时间：2022-04-22 07:48:53
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培训项目研发有两层含义：所谓“研”就是通过对教师培训需求的调查研究和分析，确定培训主题、内容和对象，研制培训方案；所谓“发”就是培训项目经审核批准后，项目计划书，供教师自主选择。
项目研发的第一步是要组建研发团队，团队成员既要有教学实践经验丰富的名师，也要有理论研究型的专家、教授，还要有熟悉教师成长和培训规律的培训师。我县在“多主体项目研发”过程中，组织发动了11位县级首席导师，65位县级学科培训导师，还聘请了在甬高校和宁波市师干训中心的部分专家，成立了多个项目研发团队。然后全面分析教师的个体需求、岗位需求和学校组织需求，梳理出多个主题，再结合学生和社会的期望确定申报项目的最佳内容。
在研制项目培训方案的过程中，首先要进行培训目标定位，准确把握处于“适应期”、“发展期”、“成熟期”等不同发展时期的教师的成长需求，避免培训内容“不合胃口”和“不适应”现象的发生。其次要有效整合培训资源。教师培训的核心资源是智力资源，主要包括人力资源、课程资源、教学资源和技术资源，其中人力资源是智力资源的主体，它包含培训教师、培训管理者和学员，在培训中直接发挥着主导作用。为此，我们高度重视人力资源的整合。比如在《教科研论文写作与课题研究的一般方法》这一市级培训项目方案的研制过程中，我们分别邀请了省、市、县三级教育科研机构的负责人和省、市培训机构的专家，以及中小学特级教师共7人，对培训内容、培训课程、培训方式等进行选择和设计，还专程到杭州多次修改培训方案。同时非常重视发挥学员的主体作用，在培训前三个月便给学员寄发培训预备通知，请他们将自己撰写的论文或课题申报书的电子稿提前半个月发给项目组，以便授课教师组织讲评和研讨。
当培训方案形成后，县师训中心要组织由专家组成的专业指导委员会对每一个项目方案进行审核，然后报主管部门批准后，即进入省中小学教师专业发展培训管理平台，让教师自主选择报名。在项目环节，要充分强调规范性。不仅《项目申报书》的填写要规范、完整，更要十分注意操作程序的严肃性。
俗话说：良好的开端是成功的一半。项目研发作为培训的起步阶段，直接关系到培训的针对性，起到了定方向、设蓝图的作用，如果需求定位不准确，课程与活动设计脱离学员实际，必将导致项目培训的低效。因此，只有抓好项目研发过程的管理，才能为培训取得良好效果打下坚实的基础。
二、过程实施——有效管理的关键
要保证教师培训项目的质量，首先，培训方案要适合教师需求。其次，培训实施过程的有效管理非常重要，因为它既是落实培训方案的具体过程，又是检验培训方案是否切实可行的试金石。因此，施训过程的管理也就成了培训项目管理中最主要的环节，也是整个项目成败的关键所在。
为了提高效率、落实责任，我县在项目实施过程管理中采取了项目负责人领导下的“组班教师负责制”。所谓“组班教师”即全面负责某一个培训班级所有培训活动组织与管理的专职人员，集班主任、项目秘书、信息档案与后勤管理职能于一身。组班教师不仅要负责培训班级的学员报到、培训考勤、信息报道与反馈，还要配合导师做好培训组织和学员作业的收集、班级培训总结的撰写、优秀学员的评选等工作，项目负责人和其他职能部门则做好指导、协助工作。
在首次项目培训时，组班教师要做好学员报到的服务管理工作，热情耐心地指导学员签到、缴费、领取学习资料并交待一些注意事项。对于90学时以上的长项目培训，还要做好开班典礼的服务工作；短项目，由组班教师简要介绍该培训项目的背景、概况与要求即可。
我县学科教师90学时脱产培训项目实行的是首席导师负责制下的“导师+基地”培训模式，此模式的特点是由一位特级教师或名优教师作为首席导师，再聘请县内外的名师、骨干教师组成一个导师团，其中首席导师主要负责培训教学与活动安排，而组班教师则负责班务管理。
当参训学员满怀期待来到首席导师所在学校，经过简短的开班典礼后，学员先听导师的理论讲座，观看教学录像或导师上示范课、剖析教学案例。接着，导师团成员指导各学习小组进行集体备课，辅导学员独立制作课件，每组用抓阄的方法选出1~2人上诊断课。然后是分组评课，集中交流，导师点评，学员上提高课，导师再作教育理念、教学设计方面的理论引领。在这样一个从理论到实践的演绎，再从实践到理论的归纳过程中，组班教师不仅要做好讨论与点评情况的记录和学员意见的反馈等工作，还要配合导师做好学员签到、联络、服务等事项。
为了便于对学员实施个性化辅导，有效促进对参训教师的个体诊断，在培训的第二阶段，要安排学员以小组为单位分散到各导师团成员所在学校进行实践培训。由于分组实践缩小了规模，使得人人都有上课的机会，导师也能针对每个学员的不同情况进行更加详细深入的指导，这样还能增强导师和所在学校的责任感和荣誉感。在这个过程中，首先，要同实践学校及时沟通，争取他们的支持和配合，比如落实好8~10人的备课与休息场所等。其次，由于实践基地分散在全县各地，组班教师难以兼顾，必须要检查小组长点名、签到和培训过程记录等职责的落实情况。组班教师还要到各基地蹲点半天以上。再次，要帮助学员协调或解决交通不便等实际困难。最后，还要建立分组实践基地的联络平台。每小组至少推选一名学员与组班教师建立QQ群，把每天的培训概况和突出的亮点同大家交流分享，以便了解和掌握各组的培训动态。
培训结束时，要对培训记录、培训作业、学员小结等进行收集归档，先由各小组长收齐后交各自的学科导师审阅，然后由首席导师汇集审批。组班教师还要将收集到的所有资料进行整理。同时，评选出优秀学员、优秀通讯员，召开结业仪式进行总结表彰，并给参训学员发放结业证书。
在整个项目培训过程中，我们充分认识到，培训安全是培训有序进行的保障，因此，每一次培训，对有可能发生的状况我们都做好充分准备，并做好预警防范工作，如遇停电、火警、学员身体不适或指导教师因特殊情况不能到位等情况，都有应急预案来应对。
由于我县在项目实施中采取了组班教师负责制的管理形式，加上一整套切合实际的考核和培训风险防范措施，每一个项目培训都能有序、高效地开展，为参训教师的专业发展提供实实在在的帮助。
三、总结反思——有效管理的深化
对项目培训进行总结的目的是为了提炼成功的经验和做法，反思存在的问题和教训，对今后的培训提供帮助与借鉴，不断增强教师培训的生命力。培训项目总结要全面、具体、翔实，主要是亮点与特色的提炼，从需求调研分析到培训方案研制；从项目申报到指导教师选课；从培训准备到过程实施；从培训成果收集整理到推广应用，每一个环节都要进行认真的梳理、分析与反思。
对需求调研分析的总结，重点要关注调查问卷的设计是否反映了调查对象的真实意愿，是否将大多数调查对象的需求纳入了培训内容。比如，在《初中数学教师教学能力提升培训》长项目中，根据调研中多数老师的要求，我县把命题与试题分析、说课与试讲、有效教学设计与有效评课的内容确定为培训主题，受到了学员的欢迎。在《小学英语教师教学能力提高培训》长项目中，则根据多数老师的需求，把一字（英语书写）与一话（英语语音）的基本功训练作为培训内容之一，学员在参训期间，每天利用中午12点到1点这段时间，在导师的安排下进行半小时的书写练习和半小时的语音训练，收到了良好的效果。
在项目实施过程中，我县采取了“边实践、边总结、边改进、促提高”的总结模式，即针对对每一个专题讲座、每一个专项活动，都对学员的学习效果进行问卷调查。对满意度很低或者学员意见较集中的问题，就要启动风险防范机制，对培训内容或计划作出调整，使培训活动朝着有利于实现目标的方向发展。项目培训的最后半天，我们还要求学员对自己的学习收获和项目的整体看法作出评估。
每一个项目培训结束后都要写出总结报告，内容包括：①项目基本情况；②培训实施过程；③培训的效果；④培训经验与反思。在培训效果方面应包含学员的学习成果（个人成果与集体成果）和项目的其他成果（如培训中形成的有价值的案例、自主研发的教材与课程等）。
在经验与反思方面，要着重表述项目的成功做法、问题的反思与改进的建议等。比如，我县在第一轮试点中，对个别项目过分强调精品课堂打造，忽视常规课堂研究这一现象进行了反思，大家认为教师平常均以上常规课为主，在全员培训的项目中应着重探讨如何提高常规课堂的质量和效率。在反思中，教师还提出，有些学科项目只重视课堂教学能力的提高，轻视备课、阅读、出题、做题等第一实践能力的培养，而教师在上课前必须自己先学会理解教材，先备课、会做题目，才能去上课。于是，在第二轮方案设计时，我们对培训目标和培训内容作了改进，取得了满意的效果。
中小学教师专业发展培训的管理是一个系统而完整的过程，从决策、执行到反馈、总结都要有明确的目标指向，都要服从和服务于全面提升参训教师的素质这一需求。同时它又是一个动态的过程，要在服从总目标的前提下，充分发挥每个环节的功能和作用，通过创造良好的人际环境，满足学员的合理要求，激发学员的参训兴趣和热情来提高培训的效果和管理的效率。只要我们认真分析每一个培训项目取得的成功经验和存在的问题，就能探索出以项目实施推进教师专业发展的规律，不断创新教师培训的理论与方法，为提高中小学教师队伍的整体素质作出贡献。
参考文献：
TWI项目管理的理念或策略
TWI项目精益化管理强调“以终为始”“慎终如始”的理念，即在需求明确、方案策划时要系统性考虑培训目标与实现的可行性，强调从实际出发；在培训实施过程中将工作指导培训、工作方法培训、工作关系培训分解细化，渗透到工作中；在培训评估与总结过程中，要围绕项目目标和实际工作进行再分析，提出新的目标，形成循环。最终，将TWI项目精益化管理作为一种深刻的培训文化，长期加以实践，充分挖掘和发挥它的潜能。
TWI项目管理的范围和目标
范围：适用于所有现场培训项目，包括常规性岗位练兵、专项技能培训、应急事故处理培训、技能竞赛集中培训等。
目标：清晰项目目标，加强培训项目精益化管理，确保目标在实施过程得到落实，提高培训有效性和满意度。
TWI项目精益化管理的主要做法
基本流程
（1）每年2月前，按照国网公司统一格式，下达项目计划。
（2）在项目实施前2-3月，结合学员需求、公司发展要求、主办部门意见三方面，进行项目目标分析与要素确认。
（3）项目实施前1-2月，进行项目方案策划。
（4）项目实施前1月，由人资部主任或培训专责或主办部门负责人、专责进行项目方案审核。
（5）项目实施前20天-30天，下达项目实施计划。
（6）项目实施前15-30天，导师做好与学员的沟通，了解需求，做好教学备课，配合培训中心做好培训现场准备工作。
（7）项目实施前3-15天，学员做好培训前期准备工作，知晓培训时间、地点、内容与目标。
（8）项目实施前3-30天，培训中心、实训基地做好培训前期准备工作。
（9）项目实施前1-4天，项目实施前确认、演练。
（10）培训项目实施：工作指导培训（JI），导师指导学员如何正确地、安全的、尽责的开展工作，使学员能够快速地掌握工作要领。培训以导师为主，培训中心配合组织实施，控制好培训质量和效果。工作方法培训（JM），导师通过改善工作方法，教导学员通过利用现有人力、工具、材料，在更少的时间内，高质量、高效率的完成工作。培训项目实施：工作关系培训（JR），导师掌控学员情绪，以良好的师生关系完成培训任务。
（11）培训结束当天-3周内，办理培训项目结束评估、总结与费用结算手续。
（12）培训结束当天-2个月内，做好项目费用结算ERP系统流转完毕。
（13）培训结束后做好重点培训项目三级评估，撰写培训项目三级评估报告。
关键流程说明
（1）项目目标分析――分析培训需求，建构VISA目标
TWI项目目标分析基于培训需求调研报告，培训中心分别对培训对象、培训对象的直属上级、以及上级的上级进行项目需求调研。调研内容一要根据企业发展战略，企业当前重点工作和工作需求；二要研究、分析业务分管领导对该领域绩效提升的要求；三是掌握技能岗位员工当前能力与企业需要之间的差距。只有基于对培训需求透彻的分析，才会制定出贴合工作实际的VISA目标。
我们认为好的项目目标，应该达成以下效果，简称为 VISA目标：
V――开阔视野
I――更新知识
S――提升技能
A――调整思维、促使行动
即在项目目标落地时，要清楚，开阔学员哪方面的视野、学到哪些新的知识、提升哪些方面的技能、调整怎么样的思维、如何使他们在今后能够有所行动，学有所用。
（2）项目方案策划――以精益化管理的总策划思路，紧密关联培训效果的三个三分之一。
项目方案策划是一个项目计划工作，要对项目的范围进行说明，也是项目质量得以保证的重要因素。经过实践我们总结出影响培训效果的三个要素，既关联培训效果的三个三分之一。
表 关联培训效果的三个三分之一
第一个三分之一：好的导师，是培训的关键 第二个三分之一：培训组织有效 第三个三分之一：培训管理规范，培训服务周到
1）策划方案中能将培训目标分解到各门课程和各项训练上，即所有目标均须有相应的课程和操作任务来承担，目标可以重复分配，但不能有漏洞。 1）培训开始要有开班典礼、领导讲话环节。开班典礼营造培训氛围，学员了解此项培训在工作中的重要性，能更好融入、投入到项目当中。 1）自主管理、职责分明。培训班设立班委，职责分工不同，进行自主管理，接受导师统一领导。
2）选择敬业、负责、理论和实践能力强、有一定表达能力，熟悉该领域专业的导师。敬业负责的导师能根据学员情况精心准备。 2）培训中期要书面张贴阶段性成绩测试结果，而张贴效果起到看板作用，提升培训效果与学习氛围。 2）纪律严明、执行严肃。培训班要取得好效果需要有严明的纪律，而在执行过程要保持其严肃性。
3）导师的工作态度、工作方法、现场经验、工作要求对学员学习有很大的指导作用。 3）培训结束要有结业典礼或总结环节。总结环节一方面让学员代表谈收获，另一方面体现了组织者对学员的关注、鼓励。 3）管理有序、服务周到。培训组织应有序实施，流程控制到位。培训服务到位，对于学员反馈的后勤、学习等问题，落实后回复学员。
（3）培训中心、实训基地做好培训前期准备工作――“四个到位不可少”
前期准备工作是非常细致的工作，也是项目实施的开端，在这项工作当中，要做到“四个到位不可少”：计划分解到位不可少：各方沟通到位不可少：文档物品到位不可少：日程检查到位不可少。
（4）培训项目实施
1）工作指导培训（JI）。导师要做好工作指导培训准备，导师分步骤做好工做指导培训。步骤一：安排团队成员；步骤二：介绍操作，导师耐心讲述、解释和说明每一个重要的操作步骤，做第二遍以强调关键点，并能回答学员疑问；步骤三：尝试演示，让学员尝试完成操作并纠正其错误；学员再次操作时，向导师说明重要步骤及自己的理解；步骤四：跟进，让学员独立完成任务，并反复训练，导师应经常进行检查并提问。阶段性训练后，组织考试测验与评比。
2）工作方法培训（JM）。工作方法改善是工作创新的亮点所在，是工作效率提高的关键。如何改善工作方法，在导师指导下，分四步：分解工作；对每一个细节进行提问；开发新方法；应用新方法。向导师提交新方法提议，训练过程中在安全、工艺、质量、数量和成本等方面取得数据支持，并将新方法付诸工作实践。
3）工作关系培训（JR）。员工与企业良好的工作关系能促使员工树立正确的价值观，培养良好的职业道德和工作态度，实现与企业的共同发展。如何才能使员工“由于愿意工作”而进行工作？从现场培训角度，分四个方面说明建立良好工作关系的基础。让每个学员知道自身工作进展情况，导师要乐意指出学员工作改进的方法，让他知道导师及公司对他的期望；适当给予表扬，导师应能发现学员的不寻常表现，并在事情保持热度时表扬学员，给予其信心和鼓励；充分利用和发挥每个人的能力，挖掘学员没有被利用的能力，绝不阻止个人的发展；由导师向学员传递企业文化，如导师应告知学员电力企业发展方向，体制变革本质及目标，并与学员一起工作接受变革，传递正能量等。
确保流程正常运行的人力资源保证
（1）组织机构
要确保流程得到正常运行，需建立四级培训责任体系，即人力资源部、培训中心、实训基地、参训部门。
（2）各部门主要职责
1）人力资源部为TWI项目精益化管理的责任部门，负责培训项目计划的制定、审核与组织实施，负责培训期间的监督、检查、考核管理。
2）培训中心负责培训项目计划的具体组织与实施，包括项目分析、培训安排，导师选聘、培训场地、实施培训、三级评估，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。
3）实训基地按照培训中心下达的培训方案具体组织实施，落实导师、培训场地、安排学员食宿、考勤等。
4）参训部门按项目培训计划，负责安排参训学员，并做好学员外出学习期间的工作安排，配合开展评估评价。
保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
（1）绩效评价指标与考核管理，公司成立以分管副总经理为组长，人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的绩效考核管理小组，负责对培训项目全周期培训情况进行绩效考核。
（2）人力资源部对培训项目各环节进行监督检查，在培训期间，可通过向学员、导师发放调查问卷、考试考核等形式，对集中培训情况进行考评；培训结束后，可通过对学员所在单位对学员进行现场跟进、跟踪调查、抽查考试等进行调查。绩效考核结果报绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入公司业绩考核。
评估与改进
评估方法
（1）评估目的
培训效果的评估，是指在培训项目实施之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使TWI项目精益化管理工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。
（2）评估内容和范围
1）问卷调查：向学员发放问卷调查表，了解培训后总体反应和感受情况，了解培训项目的设置是否合适，了解培训导师的培训情况，培训中心组织情况。
2）通过现场考问和考试考核，确定学员受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。
3）评估范围包括授课导师、培训中心、学员所在单位、学员。
（3）评估项目和标准，评估项目主要包括：
1）授课导师：主要有学员满意度、培训效果分析、任务完成情况、培训教学改革情况等。
2）学员：学员遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作等情况，以及实训基地、授课导师和其他学员的调查。
3）培训中心：主要有学员满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。
问卷调查，评估标准要达到所有问卷人95%以上。
（4）评估方法
评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法，通过问卷调查法和实施培训前后对比，了解培训的效果和质量。通过绩效考核法，掌握培训的实效，掌握实训基地、授课导师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。
改进方向或对策
本人刚来到xx(公司的名字)时，对美容导师一职的职责还不是很熟悉，但在公司领导及同事的悉心帮助下，本人很快就融入到了新的环境中，并意识到作为一名美容导师的重要性。作为一名美容导师，本人就相当于公司与厂家或商之间的枢纽，本人的一言一行都将代表着企业形象，为此，本人一直以不断提高自身的素质，高标准的要求自己为己任，在高素质的基础上加强自己的专业知识和专业技能，致力成一为名合格的美容导师，努力做好自己的本职工作。
针对本人20xx年的工作，主要从以下x个方面进行总结：
一、销售业绩
作为公司的一名美容导师，本人也充当着销售员的角色，在20xx年，本人在营销领域上，协助公司总共成交了xxx万元，分别是：……(写明销售详情，如：20xx年2月“美丽组合”成功售出2台美容仪器，销售额为30万)
虽然在销售过程中，本人也遇到了很多困难，但在公司领导的热心帮助及提点下，本人不断克服、不断进步，相比最初，本人的销售能力有了很大的提升，希望在20xx年中能有新突破!
二、开培训会
由于美容导师职责的特殊性，本人经常要被派到商或厂家处做培训，其中，本人总共开了x将培训会，分别是：……(写明时间、地点、场次，如：20xx年5月20日，江苏，2场)
(继续说明培训会的情况，不足之处，及采取措施改善等)
中国县级教师支持服务体系所依托的理论、事实和假设是：县域内能够成长出持续有效的支持本地教师发展的专业队伍；学校是教师专业成长的沃土；只要提供适切、持续的支持，每个教师都能胜任教育教学；儿童（学习者）永远比学科知识、教法和考试更重要；教师是负责任的学习者，教育教学中的困惑、新挑战都会激发他们的学习动机；教师鲜活的专业知识大多数是缄默的、个性化和情境化的，通过规范培训是不可以传授的。
基于以上理论、事实和假设，我们形成教师支持服务体系的愿景（vision of TSS），即：每一个孩子都有好老师（Good teachers for every child）；教师成长的每一步发展都得到帮助和扶持（Continuous support for every step of teacher’s professional development）；每一所学校都能成为教师成长的沃土（Schools become more friendly for teachers’ development）。在此基础上，我们总结出一套有效的教师培训模式和经验，以服务于中西部地区农村教师的专业发展和学生成长。
一、“移动教育资源与培训中心项目”介绍
2008年5月12日发生的汶川大地震对四川省和甘肃省的基础设施，特别是学校造成极大的破坏，严重影响当地学生的学习和生活。为加速在四川和甘肃受灾地区与学校中实现“重建更美好”的目标，保时捷（中国）汽车销售有限公司全力资助联合国儿童基金会，与教育部以及四川和甘肃两省的教育部门携手合作，在四川省青川县和苍溪县、甘肃省西和县和平凉市崆峒区建立移动教育资源与培训中心，实现即时的、现场的教师培训与教学指导，提供触手可及的图书、体育器材和教具，以及包括学校安全教育、健康教育和环境卫生教育在内的主题教育，切实提高四个县（区）的教师培训水平及500所项目学校的教育质量。
“移动教育资源与培训中心项目”是指将教师支持服务体系的理念扩展到地震灾区提供支持，并着眼于偏远农村学校。从2012年开始，教师支持服务体系扩展到农村少数民族地区，即云南省景洪市和腾冲县。
该项目自2009年12月启动，至2015年3月结束，历时5年，覆盖4个项目县的全部小学和教学点578所，受益学生达130 000多名，教师8 000余名，培养155名县级导师，最终形成《项目实施纪实》《导师工作实务手册》《我与METRU的故事》《导师培训的百宝箱》《我与行动研究》等多本书籍。该项目的实施，给学校带来更好的教育资源，为教师提供更好的教学方法，让学生得以享受到更好的教育。
二、“移动教育资源与培训中心项目”的实施过程
“移动教育资源与培训中心项目”以导师制为依托，建立国家、省、县、学校四级联动的技术支持体系，通过国家级专家和省级专家对县级导师的实地指导和培训，提高县级导师队伍的知识和技能，通过县级导师对项目学校教师的培训与指导，使项目校的教师了解现阶段的需求，使自身专业技能得到发展，实现有质量的教学，最终让学生获得有质量的教育，实现全面发展。
在四级联动的导师团队中，县级导师是该模式的核心。导师既是教师，又是全面支持教师专业成长的专业人员，是广大农村中小学教师的指导教师。县级导师到校的主要工作方式包括：咨询、分析、观察、示范与指导及反思和总结。（1）咨询，也叫诊断，主要是导师询问教师课堂教学中遇到的问题，了解教师个人专业发展的需求和学校改进课堂教学中遇到的困难。在咨询或诊断时，并不是导师带着资源到学校给教师“看病”，而是带着他们的生长点和另外一批有生长点的人，通过咨询、讨论的方式发现教师的“闪光点”以及专业发展的“短板”，以促进教师的专业发展。（2）分析，主要是指导师和一线教师一起分析、讨论教师所采用的教学方法及教学时所遇到的问题。通过现场听课、与学校教师集体备课的方式，开发课堂教学改进指导建议书，通过文字或影像记录教学改进典型案例。（3）观察，主要是观察课堂教学、师生互动、校园文化和学校课外活动的开展。在课堂观察时，导师会收集学校和学生的基本数据，记录课堂教学中的优点和不足，在走访学校后给予分析和总结，以便改进来校指导方法。（4）示范与指导，即采用集体备课的方式，共同准备一节课，由导师上示范课。示范课并非表演课，而是通过不同的教学方式，引起反思，共同成长。（5）反思和总结，即导师与学校教师就近期的发展和进步反思和了解问题是否已被解决，确定下次来校指导的时间和主题。
正如一位县级导师的描述，“移动教育资源与培训中心项目”即“移动播种梦想”的项目，该项目通过建立县级教师资源中心，让县级导师作为“资源人”随车携带丰富的教学资源和信息，传播丰富、有效的教学和教师培训经验。
三、“移动教育资源与培训中心项目”导师指导模式
经过5年的探索，项目团队形成若干经验，其中之二便是：县―乡两级导师指导模式和县―校导师对口支持模式。
1. 县―乡两级导师指导模式
这种模式比较适宜于学校数量多、分布较为分散的地区，设有学区一级学校行政管理机构。其工作方式是：（1）组建县级导师团队，同时在每个学区组建学区（区级）导师团队。（2）县级导师团队支持各个学区的中心校以及部分学区的薄弱教学点或村级小学，同时承担培训和指导学区一级导师团队，记录并传播各个学区的典型经验和好的做法。（3）学区导师团队，依托本学区的中心校，建立学区教师支持中心，为本学区内的所有学校提供支持，与本学区的常规教研和培训工作相整合。
2. 县―校导师对口支持模式
该模式适宜于学校数量少、分布集中的地区，县级教育行政部门直接管理所有学校。工作方式是：（1）县级导师团队，按照学校集中分布特征，分为若干小组，组内成员均衡考虑其所在机构、性别、年龄和学科背景，每组负责一个片区内的所有学校。（2）每个导师小组内，各个成员分别负责片区内的几所学校。（3）导师小组提前与所负责片区的各所学校沟通，了解需求，并制订走访工作计划，定期走访学校，开展各项活动。
四、导师制与送教下乡的比较
“移动教育资源与培训中心项目”依托的导师制资源，与传统意义上的送教下乡相比，从工作范围、工作重点、工作方式、工作建制和队伍特征等方面具有不同的特点（见表1）。
第一，工作范围方面。送教下乡一般是以学科培训为主，如某门课程的培训或者是某个环节或教学方法的培训，培训内容和范围比较单一。但是导师制覆盖更多方面的内容，不但有教师学科指导，还包括学生阅读、安全教育、防灾教育、学校文化、教师心理问题等方面。相比于送教下乡，导师制涉及的工作范围较广。
第二，工作重点方面。送教下乡是以课堂为主，培训师将课堂送到现场，活动范围仅限于教室内部。但是导师制覆盖课堂内外，包括体育包、音乐包、图书包的使用，学校食堂和校园环境的布置及学校与社区的联系等。导师会多方面地对项目学校进行指导。
第三，工作方式方面。一般而言，送教下乡是将优质的课程资源甚至是高不可攀、望而生畏的课程资源教给一线教师。但导师制中的导师作为一个移动的“资源人”，不仅具有送教下乡所需要的示范功能，更要进行咨询、分析、观察、支持和反思。所以，导师并非简单的送教下乡和城乡交流。
第四，工作建制方面。送教下乡虽然也是经常性的，但缺乏一定的制度保障。导师制是建制化的，包括导师的资格、选拔和工作规范。例如，各县为导师配备导师工作补贴，制定并实行导师工作管理手册、到校指导登记表等相对健全的制度
文本。
第五，队伍特征方面。送教下乡的培训队伍大多由优秀教师组成，但导师制中的导师则是一支通过特别训练、具有敬业精神、服务于一线教师的专业人才队伍。可见，导师不仅是教师，更是能够服务于教师专业发展的专业人才。
五、“移动教育资源与培训中心项目”的可持续发展
“移动教育资源与培训中心项目”实施5年以来，围绕团队建设、资源开发、模式创新、重心下移等方面，探索出在受地震影响地区依托导师制建立的县级教师支持服务体系。这种以现实问题为导向、以多方参与为核心策略的项目实施方式，在各级导师培训和学校现场指导中传递和提供给教师的不仅是多样的教学方法、适切的专业支持，更有在培训和教研活动中充分参与的机会。
该项目具有一定的可持续发展性和可推广性，且已影响我国教育决策和政策制定。如2015年4月教育部办公厅印发的《教育部办公厅、财政部办公厅关于做好2015年中小学幼儿园教师国家级培训计划实施工作的通知》中的《“国培计划”―中西部项目和幼师国培项目》，明确提出“实施送教下乡培训和教师网络研修，建立乡村教师专业发展支持服务体系，形成区域与校本研修常态化运行机制”。
对于该项目的可持续发展方面，我们提出以下几点设想和建议。
第一，在乡村教师支持服务体系的建设方面，可以在运行机制和机构设置及导师配置方面做些工作。在运行机制和机构设置方面，以导师制为依托的乡村教师支持服务体系的机构重心已经下移到县和乡镇。但以现有的培训部门设置和运行机制来看，虽然各个县有教研室、进修学校、电教馆等部门，但这些部门的职能是不是把水浇到底部、浇到根上，以及需要配置多少人来支撑乡村教师支持服务体系的建设，这是我们需要思考的问题之一。以往的一些教师培训远离农村教师生活和工作经验，如介绍其他国家教师专业发展经验、北京名校教师专业发展方式等，这些都没有把水浇到根上。所以，乡村教师支持服务体系机构建设的地点以及职能厘清，需要我们进行进一步探索。在导师配置方面，支持乡村教师专业发展的专门人员，我们称之为“导师”，主要是指这一群体的人员配备情况。例如，如何配置全县专业人员与一般教师之间的比例，如何统筹、融通教研室、教师进修学校、电教中心等机构的人员协同支持乡村教师支持服务的建设与实施。再如，这一专门支持乡村教师专业发展的专业人员的身份是兼职还是专职，都需要进一步探讨。又如，这一专业人员是否需要划分不同的级别或等级，以形成一个趋于完善的建制。
第二，在乡村教师支持服务专业化和制度化方面，如何保证这一项目的持续发展，培养更多实用性人才，是必须思考与解决的问题。“移动教育资源与培训中心项目”所依托导师制而建立的乡村教师支持服务体系能够进入教育部的政策文件，应该是该项目可持续发展的第一步。但乡村教师支持服务的专业化与制度化方面，还需要我们进一步思考。例如，导师培训是否可以作为职前教育的一部分，通过高等院校开设相关课程，或授予一定的文凭、学历，以获得专业人员的从业资格，更好地、持续地支持教师专业发展，做把水浇在根部的人。
1．2导师选择：要求具备护师以上职称，获得医院《护理师资培训证书》，责任心强，专业知识丰富，操作规范。乐于承担导师义务、为人师表、恪守职责。
1．3培训方法：
①新护士和导师确定师生关系后由护士长统一下发培训计划，明确培训周期和总体要求。
②所有操作由科室指定带教老师统一示教，要求新护士和导师一起观摩，以便于提高日后的训练效果；业务小讲课由科室统一安排人员授课，导师检查新护士听课笔记。
③新护士操作考核每月1次，理论考核每季度1次，导师有提醒、督促、指导、陪练的责任，新护士考核优秀者导师有奖励。④导师要督促新护士按时完成培训内容，严格落实培训计划。
2考核及统计
采用理论、操作考试，科室综合素质评价，问卷调查等方法进行考核，使用SPSS10．0统计软件进行统计学分析。
3结果
培训后新护士理论与操作考核成绩显著提高，特别是优秀率高，理论90分以上优秀，操作95分以上优秀。培训后新护士对护士职业的认知提高明显。将既往5年培训数据作为对照组比较，综合素质评价、病人满意率、新护士转正考试通过率均提高。
4讨论
4．1实行“导师制”可提高培训效果：传统的教学方式通常是新护士根据班次有多名带教老师，每一名带教老师仅负责完成其带教阶段的基本仅限于工作的带教任务，存在带教连续性不够、甚至有带教盲点等可能性。一对一的导师制明确了导师的全程、全面负责性，即跟随导师班次的工作模式，导师会定期与其沟通，了解工作、学习情况，根据既定的学习计划，帮助新护士完成教学任务。导师制从培训之初就公示了学习计划，使得导师和新护士都非常明确学习目标和进程，且将激励机制引入其中，激发了大家的竞争意识，这可能也是表1中出现了多个“优秀”的原因。由此可见，导师制带教实现了培训过程的连续、可控、良性竞争，提高了培训效果。与培训前比较P＜0．05
4．2导师制培养模式有利于提高新护士职业认知，稳定护理队伍：导师制使每一位新护士一进门就有了领路人，且从学习到生活，从工作思想，都有人管、有人问，护士有了强烈的归属感，从内心深处激发了对本职工作的热爱。同时因为导师的言传身教、以身作则、贴心关怀都使她渐渐建立了正确的价值观、人生观，坚定安心本职工作，端正学习态度，增强工作热情，并立志为护理工作鞠躬尽瘁。
4．3导师制有利于实现教学相长：一方面，导师为了更好地承担起“教”的责任，把自己的经验和理念传授给新护士，就需要不断总结、深入思考，激励自己想更高方向努力。另一方面，新护士的激情和对新事物的敏锐感知力对导师也是一种刺激和启迪，使导师在培训过程中感受到责任和压力，尽力指导新护士做好每一件事，真正做到教学相长。
1、导师制打破传统的封闭式培训的习惯，在工作中形成言传身教的习惯，通过建立规范、系统的导师制度，探索人才培养模式；
2、通过导师对培养对象的培养，引导其认知企业文化理念、树立正确的价值观，尽快熟悉岗位知识、技能和工作经验的归纳和提炼，并有效分享和传承，加快人才成长进度；
二、管理原则
1、相互尊重、平等交流，倡导导师和培养对象互学共赢；
2、注重实效，培养形式可灵活多样。
三、适用范围
主要培养对象纳入总部“英才培养计划”人员及各单位“杨帆培养计划”人员。
四、导师的作用
1、导师是培养对象的技术带头人、提携者，能为提供机会和纠正错误，能为其职业发展提供帮助和指导，是其思想引导者，既是教练和辅导员，又起到榜样的作用；
2、导师是培养对象能力与潜质的开发者，是值得培养对象可信赖的人；
五、导师的申报
导师的申报由各单位人力资源管理部门负责，力争做到“1+1”，使每个培养对象都有导师。导师的申报将每年申报一次，导师申报须填写申报表（见附表一），由各单位人力资源管理部门负责审核，总部人力资源部批准后生效。
六、管理与考核
（一）管理责任：
1、公司人力资源部是导师制的领导机构，全面负责和推动导师制的执行，制定和签发导师制的相关管理制度。负责制定和完善导师工作细则和评价标准；
2、各单位人力资源部负责本单位导师的管理工作：
（1）不定期对导师辅导工作进行检查，推动导师制度的深化；
（2）对本单位导师进行资格审查、工作检查、日常管理；
（3）导师及员工结束培养期的考核评定，组织答辩；
（4）进行导师工作的创新，保证本单位导师工作的正常进行。
（二）导师的任职资格要求：
1、公司各部室正副部长、各企业高管、中层管理人员、业务骨干，有能力对培养对象进行业务方面的指导；
2、有能力对培养对象进行思想引导，愿意听取意见，并为他人解决思想问题；
3、责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力，有能力为培养对象制定合理的学习计划，安排相应的任务；
4、为人正直公正，有能力对培养对象的工作进行客观评价，能利用各种激励方法，引导培养对象进步；
（三）导师的主要责任：帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。
1、定期与培养对象沟通，帮助解决其思想上的疑难。
2、针对培养对象的弱点、不足以及共同制定的发展目标、培养计划，在日常工作中开展业务指导和经验传授，促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标。
3、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。
（四）导师考核
对导师工作的考核每半年由各企业人力资源部组织开展，结合被培养人中所反映的情况和绩效考核情况，参照等级评定标准，给出具体等级评定意见，然后提交公司人力资源部，以下为导师等级评定标准：
考核结果分为优秀、合格、不合格三等，考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高做为导师工作的结果，以导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程，并参考导师自评、培养对象评价意见、考核小组意见和周围同事的意见共同评定。
1、优秀
培养对象在辅导期内工作改善明显，业务水平提高很大，培养对象的成长得到公认。认同并融入公司文化和部门工作氛围，遵守公司各项工作制度，无违纪现象。培养对象经过实习期完全可以独立承担较重要的工作；导师工作认真负责，培养过程文档齐备、认真，培养对象及周围同事一致认可，表现突出。
2、合格
培养对象工作有改善，技术水平有所提高；认同并融入公司文化和部门工作氛围，工作较安心，无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求，过程文档基本完整，培养对象和周围同事都予以认可。
3、不合格
培养对象工作无改善，业务水平没有得到有效提高，不能独立开展工作，对公司文化或部门工作惯例不认可，工作不安定或出现重大违纪事件。工作没有进步，同时，导师工作过程文档不完整，沟通、计划、总结等工作不合要求。
对考核结果为优秀的导师，给予荣誉奖奖励，考核结果为合格的导师，可以继续担任导师工作；不合格者将被撤消思想导师资格，以上考核结果将与导师的绩效考核和年终评定直接挂钩。
（五）培养对象
培养对象要虚心接受导师的指导，主动与导师沟通并认真完成培养计划。
公司人力资源部和各单位人力资源管理部门将定期追踪培养对象接受培养的情况。
（六）培养对象的考核
培养对象的考核除了在培养期间的绩效考核以外，还包括培养期结束的答辩审核。培养期结束后，培养对象必须接受考核答辩，具体方式和考核细则由各单位自行设计。
七、工作流程
1、培养对象进入业务部门定岗的第一天，由其所在人力资源部为其指定导师（导师必须是预先申报获准的）。并签订“导师制培养协议”，履行协议上规定的责任和义务。报各公司人力资源管理部门备案，期满后“导师”关系结束。
2、导师应主动向培养对象介绍部门的组织结构、工作环境、工作流程、相关业务进度及周边同事。应在一周内与培养对象认真沟通，了解其专业知识结构，并根据本部门需要和培养对象实际情况为其制定详细的月度“培养计划”，培养计划一式三份，导师、培养对象和人力资源部各存一份，总部人力资源部负责督促培养计划的及时完成，并不定期进行抽查。
3、导师除在技术上给予培养对象指导外，还应在思想上给予帮助，引导培养对象严格遵守公司制定的各项规章制度。
4、在培养期间，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象的学习和工作情况进行检查。
5、培养期满后，导师填写“培训工作总结”，要求导师对自己的培养工作和培养对象的工作进展做出书面评价，提交人力资源部，作为对导师和培养对象工作考核评价的依据之一。
6、培养对象每月填写“月度工作总结”提交导师、人力资源部，培养期满后，填写“工作总结”，要求对学习工作做出书面“总结”，对导师工作做出评价，提交人力资源部，也作为对导师和培养对象工作考核评价的依据之一。公司总部人力资源部统一制定培养对象培养手册。
八、培养内容
1、整个培养期分为两个阶段，在培养关系获准建立后一个星期内，导师要与培养对象进行一次全面的沟通，针对培养对象特点，目前工作现状，结合任职资格要求和培养目的，制定第一个阶段培养改进计划（包括培养目标和培养措施），此计划的时间区间为一个季度。
第一个季度培养完成后，再制定第二个阶段培养改进计划，此计划的时间区间也为一个季度。培养改进计划力求按照SMART原则，计划表由导师填写，经导师与培养对象签字确认后生效，一式三份，由导师、培养对象、各单位人力资源管理部门各留一份。
2、导师应针对具体对象实际情况，指定相关资料、书籍要求培养对象限期阅读，并做好读书笔记，沟通时查看读书笔记，听取学习体会、心得，并予以指导。
3、结合具体工作实例，共同讨论，指出工作中不足之处和提出改进建议。应多与培养对象沟通，每月正式沟通至少一次。正式沟通完毕后，导师应将沟通情况记入《培养手册》，并经双方签名后，交各单位人力资源管理部门备案。
4、培养期间内，导师应根据实际情况，及时对“培养计划”做出修正，并对培养对象学习和工作情况进行检查，对被培养人员的工作进行总结，肯定进步，指出不足，并征求培养对象对自已指导工作的意见。
5、培养对象每阶段（一个季度一次）要填写“阶段培养总结表”提交导师，导师要填写好其中的“导师评价”项，经导师及各单位主管领导签字后反馈给培养对象。
九、导师的调整
为了保证被培养员工发展的持续连贯性，公司不主张导师的频繁更换，但以下情况例外：
1、若导师调离或出差超过一个月：向所在单位人力资源部提出更换导师的申请，由所在单位人力资源部为被培养人确定新的导师，并监督调离导师与新任导师做好工作交接；
1、新上岗护士的学习能力在新上岗阶段，护士是在经过高等教育获得较多的理论知识，然而，对于工作的实践却相对缺乏，该阶段的学习能力也是其职业生涯中的重要影响因素。同时，新护士在带教学析中观察能力和分析能力不足，对于护理文书书写也缺乏实践经验，这都需要新上岗护士在带教学习阶段进行专业学习，其自身的学习能力、适应环境能力以及实践能力直接关系到其学习效果。
2、医院管理医院的管理对于新上岗护士的学习效果有着直接影响，医院针对新上岗护士的是否制定专业化的培养体系，是否对带教导师进行相应的考核管理以及在实践中是否给新上岗护士工作实践机会，这些因素都会影响其工作能力。
二、新上岗护士带教改善分析
新上岗护士带教改善需要从带教过程出发，能够根据护士的工作需求提供相应的辅导支持，具体改善如下：
1、构建和谐化的带教氛围，提升道德教育影响带教老师必须平易近人，关心尊重新上岗护士，尽快消除其陌生感，建立良师益友的关系，只有关心和爱护她们，尊重她们，在平易近人的基础上以身作则严格要求，才能唤起新上岗护士对带教老师的尊敬之心和敬佩之感。同时，带教老师要留心观察新进护士，发现问题，及时指导和教育，并以白身行为作为示范，修正护士的行为，起到潜移默化的效果。
2、构建成长化的带教培训体系为了提升新上岗护士的工作能力，在带教中就需要构建成长型带教培训体系，该体系主要包括：实践理论、带教观摩、带教实践以及带教总结。其中，实践理论就是带教导师讲述工作中所要涉及的基本护理理论，能够指导护士的基本工作原则；带教观摩就是导师进行实际操作，由护士进行观察并分析操作过程，从而在思维中形成主观认识；带教实践就是由护士进行自身操作，导师进行观看，指导相应的操作问题；带教分析就是带教的每阶段进行总结，提升自身能力。
3、应用目标管理提升带教效果现代医学模式要求护士具备全面的护理知识，能够在工作中形成专业化的护理工作方法。的转变要求有全面的护理人才。在带教培训中就可以应用目标管理来提升护士的工作能力，针对新上岗护士在临床工作阶段以及理论基础和实际动手能力的不同，循序渐进地灌输新的全面整体护理理念，针对工作阶段进行目标考核与评估，再进行评估考核调整，从而提升新上岗护士的学习能力。
4、多元化的评价培训结束后对新护士进行理论考核及操作技能考核，理论知识考核主要是带教学习中的基本知识理论。操作考试就是对护士的实践能力进行评估，以模拟工作情景来分析护士的工作能力。同时，新上岗护士还要对培训内容、培训时问及授课方式的评价，了解新护士对培训内容、培训时问及授课方式的评价效果，并且能够指导带教教师的发展，明确带教导师的优势和劣势。
1. 县级机构形成合力支持
县教师进修学校承担全县中小学、幼儿园教师学历与非学历教育培训工作。县教研室、县电教教仪站是教师培训的支持单位，县内一切教师培训均由教师进修学校统筹安排，由教研室、电教站协助。教师进修学校年初根据有关教师培训要求，结合本县教师的不同需求，拟订全年培训工作计划，局长组织召开师培工作会议，讨论、修改，形成文件，确定师培经费总额，进修校按计划组织实施。
2. 县、片和校联动互助支持
县教师进修校培训者、教研室教研员、电教站电教员及县级导师团队为全县教师专业发展支持团队，由县名师工作管理办公室（设在进修校）统一管理。片区教育督导站的师培专干、教研员、电教干事及片区教学研究工作室教师为片区教师专业发展支持团队，同时接受县名师工作管理办公室管理，接受县教师专业发展支持团队的指导。中小学校校长、教导科研主任、信息技术主任及学科教研组为校本教师专业发展支持团队，接受县、片区教师专业发展支持团队的指导。
二、走访培训―即时现场培训与指导的途径
走访培训是指县教师进修学校安排县级或片区导师，乘坐移动教育资源车，利用自身智力资源和车载教育资源、设备在农村中小学校持续开展的各类教师巡回培训指导活动。走访培训突出五大特点：一是县进修校、教研室、电教站、督导站专职导师重心下移，2/5～3/5工作时间下校，深入课堂，查找问题，分析需求。二是兼职导师示范支持，即县级中小学校导师1/5工作时间，片区导师1/10工作时间研究支持乡村教师专业发展需求。三是专兼结合，县级导师团队分4个小组，每小组专兼搭配、学科搭配。四是片区导师以服务本地教师为主，以联合教研形式定期开展研究活动。五是县级导师包片定校，全县8个片区，每组定点联系两个片区，10～15所学校，采用查找问题专职为主，解决急需专兼结合， 观察变化专职为主，持续跟进专兼结合的四步工作法开展工作。
县教师进修学校根据中小学校提出的需求，培训、教研、电教机构教师、县片区导师团队教师下校调研分析所得的需求，中小学校学科教师反映的需求和上级教育主管部门的要求等统一制订培训及下校计划，计划明确时间、地点（学校）、需求内容、完成任务团队等内容，教科局召开学期教师培训工作启动会，学校校长及县级4个片区9个教师专业发展支持团队教师等参加，学习这一计划，领取任务，团队制订具体实施方案。届时，进修学校培训处按计划时间通知导师搭乘移动资源车前往学校，县名师管理办、进修校培训处参与并考核各团队小组培训活动。
三、领导支持―教师支持服务体系建设的保障
领导的重视和支持是建好教师支持服务体系的保证。分管教育的各领导对项目工作投入很大的热情。他们每到学校指导工作，都要了解“移动教育资源与培训中心项目”的实施情况。县教科局等领导经常深入学校与校长一起研究培训内容和方式，有力地推动项目工作的开展。
四、满足需求―教师专业发展目标达成要求
了解学校发展现状和教师需求，协助学校和教师制订专业发展计划，开发以解决问题为导向的培训计划和指导建议，满足学校和教师专业发展的需要是教师支持服务体系的目标宗旨。
以月山小学为例。月山小学是一所九年一贯制学校，师资薄弱，离县城60千米，教师编制紧缺，一位教师常兼几门学科教学，能走出学校，外出学习是件非常困难的事。上学期，导师王智群到校调研，校长刘明现向他反映这一现状，并提出亟须对4位特岗教师进行教学常规、课堂教学设计和教学能力示范的跟岗培训，希望县级导师一对一地在校进行一周的示范指导。连续一周下乡指导，对兼职为主的导师团队来说，是一件不容易办到的事。回县后，王智群向导师团队和县名师办汇报这一情况，大家认为，学校的需求很实，而且很急，应满足他们的需求。但导师该如何选派是个问题。县级兼职导师一周从事项目的时间1～2天，这是每位校长都清楚的。县名师办、人事股负责人立即召集陵江小学等校校长进行紧急沟通，派出4位导师到校指导，4位特岗教师全程学习4位导师一日教学流程、完整一课教学设计和授课的教学模式方法。学期末，刘校长反馈，名师办的实地效果测评显示，4位跟岗教师进步快，变化大。这学期，这4位特岗教师每周1位轮转，持续到4位导师所在学校开展学科教学研究活动。
五、提供资源―教师支持服务体系持续运行的条件
建立可持续发展的资源和支持体系，是教师支持服务体系运行的基础。导师在工作过程中，根据学校教师的需求，不断总结、梳理、开发在指导过程中的生成性资源，及时添加到资源包中。开发的培训资源包、信息资源包、知识拓展包，为教师的专业发展需求提供丰富的资源。
培训资源包是导师自己开发或收集整理他人的，到学校走访时所用的系列资源，包括需求菜单、专题讲座、教材分析、教学设计、课例视频等。教师通过学习借鉴，逐渐形成自己的教学策略；信息资源包有优质网站、教育电视节目、报刊杂志、培训信息、名师、专家的推荐等。信息资源包的提供，可以弥补学校教师遇到困难而本校不能解决、导师不在现场的不足；知识拓展包主要储存政治、经济、教育、科技、教学及学科领域相关研究的新知识、新成果，一校一包，适时更新，供教师广泛阅览，丰富综合知识。
六、五步提升―教师专业发展的模式
通过走访学校，发现每所学校教师的需求情况各不相同，导师团队将各导师小组的教师需求汇总、整理、归纳，最后概括为五类。即通识理念知识普及、学科课标教材过关、课堂教学要求规范、实践研修能力提高及教育科研能力提升。各导师小组根据五类需求与学校教师对照研讨，规划教师培训项目，确定提升目标。在走访培训时，按五步提升进程，导师分步对教师进行培训，每完成一项，由教师接受统一考试考核，合格者再进入第二步，不合格者，继续学习，直至合格，方可进入下一步。
七、表彰奖励―教师专业发展的动力
县教科局拿出15万元专项经费用于每年走访培训导师下校的生活（40元/天）和交通（10元/天）的补助，按20%评选比例表彰奖励专业发展先进个人（每位奖金300元，优秀导师发奖金500元），评选10～15所先进学校（每校奖励1 000元），目标考核获得一、二、三等奖的学校，教师奖励性绩效工资分别增加5%、4%和3%。
李仕凯，小学语文教研员，省特级教师，在上周期教师支持服务体系和本周期“移动教育资源与培训中心项目”中是县级专职导师。2015年，正值项目关闭之际，也是其满60岁退休之年。7年的导师工作，他已走遍72所中心小学、82所村小，达到4个轮回，正是他前16年下乡教学研究次数的总和。2015年1月，县导师名师工作总结会上，教科局领导对他23年兢兢业业研究县小学语文教学，抓小学语文教师专业发展所做出的成绩进行充分肯定。
在和年轻导师交流时，他说道：“移动教育资源与培训中心项目”导师制的实施，加速了教师专业发展进程，方便、快捷获取专业指导和资源比以前翻了几番。一组数据既让我们感到吃惊，又使所有导师受到鼓舞，进一步增强导师工作的责任心。往返走访一轮中心小学总里程为7 046公里，往返走访一轮村级小学总里程为9 390公里，完整一轮走访中心小学、村级小学公里数为16 436公里，李仕凯老师做7年导师共行程65 744公里，每年约为1万公里。
摘 要：师徒制渊源已久，对于大学刚毕业、初次接触社会的青年员工来说，通过导师的带领，尽快地掌握自己安身立命的本领，学习更多的工作和社会经验，缓解初入社会面临的各种压力和困惑，对其更好地融入社会是有着巨大的帮助。
关键词 ：师徒制；标准化管理；“12345 法”
中图分类号：F272
文献标志码：A
文章编号：1000-8772（2015）08-0193-02
收稿日期：2015-02-05
作者简介：李映桃（1972-），女，湖南衡山人，本科，培训主管，经济师、高级教师、一级人力资源师、高级企业培训师。
研究方向：人力资源。”
导师带徒已经成为我国青年员工OJT 培养一种最重要方式。但导师带徒管理中，发现主要有2 个问题：一是“不愿带”或“不愿跟”，二是“带不好”或“跟不好”。这2 个问题产生的根本原因是导师“传、帮、带”的能力和过程出了问题。
由于师徒分布分散，管理很难集中管理，导致导师在带徒活动过程中屡屡出现问题：用于监督考核的表单填写不规范，想到哪里做到哪里，制单分散，各个培养阶段的达标标准无定法，没有一个有效汇总的载体，造成师徒双方对整个活动存在模糊性，角色权责不明，各个单位对监管时段的内容和要求也不清楚。为此，对导师带徒活动不断进行反思和持续改进，将各个环节的流程和步骤加以优化，对整个过程的标准化管理加以创新实践以解决导师带徒效果参差不齐的问题，此外，我们还采用了标准化的管理办法。所谓标准化，就是将企业的各种规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等，形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。将这些规范依标准付诸行动则称之为标准化。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。
标准化的作用主要是把企业内成员所积累的技术、经验，通过文件的方式加以保存，而不因人员的流动，导致整个技术、经验的流失，将个人的经验转化为企业的财富。因为有了标准化，每一项工作即使换不同的人来操作，也不会在效率与品质上出现太大的差异。
如何最大限度发挥导师和徒弟的积极性和创造性？关键是要确立目标、构建机制、提升素质、处理好各个相关体及实施者的分工协作关系，以便有效地将组织目标与个人目标，共性与个性结合起来，从而达到双赢。
要做好导师带徒活动的标准化管理，就要处理好5 个问题：（1）带徒的周期；（2）带徒的几个阶段；（3）培养目标的确认；（4）如何考核，与哪些挂钩？（5）管理标准化的载体。
一、具体做法：“12345 法”
1. 编制1 本导师带徒活动工作手册。每一个青年员工在培养期内都会领有一本培养手册，其中包括签订培养协议、界定师徒责任、明确阶段性培养任务、记载培养考核记录和出师答辩等内容，作为青年员工培养过程监控和指导蓝本。特别强调的是，在导师带徒之前，有必要进行相关的导师师资培训。
2. 两个目标，具体指新员工依据专业特点设定通用培养目标和结合青年员工自身特点设定个性培养目标。通用培养目标是培养的基础，过程会进行监控，阶段性会进行考核，注重纵向专业能力的提升，培养专业人才，例如，企业文化学习、职称和职业资格的取得、专业书籍的学习、规范及法律法规学习、现场技术问题的解决等。个性培养目标主要提升青年员工的综合能力，发挥员工特长，培养复合型人才，例如，兼职党工团事项提升组织能力、征文提升写作能力、每日课堂提升语言表达能力和课程讲授能力等。
3. 与3 项培养考核相关联，具体指青年员工出师考核同专业技能等级关联、培养成果考核同导师晋级关联、人才培养考核同负责人业绩关联。青年员工培养期结束后，需要进行出师考核，新员工考核合格才能有资格向专业技能等级T2级晋升。导师在参加公司管理干部提拔和专业技能晋级考核中，需要查看其导师带徒考核中成绩是否合格。各单位的年度经营目标书中均设置了人才考核指标，对于关键人才流失考核进行倒扣分。
4.4 个培养考核等级，具体指青年员工培养过程考核分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。对于优良进行奖励，对于不合格进行谈话或更换导师。导师带徒考核有一年的阶段性考核和培养期结束的出师考核，分别对导师和徒弟进行考核，考核内容包括阶段性任务完成情况、述职答辩情况、职称职业资格获取情况等多方面。
5. 培养阶段，具体指引导期（前3 个月）、适应期（3 个月）、实践期（3 个月）、能力发展期（3 个月）和出师答辩期（1 个月）。根据新员工不同阶段的特点，制定阶段性的培养任务。引导期主要引导新员工尽快融入团队，消除陌生感，认同企业文化，热爱企业，培养内容为企业文化、企业制度和相关规范；学徒期主要是辅导新员工将所学的知识逐步转化为业务能力，培养新员工的动手能力，鼓励大胆开展工作，主要通过岗位实践和专业资格考试进行培养；实践期主要是辅导新员工将专业知识和岗位知识相结合，进行综合运用，锻炼新员工独立开展一般性工作的能力，主要通过岗位任职、专业内轮岗和资格考试等方式进行培养；能力发展期主要是辅导新员工独立开展工作并提高创新工作方法的能力，能够发现规律和运用规律，主要通过赋予工作职责、轮岗、专业讲授等方式培养新员工综合能力。出师答辩是培养期结束后，新员工对照出师条件申请出师答辩考试，采用“1115 出师答辩法”进行答辩，最后由评委提问答辩和人力资源部资格考试验证组对新员工出示答辩结果，对于合格的员工进行出师并晋级专业技能等级。
二、创新点
（一）具体的职业生涯规划
将活动工作手册作为青年员工培养过程监控和指导蓝本，保证培养有计划、考核有依据，一册在手，简单明了。同样，培养手册也是新员工入公司1 年的职业生涯规划文件，让职业生涯规划不再是空洞的规划，例如，手册中约定什么时候取得初级职称、什么时候学习完专业规范、什么时候讲授课程等。
（二）通用培养目标和个性培养目标相结合
进一步发动公司各专业线结合公司战略、本专业及实际相关岗位胜任模型，集思广益，编制好各自专业在活动各阶段中应达到的基本通用目标，实现共性管理。同时，在尊重个人特色的基础上，由导师根据徒弟的个性特点，和徒弟协商制定个性自选目标。这样的目标，将组织与个人、共性与个性有效地结合。
（三）强化导师和专业线领导的责任意识
导师带徒成效不仅与徒弟专业晋级挂钩，还与导师的管理晋升考核挂钩，与相关专业线负责人的管理绩效考核相联系。强化导师和专业线领导的责任意识，积极主动关注整个过程的实施状况并及时指导。
（四）活动内容明确
整个活动分为5个阶段，前4个阶段为一带一计划实施阶段，最后为出师申请和答辩阶段。这几个阶段也推出了一些亮点：
1. 出师流程创新
制订出师申请流程，编制《出师申请表》，要求徒弟填写，导师负责全面审核徒弟执行师承计划情况，就日常表现、绩效情况、学习工作总结等给予评价，对是否同意答辩签署明确意见。并且要求出师申请者提交1 份学徒期的学习及工作总结，导师提交1 份带徒指导及评价报告。
2. 总结材料内容的创新
改变了以往提交工作总结的形式，要求提交具体工作分析报告或者是自己实际工作过程中工作经验的总结，而且必须结合一个具体的工作处理案例汇报。这样避免了徒弟的总结材料流于形式，也可以帮助徒弟及时对自己的工作进行反思，在总结中提高自己的实际工作能力。
3. 答辩和述职形式的创新
采用“1115 答辩述职法”，要求1 个PPT、1 个具体的实际业务案例、1 个解决办法、5 分钟讲解。在出师答辩或述职的过程中，师徒都要求用PPT 演示，图文并茂，信息量很大。通过这种形式的汇报，综合考察师徒的总结概括能力、口头表达能力、办公软件的熟练程度等，改变了以往低头念稿子的单调形式。从多维度提升新人的能力。同时充分利用公司的视频会议设备，在外省公司参加答辩的师徒，利用视频对接进行现场答辩，不仅节约了成本，又方便了对外地导师带徒工作的管理。
三、成果：
（一）导师带徒的标准化管理体系逐步形成
通过2 年的摸索实践，逐渐形成了完善的导师带徒的标准化管理体系。特别是“12345 法”的创新运用，为导师带徒提供了良好的规范和标准。这个方法对培养目标、考核等级、培养阶段等都做了详细的论述。培养阶段主要分为5 个阶段，前4 个阶段为一带一计划实施阶段，最后为出师申请和答辩阶段。不仅能发挥导师的引导作用，而且能提高学生的自主能动性。同时，有利于有效地引导帮助新员工尽快融入团队，消除陌生感，认同企业文化，热爱企业。“12345”法以标准化建设为载体，重组了导师带徒各个环节的工作流程，导师带徒的基础管理工作基本实现了标准化、系统化。
（二）人才队伍结构大大优化，人员成长大大加快
通过2 年的摸索实践，为公司人才梯队建设提供了一批优秀的人才。2012 年至今，共引进40 名应届毕业生，导师带徒覆盖率100%，担任两级公司团委（支部）、工会兼职委员16 人。2012 年和2013 年新员工均进行了专业内或跨专业转岗培训，2012 年新员工全部通过出师答辩，总体培养效果明显，有利于公司的企业文化和技术的传承。
近年来，北二集司轮胎吊司机由于各种因素流失较多。目前，操作经验不足2年的轮胎吊新司机占比约40%，这对码头作业安全和作业效率而言都是很大的考验。此外，由于桥吊司机大多从轮胎吊司机中选拔，导致经验丰富、技术娴熟的轮胎吊司机流失率较高，加剧了轮胎吊司机岗位的“新人现象”，给班组培训和生产管理带来很大的不确定性，使得培训压力明显增加。
2 轮胎吊新司机传统培训模式存在的问题
（1）培训内容单一。轮胎吊在集装箱码头装卸作业中发挥着重要作用，而北二集司对轮胎吊新司机长期沿用内容单一的传统培训模式。近年来，随着码头作业设备的更新、作业箱量的增长、作业环境的变化及作业效率的提高，内容单一的传统培训模式已无法保证每位轮胎吊新司机都符合最基本的岗位要求，参差不齐的培训效果为码头作业埋下安全隐患。
（2）培训导师聘用制度不完善。北二集司运营10多年来，一直没有建立重要保障岗位技术技能型培训导师聘用制度，对培训导师的资质和薪酬等缺乏明确规定，导致培训导师的授课、管理、创新等能力不足，无法保证取得良好的培训效果。
（3）缺乏教材、教具。首先，授课教材以介绍性资料为主，内容较为简单，导致导师授课以个人经验为基础，学员无法全面、系统地掌握轮胎吊的工作机构及原理、机载设备、常见故障、操作技术等，容易造成新司机独立上岗后对设备不熟悉及操作不规范；其次，授课教具不足，导师在讲解安全隐患、事故过程、操作技巧时只能口头描述，无法直接演示，导致授课难度大且效果差。
（4）后续跟踪指导不足。学员从“一对一”跟师起至独立上岗后，与导师缺乏持续交流，无法得到导师的必要指导，往往会养成一些不良的操作习惯。
3 轮胎吊新司机培训模式改进和创新
（1）充实培训内容，创新培训形式。采用多媒体教学方式，通过播放幻灯片、视频短片等直观地展现教学内容；增设课间小游戏环节（见图1），训练学员脑与手的协调性，为上机操练打下基础，并活跃课堂气氛，增强学员的学习兴趣和信心。
（2）完善培训导师聘用制度。至少聘用1名专职导师负责培训工作，受聘导师应当满足以下要求：职业资格等级在高级工以上，精通岗位业务，工作技能娴熟；有较强的计划、组织、协调、沟通能力以及对学员实施工作指导、帮助、督促的能力，能够为学员制订合理的培养计划并安排相应的工作任务；为人正直、热情，责任心强。培训导师聘用制度要有相应的绩效考核和奖惩措施，以督促导师认真授课、创新教学。目前，宁波港集团正在规划实施培训导师聘用制度，未来该制度将成为北二集司培训体系的重要组成部分。
（3）编写统一的培训教材。北二集司在收集、整理、总结优秀轮胎吊司机操作经验的基础上，编写出统一的轮胎吊操作培训教材。教材内容全面且贴近工作，成为轮胎吊新司机培训使用的重要参考资料，使学员的学习时间更加灵活。
（4）采用模型辅助教学。采用轮胎吊模型辅助教学（见图2）能够弥补书本教学不能直观演示轮胎吊各个机构工作原理及操作技巧的不足，使学员不用上机就能多角度、全方位地模拟操作轮胎吊，了解常见安全事故的发生过程和原因，有利于缩短培训周期，降低培训成本，提高培训质量。
（5）强化后续跟踪指导。为学员建立培训档案，记录学员出勤、守纪、学习、操作等情况。学员“一对一”跟师后，每隔1个月对学员进行集中测试，发现问题及时给予纠正、指导，帮助学员全面掌握轮胎吊的业务知识和操作技术。
4 轮胎吊新司机培训模式改进和创新效果
（1）培训周期缩短 北二集司通过优化轮胎吊新司机培训流程，并将书本教学、模拟操作、上机实践三者相结合，使轮胎吊新司机的培训周期从原来的6个月缩短到3.5个月。
（2）培训成本降低 培训周期缩短是导致培训成本降低的主要因素，模型机的应用则使培训成本进一步降低。
中图分类号： G251.6 文献标识码： A 文章编号： 1003-6938（2014）03-0100-03
Research on the Training Mode to the New Librarian
―― Based on the Mentoring Program
Abstract The training of the new librarian is an important part of human resource management in library. This paper introduces the mentoring program in the training of the new librarian to guide and help them to quickly adapt to the job and competently do the work，in order to provide human resources to the sustainable development of library. The meaning and function of the library mentoring program and the method of implementation of mentoring program in library are discussed.
Keywords new librarian training； mentoring program； human resource management
图书馆事业的发展及学科服务等个性化服务的开展，使得图书馆的馆员队伍建设向多学科专业背景发展。图书馆如何通过自身制度的加强、采取新的举措为新馆员的发展提供条件，让来自各个学科领域的专业人才人尽其才、才尽其用，使他们在较短的时间内适应并逐渐胜任本职工作、比较准确地认识岗位和定位角色，实现从“社会人”向“图书馆人”的角色转变，是摆在图书馆面前的一个亟待解决问题。笔者通过调研，借鉴国内外各大企业培训新员工所采用的导师制的成功经验，提出在新馆员入馆的前两年内试行职业导师制培训模式的设想，以期构建一种有利于图书馆经验传承，促使新馆员更快提高工作能力的机制，使之真正成为助推图书馆人才发展的有效途径。
1 图书馆职业导师制的内涵及其作用
1.1 图书馆职业导师制的内涵
职业导师制来源于传统的师徒制。师徒制强调技术及具体业务的传授和讲解，而职业导师制除保留传统师徒制以学习技能为目的、采取实践学习方式等基本特征外，还在职业生涯规划、人际关系调解处理、心理辅导等诸多方面发挥作用，它通过在组织的智力层面构建一种良好的工作学习氛围和机制，以培养满足组织发展所需要的人才。
本文所讨论的图书馆职业导师制是指在图书馆中富有经验并具备良好专业技能或管理技能的资深技术专家或管理者，与新馆员之间建立的支持性培训关系。建立这种制度的目的是为了充分利用图书馆内部优秀馆员的先进技能和工作经验，以言传身教为主要方式，对新馆员进行专业管理理论、工作技能技巧、事业发展规划、职业兴趣培养、人际交往等方面的指导与帮助，从而全面提升和完善新馆员的专业技能和图书馆职业生涯[1]。
1.2 图书馆职业导师制的作用
（1）有利于图书馆隐性知识的传承。隐性知识是指一个人在长期的学习、实践中积累起来的与个人经验密切相关且不易传播的知识。这些知识嵌入于个人经历、存在于人的大脑当中，往往表现出来的是一些技巧、经验、直觉、灵感、洞察力、价值观和心智模式。职业导师制模式下的新馆员培训，导师通过与新馆员面对面的直接沟通，可以及时地为新馆员提供针对一定任务和情境的工作指导，这些指导通常都是导师的自身经验积累，比如在读者服务工作中指导读者的经验、使用语言的技巧及读者对待信息的态度等；在图书编目工作中对文献的外在特征捕捉、对编目规则及文献分类的理解等。这些隐性知识从书本上是学不来的，新馆员往往需要花费大量的时间和实践才能掌握。获得导师的指导，新馆员能快速掌握必要的工作技能，在短时间内获得跨越式的发展。
（2）有利于培养新馆员的综合素质。综合素质的概念包括了与工作的高绩效相关的知识、技能、能力以及个性、兴趣、自信、人际交往等多个方面，比如问题解决能力、分析思维能力、或者领导能力等等。对于这些刚大学毕业的新馆员来说，虽然具有较高的文化素质及专业水平，有努力工作、向往工作成就的冲动，但同时也具有理论与实践存在距离、缺乏社会经验和职业经历、社会阅历浅，与人相处不够老练、缺乏“落地生根”的稳定思想和良好的心理素质等劣势。职业导师与新馆员一般情况下是“一对一”关系，通过导师与新馆员之间较长时间的互动，有利于导师更多地了解新馆员特点，全面掌握新馆员情况，因材施教。与传统的培训不同，在职业导师制的训练中，导师的训练并不仅限于技能传授，职业价值观的形成与职业生涯的指导所占的比重很大，这些技术以外的内容会形成新馆员的职业胜任能力[2]。导师制的这种导向作用，能够带动新馆员积极地融入图书馆的工作环境中，形成对图书馆文化的认同，并且在遇到问题时能够找到倾诉和求助的对象，促进新馆员自我效能感的形成，这对于帮助新馆员快速完成角色转换、消除对图书馆及同事的陌生感、培养良好的工作习惯、获得有关职业规划的建议和个人发展的反馈意见等具有很好的促进作用[3]。
（3）有利于促进职业导师自身的事业发展。通常那些工作达到一定年限、技能达到一定职称等级且具有良好的沟通表达和管理能力的老馆员才有资格被选为职业导师。而这些导师往往处在职业高原期或中年危机期，通过参与导师制计划，他们可以对工作进行重新思考，在与新馆员交流讨论过程中能有效运用自身的专业知识与经验并激发创新智慧，从而提高自己的工作满意度，同时也提高了自己的责任感、使命感、自我价值感。那么，一旦当选导师，即意味着获得了图书馆的信任和肯定，这对导师而言是一种激励。此外，新馆员可以为导师搜集多方信息、拓宽沟通渠道和分担一定的工作压力，而导师在指导的过程中，也能从新馆员身上学习新的工作知识与创意，并获得新馆员的人际支持，有助于发展得力的助手，有利于自己对知识、技能的升华，不断完善自己的工作。
（4）有利于开发图书馆的人力资源。相对于新馆员、导师而言，图书馆是实施职业导师制的最大受益者。首先，有利于图书馆增强团队凝聚力。职业导师制可以通过导师对新馆员的指导和关怀，提高导师和新馆员的岗位胜任能力，使得其个人绩效和图书馆整体绩效能够更好地结合起来。可以体现出图书馆以人为本的文化氛围和管理理念，有助于为新馆员营造出和谐的工作和生活氛围，使新馆员感受到自己被高度关注，找到了自己不断学习的机会和明确看到自己晋升的渠道，有利于激发新馆员的凝聚力的形成，进而使新馆员主人翁意识和归属感、使命感的形成。其次，有利于图书馆选拔人才。通过职业导师制可以形成坦率开放、互助学习的团体氛围，有利于建构组织学习的机制。在导师指导新馆员的过程中，直接或间接地传递了图书馆的价值观和文化，增强了其对图书馆文化的认知、感受和融合。职业导师制作为图书馆的一种内部培训制度，并且是对素质的培养，而这种素质的培养是和图书馆的实际需求密切相关的，可以使图书馆在短期内，获得自己紧缺的人才，进而摆脱了图书馆核心岗位、关键人员不足的威胁。再次，有利于图书馆减少培训成本，提高培训效率。职业导师制与其它培训方式相比，一方面可以有效利用图书馆内部的资源，另一方面，也有利于图书馆快速传递知识、获取新馆员创造的价值，是一种较有效的人才培养模式，可以为图书馆的发展提供人力资源保障[4]。
2 图书馆推行职业导师制的策略
2.1 成立职业导师制工作组
健全的组织和完善的制度是开展职业导师制的前提。首先成立图书馆职业导师制工作组（以下简称工作组），由主管人力资源工作的馆领导及各部门负责人组成。工作组的主要职责是建立完善的职业导师制运行管理机制，以明确导师、新馆员、相关部门相应的责任和义务，为职业导师制的推行提供依据和准则，保证职业导师制实施的有效性。具体包括：负责职业导师的选聘和审批，并建立、维护职业导师资源库；负责职业导师制的组织实施；负责制定职业导师与培养对象的考核评价标准，并进行考核；负责表彰和奖励优秀职业导师；负责职业导师制经验总结、交流与推广工作。
2.2 选拔聘任职业导师
职业导师制的建立，关键在于导师的选择和确定。导师的品行、专业能力和综合素质都将直接决定导师制的实施效果。为了导师能够完全胜任自己的职责，图书馆应从导师功能与角色、图书馆相关情况、辅导技能等三个方面对导师进行培训，以强化导师对新馆员的正确引导功能，提高导师的实际指导能力。通过定期对职业导师进行培训，使导师本身经常处于知识充电状态，提高职业导师的胜任能力[5]。此外，图书馆还要设计好激励机制和约束机制，解决好动力问题，促进有能力的老馆员希望当导师，乐于做导师。如图书馆可以给导师每月适当发放津贴，作为对导师额外工作的认可和回报，或者晋升高一级技术职称，必须有培养新馆员的经历等等。在此文化氛围及制度设计下，老馆员以能够成为新馆员的导师为荣，这样就可以促动有能力的老馆员积极培养新人[6]。
2.3 匹配职业导师与新馆员
职业导师制的效果取决于导师与新馆员的互动过程，更多地会受到师徒之间组合特质的影响。互动越频繁，在工作满意度上也会越高。因此，特性相似的师徒配对有助于提升导师功能[7]。在实施导师制之前，工作组应对新馆员的知识和技能进行评估，确定该新馆员需要接受的培训内容，以免由于培训需求分析不足而造成匹配差异，即把价值观、工作风格、人格等方面迥然不同的双方匹配成一对指导关系。让导师和新馆员在指导关系正式建立前先有所沟通和交流，然后再由工作组去分别了解他们对彼此的印象和评价，确保建立指导关系后尽量避免出现因对对方不满意而排斥对方的情况。成功的指导关系基于双方对彼此的深入了解和互相信任，并适合在自然、和谐的氛围中发展[8]。
2.4 建立定期跟踪与评估机制
为保证导师的作用得到正确发挥，工作组应经常性地对培训过程和效果进行监督和考核，并不断充实培训内容，完善培训的方式方法。如定期检查导师和新馆员的沟通记录，与新馆员进行谈话，及时了解辅导工作中存在的各种问题并予以解决；不定期召开座谈会，邀请馆领导、导师和新馆员参加，交流经验、分享体会，共同探讨对导师制实施情况的感受及建议；安排不同形式的团队建设活动，促进导师和新馆员间的交流等。
工作组应要求导师在培训结束后对新馆员作出具体评价，分析其主要特点和需要改进的地方，并以此作为新馆员转正、晋级和安排具体工作岗位的主要依据；工作组要根据培养计划的完成情况及上下级对培训工作的反馈对导师进行考核，要将培训对象的学习效果、工作表现作为导师的一项考核指标在绩效考核中予以体现，在对导师进行评价时要准确、客观、全面，在遵循统一标准时还要考虑到培训对象之间的个体差异。对于认真完成培训和辅导任务的导师，工作组应予以一定的物质奖励，如优秀导师奖金，表现不佳的导师要总结其经验教训并在以后的指导过程中予以规避。
4 结语
职业导师制是图书馆人力资源管理措施的其中一环，实际上还需要整个人力资源管理活动彼此契合、相辅相成才能发挥最大功效。“借力”通过职业导师制从而有效促进图书馆人力资源的持续成长，缩短人才与图书馆的磨合期，既有利于图书馆的知识传承，完善图书馆学习型组织的建设，又有利于图书馆的人才保留，增强内部凝聚力。职业导师制作为一种图书馆新馆员内部培训模式，尚处于起步和借鉴阶段，还有待于在实践中进一步丰富和完善，期待能够帮组图书馆更快、更好地建立可稳定发展的人才梯队。
参考文献：
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[2]张力菁.内部导师制：帮助新员工快速入门[J].新闻知识，2009，（8）：40-41.
[3]梁婷，蔡翔，唐贵伍.企业导师制在中国发展的必要性、误区及建议[J].企业活力，2011，（3）：71-73.
[4]李一，任诚，童宣群.企业导师制培训方式的应用现状分析[J].企业导报，2013（11）：202-203.
[5]郭鹏.助力电力企业新员工培训的“职业导师制”[J].中国电力教育，2013，（8）：18-19.
[6]邸慧.推行导师制并非遥不可及[J].人力资源，2013，（2）：31-33.
