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1、什么是贵金属交易
贵金属交易是金融证券市场产品，属于期货。贵金属主要指金、银和铂族金属（钌、铑、钯、锇、铱、铂）等8种金属元素。天津贵金属交易所，是目前国家唯一批准的做市商模式的黄金等贵金属交易市场并由交通银行来资金三方托管的合法金融机构，和上海黄金交易所是同一个性质的，目前批了15家会员。天津贵金属交易所弥补了上交所的一些机制不足，比如说：它是24小时交易的、做市商机制。不过现在正在筹备中具体的上市时间还有待进一步敲定。
2、产品特点：
（1）全国唯一采用24小时交易的金融衍生品。
（2）全国唯一采用国际同步报价的金融衍生品。
（3）全国保证金杠杆最高（12.5倍）的金融衍生品。
（4）全国唯一做市商交易机制
（5）客户资金由银行进行第三方托管
（6）T+0双向交易，可即时买卖,可以做多做空
（7）交易费用低成交金额的万分之7
（8）国务院批准的合法保证金产品
3、银行托管与风险
（1）银行托管
天津贵金属交易所，综合会员，以及客户的资金统一由交通银行委托管理，客户天津贵金属交易所，以及会员单位的资金全部由银行托管，给与客户资金很好的安全保障。
（2）风险
交易所对投资者实行单笔最大交易限额为10手（每手1000克），最大持仓量为100手；当投资者持有最大仓量的时候不得开仓交易。当投资者账户风险率达到50%的时候系统会将投资者买入或卖出的黄金进行全部强行平仓。
风险率=投资者权益/持仓头寸所占用的保证金.
1、细分市场，开发大客户
市场竞争的实质就是争夺客户，特别是争夺大客户，并赢得大客户的忠诚。首先，要细分市场、识别大客户，从市场细分所获得的信息能初步满足银行进行营销决策的要求，为进一步收集客户信息作出基本判断。其次，要重视现在大客户及潜在大客户的信息，认真分析现在客户的信息资料，从中找到对银行有价值的潜在客户，尤其是成长性较好的未来优质客户。再次，应通过客户信息的及时收集与分析，时刻注意现在的或潜在的客户关系及其变化，建立动态的营销策略，采取切实可行的行动方案，提高客户的满意程度，保障客户的长期忠诚。最后，要着重于大客户的维系。市场竞争的实质是争夺大客户资源，维系原有大客户、减少大客户的叛离要比争取新的大客户更为有效。维系大客户不仅需要维持大客户的满意程度，还必须分析大客户能否产生满意感的成因，从而有针对性地采取措施来维系大客户。
2、产品价值最大化是大客户营销的内在灵魂
在激烈的市场竞争中“只有永恒的利益”。银行与大客户之间应遵循求实为本、互利互惠、讲究信用、相互理解、以诚相待的原则，保持良好的信息沟通，树立长期合作的信念，以诚相待，共同解决存在的问题、遇到的困难，从而达到共同发展。为此，致力实现产品价值最大化，与大客户达到共赢、共创价值是企业关系营销的内在灵魂。
客户在一家银行只办理一项业务，有可能会转移到另一家银行，而当客户同时在一家银行办理好几项业务时，他就会考虑将所有业务转移到其他银行的成本，特别对于大客户来说，他们要进行账户转移的成本有可能会更高，因此，我们要让大客户尽可能多地在目标银行办理一项以上的业务，使大客户“镶嵌”在银行之中。如为大型的集团公司安装现金管理系统，使他们能充分利用银行的网络资源对子公司或分公司进行管理。
3、合理运用多种营销手段，对大客户进行持续营销
视大客户为永久的伙伴，与之建立互利互惠的伙伴关系，通过财务层次营销、社交层次营销和结构层次营销等多种营销手段，在获得新的大客户的同时，保持住老的大客户。
（三）贵金属交易与客户管理
客户关系管理是一概念，它把管理理念和业务实践融合在一起，它继承了销售、定单管理、客户服务以及协调和统一在客户生命周期内与客户交互的所有信息。所谓客户关系管理是一种以客户为中心的经营策略，它以信息技术为手段，并对工作流程进行重组，以赋予企业更完善的客户交流能力、最大化客户的收益率。
贵金属交易公司，需要与银行之间共同培育客户市场。产品营销的好，双方都有利，既赚了佣金，又稳定住了客户，所以将客户分层管理，开发潜在客户，培育忠诚客户群体，对贵金属交易公司与银行来说，达成了双赢。
二、大客户管理现状
1、营销成功率不高。
目前，金融服务创新失败率之高及其负面影响之深远同样不容小觑。究其症结,金融服务创新失败的一个十分重要的原因在于缺乏对顾客需求的认知以致难以获得市场的接受与认同(BCG,2004),
2、贵金属销售对大客户市场细分的深度不够。
对满足大客户消费特点的个性化业务产品组合、产品策略缺乏开发和策划的主动性。这主要是由于对市场研究不够，缺乏深入的调查，靠主观臆断进行决策，以致无法为大客户量身定做符合需求的电信产品。不仅体现不出产品的差异性，甚至会误导大客户选择不符合自身特点的金融衍生产品。2007年，民生银行[5.790.52%股吧]就推出了“艺术品投资计划1号”，综合收益率高达25%，这个数字已经让投资者欣喜若狂了，而天津文交所艺术品股票的利润能高达1700%，远远超过了民生银行的投资收益率。这让人瞠目结舌的高额回报究竟是馅饼还是陷阱?记者在调查中发现，一系列潜在问题都将在未来考验投资者的神经。
3、市场占有率不高。
由于黄金市场产品种类繁多，各“产品”还处在跑马圈地阶繁多处在市场段，并没有形成规模效应。在市场占有率方面，没有任何市场占有率规模形成一款黄金类理财产品具有绝对的优势。
三、大客户分层管理存在问题的原因
（一）对客户缺乏足够的认识。不了解客户对渠道和产品的偏好，不能识别最有价值的客户，从而不能细分客户市场，为客户提供更有价值的服务。
（二）客户目标定位不准确。贵金属交易公司，无法通过分析客户的基本资料特征、消费行为特征，关联特征等挖掘潜在优质客户，为他们提供符合他们需求的产品服务，从而发现与发掘潜在优质客户的潜力，创造效益。
（三）缺少通过客户分析形成的客户评级系统。对贵金属交易公司来说，通过银行客户系统自来，寻找潜在的优势客户，并借助客户评级系统，将客户分层进行科学有效的管理。但是，由于贵金属交易公司与银行之间，信息不对称，还有客户管理存在沟通不到位，管理是各自为政，因此，贵金属交易公司与银行之间，在客户管理上存在着差异，甚至是存在交叉，导致客户管理和服务出现重叠。当然，由于银行的客户并不一定是贵金属交易客户，而贵金属交易客户一定是银行客户，所以，客户管理誉服务等存在差异，是必然的。
（四）沟通协调不到位。大客户具有特殊性，决策者级别高、管理部门层次高，在营销中往往需要从高层切入，实行对等公关。在对外营销中客观存在的信息渠道不对称、沟通层次不对称等现实问题，导致有在对大客户的营销中应担当什么样的角色模糊不清、定位不准，不知该做些什么，在具体环节上该如何协调。
（五）产品服务不到位。
目前，贵金属交易公司及会员对大客户营销的品种还较为单一，不能提供令客户满意的金融产品组合，不能以客户的需要为核心目的，所以导致客户的依存度较低。
虽然，众多的贵金属交易公司都设置了客户经理、VIP室等特色服务，但是服务的模式也没有创新，紧紧是装饰、客户简单的分层，总摆脱不了传统的客户柜台交易的模式，上门服务、贴身服务不够到位，产品延伸服务的潜力还未得到充分挖掘。
还有，营销业务人员的专业技能不能让客户满意，并产生忠诚度。比如天津金恒丰贵金属经营有限公司客户经理招聘要求中，工作去向：1、负责公司客户的联络，服务；2、定期拜访客户，收集客户信息、订单，联络客户，完成公司下达的销售任务；3、分析区域市场特点，及时收集市场竞争动态和市场信息，提出市场拓展思路和方法,拓展目标市场；3、协助销售部门处理各项销售事务工作，定期汇总客户信息、订单；4、提供业务咨询，与外部协作单位进行良好的工作沟通。
职位要求(JobRequirements)：1、专科及专科以上学历，专业不限；2、男、女不限，年龄要求在30岁以下；3、形象气质佳，普通话标准；4、学习能力强，具备良好的语言表达能力及客户服务意识；5、要求有一定的工作经验，如条件优秀的应届毕业生也可。6、有电话营销经验者优先；7、从事过金融证券类销售工作者优先。
从中，我们不难发现，对于贵金属交易如此风险奇高的金融衍生品，没有相关知识与技能却从事服务客户，很难想象公司是对客户负责，还是仅仅为了销售出去。
（六）考核激励不到位。尽管客户分层管理建立了相关制度，比如奖励考核制度，但是贵金属交易目前的考核机制与激励机制存在的问题较大。比如，黄金！白银！！最近的每个周二晚上，“金子银子”都在深圳地标——地王大厦的第47层闪闪发光。这是天津利安达贵金属经营有限公司的所在地。六十多平米的办公室里，塞了150名终端销售员，他们的工作就是打电话，四处邀请人们参加每周二晚7点半的投资会——邀请来一个，终端销售员就能拿到奖励30元。不能不说，如此之类的短视行为，存在着欺诈性，而激励考核仅仅是一次性的现金奖励。
四、大客户分层管理创新的策略
（一）理念创新管理。
大客户是稀缺的金融资源，随着国内金融市场进一步开放，同业对大客户的竞争日益白热化，寻求强强联合，实现“1+1＞2”的模式，已成为各金融机构的共识。因此，应将大客户营销提升到事关贵金属交易发展的高度，牢固树立“无大不强”的理念，真正把项目建设作为提升经营层次的突破口，通过大客户提高自身地位和形象，推动各项业务迈入发展的快车道，成为同业的领跑者。
（二）目标管理。
贵金属交易存在，大客户抗风险能力强，资金实力雄厚，融资额度较大。一旦成功营销，见效较快，受益长远，自然成为我们寻找载体的首要选择。结合大客户市场发展的状况，应紧跟市场热点，把以下三类客户作为当前的营销目标。一是竭力锁定一批知名贵金属公司，力争做实；二是积极介入贵金属行业大公司，力争做大；三是密切跟踪大散户，力争做强。进一步发挥团队营销的合力，优化服务方案，完善营销对策，落实营销责任。在较短的时间内，较快地实现客户群体不断优化、市场份额不断扩大、综合效益明显提高的目标。
（三）优化客户服务。
相对于已完成股改上市的其他商业银行的“自上而下、上贷下划”的营销体制而言，贵金属交易现有的营销体系则基本上是自下而上的。真诚地对待每一个客户，认真、耐心的推介，让他们知道这个行业的风险，在入金操作之前、入金之后提供认真的指导，用真诚和优质的服务区打动客户。
针对目标客户做好精准营销。不同的客户由于生活经历、资金实力、风险偏好不同，因而也会对产品的选择不尽相同。该行细分客户市场，有重点的做好营销推介。例如，“品牌金”业务适合于具有实物黄金储存、收藏、馈赠和投资需求的个人客户；“品牌金积存”（黄金定投）业务适合于资金量较小，在未来较长一段时间内有黄金投资需求的投资者；“账户贵金属”（纸黄金）业务适合于具有黄金投资、交易需求但不需要提取实物黄金的个人投资者；“实物黄金”业务适合于资金量较大，积累了一定的黄金投资经验，具有投资、提取现货双重需求的个人投资者；“实物黄金递延”适合于风险承受能力高、具备较丰富的黄金及期货投资经验、资金量大且熟悉保证金交易方式的高端、专业个人投资者。
（四）完善激励考核机制。
激励机制是做好营销工作的动力，科学健全的激励机制能有效激发营销的积极性、创造性，实现由被动适应市场、要我营销向主动跟踪市场、重点培育和有效开发客户转变。因此，为保障大客户营销见到实效，要建立奖惩分明的激励机制。对直接参与营销的责任人，在营销成功后通过单项奖、特殊贡献奖等方式，给予一定比率的奖励，使有关人员在营销和管理过程中承担相应责任的同时，分享到营销成果；相反，对营销不积极主动，错失机遇致使客户资源流失的责任人进行问责，并给予相应的经济处罚。
五、结束语
批发银行（Wholesale Bank）是一个相对于零售银行的概念，现代银行业根据客户对象的不同，将银行业务分为零售银行业务（Retail Banking）和批发银行业务（Wholesale Banking）。批发银行业务的主要客户对象为机关社会团体、企事业单位等法人客户，是商业银行为其办理的开户、结算、融资、理财、金融产品销售等业务，批发银行业务在我国传统上也习惯称为对公业务。
一、商业银行批发业务营销管理是围绕大客户展开的。
批发银行业务是当前商业银行经营中的重点业务，在商业银行经营利润中，通过批发银行业务获得的占比达到七成，同时批发银行业务也是商业银行效益持续提升的基石和各类新业务和新产品销售的客户基础。所以各家商业银行没有不重视批发银行业务营销的。
1.建立了专门的批发业务营销机构和团队。
（1）以公司银行部为主体的批发银行营销机构。
商业银行为有效组织批发业务的营销，在实际经营过程中不断改进，已经建立起以公司银行部为主体的批发银行营销机构系统。以招商银行为例，在总行层面，设有公司银行部、同业银行部、国际业务部、离岸业务部、资产托管部、投资银行部、现金管理部、企业年金中心等批发业务营销部门，分类指导和管理全行相关批发银行业务的开展；在分行层面，一般设有公司银行部、同业银行部、国际业务部等部门组织区域内批发银行业务的营销；在支行层面，设立公司银行部或市场部，直接开展批发银行业务营销。
（2）以产品经理和客户经理为主体的批发银行营销团队。
产品经理是商业银行以客户为导向的，具体负责组织（或参与）银行某一金融或产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。产品经理其所管辖的产品或产品线进行全方位、全过程的管理，协调银行内部，保障产品营销目标的顺利实现。
客户经理又称客户关系经理，是商业银行联系客户并与之保持交流的桥梁，其工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款和中间业务以及负责对客户提供综合的银行金融产品服务的营销人员。其职责是维护客户关系，协调调动商业银行各项资源，最大限度满足客户需求，保证整体营销目标的实现。
产品经理与客户经理各有侧重、相互补充，共同构成了商业银行的批发业务营销团队。
2.建立了围绕重点客户的营销体系。
由于商业银行批发业务客户中“二八现象”显著，20%的重点客户的业务量占据总业务规模的80%，所以商业银行批发业务的营销基本都是围绕重点客户展开的。
（1）优质客户的筛选有全面的标准，便于商业银行发掘和管理重点客户。
不同的商业银行，根据自身经营资源的不同，往往制订有各自的优质客户的达标标准，定期进行客户筛选，将符合标准或具备达标潜力的客户纳入管理范畴。
（2）对符合标准的重点批发客户配备客户经理，实施一对一营销。
客户经理作为联系银行与客户的桥梁，商业银行对每一个达标的重点客户，均配备专门的客户经理，负责一对一的客户营销管理。
（3）追踪重点客户个性需求，提供针对性产品。
通过客户经理与产品经理的有机组合，商业银行对纳入营销管理的重点客户一般都建立了跟踪与分析机制，并利用自身的专业特长，按照客户经营需要设计个性化产品，满足重点客户的各种金融甚至其他方面的需求。
（4）重点客户的全面快速服务与价格优惠。
作为批发银行VIP服务体系，各家商业银行都为重点客户建立了服务绿色通道，无论是信贷融资需求还是资金划拨结算等，均予以快速处理。在资金价格、中间业务收费等方面，商业银行对重点客户分别不同档次实行打折和免除
（5）实行严格细致的重点客户满意度跟踪评价管理。
由于重点客户对商业银行批发业务的重要性，为确保留住客户，商业银行对重点客户的满意度检测均非常严格细致，从行长与企业负责人、业务主管与企业财务经理、银行柜台人员与企业经办人员三个层面进行服务评价，对客户不满及时进行化解和弥补。
（6）通过开发客户关系管理系统，进行重点客户中后台管理。
IT技术使商业银行客户营销管理跃上了新的高度。商业银行通过中后台系统，将涉及重点客户的营销流程管理、客户信息档案、客户综合贡献度、营销辅助工具、营销知识库等通过IT系统进行集成，为商业银行客户经理的营销和各级领导的营销管理提供支持。
3.有限的批发银行大客户成为所有商业银行业务竞争的焦点。
由于重点客户对商业银行批发业务的贡献度高，必然地也就成为商业银行市场竞争的焦点，近年因商业银行经营扩张速度加快，导致对有限的批发银行大客户的竞争白热化，大客户对商业银行的利润贡献度因竞争已呈下降趋势。
二、忽视中小客户营销是商业银行批发业务营销管理存在的一个值得重视的问题。
当所有商业银行按照传统经验，在批发银行业务竞争中将注意力集中在大客户上时，却忽视了中小客户所潜在的价值。
1.商业银行营销中小客户存在资源投入与产出的匹配问题。
就单一的中小客户而言，其所能给商业银行带来的收益是不高的。与千万甚至上亿资金量的大客户比，单户资金五十万以下、有的只有几万的中小客户所能给商业银行贡献的利润几乎是可以忽略不计的。商业银行在成本效益原则下，是不可能像对待重点客户一样投入大量资源进行营销的。商业银行抓大放小亦属无奈。
2.中小客户的业务规模与营销潜力不容小视。
单一看中小客户，每一个的规模与营销潜力的确不大，也不值得商业银行像对待大客户般花高成本营销，但如果换一种角度看，为数众多的中小客户聚集在一起时，其业务规模与营销潜力却是不容小视的。据某商业银行2009年统计，其公司客户共计有31.6万户，其中有客户经理维护的只有5.4万户，剩余的26.2万户公司客户是无人维护的。这些中小企业客户即使按10万元/户的低线计算，也至少有262亿的规模。
3.重视中小客户的营销管理可以为商业银行批发业务开辟一片蓝海，在激烈的竞争中把握主动。
围绕大客户的营销，因为受到所有商业银行的共同重视，已经成为批发银行业务营销的“红海”，尽管作为现实收益的重要来源，还会长期存在，但竞争必将更加激烈、收益增长空间也回逐渐收窄。商业银行要在竞争中保持领先、掌握主动，就要超越当前的竞争环境制约，开拓新的市场空间，寻找到属于自己的“蓝海”。
（1）中小客户营销的竞争者较少。
受单一中小客户业务规模的限制，商业银行从单一中小客户获得收益的潜力是有限的，所以各家商业银行对待中小客户基本都是顺其自然，真正重视中小客户营销的不多。
（2）中小客户营销的定价水平高。
单一中小客户规模小，不具备与商业银行进行议价的能力，所以就单位产品的定价水平，中小客户营销收益要远高于大客户。
所以，中小客户的营销开发实际是商业银行批发业务的一片“蓝海”，商业银行重视对中小客户的营销，就可能在竞争中取得主动。
三、对商业银行批发银行业务中小客户营销管理的建议。
商业银行长期以来的批发业务营销主要是围绕大客户进行的，营销模式基本通过专职的客户经理开发和维护客户，进行一对一的营销。该模式营销效果好，但成本也高，在银行营销资源有限和客户回报较低的情况下是无法推广的。中小客户面广量大的特点决定了其营销是不能照搬大客户营销的模式的，要有效开展对批发银行中小客户的营销，必须进行创新。
1.改造商业银行对公业务处理流程，建立以对公柜面会计人员为主体的营销队伍。
商业银行为满足批发银行客户的结算需求，在所辖各网点均配备有一定数量的对公柜面会计人员，其主要职责是受理批发银行客户的各种开户及资金划拨等会计操作业务。会计人员直接与单位财务人员接触，日常结算过程中建立有良好的关系。
制约会计人员作为营销人员的因素主要有三个方面：一是柜面会计人员是银行内部的操作风险控制人员，营销的压力可能引起控制环节失效；二是单位财务人员与会计人员接触时，会计人员需要对其提交的业务进行处理，无暇进行营销；三是会计人员只能在柜台工作，不能外出营销。
针对上述问题，只要对商业银行对公业务处理流程进行改造，就可以使会计柜面人员在对批发银行中小客户的营销中发挥作用。
改造的重点是对会计业务进行前后台的分离，将银行内部操作风险的控制环节集中在后台，将前台会计人员的职责定位为接待客户、提供服务和进行营销。这样既保证了操作风险可控，在后台处理业务的过程也使前台具有了柜面营销的时间。
2.借鉴零售银行业务营销管理的经验，围绕产品开发、服务、品牌与包装、广告宣传，形成以对公会计柜台为主的营销渠道。
一、贷款趋同现象成为银行授信业务的一个显著特点
从的情况看，金融机构授信大客户主要集中在工、农、中、建4家国有商业银行和国家开发银行及交通银行。贷款趋同的现象主要表现在以下几个方面：一是大客户主要集中在4家国有商业银行。截至2004年9月末，上述6家银行授信大客户共有181户，评估授信额度1115.87亿元，实际贷款865.44亿元，占其各项贷款总额的52.47％，其中：4家国有商业银行支持的大客户166家，占大客户总数的91.71％；授信额度1109.27亿元，占大客户总授信额度的99.41％；贷款余额613.3亿元，占大客户贷款总余额的70.87％。二是贷款在客户、行业和地区间的集中度较高。9月末，6家行前10位客户贷款余额394.46亿元，占其各项贷款总余额的23.92％，占大客户贷款总余额的45.58％。国家开发银行大客户贷款占该行贷款余额之比达97.39％。从行业分布看，主要集中在电力、交通、煤炭、通讯等行业，9月末贷款余额为582.01亿元，占其各项贷款总余额的35.29％，占大客户总贷款余额的67.25％。从地区分布看，主要集中在呼和浩特、包头、鄂尔多斯3个经济较为发达的地区，9月末3个地区大客户贷款余额578.56亿元，占其各项贷款总余额的35.08％，占大客户总贷款余额的66.85％，其中：呼和浩特市的大客户最多，达40户，贷款余额370.46亿元，占大客户总贷款余额的42.81％。三是大客户多头授信现象较为普遍。在181家大客户中，有44户在2家以上银行有授信，有的甚至在5家银行有授信，多头授信的现象较为普遍。
二、解决银行贷款趋同问题的对策
（一）转变观念，改革经营方式，走差异化发展的路子。商业银行要适应改革和发展的要求，借鉴国际通行的规则和做法，把落实国家宏观经济政策与加强结构调整和提高业务创新能力结合起来，改变多年来重同质竞争、轻差异化发展的经营方式；大力发展中间业务，改进对客户的服务，推进银团贷款和俱乐部贷款，完善项目融资，学会风险定价；大力调整资产结构、产品结构、客户结构和收入结构，提高规避风险和培育可持续发展的能力。
文章编号：1003－4625（2008）09－0118－03中图分类号：F832.33文献标识码：A
在当今信息技术引发的金融创新浪潮的冲击下，各个商业银行之间试图通过网点优势、人缘优势、技术优势、产品优势拉开与竞争对手差距的时代已成为过去。我国商业银行之间的竞争已逐步由金融产品创新扩大到服务内涵的深化，服务已成为金融市场营销组合中举足轻重的要素。因此，银行服务品质的优劣将成为银行竞争成败的关键。服务品质的提升，可拓展商业银行的服务领域，强化服务质量，从而使得银行打造的品牌深入人心，客户纷至沓来。
一、实施金融产品创新
（一）开展网上银行服务项目
进入信息时代的商业银行，必须把握信息网络技术的发展趋势，积极探索传统银行业务与网上银行业务的整合，拓展银行服务的渠道，延伸银行服务的领域。一方面，通过IT技术的通道可以分散一部分服务，网上银行、电话银行以及终端支付设备的增长，实现网上产品资讯服务、电子支付服务、客户远距离操作及结算(如电子信用证)等。网上银行业务的开展，还可以对传统金融工具进行电子化改造，提供传统业务的办理速度，提高客户服务质量，降低经营管理成本，提高商业银行的收益率。例如，基于计算机网络平台的电子承兑汇票、电子抵押担保等业务的开发与运营，无疑会给商业银行的经营管理注入新的活力。
（二）开展预约服务项目
对于一些时间比较长的业务，银行业需要培育客户的预约。预约是节省时间、提高工作效率的工作方法。现在通信技术非常发达，较为复杂的业务或超过15分钟的业务，均可通过预约得到满意的服务。预约服务形式，可以使服务的提供方与接受方都能实现时间管理的计划性，商业银行在复杂产品或者针对高端客户时，通过预约服务可以获得客户较高的满意度。
（三）提供增值服务
商业银行要积极开展与非金融企业的合作，为客户提供广泛的增值服务。目前，高新技术产业的相关企业利用成熟的网络技术和低廉的费用优势，广泛吸引客户开展金融服务，触角已经涉及银行、证券、保险等金融领域。电子商务的快速发展，更使商业银行需要与高新技术企业合作，积极寻求协同发展，为客户提供多样化的增值服务。从国内的实际情况看，银行理财产品和股票、基金已基本形成了个人理财三足鼎立的局面。其中，公司理财成为继个人理财之后商业银行拓宽中间业务的又一增长点。如何为客户提供超值的服务，就成为赢得竞争的一大法宝。
二、开展客户关系管理
在20世纪90年代中期，花旗银行导入了客户关系管理的理念，以此维持与客户的良好合作关系，以技术、创新和大胆决策作为提高银行竞争力的重要手段。客户关系管理系统在国内，特别是金融行业的关注度非常高，但应用范围有限，仍属于起步阶段。中国工商银行在建立CIS (客户信息系统)和MIS(管理信息系统)的基础上，逐步在总部和所有分支机构中建立起客户关系管理。招商银行在建成呼叫中心之后，就将工作重点转向客户关系管理的建立。
（一）按照80／20法则管理大众客户与大客户
“80％的业务来自20％的顾客。”这句通常被称为80/20法则的格言，出自美国质量管理大师约瑟夫・朱兰（Joseph Juran）。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20原理”，即百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。
1.两种客户不可偏废。商业银行的业务开展，要让大众客户与VIP客户都满意。大众客户即多数人(80％的顾客)，是“有用的多数”(useful many)，没有这些人，商业银行会遭受损失，但仍能生存下去。VIP客户即少数人(20％的顾客)，是“关键的少数”(vital few)，即使只失去少量这部分顾客，商业银行也会陷入困境。无论是大众客户与VIP客户，均是商业银行的“衣食父母”，不能偏废。如果仅仅把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐放弃其他顾客，这会导致银行把所有鸡蛋都放在一个篮子里，当客户需求改变时，银行就会自食其果。如果只专注“关键少数”，放弃大众客户，那么，不仅当初的开发工作失去价值，而且一旦再想把他们争取回来就需要花费双倍甚至多倍的力气，得不偿失。
同时需要特别注意，不能以牺牲小客户的利益为大客户提供服务。有消息报道，某银行工作人员置正在排长队的中小客户于不顾而去服务一位VIP客户。由此在社会上引起广泛争论。从我国国情来看，商业银行是无法脱离公众而存在的，银行在进行客户划分的时候还应考虑公众效应。银行应当采用一种更有效的方式为VIP客户服务，而不应侵占大众客户的利益。
2.理性看待大客户，实施动态管理。两种客户是处于动态变化中的，环境的改变可以使两种客户发生本质性地转化。同时，大客户并不一定就是优质客户。从短期看大客户确实能为银行带来较高的业务回报，但大客户一旦出现问题，给银行造成的损失是难以估量的。在现实中，银行一方面受内部存、贷款及利润目标考核的强势激励和鞭策，加上领导层出于“政绩”的要求；另一方面在各家银行进一步加大信贷风险责任考核力度的现实情况下，小客户的信贷风险一般要直接追究到责任人，有的甚至受到下岗清收等处罚，而大客户的信贷审批权一般在二级分行甚至一级分行或总行，一旦发生风险，因层层审批，责任被“分化”，一般很少直接追究到个人。再加上信贷风险尤其是大客户的信贷风险，具有隐蔽性、滞后性和长期性的特征，很少即期暴露。因而，在对大客户的竞争上，银行容易出现非理性的竞争行为。如果不顾自身对客户的了解和把握，一味地跟“风”，争抢大客户，无论企业曾经给银行有过多大的业务回报均难以弥补在其破产倒闭时给银行造成的损失。
（二）实施数据库营销
1.数据库营销可以正确区分有价值的客户，提供个性化的服务。基于网络环境下的数据库营销（Network Database Marketing），是一种典型的交互式营销策略。它通过计算机和网络，将商业银行业务过程中丰富的交易信息和与客户相关的数据搜集并存储在数据库中，经过数据的挖掘和深加工后，精确地了解客户的需求、购买欲望及购买能力等信息，在此基础上制定出更加符合客户需要的、个性化的营销方案和营销策略，为客户提供一对一的服务，达到满足客户需求与银行盈利的双赢目的。
对于已在银行开户的大客户和潜在客户来说，银行可以根据收集到的信息将客户给银行带来的收益，以及银行为维护客户交易及客户关系所付出的成本计算出来考核该客户对银行的贡献――客户贡献度，以此作为划分银行大客户的依据。在这种划分方式下，那些对银行利润贡献度处于上升的企业，则是银行应该予以特别关注的企业，银行要积极主动与他们建立友好关系，加强合作，帮助企业发展壮大。对于尚未同银行建立关系的大客户，银行也可以进行收集相关行业或企业信息，同样利用数据挖掘方法，从收集到的数据中，抽取出有效的、新颖的、潜在有用的数据。再通过这些数据分析行业前景，预测行业发展的生命周期，主动与处于上升阶段的企业进行联系，将他们培育成银行的大客户。每个行业和企业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程，即行业的生命周期――初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。因此，银行在对大客户进行有效识别后，还要选择适当的时机进入企业，对发展前景明朗，有潜力的企业进行重点营销。分析企业的理财需要，制定出真正的个性化服务，以达到客户满意度为出发点，推出更多产品和服务，以强化价值定位，实现在客户利益最大化下的银行效益最大化。
2.差异化营销传递商业银行品牌。在银行数据库营销资源持续挖掘的基础上，可以不断地为客户提供其特定需求的服务项目，和客户结成长期的、相互信赖的关系，用网络的在线服务来发展客户与银行之间新的连接交往，传递商业银行品牌的文化、价值和个性，使客户享受到满意和超值的利益。由此，使得品牌植根于客户心中，客户反过来又会赋予银行品牌某种人格特点，强化对品牌的信任和口碑传播，形成其他商业银行难以模仿的核心竞争能力和可以获取收益的无形资产。因此，网络数据库营销还是对抗竞争对手的有效壁垒，透过“一对一”营销服务，实施差异化营销，创造出良好的品牌效应。
（三）开展体验式营销
从目前来看，从我国的宏观经济环境、利率政策以及经济发展水平来说，银行产品的差异化或者很大的差异化是比较困难的。在过去的2007年，理财产品人人都会去买，卖打新股产品大家都会去买，银行的同质化在未来的一段时期里会继续下去。因此，利用服务的差异化来弥补产品的同质化的不足就成为商业银行必须面对的抉择。对于银行业来说，客户的体验实际是客户选择银行一个重要的因素。随着技术的发展，电脑、互联网、手机的普及，有越来越多提供信息服务的通道供银行业选择，通过加强信息化服务，给用户以美好的感性体验是有效的提升服务品质的路径。
1.体验营销首先要做好售前、售中、售后服务。客户服务中心和现场服务中的理财分析在购买前，最重要的就是吸引新的客户光顾银行。可由专业理财规划分析师为客户提供理财规划分析，能够让那些准客户有购买产品的打算。在购买中，客户总是希望交易能够完成得便捷、快速。这一环节的关键点是对客户满意度进行分析。但是，由于客户数目庞大，银行的个人银行业务部门很难总是提供让客户满意的快速服务，客户在分行排长队司空见惯。银行可以使用以下几个方法来改进：将客户进行细分，并且根据他们的需要和对银行的价值来分别对待；将常规的分行服务部门改为特定的服务部门，比如按揭顾问中心、日夜服务中心等；改进自动化服务渠道，比如ATM网络、网上银行、24小时电话银行等。在购买后阶段，客户咨询为客户服务关键点。可以设立日夜服务中心，处理客户向客服中心提出的问题。
2.体验营销带来银行的核心竞争力。它将客户的注意力从产品转移到消费过程中，在所提供的难忘体验中确立自己的独占领域，为银行树立核心竞争力。而留住客户的根本是使客户对银行的产品、服务和价位都感到满意，以此建立起对银行的忠诚度。因此，银行应努力发现并且力图符合那些带来高额利润的客户的要求与期望，让他们感受到银行的特别关心与照顾。这种良好感受的产生，需要借助客户体验的管理方法，找出业务流程的关键点，加以改进和完善。
3.网站体验营销。网站可以通过为用户提供良好的视觉效果、交互体验提高网站黏性。网站体验营销应该包含以下三个方面。一是浏览体验。浏览体验主要指用户浏览网站所产生的心理感受，主要取决于网站的版面结构、色彩搭配、文字排版、图片等网页要素，浏览体验到高低一般由网页设计决定。二是交互体验。交互体验指用户在网站的访问过程中所产生的心理感受，这里的交互体验不同于浏览体验，浏览体验更注重网站的外观，而交互体验更注重网站的功能、流程等。三是真实体验。由于网站是比较虚拟的产品，这就要求商业银行网站在用户的访问过程中给予其真实性，让用户在感到与网站的交互过程就像在与真实的人交流一样。浏览体验、交互体验、真实体验是网站体验营销实施过程所不可或缺的三个环节，只有三个环节都做好了才可能具有高的网站转化率。
在产品与服务越来越丰富的环境中，人们对营业环境、服务设施等高度雷同的条件已经不再敏感，而产品或服务所带来的心理上的效益却占据着越来越重要的位置。所以，商业银行服务品质的提升，远不止是简单的使客户感受产品和服务，而是给客户一种感觉，一种情绪上、体力上、智力上甚至精神上的美好体验。换句话说，就是以银行产品为素材，以优良的服务品质，传递商业银行品牌的文化、价值和个性，赢得客户的感官体验和思维认同，使客户享受到满意和超值的利益。商业银行在为客户制造出值得回忆的美好感受的同时，形成了自己的核心竞争力和优质品牌的无形资产，并为自己的产品找到新的存在价值与空间。
参考文献：
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[4]杨米沙,石飞.汇丰银行客户“金字塔”及体验式营销[J].企业活力2006,(12):42-43.
[5]窦荣兴.商业银行大客户风险识别退出机制研究[J].企业活力2006,(5):48-49.
因此，所有大客户都至少有一个特征：对企业的发展带来可预测的持续贡献。讨论大客户营销，研究其他企业大客户营销的方法和技巧也就成为企业必不可少的营销流程。
大客户营销的方法和技巧随着买卖双方关系的变化而变化，大致可以分成三个阶段：建立关系阶段、稳定关系阶段、加强关系阶段。这三个阶段是循环的，所有客户都是动态的，特别是市场变化和人动，因为市场或某种人事组织的变动，可能又回到第一阶段甚至从零开始。
建立关系阶段
建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。
首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：
一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。
二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的设备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。
这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。
首先应该认识到大客户的开发与维护是我行盛衰存亡的基础，是我们工作的重点。因而，争取大客户扩大自己的客户群，就成为同业竞争的焦点，而提供优质高效服务赢得大客户，则是农业银行兴行之本，也是同业竞争制胜的重要方法和基本策略。其次大客户是银行利润的主要来源，失去了大客户，银行经营就失去了生存和发展的根本。因此，为了争取新客户，留住老客户，各个银行间展开激烈的客户争夺，想尽一切办法提升自身服务水平，努力满足客户的需求，希望在竞争中保持竞争优势。根据有关专家分析，开拓一个新客户所耗费的成本是维持一个老客户成本的5倍。所以培养忠实客户，特别是培养忠实的大客户，已经成为银行节约成本、开展集约化经营的有效途径。最后，从当前形势来看，大客户的需求正处于逐渐增长的趋势，各大银行之间的竞争非常激烈。从服务客户的角度来说，深入分析客户需求，建立可持续发展的开发方向是当前工作中的紧迫任务。首先我们应该摸清银行大客户的需求，然后提出以咨询、理财、增值为核心的创新开发方向，并对后期维护提出规划。大客户的满意度、忠诚度维系具有更加严格的要求，在同业竞争中我们也应加强做好大客户维护工作。
一、对大客户进行合理的细分
我行大客户群体的需求差异化显著，细分工作是客户开发的前期基础。只有通过精细化的细分，才能从咨询环节开始，全面解读客户的投资需求，将理财与增值服务有机结合，充实创新服务内容。通过持续地细化服务内容，现有的大客户也会不断尝试新产品，从而提高客户维护的有效性。只有成功的客户细分，才能使我们对大客户管理模式更加完善，才能增强我们的竞争力。大家要认识到正确的客户细分不是由单一的标准决定的，应该是由多个标准对高端大客户进行综合认识，再给每一位客户合理定位，为其提供更加个性化的服务。要计算大客户的贡献度，考虑的因素包括：存款贡献、贷款贡献、中间业务贡献、其他贡献等。客户成本以及客户带来的坏账；并对其贡献度按照业务种类进行结构分析，这样我们才能清楚了解能帮助客户为银行创造效益的业务产品。同时还要根据客户贡献度给大客户评级，我们才能够根据高端客户的不同级别提供差异化的服务和定价；同时,系统还将监控并显示级别发生变化的客户，帮助我们及早采取措施预防客户的流失或提升客户忠诚度。
二、建设高端专业客户经理队伍
大客户本身对理财和增值服务有自身的见解，一般的客户服务团队尚不能完全满足客户需求，所以我们开发的产品需要具备与之相吻合的高端服务人群，才能使产品和客户对接，优质、专业、高效、精锐的高端服务团队可以节省客户的时间和精力，使客户安心投资，乐享增值服务。而对于大客户的营销和维护，很大一部分工作是通过银行专业的高端客户经理来完成的。因此建设一支拥有专业知识和技术、工作严谨、训练有素的客户经理团队，是我们能否把握更多大客户资源、创造更多利润的关键所在。在客户经理组织架构方面，建立高端客户经理培训管理制度，将所有涉及个人金融渠道的业务及产品的培训纳入统一管理，同时结合客户经理上岗证制度的推出，规范客户经理培养体系。最后是对于客户经理考核的管理，要通过依托组织整合建立客户经理综合业绩评价体系，用客户经理综合贡献度来对客户经理进行业绩考核。此外还可建立营销客户经理、理财客户经理及网点各岗位人员的团队协作规范，用业务发展实现网点与客户经理的互动。
1、任务指标：
2、学习上：
20xx年x月通过了CFP(国际金融理财师)考试，目前已经具备了AFP、 CFP、保险、基金、等从业资格。
3、工作上：
1)、积极营销新客户。
有一次，一个客户向我咨询我行办VIP卡的条件，我按经验推断该客户有一 定潜力。接下我耐心营销，在通过几次接触后，得知客户近期要从外地汇过来几 笔资金，目前已经走了几家银行，我主动向其介绍了我行的网上银行汇款方便、 快捷、而且优惠。后来我为其办理了vip 卡，客户从外地汇过来xxx万元。
2)、细心维护老客户。
定期给老客户打电话，介绍我行新产品，把合适的产品卖给合适的客户。一 个老客户，不愿意进行风险投资，即使是低风险的理财产品也不愿意买，就买国 债或存到银行。后来我得知他本人爱好收藏，我以此为切入点，向其推荐贵金属，该客户对此非常感兴趣，我先后陪其去市行多次，先后买了xxx多万元的贵金 属，为我行增加了xxx万多元的中间业务手续费。
3)、耐心解答客户问题。
经常会有客户向我咨询基金方面的问题，每个客户我都进行详细讲解。在遇 到股市大幅波动时，客户的电话随时都有可能打进来，所以我基本保持24 小时 开机。记得有一次，周末我在家接到一个客户的电话，在我解答完之后，该客户 说还是你们单位有责任心，刚才给某银行客户经理打电话一直不接。做理财经理 将近三年了，虽然谈不上什么经验，但我知道客户给我打电话就是对我的信任。
4)协助行领导积极营销。
在做好本岗的同时，协助行领导营销了多个单位的的电子结算业务。
二、工作中存在的不足：
1、部分大客户资料信息不全，无法进行全面有效维护，维护率需要进一步 提高。
2、营销力度有待提高。
三、明年的工作打算：
1 当前建设银行目标客户营销与维护工作面临的问题
1.1 客户营销载体范围越来越广，竞争越来越激烈。近年来，随着商业银行改革的不断深入，建设银行面临的竞争压力也越来越大，建设银行能支持的企业，其他商业银行也可支持，随着外资银行的陆续入驻，国内商业银行之间的竞争更加激烈。
1.2 绩效考核激励机制不利于客户营销。目前，建设银行虽然建立起了一整套完善的绩效考核制度，但还未真正建立完善的个人绩效考核激励机制，多营销客户、多放贷款就意味着多做事、多承担风险，而出现信贷风险后不仅单位耗费人力、物力和财力，个人往往受到责任追究，影响了客户经理营销积极性。
1.3 书面纸质资料记录不完整或是根本未记录，绝大部分客户经理没有按照《指导意见》进行日常联络登记，大家普遍认为电话邀约或营业大厅面谈客户就可以了，对纸质资料的记录、整理、总结的认识度不高。
1.4 客户维护、营销工作未落实到位。在调研过程中，发现大多数客户经理对于自己名义管户下的客户并不是全部都认识，即便认识也是仅认识信贷类的客户，其他客户不甚熟悉或是根本就不认识。而即便是认识的信贷类客户，一般也都没有及时回访或联系、问候的习惯，客户维护管理工作极为薄弱。
1.5 业务能力较差，系统管理支撑平台不能熟练操作或是有效利用。调研发现有部分客户经理对PCRM系统和经营业务考核系统的操作存在一定困难，更有甚者连登入密码都已不记得，系统操作不熟悉、隔月隔季才操作一次的情况更是普遍存在。
1.6 分工不明确，利益有冲突，得过且过。大家在具体的维护工作上存在一定的盲区，同时因有些人凭自身岗位条件可以优先获取计价奖励或是存量工资引起另外一些人心里失衡，不愿意无偿付出自己的辛苦。因此贵宾客户维护情况不佳，一般情况下是配备了大堂经理的网点由大堂经理进行维护，未配备大堂经理的通常无人维护。
1.7 重签约，轻开卡，有量无质的情况非常明显。也有部分客户经理对贵宾客户这一块工作比较重视，也尽可能努力的提高网点贵宾客户签约率、开卡率，但不同素质的客户经理呈现的工作态度和效率截然不同。有部分客户经理很重视签约率，在PCRM系统里一看到潜力客户的星级上升，就立马把客户给签约了；但及时联系该名客户并有效营销贵宾卡却显得比较薄弱，经常是客户签约签了好几个月，但一直未联系客户推荐其办理贵宾卡，往往等到其他行提出解约申请时，才心痛不已地把该客户拱手相让。因此，部分客户经理经常说贵宾卡难办，贵宾客户难发展，其主要原因还是在于自己的工作态度。
2 加强现阶段目标客户营销与维护工作的建议
在产品营销、关系维护、深度营销方面，客户经理们的力不从心、捉襟见肘应该引起建设银行领导的高度重视。而要真正做好现阶段目标客户营销与维护工作，就必须重新调整相关岗位和人员，打造一支强有力的网点营销团队。
2.1 成立个贷集中受理小组，解放客户经理操作枷锁。目前，各网点普遍存在一个不争的事实，就是个人客户经理已沦为个贷业务操作员，除了做些个贷外几乎与其他个人业务脱钩。实践中，客户经理们为拿计价的营销策略仅限于让贷款户买基金买保险，真正的挖掘维护营销深挖掘深维护深营销等工作无法做到良好的可持续发展。因此，支行成立个贷集中受理小组非常必要。对辖内网点的个人贷款业务进行后续集中办理，以提高辖属网点和支行整体办事效率。客户可以到建设银行任一网点咨询个贷业务（主要由网点个人客户经理/理财经理受理），客户有明确贷款意向后，网点协助客户做好贷款资料前期整理工作，再以交换形式上报支行个贷集中受理小组，由集中受理小组在规定时间内进行后续的审查、评估、核实、抵押、上报等工作。
2.2 立足长远，注重远期收益，稳定老客户。一是大客户要真情营销。“以客户为中心”不能停留在口号上，而应该成为实际行动，成为金融机构信贷营销理念。当前客户资源的竞争日趋白热化，而以建设银行现有信贷产品和结算手段，既不能急功近利，盲目营销，也不能畏手畏脚，害怕营销。由于大客户对国家宏观调控政策和信贷政策较为关注，非常注重企业资金链条衔接问题，建设银行应立足自身优势积极宣传政策，舍得花时间和精力，舍得动真感情，建立大客户的定期回访制度，上下联动，及时了解企业动态，随时掌握企业需求，根据企业需求和他行动态及时调整营销策略，形成大客户营销长效机制。营销企业时要由行长、分管行长、客户主管和客户经理组成的营销团队坚持上门营销，宣传建设银行信贷政策和优势，二是诚心支持小企业。要树立“今天的小企业，不是永远的小企业、大客户有风险不是好客户，小客户有潜力就是好客户”的理念，在大多数优质企业已成为商业银行的客户情况下，建设银行必须以现有客户资源为基础，重外观，更重内秀，将小客户营销和维护作为一种投资，通过信贷扶持逐步建立自已稳定的优质客户群。
2.3 用活用足政策，培养优质客户。建设银行要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就要千方百计为客着想，为企业排忧解难，努力打造一支对建设银行忠诚的优质客户。对已准入多年且信用状况良好，对建设银行贡献度高的企业在利率上给予一定优惠，在融资需求上，力求满足企业贷款、承兑汇票等多层次需求；在贷款品种上尽量与企业资金用途期限相匹配；在申报程序上给予适当简化；在授信额度和方式上实行一次性审批，分次使用；在贷款方式上要灵活多样，在固定资产全额抵押情况下，适度放开存货浮动抵押；在风险防范措施上实行免缴风险保证金或发放一定比例信用贷款。三是坚持诚信互动，银企双赢。要对客户“轻易不承诺，承诺必到位”，为达到相应贷款条件的企业创造发展环境，建设银行能满足其融资需求的，倾全力予以支持。
一、各项任务指标、学习和工作情况
1任务指标:
基金
完成万，个人任务指标万。完成率241%
理财产品
完成万，个人任务指标万。完成率226%
理财客户
完成111%新增户。
贵金属
销售万，任务指标万。完成率115%
白金卡
完成张，任务指标张。完成率130%
贷记卡
完成张，个人任务指标张。完成率206%
2学习上：
目前已经具备了afpcfp保险、基金、等从业资格。2010年8月通过了cfp国际金融理财师考试。
3工作上：
1积极营销新客户
一个客户向我咨询我行办vip卡的条件，有一次。按经验推断该客户有一定潜力。接下我耐心营销，通过几次接触后，得知客户近期要从外地汇过来几笔资金，目前已经走了几家银行，主动向其介绍了行的网上银行汇款方便、快捷、而且优惠。后来我为其办理了vip卡，客户从外地汇过来万元。
2细心维护老客户
介绍我行新产品，定期给老客户打电话。把合适的产品卖给合适的客户。一个老客户，不愿意进行风险投资，即使是低风险的理财产品也不愿意买，就买国债或存到银行。后来我得知他本人爱好收藏，以此为切入点，向其推荐贵金属，该客户对此非常感兴趣，先后陪其去市行多次，先后买了多万元的贵金属，为我行增加了万多元的中间业务手续费。
3耐心解答客户问题
每个客户我都进行详细讲解。遇到股市大幅波动时，经常会有客户向我咨询基金方面的问题。客户的电话随时都有可能打进来，所以我基本保持24小时开机。记得有一次，周末我家接到一个客户的电话，解答完之后，该客户说还是单位有责任心，刚才给某银行客户经理打电话一直不接。做理财经理将近三年了虽然谈不上什么经验，但我知道客户给我打电话就是对我信任。
4协助行领导积极营销
协助行领导营销了和单位的电子结算业务。做好本岗的同时。
二、工作中存在不足：
1无法进行全面有效维护，部分大客户资料信息不全。维护率需要进一步提高。
2营销力度有待提高。
一、我国银行经营现状分析
2012年以来，中国各大银行业为应对世界经济危机，积极响应国家扩大内需、刺激经济的政策，紧抓历史机遇，转变战略目标，加大了营销力度，积极争揽优质客户和项目。
（一）积极发展大额融资业务。2012年上半年，各大银行因承受着巨大的市场竞争压力，转移并开发有创新意义的金融服务，与服务范围内各级政府开展大额融资服务业务。据相关统计，一年来，中、农、建、工四大行与去全国22个省级相关政府签订了大额融资业务合作的协议，合作涉及的金额达到4.5万亿元多。
（二）各银行的营销方式日新月异。在新的知识经济时代，传统的、低层次的以价格折扣、金钱奖励等回报顾客的营销方式已经过时，各银行为取得竞争优势不断创新营销方式，新的营销方式层出不穷。例如：服务营销、超值营销、快速营销、质量营销和口碑营销等。
（三）各银行强化营销力度，优化资源配置。各银行积极开发了具有高收益回报的项目产品，优化配置银行涉及的各类资源，积极进行投入，加快合作步伐，做好重点攻关，为新业务的开发做充足的准备。
（四）积极重点规划区域，抢占重要市场。各大银行进军国家重点规划区域，抢占基础设施、重点行业市场。进入2009年下半年以来，中行、建行及部分中小银行迅速向国家重点规划区域跟进。如国务院批准上海“两个中心”、“海峡西岸”等一系列地方规划上升为国家战略后，不同程度地出现了各大银行积极跟进区域战略规划的现象。
二、我国银行经营发展中存在的问题
（一）对市场环境和市场定位缺乏科学的分析、统一的认识。我国银行品牌建设普遍缺乏从长远角度来把握对市场的分析定位与控制，而是简单地跟随金融市场竞争的潮流被动零散地运用促销、创新等普通手段，缺乏对现实顾客和潜在顾客的需求特点及变化趋势的系统分析。
（二）重视产品的创新，轻视产品的推广。随着竞争的激烈以及顾客需求的多样化，各银行纷纷在资产、负债及中间业务方面都推出了新产品。而一种产品有没有市场，关键在于能否通过有效的推广工作，使客户了解、接受和喜欢银行产品。
（三）生硬的定价策略。价格是银行能否得到发展的重要因素，但由于我国利率还未完全市场化，这在很大程度上影响着银行品牌营销价格、营销策略的制定和价格组合的正确选择。
（四）关系营销的重要性没有得到重视。关系和网络是银行品牌营销的依托。但一些银行把关系营销曲解为“拉关系、讲吃喝、给回扣”，为了吸引更多的存款，他们采取变相提高利率、请客送礼、给回扣等违规手段拉拢客户。这种曲解了的关系营销使银行不能真正建立稳定的客户群，只会浪费银行大量资源，也极易导致银行疏于内部管理。
（五）对产品的宣传力度不够。银行对产品的宣传很少能够借助外力因素，银行新产品的上市往往是通过传单对自己的产品在营业点进行宣传，主动性宣传涉及的比较少，这种宣传方式与媒体类的广告宣传产生的效用还是具有很大的差别的。另外，目前促销方式还比较单一，对人员促销、公共关系促销利用不够。
三、新形势下我国银行提高经营水平的策略
（一）细分客户，个性化服务。截至目前，全国已建成财富管理中心115家，并在北京、上海、广东等地开设了私人银行中心，不断加大对高端客户的服务力度。不同的客户群体对金融服务具有不同的需求，为了满足不同群体客户的个性化需求，银行可以对客户进行科学化的细分.
（二）强化品牌营销，提高市场占有率。“酒香也怕巷子深”，在市场竞争日益激烈、金融产品层出不穷、金融需求多样化的今天，银行必须创新品牌，讲究营销策略，才能在竞争中占有主导地位。我国银行品牌的树立还处于发展的不成熟阶段，对银行市场的细分工作和涉及的目标客户具有高度相同性，此外各大银行提供的服务和新产品的问世产异化也是较小的。
（三）以客户为中心，改善客户体验提升满意度。银行必须坚持“以客户为中心”，致力于建立起一套能够为客户提供最佳服务的机制和体制，保持和提升对客户的吸引力和客户的满意度。近年来，信用卡业务的高速发展给银行带来了不少的收益，以建行的800客服中心为平台作为例子，将其作为实践“以客户为中心”理念的一种方法和机制。
（四）实行高层营销，抓住高端客户。银行领导班子成员作为“高级客户经理”，重点抓好重点企业和含金量高的高端客户的营销，利用“资源联动，感情带动和公关互动”的营销策略，加大银企之间的沟通和联系。利用与当地政府建立的良好关系，对重点客户与政府进行联动营销。在节假日或休息时间，总行可以领导带队，主动拜访大客户进行高层次营销。仅2009年1月下旬的一周内为例，建行的领导就先后拜访了20多家重点大客户；以2009年7月建行担当合肥万达项目22亿元银团贷款的牵头行为例，工行、农行都曾表现出非常高的积极性，但最终被建行拿下，知情人士给出的一个解释为，建行动用了高层营销手段，也即由总行层面直接营销万达集团总部。
一、商业银行大客户授信风险表现形式和风险特点
参考银监会《商业银行集团客户授信业务风险管理指引》，商业银行大客户授信风险指的是因客户授信不合理、授信额度配置不科学等因素，客户的不合理经营以及借助资产重组、关联交易等方式不按照公正价格原则对收益、资金进行转移，使得商业银行无法按时将授信形成的贷款本金和利息收回，出现不可预估的损失。
商业银行客户间的股权关系较繁琐，如跨行业、跨地区经营，尽管推动了运作模式的多元化发展，但也导致关联交易的透明程度逐渐降低。商业银行大客户关联担保产生的信贷风险逐渐凸显，部分集团性质的客户利用人事链、资本链等渠道进行不合理的关联交易、资产重组和产权变更等实现银行债务的偷漏。有关集团性客户借助银企间地位不平衡的漏洞，通过集团内部人员交叉互保、重复担保的方式，导致贷款第二贷款的来源如同摆设。
首先，客户授信过度风险。现阶段，国内部分企业的信息透明程度有待化，集团性大客户普遍通过下属企业在不同银行获取多头授信的信贷资金，商业银行受贷款营销与市场竞争压力，针对企业进行单独授信，进而出现授信的过度现象。多头授信，导致借款方授信和自身的负债水平不成正比，加剧了银行信贷资金的赔偿、违约风险，使企业出现信用膨胀的局面，限制了商业银行对客户资金应用的监督。
其次，客户多元化经营形成风险。跨行业运作的关联企业所处的商业背景较繁琐，经营的多元化容易导致企业出现不合理的扩张行为，出现财务风险，影响到业主方的利益，加剧了经营风险。而这一部分企业在盲目经营的过程中，缺乏行之有效的监管制度，从而出现经营失败的局面。商业银行若没有全面调查集团性客户的担保形式与多元化融资框架，则容易受该集团新投资项目的可观、预估收益蒙蔽，忽视了高收益下伴随的风险隐患，做出错误的决定。
二、商业银行大客户授信风险管理现状
（一）缺乏风险管理技术和系统支撑
商业银行现存的风险计量技术难以保证相关集团客户信用风险、违约系数与整体信贷资产关联程度的准确性，所核定的授信额度无法达到信贷资产组合控制信用风险的标准，而一致授信核算所得授信额度无法保证客户风险负载的真实水平。系统支撑的严重不足，导致商业银行以手工操作对客户进行授信管理，无法自动鉴别大客户人员的企业联系程度与具体授信状况，工作人员单凭自身的业务经验与信息积累展开人工操作，致使集团性大客户企业没有归到集团性客户范围中，难以保证授信的统一性和精准性。
（二）授信标准不规范
目前，商业银行大客户授信业务管理正在不断完善，有关实施细则有待健全。通常情况下，大客户授信管理业务的相关文件细则普遍为规范类的制度与手段，针对性较弱、可行性低，无法实现对大客户的风险承担能力与企业运营现状的整体了解，导致判断出现失误，且无法实时检测大客户对信贷资产的使用、关联交易等活动。
三、强化商业银行大客户授信风险管理策略
（一）高效运用科学技术
优化系统功能，以精细管理为前提来收集大客户的信息资料，保证大客户关系的清晰明朗化。构建大客户关系信息监管系统，优化的自动识别功能，采取硬控制来运作授信客户重要信息的录入系统。例如，将企业法人、股东等重要信息设置成必录项，系统可以对重要信息进行自动搜索，并自动构建大客户关联网络结构，并适当提示大客户成员企业间的关联程度，降低信贷工作人员的经验意识，保障信息的精确度。
（二）规范银行客户授信标准
商业银行要保证项目评估的严谨性，加大审核大客户授信所用贷款项目的手续、流程合法与否、真实与否、完善与否的严格力度，对所贷款项目的土地使用、环保规范、安全生产、工艺设施以及建设规划等手续的办理实际情况进行一一核实，若项目不具备相关审批机构的核准文件，则不可授信。整体考量大客户企业的财务、经营与信用现状，以商业银行的风险自我负荷水平为前提，制定科学的授信额度。
（三）强化担保限额控制
商业银行要以大客户风险承担度为考量标准，合理设定集团内的担保比例，对大客户成员关联、交叉互保等行为进行严格管理。针对高质量的大客户，包括电网、移动、电力、国有石油等，可对设置比例进行科学调节。健全关联担保流程与手续的办理，针对大客户内其他成员企业的资产抵押担保手续，需要对所抵押物权属进行核实，要求抵押方一定是具备处置和拥有抵押物权利的企业，考查其担保实力，避免出现资产过分夸大的现象，实现对大客户授信担保限额的科学管理。
（四）通过大数据筛选优质客户
在优质客户的评价选择中，可采用包括成本、风险因素的利润贡献、经济资本占用、RAROC指标与EVA指标，有利于考量客户的贡献程度，便于改善客户结构。因RAROC为相对指标，EVA为绝对指标，故适用条件与范畴不同。RAROC不受规模制约，能够在同规模企业中客观评价客户，进而选择优质客户；而EVA则采取涵盖有风险在内的经济成本概念。其优质客户的构建组合为：
RAROC=（收益-预期亏损）/经济资本占用
EVA=拨备前利润-当年计提拨备-经济资本成本
采用RAROC法组合、筛选优质客户，利用上述公式，考量客户的经济自办占用量与经济增加值EVA、RAROC值，按照次序进行排列，有利于核实客户的经济资本。
通过对上述两大指标的应用，可以规范优质客户的选择标准，可行性高，有助于改善商业银行的短视现象，发展资本节约型业务。引导客户在提高业绩的同时，重视风险，实现了风险和效益的统一，基于这一维度筛选优质客户。
四、结语
现阶段，关于商业银行大客户识别管理和授信风险控制措施的研究成果趋于理论定性化，无定量分析的参考，若采取数字化分析构建银行大客户鉴别、管理框架和授信风险管理模型，则有利于降低授信风险控制中的人为隐患，提高风险管理的高效性与科学性，有利于推动商业银行大客户信贷的健康运作。
（作者单位为陕西师范大学）
[作者简介：都晋（1985―），女，山东济南人，研究生，理财经理。]
参考文献
