时间：2022-06-30 18:34:59
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此次培训班，以全面提高社区工作者的专业素质为目的，以岗位需求为取向，通过开展社会工作者培训工作，培养造就一支德才兼备、素质优良、结构合理、实绩突出的社会工作者队伍。
二、培训对象
社区服务中心、社居委业务骨干（符合社会工作者资格考试条件人员）
三、培训规模
30人
四、报名方式
由各社区服务中心、社居委负责人推荐报名，推荐人员于3月1日-8日自行网络报名，并报人事劳动局综合处备案。
五、培训时间
4月中旬 10天-15天
六、培训方式
2．音乐、美术、传媒采取校内免费授课和校外专业机构收费培训相结合的方式。美术的专业机构为国美画室，音乐、传媒的专业机构为星海艺术培训中心。
二、校内授课安排
1．校内授课由学校提供场地和设施设备，由专业机构派老师免费授课。
2．授课时间安排：拟从第7周开始，每周星期四、星期五下午第二、三节课时间上专业课。
3．授课地点：
音乐：李昆章艺术楼306室；美术：李昆章艺术楼406室；传媒：李昆章艺术楼102室；体育：每天下午第三节课后。
三、校内授课管理
1．每科安排一位老师负责校内授课时间的学生管理和与专业机构协调适时调整上课内容，反馈大型考试相关学生文化科成绩。
2．各科人员安排：
音乐由z老师负责；美术由z老师负责；传媒由z老师负责；体育由z老师负责。
3．校内上课由上述老师组织，包括学生座位，学生考勤等，同时对无故缺席的学生要及时与相应班主任联系（安排一位班干部协助）。
4．上课时间、地点、内容如需作较大调整的报石勇老师协调。
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2012）35-8426-02
目前，随着国家关于高职教育的系列政策出台，为高职教育的蓬勃发展和兴起注入了强劲的动力，其中软件技术专业作为高职教育的一个重要组成部分，为社会培养了大量的具有较强动手能力的技能型一线人才。技能型人才培养的主要方式就是通过丰富的实习实训课程锻炼学生的实际操作能力和项目执行能力。其中软件技术项目实训作为实践教学体系中的一个重要环节，对于学生理论知识的拓展和动手能力两个方面的培养起到了至关重要的作用。在筹备和建设院级质量工程项目（项目编号：GMJY1106）的过程中，课题组结合实际的教学和管理经验，对高职软件技术项目实训中人员管理的方式方法提出了可行的分析和探讨。
1 人员筛选
以学生为本是教育的宗旨，公平公正对待每位学生，能够最大程度激发学生自身潜力。但是作为模拟企业项目的实训活动是通过优势资源服务优秀员工的方法激发员工的潜力。由于学校关注的是教育公平，而企业更注重的是以最小的项目成本提高开发效率完成项目开发，因此它们在某种程度上是彼此对立的。所以，通过某种人员选择和配置的方法，能在平等对待学生和最大限度提升项目开发效率之间找到一个平衡点，是项目实训教学中面对的棘手问题。在通过学习深造、参观交流、校企合作和资料查阅等形式，项目组提出了两种关于人员选择和配置的方法。
1）测试和比例自由组合式人员确定法。测试由技术笔试和专业面试两部分组成，建立以相应的量化标准，其测试重点包括技术基础能力和团队协作意识两个部分，参试人员的最终测试结果是人员确定的重要因素。而比例是指项目团队中各等级人员的构成比，一般来说可以分为高中低3个层次，在实践中根据实际的测试结果可以按照高（25%）中（50%）低（25%）的分布比例确定小组成员的构成。该方法既避免了以单纯比例式的自由组合方式带给学生的
盲目性，又可以反映学生的真实能力水平。此方法即能够科学和客观地建立高效的项目团队又可以方便开展项目管理工作。
2）测试和比例交互式人员确定法。首先，建立由若干班委组成且受项目管理人员（教师）领导的评审组；其次，利用测试的方法筛选出满足各项评估及综合指标的候选人员，以及构建小组成员技术能力等级的结构比例；再次，评审小组通过分析指标数据以及各成员实际情况形成小组的入围人员；最后，公布入围的分组名单，并征求个人意愿，若有不同意见者则由评审小组和异议者进行面对面的交互式沟通，再进行必要的调整，最后得到正式的成员名单并公布。在此法中，利用入围候选成员与项目管理人员之间的交互式沟通，形成了在硬性的量化指标基础之上增加双边交流的人员选择模式。此种客观且人性化的人员确定方式，既可获取了真实数据又可尊重了学生的合理意见，故使得人员确定更趋于科学。
2 人员管理
在心理学中，人的需求从低到高被依次划分成5级，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。实践在管理中，就可以通过满足员工的各级需求来激发员工的工作热情和提高工作效率。
在实践中，项目成员的日常生理需求及安全需求都可以得到满足，故而，对管理者来说确保项目成员对后三级需求的满足有着非常重要的意义。具体措施是：首先，为满足项目成员的社交需求而提供交流时间和交流场所，因此项目成员的交流不能局限在项目小组的范畴，更应利用技术讲座、交流会、网络会议、IM（Instant Massager，即时信息）软件及EMAIL等形式多样的途径实现项目小组之间的相互沟通，若条件许可还可在兄弟院校互动实现项目小组间的交流；其次，通过尊重项目小组成员的人格和认可其技术长处，满足其受尊重的需求。作为项目成员的学生，其要求更为简单就是充分肯定他们做出的成绩，如何肯定其成绩呢？可通过针对某个技术环节的技能竞赛、评估项目阶段成果的评审会和表彰优秀团队及其成员等方式实现之；最后，通过攻克具有一定挑战性的任务来满足项目成员的自我实现需求。比如在当前项目取得阶段性成果的基础上分配给不超过学生能力范围的任务，并提供可以提高解决问题能力的课外辅导，根据任务完成的情况评定成绩并将其作为附加的评审内容加成至最终的实训综合成绩中，满足其自我实现的心理需求，提高其工作热情、工作动力和工作效率。
3 团队管理
要建设一支具有强凝聚力、无间合作和旺盛斗志的项目团队是一件任重而道远的任务，任何一个团队的管理者都在孜孜以求，目标是建设一个“首战用我，用我必胜”的优秀团队。优秀团队的建设是通过有效团队管理来实现的，结合软件技术项目的实际情况，就软件技术项目实训团队而言，课题组认为可以通过以下两个方面来加强团队管理：
一是增强团队的凝聚力，所谓的凝聚力就是指团队成员在思想上能够统一，在工作中能够紧密配合，在生活中能够相互关照，从而能够利用集体的力量去解决许多工作中个人无法克服的难题。可以通过为团队命名个性化名称增强团队成员的荣誉感、举办各类游戏或运动培养团队成员间的协作配合、利用通知公告等手段保障团队成员的知情权、建立公平合理的用人制度为团队成员提供发展空间等有效方法来增强团队的凝聚力。
二是增强团队的沟通，在现代项目开发过程中，为提高开发效率和保障团队的整体发展，所有的管理者都异常重视团队的沟通。如何确保沟通的顺利进行呢？一是组建人数适中的项目团队，因为过多的成员不利于思想的统一，使沟通陷入困境，会导致工作效率严重下降；而过少的成员不利于工作负载的均衡，虽然沟通容易了但过重的工作任务会严重影响工作效率，故合理的团队成员人数是一个关键问题，通常最为合适的一个项目实训团队成员数约为6人（根据实际情况也可以上下浮动，约为4-8人）。二是组建性别比例合理的项目团队，俗话说“男女搭配，干活不累”，在这里就是指若能够建立一个男女比例合适的团队，则可以保持沟通的正常进行和避免可能的冲突。在高职软件技术项目制作类实训团队中，参照其他类别的实训团队及结合软件技术专业实际情况，可将男女比例制在1：1.5左右。三是选择负责任的团队负责人，其主要任务就是承担日常管理和服务工作，以及负责协调团队成员间的沟通。一位优秀的团队负责人能够极大地提高团队的凝聚力和工作效率，及促进整个团队和个人的发展。
经过实践证明，通过上述三方面的建设，软件技术项目的实训课程取得了较好的效果，在老师和同学们的共同努力下生产出颇受好评的软件技术作品，学生也认为收获斐然。当然，也有一些问题在等待着课题组的研究和解决，课题组成员也希望能够培养出符合市场需求的合格软件技术人才，为我国的软件技术产业的发展贡献自身的微薄之力。
参考文献：
[1] 黄必超.高职院校实训教学管理存在的问题及对策分析[J].南宁职业技术学院学报， 2012（4）： 62-64.
[2] 王龙芳，莫燕.软件开发团队项目绩效影响因素研究[J].经营与管理，2012（8）：106-108.
[3] 代江红.项目团队管理[J].经营管理者，2012（14）：87.
我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。
衡量分析企业战略和人力状况
衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。
美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。
规划人才需求
企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?
LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。
制定解决方案
根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。
例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。
在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。
康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。
除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。
资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。梵迪珠宝对于公司管理者的定义是“教练型经理”，指奋斗型员工经过为自己负责、为事情负责、为他人负责的成长过程，完成了从“业务能手”到“管理者”再到“领导者”的转型。部门主管长期受这种文化的熏陶和鞭策，能够发自内心地支持项目，愿意点燃自己，照亮别人。
管培生项目具有既“为事情负责”又“为他人负责”的特点。教练型领导通过不断交流与反馈，一方面使管培生意识到自己的责任，选择主动承担；另一方面，充分知晓管培生的具体想法和行动方案，让他们产生被支持、被尊重的感觉。这样，部门负责人获得了实实在在的控制权，管培生也获得了实实在在的责任感。
榜样：人才培养的催化剂
《人才管理大师》七项工作法则的第一项就是“CEO高度重视和亲自参与，创建一种适合人才成长的环境” 。梵迪珠宝的总经理及各业务负责人给予了项目全面的支持，亲自参与管培生的培养，充分发挥榜样的力量。中高管作为“高管导师”，负责管培生的精神引领，着重关注他们的思想发展，既培养项目组所分配的具体管培生对象，也参与项目的全体活动“高管面对面”。部门负责人作为职业教练，负责制订管培生的轮岗计划、考核指标，进行职业发展辅导等工作。
权责：分权制衡
如何推动项目有效地开展？应当依托“三大组织共存，分权制衡”原则（见图表2），实现权责分明，指导流程进行。
管培生项目不是某一个人的事，而是团队或组织的事。HRD是整个项目的发起人和组织者，在识别和选拔人才的过程中起到了关键作用。HRD指派一人担任项目小组组长（见图表3），组长主要协助HRD组织和推动项目的开展，包括召开周例会、月例会，企业文化宣贯和培训实施等。生活导师由上一届管培生担任，一对一匹配，负责对新管培生的身心状态进行关注与引导，帮助其适应与融入集体。自组织是管培生自发形成的小组织，不定期开展文体娱乐活动，进行非正式交流。
机制：项目落地的保险环
项目中的机制由两部分组成，严肃认真、奖惩分明的“考核机制”和完善具体、灵活个性的“培训方案”。
关键词：高管薪酬 国有企业 薪酬管理
近些年来频频爆出的天价薪酬事件，使公司高管们的薪酬成为了社会所关注的热点问题。关于天价薪酬是否合理的讨论甚嚣尘上，究其根本，争议的核心始终围绕高管薪酬效率与公平的关系问题。加强对高管薪酬问题的正确认识，不仅能指导我们提出针对性的解决方案，加强薪酬管理方面的实践，同时也能对完善现有的经济管理体制起到良性的推动作用。
一、高管薪酬设计的理论基础
1.委托理论
委托理论是研究高管薪酬的重要理论基础，该理论是对契约理论的重要深化和发展。委托理论的中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励人（Sappington，1991）。在当今的企业中，委托关系主要表现为股份公司中资本所有者以及如董事会、总经理等企业决策者之间的关系，这样的关系甚至可以渗透到企业的所有管理层之中。伴随着企业规模的经营范围的延伸和扩大，企业所有者难以事事亲力亲为，他们会将企业财产的使用和处置权委托给人，由此产生了委托关系。但现实中往往遭遇到委托问题，究其原因主要有委托人和人的效用目标不一致、双方之间存在信息不对称以及风险责任不对等和契约不完全等。采取短期激励和长期激励相结合的方式，设计激励适度的高管薪酬组合是解决委托问题的方式之一。
2.锦标赛理论
锦标赛理论由Lazear和 Rosen在1981年首次提出，其主要解释的是企业高层管理者之间日渐扩大的薪酬差距。该理论认为由于企业性质的不同导致对人行为的调查存在种种困难，这就导致将人的边际产出作为晋升依据的政策变得难以实行且缺乏说服力，在这样的背景下，委托人更愿意采用锦标赛激励的方式。锦标赛激励所设定的薪酬主要基于人边际产出的排序，由此规避了使用确切的边际产出量所遇到的测量准确性问题。同时，锦标赛理论强调用较大的薪酬差距诱使管理人员付出更大的努力，在不断竞争的过程中提升组织的绩效。林浚清等（2003）也通过研究发现我国上市公司的高管薪酬差距与这些企业未来的经营绩效之间存在正相关关系。最后，基于锦标赛理论的假设，员工会因为外部环境的不确定的增加而减少其努力程度，故高管薪酬设计应同时是与外界环境变化相联系过程。
3.人力资本理论
人力资本指的是人们花费在人力保健、教育和培训等方面的开始所形成的资本，是获得人体所拥有的体力、健康、经验、知识和技能及其他精神存量的总称，可以在未来特定的经济活动中给相关的经济主体带来剩余价值或利润收益（张萍，2008）。在人力资本理论领域，舒尔茨和贝克尔等两位经济学家作出了重要的贡献。前者从宏观方面论证了人力资本的重要性，引起了社会对人力资本问题的关注。后者则从微观的角度阐述了人力资本投资等重要思想和理念。企业中高管人员的教育程度、工作年限以及学习能力和组织管理能力等都是附着于其身上的人力资本，由于高管岗位所要求的人选需具备较普通员工更高的人力资本，为这部分人给付高额的薪酬体现了企业对知识和人才的尊重，也是对其前期进行人力资本投资的适当回报。
二、目前高管薪酬存在的问题
1.高管薪酬与企业绩效关联程度低
通常来讲，企业高管的薪酬大多由基本薪酬、绩效年薪以及中长期激励等三个部分组成。基本薪酬主要为保障企业高管的日常生活需要；绩效年薪与当年企业的营业业绩相互挂钩，按比例提取；中长期激励的设置则是为限制高管以损失企业长期利益为代价而采取短期的获利行为。虽然在薪酬结构中存在绩效部分，但在实际操作中，高管们的年薪与企业的业绩之间相关性甚低。原因在于他们多通过董事会为自己设立有益于自身的薪酬方案，当企业经营状况处在较差的状态时，提高固定薪酬的比例；在企业经营业绩较好的时期，则通过提高绩效年薪的比例来保证自身薪酬总体保持高位运行。
2.高管薪酬缺乏有效的监督机制
对于国有企业而言，高管的薪酬主要通过多层级的委托关系来实现，由于全体人民很难共同对这些企业的运行进行监督，故以各级国有资产管理部门作为机构对其进行监督。但在实践中，受制于部门人员数量及精力的局限，国有资产管理部门很难在对国企高管薪酬监督方面起到令人信服的作用。同时，在进行国有企业转制的公司中，存在控股股东单位委派总经理以及经理董事一肩挑的现象，在这样的情况下，形成了自我聘用和监督的局面。加上信息披露并未完全透明，导致部分企业高管天价薪酬的产生。通常意义来说，高管薪酬与普通员工薪酬差距的合理区间为几倍到十几倍，但在我国的部分企业中时常达到几十倍甚至上百倍。
3.高管薪酬存在部分隐性收入
基本薪酬、绩效年薪以及中长期激励等三个部分构成了企业高管显性薪酬的组成部分，而职务消费、其他单位兼职收入以及职务利益转移等构成了隐形薪酬的内容。为优化高管工作条件并提高其工作效率而设置的职务消费包括办公费用、差旅费、招待费以及通讯费等等事项。但由于监督机制的失位，企业中职务消费的额度正不断偏离其正常水平。高明华以中国最大的100家上市公司为研究对象，发现其中10家公司的职务消费超过了企业本身的年营业收入。高额的职务消费虽不能明确地反映在高管薪酬之中，但却构成了国企高管的实际收入（郭雅娴，2012）。此外，企业高管也能通过在就职企业的上下游公司挂职以及给予合作企业价格制定和质量认证方面的优惠措施来实现个人的获利。
三、解决高管薪酬问题的思考
1.建立科学的高管薪酬评价体系，构建合理的薪酬结构
那些专注于成功学，所谓观念致胜，激励你成为超人的成功学大师的课程，我认为不需要专门跑去听，当你觉得坚持不了的时候，可以收集一些“鸡汤”和几句“语录”，无事就念念，会收到类似的神奇效果，也能让你有一些继续前行的动力，不信，你可以一试。
那么，营销团队到底需要怎样的培训呢？
第一、 针对性的培训。
有些时候，企业认为找一个知名、有经验的老师给营销团队分享就可以了，他们认为质量一般也不会很差。但很多讲师出去讲课，都是“菜单”式的，你在我的“菜单”上点菜，很多都不会去客户那了解客户的真实情况，就算打电话交流，甚至当面交流，很多信息也未必抓得准，摸得透，毕竟这不是市场和销售人员的一线反馈，这样的培训，一般效果不会好。
只有一线的营销人，最了解市场。
什么叫有针对性，就是要量身定做的，针对核心问题，并能够对症下药的培训方案，尽管很难，但需要这么做。
第二、实效性的培训
如销售人员进到卖场不知道干什么，跟经销商不知道谈什么，怎么促动经销商积极性，也不知道怎么管理和服务好经销商。如果加上经销商也是做到哪算哪，也不会进行终端的动销、网络的下沉和覆盖，必然导致市场萎缩。那么我们要怎做呢？我们是不是需要告诉业务人员我们操作市场的方式是什么（渠道终端怎运作，怎么跟经销商制定市场策略，产品品牌怎么组合等等）；接下来，是要做指导和协助经销商将货物有策略的覆盖到核心的渠道和终端，然后通过一些活动、推广方案让消费者接受和购买，实现销售。
主要分为：工作的计划、内容和标准三个部分的内容。
第三、系统性的培训
“点”的问题解决了，那就要解决“线”和“面”的系统性问题了。如：要做好一个市场，我们需要考量的有那些方面的要素。渠道是一个重要内容，但没有生动化的终端表现、没有好的产品、没有好的形象、没有好的管理、好的团队、没有有创意的活动方案等等，都不能做好产品的销售。
这里跟大家说明的一个重要观点是：在市场上，你就是第一负责人，不但要把产品铺到渠道和终端，更要把产品卖到消费者手中和心中，让其消费掉。所以要求你一定是一个多面手，不但是销售人员，还要是市场人员，不但要做好管理，还要做好经营。
所以，必须系统了解营销的整个过程，不但知道，还要做到。系统性也是可持续性的一种延展。
除了上面的三个原则外，我想跟大家分享一下我对营销培训的心得体会。
要让营销团队的业绩更佳、更加有持续性，实际上，单靠培训很难解决。因为培训所能解决的主要是两个层面，一个是宏观面上的心态、观念（姑且这么说）；另一方面是微观的执行，包括一些工具和方法（适用与否还不一定）。对于更多的介于心态和方法上的策略，整体考虑，对市场的判断，很难通过培训的方式来解决，毕竟市场也是变化万千，没有固定的套路和一成不变的方法的。
更为重要的是，在培训之前，一定要让培训公司或者讲师对自己的公司有充分的了解和认识。而且一次培训不要讲太多内容，把一个部分讲深讲透，进行现场的模拟演练，培训之后就能够用到市场上，那是最好的，而不是走马观花，讲了很多道理和原理，但营销人员下来之后，忘了个精光，或者基本无法运用不知道运用，或者用不上，这些都是巨大的浪费。
比如说，一家企业要培训销售管理，这个课题就很大，大的来说包含了市场管理、过程管理和团队管理，每一个课题都可以讲3天以上，所以这样的出题，培训效果肯定不好。还有，一些企业高管把题目已经定的很小了，如怎么进行渠道管理或者经销商管理，对于培训老师来说，你也未必就万事大吉了。因为，企业高管对营销团队的需求了解未必很深。
这样的例子很多，有的企业高层认为自己企业的品牌和产品非常不错，卖不好是因为团队的素质不行，技能不行，需要培训。这种情况有吗，当然会有，但深入了解下去，你会发现，其实这些还是皮毛，绝对不是主要问题，说团队素质不高，技能缺乏，我认为大多数企业都会有，那到底这两大问题是不是制约企业发展最核心的问题呢？大多不是。
在信息系统建设过程中，把自己当“上帝”、不遵守基本的客观规律的CIO也大有人在。
前两个月，某企业CIO给我们打电话，要求2天之内安排人去现场调研，调研完毕3天内提交详细方案，最后还不忘“威胁”一下：“你们如果不愿意干，我立即找别的公司。”
每次接到这样的任务，我总是百感交集：其一，作为一个业务开展正常的公司，我们不可能随时随地备着几个“闲人”去满足这样的要求；其二，即便安排了资源去调研，按照信息系统的建设规律，也很难在三天之内拿出个什么“详细方案”，最多就是稍有点个性化的标准方案。这种基本的客观规律都不遵守的CIO，在信息系统的建设过程中，也很难取得什么实际效果。
上个月某民营企业进行PLM的选型，客户方负责技术的工程师结合之前调研的6家PLM软件的功能特点，写了一个招标技术要求要各家响应，我看了以后专程去与他进行了沟通：各个软件都有自己的长处和不足，想集各家之所长、打造一个自己理想中的PLM的心情能够理解，但是实际情况却是非常困难，软件商可能会将大量的时间和精力放在应对功能需求上，而将真正重要的培训、分析、规划以及落地的工作放在一个次要位置。客户的技术负责人听完不为所动：“反正我就是要这些功能，做不做到我不关心。”我回答：“既然如此，那么我只好告诉你，这不可能，我们不会参与这个项目的投标工作了。”
招聘录用流程设计繁冗
D公司员工近千人，每月招聘需求少则几十人，多则上百人，但每个岗位不论离职补充还是新增员工，编制内还是编制外，都需要层层审批直到CEO，并且要求纸版签批。
实际上，其中大量的招聘岗位只是基层岗位的离职补充，甄选面试环节也只到部门负责人，分管高管和CEO并不清楚候选人的情况，面对录用审批也就无从判断。而各个部门的招聘录用都要审批，也占用了高管们不少时间。另一方面，高管们因为工作繁忙，经常出现审批不及时的情况，耽误了部门用人。由于人力资源部门迟迟发不了OFFER，候选人在等待中难免会对公司的录用意向产生疑问，甚至因收不到OFFER而选择其他企业。
D公司录用流程繁琐其实事出有因。公司初创时，没有正式的招聘和录用审批流程。通常是由业务部门提出招聘需求，人力资源部负责招聘，候选人面试合格即入职。结果导致各部门随意扩张，人员规模迅速膨胀，人力成本激增。后来公司对招聘进行管控，要求所有岗位必须有录用审批流程，并且都要CEO签批。随着企业规模的扩大，这个规定也就一直沿用下来。
从人力资源管理发展历程来看，一个公司的人力资源管理一般都会经历不作为――作为――无为的过程。企业初创期，规模小，人员少，组织架构简单，所以很多工作处于无序状态，不需要严格的流程管理也基本能满足需要。当企业到了发展期，规模扩大，组织架构和管理层级更加复杂，如果不建立和完善制度和流程，很多工作都将陷入混乱，无从开展。
D公司目前正处于发展期，加强人力资源管理流程无可厚非，但未想到却矫枉过正，从一个极端走向了另一个极端。
如果公司已经处于稳定成熟的发展时期，一般来说，招聘基本都是“计划内”的。每年年底，HR结合公司业务发展做好新一年度的人力资源规划。在这项工作中，人力资源部需要和各部门负责人及分管高管或CEO充分沟通，确定岗位和编制。编制内的招聘，包括岗位离补、替换和新增（新增岗位和扩大人数）都是“计划内”的。这些岗位的岗位要求、薪资结构和水平在规划时应一并明确。编制确定后，年度招聘计划也随之确定下来，HR就可以据此按部就班、有条不紊地开展招聘工作。既然招聘需求已经在年初确定了，录用审批就应该简化。一般岗位审批至用人部门和人力资源部即可，只有管理层的用人审批才有必要由高管或CEO最后审定。
当然，当公司业务产生变化，临时需要用人时，人力资源部也免不了要启动“计划外”招聘。但即使要对人力资源进行管控，也不应该采用在录用时增加审批层级的方式来解决问题。一则公司高管和CEO可能会对计划外招聘需求本身存在异议，但直到录用审批时才驳回，致使之前的招聘面试成了无用功；二则即使公司高层对招聘需求并无异议，也会出现其他问题，使计划外招聘搁浅。笔者认为，人力资源部门遭遇计划外用人需求时，应先了解并初步判断需求的合理性，必要时提前与用人部门、分管高管或CEO沟通，并通过审批流程将招聘需求正式确定下来，将“计划外”招聘转化为“计划内”招聘，后续的录用工作只需参照“计划内”审批即可。
人力资源管理流程不是管得越细越好，也不是一成不变的。随着公司管理成熟度的提高，人力资源流程也要随之优化。首先就是要将问题分类，不同类型的问题，对应不同的流程。
处于初创期或快速发展期的中小型公司，其业务变动很大，但在制订人力资源管理流程时，仍然应该有目标管理的思想，有制订计划的意识。人力资源部可以缩短招聘计划周期，制订月度招聘计划。每个月底进行一次部门岗位和人员盘点。如果部门有扩大编制、新增岗位等情况，仍须保留沟通和招聘需求审批等流程，保证公司在可控范围内有序发展。
关于招聘录用审批，包括谁来审批、审批类项等等，均须根据公司实际情况决定。中等以上规模企业，一项工作涉及几个部门的，可由各部门分别对自身负责的部分进行审批，便于划分各自责任归属；如果企业规模较小，则可以省去录用审批流程，只要前期需求、中期甄选、后期入职的流程设计合理并严格执行，同样可以规范、高效。
流程设计有误
流程的优化，一般有取消、合并、重排、简化四种技巧。即：取消无附加价值的工作流程、操作或动作；如果不能取消，则考虑与其他流程、操作合并；或者根据需要对工作顺序重新排列；也可将工作流程、操作和动作进行简化。
L公司拓展某项全国性业务，要求人力资源部招聘区域销售人员30人。由于业务相对复杂，对销售人员的综合素质要求较高，人力资源部与业务部门沟通后，决定采用面试结合培训通关的形式进行甄选。首先由HR筛选简历并进行初试，再由用人部门复试。如果候选人在外地，则采用电话初试，网络视频复试的形式。通过复试的候选人由人力资源部组织，到集团总部进行为期3天的培训通关。具体流程是这样的：
第一天进行业务问答，即由人力资源部负责人、销售部门负责人、市场部负责人和董事长组成评委组，向候选人提1-3个问题，进行第一轮筛选。参加培训时约100人，第一轮通关后，只剩下30余人。通过第一轮筛选的候选人方可参加第二天的业务基础知识培训，经笔试合格者继续第三天的培训。第三天主要讲解产品及解决方案，培训结束后，要求候选人根据案例中的情景撰写方案。方案合格者通过第三轮测试，继续参加第四天的产品运营知识及情商提升培训。全部培训通过后，公司还要宴请通关合格的候选人，然而宴请也是甄选环节之一，评委要根据候选人在宴席上的表现进行评价，最终确定录用人选。
经过严苛的甄选，最终只录用了8人。人力资源部和业务部门辛苦大半年，耗费大量资金，岗位需求依旧难以满足。
不难发现，L公司招聘任务无法完成的主要原因就是培训通关环节设置不合理。从面试到通关培训，中间时间过长，在此环节就流失了不少候选人；培训第一天下午就进行业务问题问答，候选人对公司、业务都还不熟悉，很难回答如此专业的问题，于是不少业务能力较强或有业务潜力的候选人被淘汰下去。
为此，L公司人力资源部试图去掉培训中的通关环节，或将通关改在试用期，结合通关成绩和试用期业绩确定是否转正。但这一想法被公司高管否决。人力资源部只能对流程进行优化。一是聘请专业的测评机构在培训通关前对候选人进行能力和胜任力测评。由于测评不受地域限制，能更好地筛选出匹配度较高的候选人，给公司减少住宿、路费等成本；二是将面试与培训通关之间的时间由之前的半年改为一个月；三是将三轮通关变成培训――笔试――问答面试的流程，给候选人留下充足的时间去学习和准备，使他们能够发挥自己的真实水平。此外，对问答面试还设置了统一的打分标准，避免评价过于主观；最后由人力资源部根据笔试和问答面试的成绩和权重算出总成绩，确定留用人员。
通过优化甄选流程，L公司人力资源部和业务部门用4个月时间完成了80%的人员配置。
缺少时间结点要求
Y集团公司在全国设有多个分公司和办事处。总部人力资源中心负责整个集团的人力资源规划及编制管理、集团招聘需求管理及总部人才招聘、总部培训管理、集团薪酬绩效管理和薪资发放以及社保等统筹管理。各分公司设置综合助理，负责分公司一般岗位的招聘、入离职手续办理等人力资源事务。然而，总部人力资源部发现，分公司经常是员工已经离职很久了，才将离职信息提交上来，耽误总部做离职减员，给公司带来损失。还有的分公司新招聘的人员已经入职，而入职审批却迟迟还未发起，于是为入职时间的确定带来争议。总部人力资源部与分公司综合助理多次沟通却收效甚微，类似问题仍时有发生。
依据我国上市公司的规定，高管薪酬需由董事会薪酬委员会提出方案，董事会审核提交股东大会讨论通过。表面上看符合法律上程序正义的原则，但实际上很多薪酬委员会的成员就是公司高管，指望高管自觉为自己制订低标准的薪酬无异于缘木求鱼。
业绩与薪酬不具联系是很可怕的现象，目前作为“打工仔”的高管已经喧宾夺主压过公司股东“老板”，他们或许才是公司的真正主人，表明了公司在治理结构、高管道德约束等方面的失效。由于监督机制的缺失，股东大会形式上存在，实质上缺位，使得高管对其薪酬的决定有很大的影响力，往往不能与业绩实际水平同步升降。目前要遏制“穷庙富方丈”、“再穷不能穷高管”这种现象的蔓延，需提升经营者报酬与业绩的相关度，尽快从法律制度上对上市公司高管薪酬机制进行完善。
至于上市的垄断国企高管拿天价高薪，其实是没有理论根基的，因为垄断企业获取的是垄断租金，而不是自由竞争下真正意义上的利润。中海油日前披露的2011年年报曝出，其高管平均薪酬达460.5万元，笔者的意见，这是一种掠夺。公司发展成果主要由公司高管或员工等内部人分享，而公司国有股东或者是社会公众小股东却未能分享到公司发展的现实成果。
另外，上市公司高管很容易获得隐性收入，高管可以通过“消费权”的灵活使用来获得并转移收益，这些权利包括办公费用、差旅费、招待费、通讯费、培训费、董事会会议费等费用的报销。
同时，本应代表广大中小股东利益的独立董事的年薪也随之水涨船高，不禁让公众质疑独立董事真的能独立吗？真正能保护投资人吗？真正能对公司决策层起制衡作用吗？现实是大部分独立董事未能履行其应有的职责，往往举手签字，拿钱走人，沦为制度的“花瓶”。可以说，目前独立董事的岗位待遇已经成为某些特权阶层的一种福利，其职能完全异化。
针对上述存在的问题，在完善薪酬机制方面，笔者有如下建议：
加强薪酬委员会的独立性。薪酬委员会中不应该有公司高管，让薪酬委员会有效履行职责，真正行使薪酬安排权，避免上市公司高管自己给自己定工资。
加强高管薪酬与经营业绩的正相关关系。在这方面，关键是要建立对企业经营业绩真假的科学确认与客观评价机制，避免经营者为了自身利益操纵利润。
高管薪酬应与股价挂钩，对高管从上市公司直接获得的薪酬应加以限制。高管大部分的薪酬可以采用认股期权的形式支付，让高管的收入和股价表现挂钩。
高管薪酬与分红挂钩。对于一毛不拔的“铁公鸡”，应该规定其高管不能拿高薪。
深挖客户高端需求,提升高端顾问专业服务价值,客户高端需求主要集中在三个方面:投资理财、企业运营、特殊需求。帮助解决客户的切身利益问题,是体现私人银行价值的核心。一是从短期到长期。要深入挖掘客户深层次理财需求,对接高收益的长期理财产品,既可提高客户收益率,长时间绑定客户资金,又能提高我行中间业务收入,并节省客户频繁周转投资占用的时间与精力。对于客户短期投资理财需求,主要通过营销网上银行和银行卡业务,实现自助交易来解决。二是从高管到企业。对于身为企业高管的贵宾客户,要深入挖掘其企业金融需求,实现公私联动营销,零售业务批发做。要继续推进上市公司限售股股东群体拓展,将此类目标客户尽快纳入农行服务渠道,是抢占未来潜在客户市场、实现高管服务与公司业务联动的战略举措,全行对此务必高度重视。上市公司限售股股东高管提前消费的信贷需求、股票减持过程中的税务筹划需求,可对接省行已推出的综合服务方案。企业高管分红的投资理财需求,可制作高端投资理财产品及服务方案,积极向企业宣讲。上市公司股票增发,可联系第三方机构进行产品定制,参与增发项目,实现法人部门需求与私人银行供给的有效联接。三是从个人到家族。要深入挖掘客户家族金融与非金融需求,努力提供家族“管家式”服务。对于高端客户投资移民、子女出国留学等需求,可提供私人银行跨境金融服务“、留学宝”产品套餐服务等;家族财富的分割、传承,可提供私人银行法律事务咨询服务,以及财富保全顾问服务。
做好产品多元化的宣传工作,联系市电视台、市广播电台和枣庄报社等媒体优势,投放流动字幕、语音广告和图片等形式的宣传物料提高产品知名度;印制宣传品,摆放、张贴海报与宣传折页,通过门楣LED、视频播放等多种形式开展理财产品宣传;通过户外广告、流动媒体及宣传横幅全方位营造销售氛围;通过产品宣讲、网站理财专栏、产品知识和营销技能培训以及内网理财咨询做好内部员工产品的宣传营销工作。
开展公私联动式营销,进一步完善公私部门间的横向联动机制,充分发挥部门间协同作战能力。经营行零售部门与对公部门加强沟通协调,共同梳理并建立具有公私联动潜力的对公客户、高端个人客户名单,逐户制定公私联动营销方案,加强考核,对成功实现公私联动营销的个人、对公客户经理分别给予奖励;探索建立公私联动营销联席会议制度,定期对照名单分析营销情况,解决营销中遇到的难点问题,研究落实下一阶段营销目标和措施;充分发挥电子商务在营销对公客户中的促进作用,实现零售业务与对公业务的良性互动;在签订对公客户合作协议时配套签订零售业务服务协议,对高速公路、石油、通讯、电力等集团性、系统性单位的个人客户,制定批量营销与服务方案,实现抓住一个系统、网罗一批客户。联合公司和机构部门,开展工资、第三方存管等专项营销活动,盘活存款源头;与保险、基金、证券、移动、高校等高端客户资源丰富的机构建立战略联盟,互利、互惠、强化合作,扩大个人存款客户基础。
开展“集群”式客户的整体营销。以电子产品和理财产品为支撑,以“产品包”的形式,实施对“集群”式客户的整体营销。同时将电子银行服务区建设与贵宾理财中心改造紧密结合,把电子银行渠道建设为集交易、服务于一体的综合性金融服务平台,充分发挥渠道间的协同效应。实施系列联动营销,持续提升网点综合营销能力。认真分析个人贷款、储蓄存款、基金、信用卡、电子银行等产品的不同功能及相互间的关联性,积极向客户实施交叉营销,以促进网点零售业务的全面发展。
此外,还须积极开展个人与公司业务联动营销,筛选对公目标客户,上门举办理财沙龙和产品讲座,跟进营销网银、银行卡以及基金、理财、黄金等产品,提高产品渗透率和营销效果。(1).提升存量客户。仔细研究行业类客户的特征,加大对我行现有资产类客户的挖掘力度,以我行“个人贷款存贷通”产品为抓手,从存量资产业务客户中拓展负债业务。(2).抓源头业务拓展。加大对财政类、市直单位、集团客户、垄断行业、优质企业等工资业务营销力度,研究制订行政企事业单位及优质行业工资考核办法,抢抓存款源头,拓宽个人存款增长基础。(3).实施产品营销。以理财产品作为争夺存款的工具,达到吸引客户、巩固客户的目的;通过引导客户在季末等特定日期赎回理财产品,拉动考核关键时点存款的快速增加。
