对科室领用的耗材进行限额控制，促使科室人员树立成本观念，如科室医生要在保证医疗质量的前提下尽量开有利于患者，且毛利润较高的如彩超、治疗、手术等消耗少毛利润较高的项目。输液室每月领用的耗材数量，可参照上月就诊人数适量增加的原则领用等。对科室进行相应的限领并不是一昧控制，对于偶然病人的增多，可及时申请补领耗材。不节制的领用使得工作人员节约意识淡漠，总感觉耗材够多不值钱，养成了不珍惜的使用习惯，限领的目的就在于防止不节制的领用，努力使科室成本控制做到精细化管理。
参考文献：
目前，我国医疗体制逐步转型，许多医院正从医疗事业型向服务企业型转变，为了适应激烈的市场竞争和加快医院的发展，成本核算工作也逐渐被重视起来[1]，成本效益之比是考核医院管理的主要经济指标。而护士是医院管理的主体，也是物资领取、支出的关键环节，因此，护士参与成本核算对医院的经济经营至关重要，而且在管理过程中提高了护士综合能力和参与医院建设的意识，3年来，我院实行了全成本核算，增强了全院人员的成本费用意识，降低消耗，降低成本，增加效益，不断提高了医院的经济效益和综合管理水平，激发了护理人员的工作、学习热情，增强了经济管理意识，充分发挥主观能动性，使工作效率和护理质量明显提高，取得良好经济效益和社会效益。我们的体会如下。
1 医院经营管理给护理管理者带来的思考
1．1 医院经营管理的现状，护士成本核算意识淡薄，传统医学模式下的护理人员认为成本管理是领导的职责，几乎不参与成本目标的制定，甚至在耗材、水电等方面浪费许多，使医院成本核算管理工作带来一定困难。
1．2 人员问题 ①以往，正式护士分到医院，各科抢着要。自医院实行全成本核算以来，因为护理人员当月的工资和奖金要计入下个月的成本，部分科室为了减少成本，宁愿要合同护士，而不要正式护士，宁要年资低的护士，而不要年资高的护士，致使护理人员的整体素质下降;②减少护理人员的数量，致使人员配备不足，达不到要求的床护比和医护比。人员短缺，护理人员只能超负荷工作，加重了护理人员的负担，给护理人员的身心造成了不良影响。
1．3 物品消耗 为了减少成本消耗，该使用的物品不使用，
该更换的不更换。如限制使用一次性的物品，床单、被套不能及时更换等。
1．4 继续教育 科室为了减少成本，限制人员外出进修、参加学术会议和短期学习。
2 对策
2．1 医院实行全成本核算 加强学习，提高认识，让大家充分认识到，医院实行全成本核算是国家和军队医疗改革的需要，是医院竞争和发展的需要；提高全院人员的成本意识，是提高效益、减少浪费的重要举措，是医院健康发展的重要保障。专项培训经营管理、成本核算是护理人员新的职责，为她们提供专业培训是必要的。学会运用一些统计学知识、金融术语、计算机管理、建立统计表格等方面的知识。
2．2 合理配备护理人力资源 医院根据科室床位展开的床位数量，科室专业的特点，实际护理工作量的大小，由医院统一编配护理人员的数量，护理部根据编制人数调配护士。同时注重人员职称、年资的合理搭配。每个护士站（40张床以上）配备1名高年资护士负责管理，要求熟悉科室业务，了解科室运行的基本情况，责任心强，敢于管理。同时掌握本护士站固定资产和流动物资账目；熟悉医疗过程中使用消耗物资的性能、成本、利润；掌握医疗收费及医疗保险相关政策等情况。
2．3 护理部加大对科室护理质量的监管力度 坚决执行等级护理制度，护理部人员经常深入科室第一线，督导、检查护理工作，充分发挥护理质量控制小组的作用，把好护理环节质量，使整体护理真正落到实处。
2．4 调整成本核算管理办法 提高“质量”分值，在保证护理质量的前提下，节约成本，减少浪费，增加经济效益。严格执行《护理质量考评办法》，质量与效益挂钩，做到奖罚分明。
2．5 资金管理 根据科室的奖金数量，按比例提取作为科研基金，为本科室人员外出进修学习使用。该项资金由医院财务代管，按实际消耗报销，专款专用，当年用不完的不再退给科室。2年来的实践证明，只要严格按护理规章制度办事，把好护理质量关，有利于推行医院全成本核算，更有利于医院的发展。
2．6 物资管理
2．6．1 计划领取 根据医院经济指标和科室运行状况，做到计划领取，保证临床正常使用，避免大出大入，造成积压和浪费，或出入不均衡影响职工的利益。及时掌握临床物资支出和成本利润的关系，在确保患者利益不受损害的情况下，做到合理支出，正当获利。
2．6．2 维修保养 对科室固定资产定期清点，杜绝流失或积压。加强医疗仪器安全使用的培训，检测和保养要有记录，抢救仪器做到4固定（定点放置、定人管理、定时核对消毒、定量供应），时刻保持在备用状态，并有紧急替代预案。
2．7 统计分析 每月对所领物资进行清点，核对帐目，对有异议的项目查找原因，制定管理措施。掌握科室收入与支出情况，及时调整经济指标和领取计划。特别是千元以上贵重医疗消耗品，要做到账物相符，查对及时。
2．8 日常管理 日常消耗品建立基数，定时清点和补充。对更新替换的消耗品应做性能、质量、费用、操作等方面的临床试验比较，及时向有关部门反馈物资使用情况，择优使用。
2．9 绩效管理
2．9．1 目标管理 结合医院指标，制定科室管理目标，落实到班组。目标管理应是综合性的，不能只强调经济指标，更多考虑科室的发展和患者的利益，以优质服务为宗旨的效益指标。
2．9．2 个人量化考核 即：工作数量、质量、安全、服务等综合考评。其中，患者的满意度、参加健康教育、医护合作等，也在考核之列。
3 应注意的问题
3．1 保护患者利益，维护医院声誉
3．1．1 尊重患者权利 医院在经营管理过程中，患者的利益永远是第一位的，忽视患者利益的短期行为将有损于医院的发展。主要体现在尊重患者的医治权、知情权、决定权、申诉权、保密权等。在实施医疗行为前，应向患者及家属阐明检查、治疗的目的、方法、费用等事项，让患者选择决定能接受的项目，尤其是自费项目必须争得患者同意，并签属自费协议后方可执行。
3．1．2 提供人文服务 关心患者的疾苦，主动服务，增强信任度。护士不仅要了解与疾病相关的内容，也要掌握患者的经济情况，报销途径。主动介绍医疗保险实施过程中的用药、检查、申报程序。对经济困难的患者，入院时与医生及时沟通，在不影响治疗的情况下，尽量缩短住院时间，选择患者能接受的检查和药物，减少支出，增加患者对资金使用的透明度。在提高和维护患者权利的同时也维护了医院的声誉。
3．1．3 选择优质产品 选择医疗耗材应优质廉价，在不违反消毒隔离原则的基础上，为患者节省费用，为医院节省支出，同样的消耗品要进行临床比较，择优使用。如：静脉输液针的固定，许多的患者采用普通输液贴会出现固定不牢，增加更换次数。但如选用透气效果好的输液贴固定，不仅使患者舒适，更增加了治疗的安全性。在使用中发现问题记录下来，及时反馈，对产品的改进、研发及护理科研提供可靠依据。
3．2 树立节约意识，挖掘内部潜力 勤俭节约在护士中被淡忘了，经常进行传统教育可增加护士的主人翁意识。强化教育和必要的管理措施，可逐渐养成良好的节约习惯。如：及时维修公共设施，随手关灯，节约用水等，在浴室、厕所等处有明显标记，废弃纸张装订成册，重复利用，引入经济管理思路和市场机制，灌输成本控制观念，并适当的与个人经济挂钩。
3．3 严格管理程序，落实审批制度 严格遵守医院物品领取审批制度，固定资产由科主任审批后报物资管理部门入账并备案，日常消耗品领取需3人签字，每月清理核对1次。贵重物品（千元）建议使用登记，并与领取账目核对等，每季度清理所有库存，避免过期积压。
3．4 加快床位周转使用，缩短平均住院日，是医院经营管理的主要手段。
4 体会
4．1 对护理工作的影响 在医院经营管理中，对护士赋予了新的职能，参与医院管理，关心医院发展，已成为护士自觉行为。过去护士管理物资不讲效益，使用消耗品不讲成本，造成物品积压浪费，增加患者的支出。成本核算直接影响到每个人的利益，所以，过去只有护士长操心的事，变成事事有人管，处处有人操心。患者的环境舒适了，医护人员与患者沟通融洽了，减少因医疗费用不明确引起的纠纷。患者反应护理质量提高了，护理人员的素质高了。医院的经营管理推动了护理工作朝着全面化、精细化、现代化方向发展。
4．2 对护士的影响 参与医院经营管理改变了护士的观念，也重新认识护士作为管理者的职能，调动了护士的积极性。做好住院患者的管理，关心科室发展，主动创造条件加快床位周转等等，合理化措施和建议层出不穷，管理型人才在工作中显现出来。同时，也激发护士要求学管理，懂经营的热情，为培养新形势下的护理专业技能综合管理人才探索方法和路径。
5 讨论
英国卫生部已经开始将病房管理和科室预算移交给病房护士长或主管护士[2]负责，护士长也称经理或管理（manager），他们能够将护理预算与专业技能综合应用，控制和审计在物资和设备方面的花费，在缩减开支，有效管理的预算对于过度花费和低花费的监测起关键作用。我国的卫生改革刚刚开始，医院经营管理处于摸索阶段，护士长承担护理学科发展与科室经营管理两方面的任务，管理着科室的财务和设备，工作压力影响到他们的健康和工作质量，同时，他们也缺乏经营预算和经济管理方面基本知识的培训。因此，设定专人承担此项工作，培养和训练医院管理预算方面技能，将会为护士提供一个控制自己工作环境和发展自己职业的机会。
食堂经营管理是医院正常运行的重要保障，食堂的经营管理水平会很大程度上影响着医院的餐饮服务质量，从而直接影响着医院患者及职工的整体饮食水平，因此需要医院经营管理者提升自己的管理意识以及管理能力，努力做好医院食堂管理工作，在医院获得一定经济和社会效益的同时使医院食堂能够真正发挥出医院后勤保障的作用。具体加强医院食堂经营管理内容以及建议如下。
一、流程管理
要想有效地做好医院食堂经营管理工作，需要注重生产经营的流程管理，把好食品和生产安全关，加强生产经营流程中的成本控制和质量管理，从而使医院在保证食品安全和餐饮服务质量，以及降低成本的基础上获得一定的经营效益。
（一）加强食堂生产经营流程中的安全管理
首先，需完善各项食品安全和生产安全管理制度，以及完善生产经营流程中的各项食品和生产安全操作规范，并严格监督执行，杜绝一切安全隐患。
其次，可对食堂较易发生安全事件的点进行重点防控如：对不合格产品拒绝验收；严格执行蔬菜残留农药检测；严格执行容器使用规范，严禁混用盛装容器；严禁在工作区域吸烟；严禁堆放纸皮等易燃物品；炉灶使用完毕须关闭燃气阀门；严禁人离明火未灭；定期清洗油烟管道防止积油着火；严禁违规操作设备等。
最后，还需完善食堂各项突发事件应急预案，定期组织职工进行应急预案的演练，包括突发食品中毒应急演练，并进行总结和改进。组织职工进行安全生产警示教育培训，参加消防安全知识培训和消防演练等。
（二）加强食堂生产经营流程中的成本管理
在医院食堂经营管理中一项非常重要的工作就是成本控制管理，通过对食堂生产经营的各个环节如： 菜单，采购，验收，储存，发料，加工烹调，餐饮推销和服务，销售，成本核算等实施有效的成本控制，从而降低运行成本，提高食堂经营效益。具体加强成本控制管理内容以及建议如下。
第一，通过对所有食品进行单品种成本明细核算合理制定销售价格，从而增加销售收入，降低成本率。第二，对采购的数量可根据需求进行量化控制，每日制定第二天的采购计划。第三，大宗食品可采取招标采购，小宗食品可采取定点议价采购，并采取市场询价机制：定期组织相关部门人员进行市场价格调查，对食品价格实施监控。第四，可实行双人双岗验收，原料验收后及时归类进入库房、加工间、厨房、冰柜等，避免流失。定期效验磅秤的精确度。第五，保持仓库适宜的储存环境，原料不能直接放地或靠墙，定时检查冰柜的温度情况，检查库存食品密封，仓库清洁卫生、“除四害”等情况。第六，规定每日领料时间和次数，发料实行先进先出原则，及时登记仓库台账做到日清月结。第七，加工切配做到下刀有数物尽其用。可制定菜品原料耗用配比定额、过称，烹调菜品时严格执行标准投料量，控制调味品用量，避免炒糊或夹生而造成浪费，度绝偷吃。节约用水、电、燃料，加强对设备、设施的维护保养。第八，规范订餐送餐服务，努力提高患者和职工的满意度，订餐时重复核实所订菜品，送餐时度绝偷吃、偷拿，避免打翻、送错。第九，定期核对销售价格。可制定菜品分量定额标准，饭菜装盘或打包时严格执行分量标准。送餐或外卖的领出、退回严格执行点数制度。避免少收、漏收费。制作收入动态表，对各项销售收入实施监控，发现异常立即查找原因采取对策。第十，充分收集成本资料，定期进行成本核算，做好成本分析，找出成本泄漏点，制定措施持续改进。
（三）加强食堂生产经营流程中的质量管理
为确保食堂为医院患者及职工提供强有力的饮食安全保障，以及提供优质的餐饮服务，需要重视质量管理。在完善制度、规范、流程等的基础上，可建立食堂质量监督管理体系，制定质量监督检查方案和食堂质量考评标准，对各项质量进行监督检查，并可运用质量管理工具如：PDCA循h法对检查出的问题认真分析原因，提出预防、纠正及持续改进的建议与措施，制定实施计划，并落实验证。
对组织纪律、行为规范、仪容仪表、服务规范、食品安全、生产安全、物资管理、成本控制、设备设施、岗位职责等均可纳入检查内容，每月可进行一次全面的综合性检查，或进行几次突击检查，突击检查内容可以是全部也可抽选几项。
二、客户管理
医院食堂服务的客户是患者及职工，因此食堂工作人员需要用细致周到、快速便捷、热情主动的服务，给患者及职工留下美好的映像和良好的口碑。这就需要不断完善食堂服务规范和服务流程，并定期组织职工参加礼仪培训。
投诉管理是食堂提供优质服务的关键，如果投诉处理得不恰当，极易引发负面影响，这就需要食堂工作人员注意投诉处理的方式方法和技巧。同时通过投诉事件可找出食堂管理的不足，针对不足进行改进从而不断提高食堂管理水平。投诉源于对服务的期望如：餐具要洁净，菜品要安全，态度要友善，服务要迅捷等。因此食堂需要在较易引发投诉的期望点上加强监管，从而减少投诉的发生。
食堂还需要努力提高患者及职工的满意度，广泛收集患者及职工的意见和建议，尽量满足他们的需求，从而促进医院食堂的可持续发展。如不断研发新菜品，定期更新“一周菜谱”。采用平板电脑方便患者订餐，在医院内网通过订餐系统实现职工网上订餐。送餐正值电梯高峰期，可调整送餐模式，以缩短送餐时间等。
三、绩效管理
在医院食堂经营管理中，对食堂人员的激励管理也是一项非常重要的管理工作，如果对食堂职工实行有效的激励机制，可以促使他们提高工作积极性和工作效率，反之，可能会导致食堂整体服务水平下降。食堂实行有效的职工绩效管理，可充分体现优劳优得和多劳多得的绩效分配原则，在绩效管理机制下可有效提高医院食堂的经营效益以及整体服务水平。
卫生，安全，规范操作，岗位职责，工作量，出勤率，工作的难易程度、技能高低等都可以和职工绩效相关，同时职工的工作效率、工作质量、服务质量以及食堂的成本控制效果也可以跟职工的利益密切关联。如果食堂经营出现成本的浪费，那么职工的绩效收入就会大打折扣，因此就会提升职工的自我责任感，自觉遵守食堂成本控制管理制度和严格执行成本控制实施方案，从而也就达到了降低食堂运行成本之目的。
四、结语
医院食堂经营管理是一项非常复杂涉及范围非常广的工作，因此需要医院食堂管理者不断提升自身管理水平以及管理素质，从食堂的经营流程、客户服务以及职工绩效等方面加强管理，从而使医院可以在得到患者及职工一致好评的情况下获得一定的经济和社会效益，促进医院食堂的可持续发展。
（作者单位为柳州市人民医院）
参考文献
[1] 汪令英.浅谈如何加强医院食堂财务的规范化管理[J].经济师，2013（1）：163.
