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2强化源头控制，确保物资供应质量
2.1加大物资监察力度，严抓质量源头卡控，构筑运输生产安全屏障
2.1.1加强采购源头控制。严格按照铁路总公司、铁路局、站段相关文件精神，本着“谁采购、谁验收、谁保管、谁使用、谁签订合同，谁负责”的原则，严格执行铁路总公司、路局物资招标管理规定，制定段内物资集采、自采管理规定，从提高物资技术和质量标准的编制水平、强化生产厂资质审核及产品质量把关入手，保证招标程序规范，确保物资采购供应渠道安全，从而保证物资质量安全。2.1.2严抓物资入库复验管理。对影响行车安全的配件（如A类配件等）执行严格的入库验收制度，坚持“谁验收、谁负责”的质量责任制度。认真落实入库物资的产品质量有效期及有效技术证件，通过验收室、质检车间及材料库三层把控，筑牢动车组关键配件入库的第二道质量屏障。2.1.3建立健全相应台账。在计划提报、实施采购、合同签订、验收、收发、保管、配送、使用、技术合格证的管理等各环节做好登记和记录，妥善保管档案资料。同时，按要求及时填报质量调查表、供应商考核、评价等信息，实现质量信息全过程可追溯。2.1.4严格质量问题产品退货、召回、索赔制度。因产品质量问题对运输生产造成影响的要进行损失鉴定，根据合同约定，按照规范程序开展退货、换货、召回、索赔等工作。
2.2强化故障待料处理，提高物资供应时效性，确保运输安全生产需要
2.2.1实行物资人员量化工作指标制。物资管理人员应牢固树立为运输生产服务的宗旨意识，并根据个人量化指标情况，积极深入车间现场进行写实记录，同车间班组职工进行沟通探讨，及时解决生产中“突发性、不确定性、紧迫性及多样性”的问题。2.2.2建立待料信息销号处理制度。设置专人每日对各车间的故障待料信息进行统一收集、更新、跟踪，对已解决的故障问题及时进行销号处理。同时，建立一周一次的待料专项会议制度，由技术科、质检车间、生产车间、动车综合车间共同参与，汇报一周故障信息收集、处理情况。针对现场暴露出的未处理故障待料信息，制定待料紧急应对措施，协调主机厂及关键配件生产厂家给予配合解决。另外，加强同路局物资处、物资供应段的沟通联系，完善应急物资采购供应机制，确保应急物资供应，不断强化为运输生产服务管理水平。
3加强中间过程控制，提升物资管理水平
3.1加强物资计划管理
站段内部计划管理制度要明确本单位物资计划管理的职责、权限、流程。在当前计划管理模式上，合理分劈采购预算，严格内部物资计划审批制度，采用计划提报准确率、临时计划率、计划品种覆盖率等多个指标进行过程控制，建立起对应的工作考评机制，经层层审核，从源头控制，提升物资计划提报的规范性、及时率及准确率。同时，通过建立需求计划闭环管理机制，对计划的受理情况进行实时追踪，确保及时响应、及时受理、及时沟通、及时兑现。
3.2建立应急保供机制
结合上级应急预案对应急物资的供应要求，建立健全站段内部物资需求预算、采购、仓储等系列应急管理预案，进一步明确有缘操作程序、基本要求及注意事项，确保应急物资供应保障工作规范有序进行，不影响现场应急需求。同时，适当增加影响行车的重要物资和进口件、单一来源渠道物资库存，建立应急保险储备。物资管理人员要熟悉应急采购程序，确保信息沟通渠道畅通，提高应急反应能力。
3.3强化物资消耗定额精细化管理
在全面预算管理的基础上，大力推进运用、定检车间的物资消耗定额管理，规范物资审批、领用、出库流程，坚持实行物资有权领料、限额发料、预警监控制度，严格落实“无计划不采购，无预算不发料”的管理原则，严格物资消耗过程控制，加强车间物资核算管理，确保物资支出有序、可控。
3.4优化物资储备结构
通过对消耗数据的系统分析，摸索动车组物资消耗规律，关注年度生产任务计划及年度下达的物资储备指标，提前跟踪，充分预想。根据路局下达的年度储备量，按照保障重点、满足应急、优化结构、分级储备的原则，及时对年度物资储备定额进行科学、合理调整，确保物资供应。同时，结合物资全面预算管理及消耗定额管理，按量储备，控制消耗，在保证满足现场生产的基础上降低成本支出，减少库存物资积压率，将库存金额控制在路局下达的定额指标内。
3.5推行内部精细化物流配送管理
根据现场生产的需要，以单个作业项目作为基本单元，制定段内物资配送组织和运输工作方案。以作业工位为交接点，由库房根据生产计划直接配送至工位，实现用多少送多少，建立物资中心库与现场作业工位的有机结合、无缝对接，防止现场车间、工班物资积存、混淆，实现源头数量卡控，防止现场作业人员错、漏、混装，促进站段物资供应专业化、精细化管理。
3.6推行物资信息化全面管理制
一是要适应路局物资管理信息化要求，建立站段内部相应系统安全、维护、管理等制度，并配齐必要的设备和人员，不断夯实信息化建设的基础工作；二是规范信息系统应用管理，提高应用质量。在充分实现计划网上提报、物资收支存管理、账料单网上传递、物资核算、目录管理、统计等功能的基础上，借助于其他信息系统开发平台，将信息化系统延伸至物资管理各个环节，如修旧利废管理、物流配送管理、现场工具管理等，实现物资管理信息互联互通，资源共享，充分利用信息化系统提升工作效率。
3.7大力开展增收节支活动
一是加强物资采购预算管理，严格实行采购预算控制和物资消耗定额控制的发料制度，加强对物资动态信息的监控与统计分析，防止超预算、超储备，严格控制物资采购成本；二是严格控制动车组运用修维修费用。严格执行物资交旧领新制度，控制重点物资的消耗，实行定量管理；三是加强修旧利废工作。科学合理确定修旧利废品种和范围，制定修旧利废作业流程和标准，大力开展修旧利废攻关活动，不断拓宽修旧利废范围，做到“能维修、不买新”，最大程度地降低动车组维修物资消耗成本。
4加强廉政风险防控，规范物资管理行为
4.1加大信息化系统的应用
以站段物资管理体系为基础，借助于各类物资信息管理平台，使物资管理计划、采购、仓储等各类信息共享，实现信息透明、公开化，便于物资管理部门和监督部门对物资管理全程的实时监控，提高科技防控能力。
4.2坚持常态化廉政风险教育
将廉政教育贯穿于物资管理过程中，结合各岗位的业务性质，针对重点时期、重点人员，运用正反两个方面的经验教训，定期开展典型启示、案例警示、条规明示、重点告示等廉洁从业教育，不断提升物资人员廉政风险防控意识。
二、我国企事业单位财务管理现状
（一）财务从业人员业务素质偏低
我国一部分基层企事业单位的财务管理人员，由于缺少相关财务管理的专业知识，单位又缺乏系统培训，经验大都来自多年的本职工作，即使有培训，公司也只是注重对他们进行会计核算部分的培训，没有进行经费预算、会计信息综合分析等业务培训，从而失去了整体培训的目的，造成业务素质跟不上时展。再来就是，有些企事业单位的财务管理人员不固定，相互之间调动频繁，导致单位会计队伍不稳定。而更严重的是在企事业单位内部，人情帐，关系网复杂，有些会计人员碍于面子和人情，擅自扩大财务开支范围，导致最终结算超出预算能力。于是很多单位就出现了很多莫名其妙的账目，造成国家和人民财产严重流失，导致财务管理形同虚设，失去了本该具有的意义。
（二）财务管理制度不完善
我国企事业单位虽然也制定了相关的财务管理制度，但由于执行力度不够，还是在一定程度上影响了财务目标的实现。如说单位办公用品采购置办时，没有做好验收和登记工作，也没有在工作中贯彻落实单位的财务管理制度，所以造成物品信息登记不全，单位资金流失严重等情况的出现，这些都在一定程度上造成了财务上不必要的浪费。
三、加强精细化管理，提升财务管理的具体途径
（一）强化企事业单位财务管理水平
为了保证企业财务的有效推进和企业财务管理的灵活性，将现代化信息技术引入到具体的财务管理中，这就是上文所提到的精细化财务管理模式。实现精细化的财务管理模式，首先需要技术手段的投入和应用。在21世纪高科技飞速发展的今天，企业内部和企业之间信息数据的共享，必须依靠信息标准化这一强大后台，如果缺少信息标准化的支撑，长此以往不仅会使数据流动趋于停滞，还会对企业的正常发展造成阻碍。所以说，对企业整个财务过程的实时监控，必须扩大信息采集面，并建立一套行之有效的信息财务采集、处理与反馈系统，对数据进行有效整合，形成独具特色的企业财务综合分析数据库。所以说，离开了现代化的信息管理手段，一切数据的收集和整合就难以实现有效分析和利用，财务管理工作精细化更是纸上谈兵。
（二）完善企事业单位全面预算管理
在精细化财务和管理目标中，全程预算作为重要一环，企业财务管理人员有必要进行全程参与和监督。逐步建立一个以企业发展战略为前提，以市场需求为方向的预算体系，同时，这个体系要对企业经营各环节进行全程覆盖，进一步调动企业组织内部生产活动，从而加快实现企事业单位总体目标和任务的达成。由于全面预算管理的总体目标是为了提高企业的经济效益，更好地掌握企业资金的具体流向，实现资金的灵活管理，实现企业经营管理活动的全面控制。因此在具体的工作分配中，要做到以下几点工作：第一，要由财政管理部门牵头，选拔专门负责人担任组长，在生产、技术、人力、销售、后勤等多部门的配合下，成立专门的全面预算管理组织机构，进行各项预算事务的管理；第二，要以业务预算为基础，根据企业或单位具体实际，制定相应的战略发展目标和发展规划，将提高利润作为目标，对现金流进行重新编制，形成覆盖全公司或单位所有岗位和部门，没有任何“盲点”的业务管理流程，真正做到财务管理工作的精细化；第三，要在“实际控制”原则的领导下，对预算目标进行分解，保证层层落实，并通过相关考核政策的制定，对企业财务管理人员的行为进行监督，保证按时按量完成发展计划；第四，除了要加强过程监控外，还要加强对事后监控的力度，做到企业财务运算前、中、后各个环节的全程控制。与此同时，还要对企业财务指标的设定、现金流量的控制和会计报告信息进行及时有效的跟踪反馈。
（三）加大企事业单位执行成本投入
执行成本一直是企业财务精细化管理中必须要加大考查力度的重要指标。但是实际情况是，精细化的财务管理在刚被引入我国时，一些企业为了过分追求精细化，忽视了运营效率等一些重要问题。所以说，财务管理精细化目标的实现，不能太激进，太机械，要一步一步按照相应程序来，否则精细化管理的目标没有实现，企业还将为此付出不必要的人力财力。也就是说即使相应程序和目标是实现企业精细化财务管理的基石，但是还要有规范化和细致的执行方案与之相配套。企业的财务管理首先需要规范化、制度化来夯实基础，但是在其他领域，例如业务扩展领域和其他合作部门中，要充分考虑到制度执行的成本，以免陷入繁琐冗杂的流程性漩涡中。因此财务管理的精细化需要在“大财务”战略框架内，破除部门壁垒拓展职能范围，为企业运营活动提供精确的信息，以信息化手段推进精细化管理，同时要充分考虑执行成本，不违背效率原则。
（四）加强企事业单位内部控制体系
所谓内部控制体系，就是在对企业财务风险有效认知的基础之上，对风险隐患做出正确评估，并采取有效措施对风险进行规避，而这点正与精细化的企业财务管理目标相一致，企业财务管理的精细化必须要建立一套与市场经济相匹配的内部控制体系，内部控制体系的可操作性和有效性，能够保证企业内部控制的有效实行，防止风险的发生。因此要建立一整套完整的相互依赖、相互推动的财务精细化管理和企业内部控制制度。准确把握企业经营控制节点这一共同之处，采取具体有效的规范性措施，规避风险，保障企业经济效益的最大实现。
（五）促进ERP信息交换平台的建立
现代化企业顺利发展的前提保证之一就是要建立ERP信息平台，精细化的企业财务管理也需要这个平台的大力支持，这样不仅能够帮助财务人员摆脱繁琐的日常核算工作，减少工作人员任务量，为以后的决策打好基础。且能够最大限度地使财务管理人员的时间和大量精力投入到企业财务数据的分析上，将企业的管理成本降到最低。并且，实施ERP能够使财务数据得到集中化管理，提高企业对市场反省的速度，具体要求主要有以下两点：第一要将企业资金整合之后加入ERP信息交换平台。单位和企业要在规定期限内以最快的速度变质具体的资金流动计划，经财务部门审批之后才能够投入系统。这样就真正实现了资金的自动检索控制，真正将精细化的财务管理运用到实处；第二就是对客户信息的细化和完善，ERP系统中对每个供应商和客户都有详细的信息，一方面提供了细分市场和客户群体的依据，另一方面为资金的回笼提供了信息保障，减少企业欠款风险。最后就是要对获利能力进行全面分析，为领导决策提供有利保障。ERP系统中还开发了产品获利能力分析功能，通过报表迅速实现各产品盟利情况和各销售代表销售油品及创造利润情况的查询，使销售代表考核统计数据更快速、更简捷，领导决策更精准，争取决策“零失误”。
精益财务管理或称精益化财务管理,是以“精益管理”的思想为出发点,在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面,把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合,设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说,精益化理念的精髓就是“精”——少投入,少消耗资源,少花时间,尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费,高质量。“益”——多生产出经济效益,实现企业升级的目标,更加精益求精。简而言之,精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。
受前两年国际金融危机的影响,我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速,所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程,使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展,财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。
1财务预算“精益化”
传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长,无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果,往往看似专业,却不能满足企业实际的运营需求。
“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的,运营规划完成之后,企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息,根据这些信息以及对企业相关成本的理解,企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确,它要求预算管理工作做细,要求把影响企业效益的因素考虑齐全,从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲,“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略,企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。
“精益化”的财务预算是动态的,这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准,从而持续优化成本结构,减少无效、重复的支出,确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系,加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额,提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系,达到各单位预算的协调和平衡。
在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,通过这套流程,使得企业整个预算管理有章可循,提高工作效率,公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺各部门的相互关系,保证权与责的一致。
公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作,财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比,通过对差异的分析和对未来经济环境的判断,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划,适度调整经营策略,把握重点收入,成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。
财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合,包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。
2成本管理“精益化”
精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比,在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中,这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾,实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。
精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的,以供应链成本最小为目标,从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向,融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术,把精益管理思想与成本管理思想相结合,形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:
2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动,也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明,在成本起因上,80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点,设计人员往往只注重产品的性能指标,不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程,大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题,通过价值工程和价值分析方法,研究采用降低成本的措施,保证不突破目标成本。
2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家,其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造,以消除和减少无效成本的管理活动,它包括检查成本花费的目的,以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务,而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。
精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析,把技术和经济结合起来考虑,在确保必要功能的前提下,求得最低成本;三是依赖精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下,通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析,判别作业和产品对资源的耗费效率,识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业,从而消除无效的或不增值的作业,使成本控制从产品级精细到作业级,在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。
精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于,它是全面的成本管理,主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。
3财务流程“精益化”
财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅,传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的,已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此,越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下,对其自身的财务流程进行变革和重新设计。
3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则,要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则,明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求,并有针对性地、经济地提品和服务,为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则,要充分发挥员工的个人潜力和积极性,强调合作精神使流程发挥更大的作用。
3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制,建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统,形成科学投资的决策系统,提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度,增强企业的抗风险能力,适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护,形成专业的管理团队,严格贯彻执行财务流程再造。
3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程,锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合,消除或减少非增值作业,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,系统优化用于短期绩效改进,风险较低,但随着时间的推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此,企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。
4财务部门工作“精益化”
减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则,即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。
4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制,即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象,向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值,哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例,销售部门认为客户对催款单都很敏感,担心因催收账款而得罪客户,因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上,客户对公司急于收回款项非常理解,甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见,让财务部门向所有客户提供服务,并对大部分应收账款负责,销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责,并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度,而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。
4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中,但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题,公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施,形成一套全面的解决方案,这些问题最终都将被一揽子解决。
4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题,在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面,但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中,高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划,而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程,可减少流程中最遭人诟病的重复,提前为KPI建立明确的假设,并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。
参考文献:
[1]刘作庆,吴益兵,吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.
[2]任鹏,金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.
二、企业精细化财务管理存在的问题
对目前企业的精细化财务管理问题分析主要是有以下几点：
（一）现代化的市场经济瞬息万变，而企业的会计电算化的发展难以迎合市场需求，虽然说企业的财务管理工作能够凭借会计电算化得到一定的缓解，让更多的会计人员减少一部分繁忙的工作，但是会计电算化仅仅是将以往的工作流程转移到了计算机当中进行管理，却没能够将原有的工作流程加以改善，也更谈不上精细化管理。
（二）绝大部分的企业在财务管理方面的信息处理就感觉是一座“孤岛”。由于没有先进的网络通讯技术以及先进的计算机技术，部分大型企业的发展很难做好机构工作和下属部门工作的管理与监督，并且相应的信息也得不到支持。企业管理人员不能够及时的判断下属的工作现状与能力，这样不仅阻碍了企业精细化财务管理，也阻碍了企业长远的发展。
（三）绝大部分的企业对于预算内控没能建立出一套完整的控制体系，虽然企业建立了相应的预算机构，也针对性的建立了预算管理制度，另外也做好了年度的财务预算，但是在实际执行的过程当中却没有严格的执行，从而使得财务预算管理的作用没有完全的发挥出来。
三、企业推行精细化财务管理的有效途径与措施
（一）全面的预算管理制度
想要做好企业全面预算管理制度的建立与健全，就需要从以下几个方面出发：其一，合理的进行自身盈余资产的预算调整，将企业资产盈余资金的正确流向确定出来，从而做好进一步的收益目标的分解，并且将其落实到企业各个部门以及相关人员身上，最终将企业精细化财务管理实现；其二，做好企业年度资金支出预算（根据企业年度资产投资情况以及发展规划战略目标），并且在企业资产支出规模的确定上参考当前市场经济的发展倾向。
（二）完善的会计控制制度
想要将企业内部会计控制制度进一步的完善，需要从以下几个方面出发：其一，针对目前的财务管理状况，建立相应的城北费用控制制度以及财务风险评估体系；其二，让企业内部成本预算逐步倾向于精细化，就需要建立健全会计预算控制机制。企业会计控制制度的建立，对于企业高质量的财务信息提供了必要的服务，并且有利于企业财务资产安全的保障，也是企业长期健康、稳定发展下去的必要手段。
（三）着重提升财务管理的水平
企业财务管理水平的提升与创新，需要从以下几个方面出发：其一，以企业原有的出纳、财务与会计等岗位作为基础，建立企业财务组织系统，并且增加相应的电算化管理人员、财务分析人员等针对性岗位，并且在管理当中，将岗位职责也需要进行适当的调整，以一种纵横交错的形式将其深入到企业的各个部门的管理中去，并且凭借精细化的财务分析和核算，将企业精细化管理的目标加以实现；其二，企业管理层也需要注重管理人员以及财务人员的培训工作，将他们的财务管理水平以及应对突发事件的处理能力加以提升，并且实现财务管理的事前预算、事中的控制以及事后的控制。
（四）加快企业财务管理职能的转变
加快企业财务管理职能的转变，就需要从以下几个方面出发：其一，新时期下，企业财务人员的思想观念需要加以转变，为企业的长远发展规划提出自身意见，让每一位财务人员都能够真真切切的参与到企业的实际生产运营当中来；其二，随着信息时代的冲击，财务管理工作也需要从以往的记账核算逐步地向着经营管理方面进行转变。如此，一套新型的财务会计观念是必不可少的，从而能够对企业的建设发展凭借自身全新的姿态为其服务。
（五）有效的控制和避免税务风险
二、实施财务精细化管理的具体做法
（一）再造财务制度及工作流程
学校财务虽然有很多制度，但不够细，难于实施，也没有相应明确的工作流程。为了使财务制度容易实施，对学校财务制度进行重新再造，主要是制订实施细则及明确工作流程。每条制度都配工作流程，有的制度配一个工作流程，有的制度配多个工作流程。
（二）建立100个经济控制点
根据学校经济业务和管理的特点，将学校的费用支出分成人员支出、日常公用支出、项目支出和其他支出四大经济控制点，每一大类经济控制点又分成若干小项的经济控制点，共建立100个经济控制点。这100个经济控制点落实到学校各主管副校长及其管辖各部门上，也就是说学校每一个主管副校长及各部门均按这100个经济控制点来进行控制费用开支。
（三）实行部门预算
实行部门预算，主要是为了将100个经济控制点落实到每一个部门，让每一个部门负责人参与学校的财务管理，充分发挥其当家做主的主人翁精神，使学校财务管理公开化、民主化，树立节约意识。主要做法是将100个经济控制点列入预算中，采用零基预算编制方法，各部门根据学年度本部门工作计划等情况，预计本学年度可能发生的各项费用支出进行编制。编好后上交财务部，由财务部汇总，财务部根据学校资金情况、费用支出的轻重缓急，提出预算建议方案，然后召开预算编制说明会议，各部门根据本部门编制的预算和预算建议方案对各项费用支出进行辩论说明。学校领导听取辩论说明后再根据学校收入情况平衡各部门预算，交教代会通过后下达预算指标。财务部按部门预算严格控制支出，无预算、超预算不开支。
（四）成立预算委员会
成立预算委员会，主要是强化我校民主理财、财务公开和财务决策参谋，更好地实施财务精细化管理。预算委员会主要负责学校预算的审议和修改。学校部门多，每个部门都按100个经济控制点来编制预算并以此控制支出，财务人员由于没有参与其业务开展，难免无法全面了解其支出的必要性和合理性，通过预算委员会来审议，可以充分发挥预算的监督作用，使预算编制更合理、更科学。预算委员会由学校领导、中层干部代表和教职工代表组成。预算委员会定期召开会议审议预算。年度预算至少每年召开一次，月份预算每月召开一次。
（五）建立财务支出预警控制系统
为了更好地落实部门预算，使各部门做到支出心中有数，防止超支，建立财务支出预警控制系统。财务支出预警控制系统主要包括，一是制定《部门预算实施办法》，对预算内支出、预算外支出和超预算支出的执行做出了规定，特别是对超预算支出进行严格控制，要求超预算的支出由部门填写《追加预算审批表》，交财务部汇总，由校长会议研究批准后方可执行；二是制定《控制点财务控制和分析制度》，对部门的各项支出编制《部门支出预警分析表》，按月发送给各部门负责人及其主管副校长，使各部门负责人及其主管副校长对支出进行有效控制。
三、实施财务精细化管理取得的效果
（一）学校财务管理流程化和科学化
通过再造财务制度及工作流程，实施财务精细化管理，扫除了财务管理盲区，并将财务制度及工作流程上墙张贴和挂网供教职工学习，使每一个教职工都清楚报账的流程，任何财务人员在财务的任何岗位都明白该岗位的工作方法及流程，使得财务管理清晰化和科学化。
（二）预算编制和控制更加精细化
将学校收支大项目，通过预算分解细化指标，并落实到学校各主管副校长及其管辖各部门上，通过明细的预算编制和执行的控制点，使预算编制和控制更加精细化，更具操作性。
（三）预算编制和支出更加合理化、科学化，费用开支降低效果明显
实行部门预算，不仅让部门负责人参与学校的财务管理，树立节约意识，同时也使预算编制和支出更加合理化、科学化，通过层层控制预算，费用开支浪费现象大大降低，有效降低成本。
（四）财务管理更加民主化、公开化
学校成立了预算委员会，预算委员会成员参与学校财务管理，对民主理财、财务公开和财务决策起到参谋作用，使财务管理更加民主化、公开化。
一、财务管理精细化的探索与实践
近年来，我市市直民政系统积极探索财务管理精细化的新路子，通过创新管理方式，实行科学理财，强化内部控制，使财务管理的保障和服务作用得到充分发挥，资金使用效率得到不断提高。
（一）树立财务工作新理念。在新形势下，民政财务人员不断解放思想，树立新观念、强化新意识，努力实现“三个转变”，即财务管理作风从机关型向服务型转变，财务职能从记账核算型向经营管理型转变，财务管理领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态控制转变。在实际工作，做到既深谋远虑，又精打细算；既长于服务，又精于协调；既稳中求进，又精益求精，切实改变原来粗放式的管理模式，促进了财务管理水平的提高。
（二）导入iso9000新标准。自前两年以来，我局成功导入了iso9000质量管理体系，将现代管理模式和管理理念融入机关财务管理工作中，使财务管理工作更加科学、高效。一是以财务工作提供的服务为产品，利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正措施、预防措施、管理评审以持续改进服务质量。二是引入可持续发展的管理模式，在财务管理活动中做到管理有制度、办事有依据、工作有程序、过程有记录、责任可溯源、结果有测评、考核有标准，实现了工作标准化、服务品牌化，提升了财务部门服务民政事业发展的能力水平。
(三)创新财务管理新机制。近年来，我局从遵循民政工作的内在规律出发，不断完善财务管理的运行机制与约束机制，充分发挥财务部门的职能作用。一是细化岗位职责。重新制定了规划财务科的9项工作职责以及局长、财务分管局长、规财科长、会计、出纳等相关人员的岗位职责，使财务管理工作职能清晰、责任明确，确保财务相关人员各在其岗、各尽其责、恪尽职守。二是优化工作流程。依照各项财务管理制度和民政相关政策的规定，综合多年来机关财务管理活动的实际情况，我局编制了一系列财务工作流程，涉及机关财务管理、固定资产构建及处置、各项民政专项资金的审批及分配拨付等10余个方面，使工作程序更加规范、明晰，操作过程更加便捷、高效。三是强化内外监督。坚持每年组织一次对局直属事业单位财务工作的内部审计，促使系统内各单位财务管理工作不断加强。积极配合审计、财政等部门的审计和检查工作，并以此作为检验管理成效的契机与提高会计质量的动力，通过对存在的少量问题认真分析、整改，使财务管理工作更趋规范。
（四）探索监督制约新办法。实施“三项管理”：预算管理、财务分析和内控制度。一是深化预算管理。加强民政部门预算编制工作，通过科学编制预算，积极争取财政部门的支持，使我市民政部门预算资金稳步增长。同时，我们也高度重视预算执行及评价，预算管理水平不断提升。二是强化财务分析。局规财科每半年都要向局领导提交一份财务分析报告，以会计报表为依据，根据单位的财务运行情况做好财务分析，对资金的统筹安排和管理提出合理化的建议供领导参考，切实当好参谋。三是建立严密的内部控制制度。在局机关实行了财务公开制度，每个季度对财务收支情况进行公布，强化信息控制；通过明确职责分工，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制，发挥岗位控制功能；实行了预算管理制度，明确预算项目，建立预算标准，施行预算控制。通过上述举措，较好地规避了财务风险。
（五）形成保障力新的增长点。做好“三篇文章”：招财、理财和节支增效。一是招财有道。抓住契机争资金，以省委、省政府7号文件为依据，积极争取地方财政对民政工作的投入，民政部门预算逐年大幅增长；勤做工作要资金，积极争取市政府和财政部门支持，追加专项经费和工作经费；狠抓财源聚资金，福利彩票销售屡创新高，筹集了大量福彩公益金用于社会福利事业建设。二是理财有方。严格经费支出审批，对所有经费支出都要进行严格把关，逐级审批；对大额支出实行集体研究审批，大额支出在支出前必须按规定编制支出预算，按照一事一报的原则，报经局党组集体研究同意后方可支出；建立了问责制度，对未经批准、擅自开支以及其他违反财务管理规定的行为，将追究相关人员的责任。三是节支增效有力。积极响应中央号召，提出了建设高效节约型机关口号，增强干部节约意识，大力推进节能、节水、节物；对于行政公用支出采取预算单列、限额控制、奖惩结合等办法，加强
对会议费、公务接待费、行政办公费和公务用车费用的管控。在近年来物价上涨、保障任务加重的情况下，我局的行政公用支出仍维持在相对较低水平。
二、进一步推进财务管理精细化的思考
推进财务管理精细化，是民政事业科学发展的客观需要，是民政部门创新社会管理、完善公共服务的内在需求，是应势之举、创新之举、发展之举。同时，精细化管理是一项系统工程，不可一蹴而就，需要我们把握财务工作新内涵，树立持续改进新理念，采取科学管理新方法，促进民政机关事业单位管理水平再上新台阶。
（一）科学编制预算，实现预算管理精细化
预算是保证单位目标和计划实现的重要手段，对合理配置资源具有主导作用。预算管理精细化贯穿于预算的编制、执行、分析和调整等过程。一是合理编制部门预算。在部门预算编制中，要进行充分的调查论证，从当年实际需要出发，预测民政各项业务工作开展所需经费，列齐经费项目，找准政策及文件依据，积极争取财政部门支持，将各项民政事业经费尤其是专项工作经费按需列入预算。要通过实行零基预算和细化预算，提高预算编制的准确度和预算的到位率。二是严格执行部门预算。在部门预算执行环节，应进一步强化预算的刚性约束。一方面在支付环节强化预算执行，坚持按项目、时间和进度安排支出，不准随意变更预算项目、超预算安排支出；另一方面在预算执行中要勤俭节约，反对浪费，充分挖掘内部潜力，节约民政资金，提高资金使用效益。三是加强对预算执行情况的分析和监督。财务人员要做好预算执行的总结分析工作，将实际执行情况与预算数进行对比分析，找出问题形成的原因，尤其是财政政策落实以及管理运行中的问题作深入分析，提出建设性的意见和建议，从而进一步服务于预算的编制与执行，服务于全局性的单位管理工作。
（二）深化成本意识，实现支出管理精细化
精细化财务管理很重要的一个目标就是降低成本，民政行政事业单位要按照建设“节约型机关”的要求，加强成本核算，推进绩效管理，提高资金使用效益，避免铺张浪费。一是树立成本管理的理念。借鉴企业成本控制的理论和方法，结合行政事业单位预算管理，对单位运行过程中产生的成本费用进行有效控制和监督，在单位内部形成民主和自主的管理意识，“以尽可能少的投入获得更多产出”，以最节约的资金向民政对象和社会公众提供高质量、高效益、高效率的服务。二是多措并举降低行政成本。控制人员支出比例，合理定岗定员，建立严格的临时用工制度，减少临时用工开支，降低管理人员费用开支；加强流动资产的管理，积极向财政部门争取工作经费，定期清理单位借款和往来资金，减少资金占用，降低经营成本；实行政府采购，阳光操作，杜绝采购中的不正之风，减少中间环节；严格控制“三公经费”，加强对单位车辆的管理，严格控制接待标准，大力精简会议和文件，更加注重勤俭节约，进一步降低行政成本。
（三）健全财务监督，实现内部控制精细化
切实加强民政系统内部会计控制制度建设，在建立完善的内部牵制机制的同时，强化财务监督工作，使内部控制成为源头治腐、标本兼治中治本的一项制度安排，充分发挥“防火墙”的风险防范作用。一是加强内部审计工作。成立由局机关监察室和规划财务科骨干人员参加的内部审计工作专班，对市直民政系统各单位定期进行各项审计，发现问题及时纠正，力求财务制度健全、会计核算合规。保持同市内部审计协会的密切联系与交流，注重内部审计人员的政治素质、审计业务素质的培养和提高。加强跟踪落实内审决定、内审意见，真正做到通过内部审计加强内部会计控制，提高各单位财务管理水平。二是完善外部监督机制。与财政、审计部门签署共建协议，创建民政资金管理与财政、审计工作的互助合作机制。自觉主动地联系市财政局、审计局定期对民政部门财务制度的建立和执行情况进行检查和审计，对民政资金和重大民政工程项目加强监管，提高民政部门依法行政、廉洁从政能力。同时，根据实际工作需要聘请中介机构对本单位内部控制制度的建立健全及有效实施进行设计和评价，推进内部控制制度不断完善。
（四）加强制度建设，实现财务制度精细化
推行财务精细化管理，关键在于建立一套全面、精细、完善的财务管理制度，并严格抓好贯彻执行。一要健全管理制度。要顺应民政财政工作新形势、新任务的要求，按照iso9000质量管理体系的规定，对局机关和直属事业单位各项财务制度进行修订完善，对管理过程进行持续改进，主要包括财务人员岗位责任制度、财务收支审批制度、民政项目管理制度、内部牵制制度、固定资产管理制度等，真正做到有章可循、有法可依，实现规范化管理。二要严格执行制度。领导率先垂范，带头执行各项财务制度，确保制度的严肃性和约束力；将用财、理财和监督职权分离到不同部门和岗位，加强风险防控，减少舞弊现象的发生；坚持重大项目实行集体决策制度，严格按制度和程序报销经费开支；强化固定资产的采购和使用管理，防止国有资产流失；实行财务问责制度，做到有章必循、违章必究，提高制度执行的有效性。
（五）加强队伍建设，实现人才管理精细化
二、财务管理目标创新
知识经济时代的来临和市场经济的发展，需要企业财务管理目标创新。财务管理作为现代企业管理的核心，其目标必须与企业发展战略目标相一致，与市场变化相吻合，同社会发展紧密相连。财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，是企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，决定企业财务管理的基本方向，是整个企业财务管理工作的出发点和归宿。世界经济向知识经济转化过程中，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，使得企业财务管理目标向高层次演化，企业财务管理目标经历了“利润最大化”、“股东财富最大化”到“企业价值最大化”等演变。知识经济时代企业价值最大化的财务管理目标已经转向知识最大化，从过去以物质资本筹资为主转向以知识资本筹资为主，企业财务管理目标价值最大化与知识最大化并存，知识最大化的财务目标不排斥企业价值最大化，帮助企业更好地实现企业价值最大化，实现企业价值最大化与知识最大化相协调，达到企业内部和外部利益双兼顾，企业与社会融为一体，使得企业实现自身发展目标的同时，也能够实现社会责任目标，达到企业经营目标和社会发展目标的和谐统一。
三、财务管理内容创新
随着知识经济时代企业的生产方式和组织结构日益柔性化和科学化，不断提升企业财务管理的信息化水平，拓宽了财务管理的范围，改变了财务管理方式，丰富了财务管理内容，实现了财务管理创新。知识经济拓展了企业资产范围，资产结构更加全面，既有物质资产，也有知识资产，知识资产作为企业的重要资产，物质资产具有的地位相对下降，知识资产的地位持续上升，改变了企业的经营行为与财务管理方式。知识资产在企业中的比重越来越大，知识资产比物质资产更加重要。工业经济时期主要管理固定资本和货币资本，知识经济时代企业的资本结构更加全面，专利、商标和知识产权等知识资本逐渐成为企业重要的资本组成形式，物质资本和知识资本进行合理的配置，以寻求最佳的利用。实行财务成果分配方式的创新，工业经济时代主要是以有形资本投入来作为分配依据，知识经济时代知识资本与物质资本实行最佳组合，将物质资本与知识资本有机结合起来，改变了企业利润分配方式，知识资本作为生产要素参与企业利润分配，知识资本在企业生产经营与财务成果分配中的地位受到重视，成为决定企业财富分配的核心要素。
四、财务管理方式创新
知识经济时代也是信息时代，网络技术飞速发展，信息传递迅速快捷，企业交易活动和经营决策可在瞬间完成，信息成为市场经济活动的重要媒介，谁掌握了信息，谁就掌握的市场的主动权，企业经营活动范围变成“媒体空间”，财务管理向网络财务管理方式转变，财务管理控制活动贯穿于企业经营全过程，信息技术加速财务管理手段现代化进程，任何物理距离都将变成鼠标距离，财务工作办公由离线变为在线方式，财务信息传递电子化，财务管理的能力可以延伸到全球任何一个结点，极大地拓展和延伸了财务管理能力。财务管理运营模式从过去的局部管理、分散管理向远程处理和集中式管理转变，企业集团利用互联网，实现经营管理和财务管理动态化与实时化，企业生产运营与资金流动和信息传递协同进行，可以实现对下属部门实行各种数据的远程传送与处理、远程报账、远程查账、远程财务监控，实时监控企业的财务运行与资金安全，实现了财务信息动态实时显示和随时监控，随时掌握企业产品生产、销售和库存增减变化情况，使得经营管理与财务管理从静态走向动态，加快信息传递速度，加强了部门内部之间的沟通与协调，极大地提高了企业生产管理和财务管理效率，提高企业管理水平和经济效益，增强了企业竞争力。
五、财务管理风险防范
该系统的成员需要包括总经理、审计部门人员、各矿供应科人员，并由总经理担任组长,该系统的主要任务是对物资采购实施严格的监督控制，并构建评估小组,开展各项评价审查工作，包括物资招标、评价供应商的质量、物资的质量信息审查、售后服务考察、集团采购价格的审查等，根据以上的情况将其分为不同的等级，优选高等级的供应商。
2.制定完善的物资价格控制系统
该类控制系统的主要作用是保障企业物资采购价格管理工作能够根据科学的制度进行运转，更加规范，包括物资采购价格分级制度、权利分散制度、报价管理制度、定点采购制度、合同审核制度、物资验收制度等。
3.开发物资采购的动态信息平台
物资供应管理的重点在控制价格及数量。在价格控制方面，应对各个物资供应商的产品价格进行对比，选择性价比较高的产品，不仅能够有效的压缩成本，也能够保障生产活动的质量及效率；物资的数量方面，企业在运行的过程中需要不断消耗各项物资，需要掌握其动态的发展，库存情况。因此，需要开发物资采购的动态价格信息平台，将各项信息输入系统，及时进行数据更新，全面掌握基本的价格信息，提高企业的运行效率，促进企业的发展。
4.提高业务人员的综合素养
业务人员需要具有较高的素养，业务人员的素养对于物资采购价格的管控有着直接的影响，因此该类人员需要具备极高的素养。不仅需要理论知识扎实、丰富，包括掌握管理知识、经营、法律知识、会计等各方面的知识，还需要有丰富的基层工作经验，会使用计算机、具备实践性的会计技能等。该类人员还需要定期换岗，避免定岗之后与供应商构建长期稳定的联系，出现腐败现象，还需对其实施相应的绩效考核工作，遵循公平、公证的原则对去实施影响的奖惩措施。
乡村财政财务精细化管理是个新课题，既没有经验借鉴也没有现成模式，什么是精细化、怎样才能做到精细化，首先需要明确的界定。在深入调研、充分酝酿、反复修改的基础上，湖南省财政厅制定了《关于全面推行乡村财政财务精细化管理的意见》，明确了乡村财政财务精细化管理就是以乡村两级财政性资金为主要管理内容，以其信息流、资金流为管理主线，以乡镇财税信息网络和相关软件平台为基础，依托于制度建设、程序规范、全程跟踪、效绩考核等手段，以达到乡村财政财务全面、精准、细致、规范、高效管理的目标。根据这一目标，湖南全省大部分县（市、区）结合自身实际，认真制定规划，完善配套措施，确定分段工作目标与时间表，并于2009年5月底前相继出台了乡村财政财务精细化管理实施方案。
典型带动重点突破
乡村财政财务精细化管理是一项开拓性的工作，为此，湖南财政首先选择了34个工作基础较好的县（市、区）作为第一批精细化管理重点县，进行重点督导，给予重点支持。
完善乡镇财政预算管理。细化预算编制，要求乡镇按照《预算法》和“乡财县管”有关规定，编制到部门、到科目的乡镇年度预算。在编制时，将税收收入、财政拨款、非税收入、上年结余资金等所有收入全部纳入预算管理，实行综合预算；逐步完善乡镇基本支出定员定额管理，尽可能将支出项目的功能科目和经济科目列示至最末一级，细化预算。强化预算执行，要求严格按照“先人员经费、再公用经费、后项目经费”的支出顺序安排乡镇预算支出，通过预算控制指标、指标控制计划、计划控制支出，利用“乡财县管”信息管理平台，实施严格的指标控制、核算管理和事后监管。
全面推行“村账乡”。在乡镇实施对村级账务的集中核算，按照村集体资金的所有权、使用权、审批权、收益权不变，统一资金账户、统一报账时间、统一报账程序、统一会计核算、统一档案管理“四不变、五统一”的管理原则，利用乡财信息系统网络及“乡财县管乡用”软件，开设村级账套，实现村级账务的专账专人专户核算。目前，湖南全省已有1987个乡镇实施“村账乡”，占全省乡镇总数的90%。
强化乡村债权债务管理。从2007年开始，湖南开始对乡村两级的债权债务进行全面核实清理。2008年，组织开发了《湖南省乡村债权债务管理信息系统》，将2007年锁定的债权债务数据及时、全面录入到系统中，由县乡财政系统实施动态监控，省财政每季度适时更新。几年来，各县（市、区）依托“乡财县管”和“村账乡”的规范化管理，在制度设计、工作流程和软件应用中设置乡村两级控债和消债的操作节点，强化监督和控制，积极化解乡村两级债务。如桃江县通过改善“乡财县管”财务软件模块结构，将所有与债权债务有关的业务类型和具体科目，归类并调制到“举债控制账套”实行集中控管，取消乡镇对所有债权债务科目发生额的审批权，从账务处理的源头防范了擅自举债的发生。同时针对乡镇实际，制定了化解乡镇债务的中长期规划和年度目标，建立了乡镇化债的激励和约束机制。实行改革以来，桃江县在保证没有发生新债的基础上，累计偿还各种债务8760多万元。
规范惠农补贴“一卡通”发放。一是充分发挥乡镇财税信息网络资源优势，坚持将补贴对象相对固定的惠农补贴通过一网发放、一卡通到户，畅通惠农补贴发放渠道。二是规范补贴发放流程，确保发放准确无误。三是密切部门协作，提升服务质量，积极创新为民服务方式，对惠农政策咨询、补贴资金发放等服务事项实行“一站式”办结，努力为农民群众提供优质、便捷、高效的服务。四是加大专项检查督促的力度。联合有关部门不定期开展惠农政策落实情况的专项督察，向全省1400多万农户发放“惠农补贴政策明白卡”，宣传补贴发放政策，强化群众监督。据初步统计，截至2009年10月全省各县（市、区）“一卡通”发放惠农补贴项目平均达19项，发发放项目最多的县市区达66项，放惠农补贴资金71亿元。
试点推进乡村财政财务绩效管理。在隆回县开展了乡村财政财务绩效管理信息系统研发试点，初步建立了一套切实可行、易于理解的考评指标体系。通过将绩效管理系统与“乡财县管”等业务管理系统的无缝连接，实时提取相关业务数据，与计划数据、历史数论文据、行业标准、经验标准等进行比较分析，及时反映各乡镇的财政财务概况，确保乡镇财政支出的均衡、合理。这个系统改变了传统绩效评价的事后特征，将绩效管理理念贯穿到乡村财政财务管理的全过程，实现对乡村财政财务的实时监控。
参与专项资金监督管理。为全面管理乡镇财政财务，各级乡镇财政管理部门积极参与专项资金的监督管理。对于列入乡镇财政预算的专项资金，建立健全项目支出规范化管理制度，加强项目论证、立项、申报、实施等各环节的监督。对于上级财政部门直接管理、未列入乡镇财政预算的专项资金，建立上级财政与乡镇财政以及乡镇财政之间的信息沟通机制，保证乡镇财政全面掌握有关专项资金的政策、额度、项目要求等情况。通过加大对各类专项资金使用的监督检查和跟踪问效，及时将资金使用中存在的问题、项目实施效果等信息上报上级财政部门，确保项目资金用到实处，发挥效益。
建立考评机制强化督促指导
2009年9月，湖南省财政厅拟定了《湖南省乡村财政财务精细化管理工作考评办法》，进一步细化了工作目标和工作方法。根据重要性、导向性、科学性和可比性等因素设置了六大考评指标体系，每一指标体系分设若干要素，对应设置指标分值和评分标准。通过细化、量化打分，实现对全省乡村财政财务精细化管理工作的考核、评价；并进一步明确了乡村财政财务精细化管理工作的方向、内容、细节和标准，及时有效地指导基层工作的开展。
一、企业信息化的基本内容
企业信息化是指企业应用现代信息技术，开发和利用信息资源，做出决策，以提高企业的运行效率和竞争力水平。具体内容包括如下几个方面：
(一)完善企业的组织结构和管理制度
结合企业发展规划，合理构建企业的业务流程和管理流程，以信息技术对企业管理模式的影响为依据，构建企业的两个基本数据库，一个数据库用来描述企业日常生产经营活动和管理活动中的数据及其关系；另一个数据库用来描述企业高层决策者的决策信息。
(二)实现管理信息化
建立相关的自动化及其管理系统，广泛应用计算机辅助设计(CAD)技术，缩短产品的开发周期，实现产品设计自动化。建立企业的计算机管理信息系统，以实现管理信息化。在市场分析、原料采购、生产调度、库存管理、成本核算、产品营销等过程中全面采用计算机管理信息系统，以实现企业管理的现代化和决策的科学化。
(三)完善企业的网络系统
通过建立Intranet，给企业提供查询信息的通用平台，并利用这一网络结构，将企业的各个自动化系统与管理系统及数据库以网络的方式进行重新整合，从而达到企业信息资源的最佳配置，形成企业内部一个统一的信息系统，这样可使各部门对发生的业务作出快速反应，使企业中的人流、物流、资金流在信息流的科学管理下，实现有序流动；通过建立Extranet，使企业与合作伙伴、供应商、客户和消费者之间实现信息共享；通过接入Intemet，可实现内联网、外联网的互相连接，加强企业内外部信息的交流。企业可通过网络大力宣传自己的产品，树立企业形象，实现对市场的预测和市场对企业的信息反馈，为企业的经营决策提供信息支持。
(四)杜绝浪费、节约资金、减少消耗、降低生产成本开发利用信息资源，企业要依靠网络和信息系统加工处理和传递企业内部信息，以便合理配置企业各种资源。企业需要借助信息技术手段，建立高速、大容量的外部采集、加工和传输系统，制定合理的产品价格，缩短产品设计、生产、流通周期，调整生产任务和生产结构，开发新产品，以适应市场需求的变化。对企业采集的各种信息应及时进行存储、加工、分析、预测，以提高企业管理者的决策水平和企业的市场竞争力。
(五)加大资金的投入力度，提高员工素质
随着企业信息化的发展和网络财务的深入进行，企业的生产、管理都将紧密围绕着信息流来组织实施。面对这种局面，企业需要一批高素质的数据处理人才、信息技术人才和信息管理人才，来帮助企业决策者分析信息、处理信息，及时做出决策，保证战略管理的实施，有效进行信息战略控制。培养企业员工具备开发和利用信息资源的意识和能力，树立良好的信息道德，形成企业信息文化氛围，提高企业的创新能力，加速规范化、标准化、数字化人才的培养和信息服务体系的完善。
二、企业信息化的发展过程
(一)企业信息化的初级阶段
这一阶段是企业信息化的准备工作。重点解决企业内部不同部门间信息的共享及信息的交流问题。企业的商业运作大都从简单、低成本和极初等的技术应用开始，然后开始企业的网站建设，企业通过建立自己的网站，可以增加企业与外界接触沟通的机会，使企业了解国内外同行业及相关行业的发展状况，同时也可以宣传自己的产品，向外界自己产品的信息。企业网站担负着信息和收集信息的双重功能，所以，完善的网站建设是企业信息化的初级阶段。
(二)企业内部管理信息化阶段
这一阶段，内部管理信息化深入到企业实质性的业务运作中，实现企业的一体化集成管理，基本管理流程通过信息化手段来实现，供、产、销的业务连贯，财务管理和业务处理一体化，具备一个实时有效的计划和预算等。特别要注意的是在业务流程信息化过程中，改革传统的业务结构，使业务流向优化业务方式、提高运营效率、降低成本，获得最大利润的方向发展。加速业务运作，节约资源，提高效能。
(三)实现企业间的网络化管理阶段
这一阶段主要是对外部资源的利用。激烈的市场竞争已经促使企业在有效管理内部资源的同时，必须注重外部的工作，跟踪客户的情况、开发市场，密切与供应商的联系，以保证对市场变化的第一反应。如实现企业间供应链管理、客户关系管理等。因此企业要明确目标、循序渐进、分布实施。以使企业生产、经营活动处于低成本、高效率的运作状态中。
(四)实现与电子商务的协同阶段
新经济环境下，各种资源可以实现全球范围内的优化组合。企业信息化到了一定程度，已经完成从传统管理模式向现代管理模式转变后，下一步的工作就是充分利用互联网技术和开放的互联网标准与供应商、客户、经销商、银行等相关部门实现业务数据层的链接，并将这些信息全面融入到网络财务的全新模式中；而协同商务是指供应链与客户关系管理的集成，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流功能，协同管理对企业供应链上的合作伙伴实行统一管理、利益共享、互相协商。
三、信息化与网络财务的关系
企业信息化是基础，网络财务是核心。他们有着共同的技术基础和相同的发展目标。信息化包含网络财务，网络财务是企业信息化的一个重要组成部分。
(一)企业信息化推动了网络财务的发展
企业信息化是指企业培育和发展具有信息获取、信息传递、信息处理等功能的智能化工具，并使之服务于企业的管理活动中。企业信息化为企业开展网络财务提供了一种全新的信息环境，并对企业组织流程、业务流程及管理观念产生了重大影响，在企业信息化过程中，企业与供应商、消费者、金融机构等相关部门建立了紧密联系，并通过信息网络收集传送财务信息，进行业务处理。互联网的高效率应用到企业的业务过程中，使企业实现财务、业务的协同管理，真正发挥网络财务作的用，网络的实时作用只有通过企业信息化建设才能够体现。但如果只有信息化的基本设施，信息资源不能共享，也不能使信息流发挥作用，因此说企业信息化建设与网络财务的关系是基础和发展的关系。
通常情况下，石油销售企业和其他的企业、社会活动之间缺乏良好的衔接，特别是和自身有业务往来的经济团体或下属公司，一旦没有进行较好的衔接，极易在经济方面出现意见不统一，数据不一致等问题，无法实现资金、预算的一体化，对财务管理造成极大的影响。与此同时，石油销售企业在管理方面并没有采用先进的管理手段，往往是承袭陈旧的管理方式，不能有效应对信息的变化和处理。就目前而言，尽管多数石油销售企业的财务管理触角已分布在石油销售经营的所有环节，但是，企业的管理手段和控制系统并没有真正做到有效的整合，跟不上时代的发展。
（二）财务信息更新速度较慢，不能实现资源共享
尽管多数石油销售企业已经实现互联网对接，做到了与网络一体化、同步化，但是，其下属公司往往为了各自的利益，并没有很好地利用网络平台，这也就意味着，企业在进行数据分析和制定决策时，缺少了一项重要的参考依据。换句话说，因为财务数据的缺失或更新速度过慢，使得资金和计划不能有效对接，不利于企业的长远发展。最重要的是，在实际管理中，企业总预算的形成是根据各部门的具体情况所制定的，资金支付也是由各个部门所提供，然而在实际操作过程中，各业务部门的管理概念中资金和预算很难建立一体的理念，往往是资金不够了就找财务部门要，多数情况下，资金会超出预算一大截，费用预算和资金计划并没有得到紧密的结合，其最终结果便是，在管理上不协调，资源上不能共享。
二、精细财务管理的主要内涵
（一）将财务管理的内容细化，扩展其管理范围
所谓的精细财务管理，是指在具体的财务管理工作过程中，将各项工作细化，明确财务人员的分工。除此之外，在各部门的具体工作过程中，都需要进行一系列行之有效的规范和指导，扩展财务的管理范围，保证工作的顺利开展，使各部门、各个项目之间实现协调发展。
（二）采用科学的手段进行管理，使财务管理规范化
企业在财务管理中，需要建立规范的工作制度，转变以往的管理方式，采用科学的手段进行有效管理，推动企业财务管理的制度化、规范化，确保企业经济的有效发展。在财务工作过程中，财务精细化管理将制定一系列细致的运作框架，对财务人员的工作进行细化、明确化，尽可能减少职责不分的现象，同时辅以健全的内部管理制度，实现从人治向法治的推进。这对石油销售企业来说，除了控制成本，还拓展了企业的服务和管理领域，优化了企业的资源配置，促进了企业的科学、稳定和可持续发展。
（三）制定明确的发展目标，提高经济效益
借助精细财务管理，能够帮助企业制定发展目标，避免严重浪费，节省资金成本，从长远来看，有利于企业的发展。多数情况下，精细化管理会将企业的总体目标细化，通过分工到个人的形式，明确责任，不仅能够提高工作效率，还能降低成本，节省资金。
三、石油销售企业财务进行精细化管理的措施
（一）加强财务内部管理，提高管控能力
石油销售企业应完善资金的管理，在经济全球化的大背景下，对石油销售企业来说，不仅仅是良好的机遇，更是一个巨大的挑战，若没有较好的掌控财务，将不利于自身的发展，只有做好财务内部管理，才能应对瞬息万变的全球经济格局。所以，财务要更加深入，全方位了解企业，特别是企业的运转流程、操作环节，同时转变财务管理的工作模式，利用好现代科技，努力提高对财务的掌控力度，实现财务精细化管理。
（二）加快财务信息管理平台的建设
在推进石油销售企业的财务精细化管理过程中，需要完善财务信息平台，提高财务数据的准确性，减少财务人员的工作量，提高工作效率，使财务工作人员能够有时间进行财务分析，控制好财务预算，确保资金能够得到有效利用。所以，石油销售企业需要对财务数据进行梳理，确保录入信息的真实性和有效性，在这一过程中，需要确保财务人员具有良好的职业素养，提高财务人员的水平，加强财务人员的相关培训，提高其管理水平，确保财务信息管理平台能够如期建立和良好运行。
（三）借助考评体系，促进财务精细化管理
在衡量财务管理人员的业绩时，将其具体执行情况作为业绩考评的一个重要指标，促进工作人员自觉执行相关操作和遵守相关规范。此外，将财务管理人员的考评结果，和他们的薪资挂钩，考评结果较好的员工可以进行适当奖励，至于考评结果较差的员工，应进行适当批评，赏罚分明的薪资制度能够在很大程度上促进采取精细化的实施。
（四）建立完整的财务分析体系，发挥财务管理优势
在传统的财务管理中，仅仅依靠财务报表来衡量企业的业绩，衡量标准较为单一，同时，报表也极有可能存在一定的虚假性，并不能全面衡量企业的好坏。要做到精细化管理就需要建立一套完整的财务分析体系，从市场、企业、员工、财务等方面全面调研，分析企业在今后的运转过程中所存在的风险，并做出正确的判断，将财务管理的优势充分发挥出来，并将其作为石油销售企业进行决策时的有力支持。
