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一、企业人力资源规划概述
我国经济体制的不断改变，为企业带来了更多的发展机会，同时，在市场经济环境下，企业间的竞争也日益激烈，为了确保企业在市场上占有一席之地，必须要调整企业内部结构，优化人力资源，那么，人力资源规划成为企业规划的内容之一。企业人力资源规划需要结合企业人员的供求情况，设置合适的岗位，招聘到能够适应岗位的人员，并制定员工福利政策。总之，企业要发挥人力资源规划的作用，不断调整企业人才结构，为企业的良好发展创造良好的条件，同时，解决社会上存在的就业问题。
二、企业人力资源规划措施选择偏好对就业影响的分析
（一）企业人力资源供大于求时，增加就业压力
企业人力资源规划措施的选择偏好必须结合企业人力资源的整体情况，然后，对多重响应进行分析，多重响应可以从不同角度诠释选择偏好的频数，进而对人员不足的岗位进行定位，并进行内部岗位调动，或者是采用外部招聘的方式解决人员缺失的问题[1]。此外，企业还存在人员富足的情况，当企业的人力资源供大于求时，也可以说明企业的经济效益有了下滑，将重新调整人力资源结构，人力资源的规划措施将采用减少工作时间，并采用裁员的形式，一旦企业人力资源供大于求，社会上将有很多人员面临失业或者求职困难，导致就业压力增加。
（二）企业人力资源供不应求时，促进就业
企业在经营过程中，不仅要不断提升生产能力，而且要加强对人力资源的管理，企业为社会人员提供良好的就业机会，尤其是随着经济体制的不断调整，我国越来越多的中小企业涌现出来，为就业者提供更多的岗位。企业在发展时，如果经营能力逐渐增强，获得一定收益，为了扩大规模，必须要进一步完善内部结构，所以，需要增加工作负荷，同时，增加人员数量，企业的人力资源供不应求，能够促进就业。
三、提高就业的策略
（一）政府加大政策扶持力度
由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业有一定影响，为了提高社会成员就业，企业在对企业人力资源规划措施作出正确选择的同时，政府也要加大政策扶持力度，政府应该建立减少税收的政策，由于我国正大力建设地铁事业，在政策的帮助下，每年都会有新开通的地铁线，地铁企业的发展态势一片美好，所以，深圳市地铁集团运营总部客运三分公司为了有良好的发展，必须招揽人才，不断壮大队伍，在地铁人才紧缺的情况下，国家要加大教育力度，培养出越来越多具有综合能力的人才，企业岗位增加，用人量加大，同时，提高了就业率。
（二）健全企业人力资源体系
由于企业人力资源规划措施选择偏好对就业既有积极影响，又有消极影响，所以，正确的人力资源规划措施选择偏好对就业起到良好的作用，能够提高就业率，企业必须健全人力资源体系，从而使得企业的人力资源结构更加合理，社会上的就业情况处于平衡状态。深圳市地铁集团运营总部客运三分公司结合经济类型维度，对企业的人力资源规划措施选择偏好进行准确评估，首先，该企业对原有的人力资源管理制度进行调整，废除随意辞退员工的人力资源制度，而是按照《劳动法》的有关规定，重新规定流程，对辞退的员工予以资金补助，从而维护员工的合法权益；其次，企业还建立了员工绩效考核制度，将奖惩制度作为优化人力资源的重点内容，并花费部分资金吸引具有丰富地铁经营的人才，该企业不断健全人力资源体系，在优秀人才的努力下，共同做好地铁事业[2]。
（三）加强对员工的培训力度
2.当前施工企业人力资源风险管理中的问题
2.1人力资源布局风险
总体来说,地铁施工企业的人力资源部门管理不当,没考虑企业的长远发展,与国外同行业相比,国内地铁施工企业的技术人员待遇很低,不能长期留住技术人员,人力资源的配置需要进一步优化。详细说来,有关数据表明,整个维修队伍人员分布不均衡,三线员工很多,二线员工懈怠,一线员工紧缺,这种局面显然是不科学的,况且企业员工(技术工人)整体年龄较大,文化素质较低,再学习能力相当落后,而一线员工很少甚至没有主动再学习的动力。企业没有技术性人才,技术密集型企业没有技术人才是很难发展的,所以要优化资源配置。
2.2人员招聘及培训风险
地铁施工企业的人力资源部门在招纳贤才时未考察好人才的能力及才能,没能招到对口的人员,为合理分配人员埋下隐患,况且现有企业在招聘及培训人才方面没有统一的标准。招聘人才时,要综合考虑学生的实践能力及基础知识,很多学生都是专业知识扎实而实践能力较差,我们要重视人员的实际动手能力,这样才利于维修水平的提高,进而增加企业的效益。在人员培训时,要使员工充分认识企业的宗旨、文化、前景,要有实际性的内容,使员工对企业有信心,调动员工为企业献身的积极性。
地铁施工行业由计划经济体系转变为市场经济体系,同样其绩效管理体系也要随之改变,以改以往的考核方式,要明确考核目的,统一考核标准,优化考核方法,要建立科学系统的考核体系。原有考核方法一般是主观分析,没有统一的标准,显然这是不公平的,不能反映人员真正的表现情况,导致努力工作的员工还没懒散员工得到的报酬多,员工的工作积极性会减小甚至会仇视企业,整个企业会不团结,技术性人才可能会考虑换工作,企业剩下的都是工作懒散的员工,造成懒散的工作氛围,企业效益显然会下降,影响企业发展。
2.3风险管理文化尚未建立
要加强员工对企业文化的理解,要全面理解,不能片面。虽然企业文化取得了一定的成绩,但并不代表所有企业都有成绩,仍有少许企业在文化建设方面没有成效,其员工没能正确认识企业文化。会导致参差不齐的现象,每个员工有不同的理解,片面的抽象的甚至是扭曲的,所以要加强员工对企业文化的理解,要达到全面统一的认识,并且要大力开展文化活动,让员工参与,使员工受益,这样会加深对企业文化的认识,每年都要开展几种文化活动,在工作的同时享受文化活动带给的快乐,提高了工作的积极性,所以要建立完善的文化体系。
3.施工企业中人力资源风险管理效力提升的途径
3.1建立合理的岗位设置和薪酬体系
要依据生产需要,将岗位的设置合理化,也要参考人员的技术水平、能力,综合起来安排职位。要提高技术水平高、能力出众的的待遇和一定程度上的升迁,让其掌握一定的权利,充分发挥自己的才能,尝试对部分工艺流程进行改造,充分发挥流程上工作人员的积极性,提高公司人员的团结性,为公司创造更多的效益,确保公司快速稳定发展。
另外现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前地铁施工企业的机构设置,人力、物力、财力的投入来看,都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前企业现实特点,降低管理成本,要抓住人力资源管理的关键,在岗位(POSITION )职责、工作绩效(PERFORMANCE)考核、工资(PAYMENT)分配等方面(简称“3P模式”)。充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质,就可以避免地铁施工企业人力资源风险管理困境,迈上较为规范化的轨道。
3P模式的内涵及操作步骤为:
(1)根据企业的生产经营特点,职务分析,明确所有员工各自的岗位职责。开展职务分析,应收集以下信息:①工作内容是什么;②责任者是谁;③工作岗位及其工作环境条件等;④工作时间规定;⑤怎样及操作工具是什么;⑥为什么要这样做;⑦对操作人员岗位职责与任职资格,如生理、心理、技能要求是什么; ⑧与相关岗位工作人员的关系要求是什么。
(2)根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式体现;其考核结果以数字的量化形式表达;考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式;考核方法主要有360度考评、目标考评(MBO)以及关键指标考评(KPI)等;绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核结果及时反馈给员工个人,同时,面谈是十分必要的。
(3)使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资福利,乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分:①考虑保障员工个人的基本生活,这是员工所得的固定工资,同时也体现了国家的有关政策;②根据各自的岗位职责及员工的相关情况,使用面谈或宣传的方法,为相关的岗位设定可变的工资待遇;③综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩,根据这三者的业绩情况,设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键
的是如何确定三者各自所占的权重系数。在这里可以有效地体现奖勤罚懒、充分调动员工积极性的思想。 中国劳动保障科学研究院林泽炎博士给某电子公司制定薪酬发放方案为: ①根据对各工作岗位的职责分析,和每位员工面谈,确定每个人的基本工资和岗位工资额;②根据公司、部门、个人的考核结果,确定公司、部门及个人业绩系数;③按“基本工资十岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”的方案确定各位员工的工资额,并按时发放。 3.2建立科学的人员管理制度
为了更好地管理培训工作人员,优化管理机制,第一步就是招聘新成员方面,分析并优化原有的人才引进体系,建立科学的人才培训制度,只有将基础打好才能引导正确的人力资源管理。定期引进新人才,为企业注入新思想,用年轻人的热情来感染老一辈的工作积极性,新老合作可以提高企业创新意识。校园招聘时既要考虑学生的专业技能也要考虑其实际操作能力,以综合能力为标准;社会招聘时要综合考虑人员的工作经验,所做项目。要做到公平、公正、公开,为企业引进所需人才,这样才利于企业的快速发展。地铁施工企业涉及多方面内容,如勘查、规划、具体施工等,其技术性较强,企业的核心就是技术,因此,对人员的专业技能要求较高,所需的是高技术人员,人力资源的管理至关重要,关系到企业的生存,要建立科学的管理制度。
为解决管理不善的问题,要结合企业自身发展情况,重新布局人力资源的分布,可以向其他在人员管理方面优秀的国外地铁施工企业学习,取长补短,也可以聘请有经验的专家为企业制定出适合自身发展的人员管理方案,帮助管理部门设置人力资源,使员工更好地为公司服务。通过以上两种方法,可以使管理的具体环节有序化,管理措施具体化,更好地管理人力资源。也要使员工得到实际的利益,建立奖励制度,让员工尝到甜头才会更加努力地工作,从经济上奖励工作能力强、表现突出的员工,或者给予职位的升迁,让其当组长、项目经理等,让其掌握一定的权利,给予一定的施展才能的空间,可以进行某些工艺的创新,调动同事工作的积极性,使整个团队更加团结。在企业文化方面,可以定期举办一些健康有益的文化活动,使员工感觉到企业就是家,找到存在感、归属感,做到以人为本,使每一位员工得到尊重。确保员工安心地工作,激发员工的使命感,不断充实自己,提高工作效率,更好地为公司创造价值。
3.3加强培训
根据以上措施引进新的人才,然后要加强员工的入职培训工作。虽然招进来的都是高素质人才,但其实践操作技能要重新培训,况且地铁施工技术不断更新,掘进方法和盾构技术也逐渐优化,为掌握最新的维修技术,需要保证员工能及时掌握最新技术,只有掌握核心技术,才能增强公司在同行业中的竞争力,所以,人员入职前的培训工作至关重要。要建立完善的入职培训体系,让每一位员工规划自己的职业生涯,并每月或每个季度对员工进行专业培训,使员工的技术不断更新,紧跟时代潮流。与此同时,也要定期开展全体员工大会,将最新思想及技术传授给员工,并采取相应的方式考核并检验员工的培训效果,例如专业考核、实践操作,提高员工对培训的认识,为以后培训打好基础。只有采取科学有效的培训方式才能保证员工学到真本领,提高专业水平,总体素质,有利于公司提高生产效率和竞争力,只有员工掌握了核心技术才能在同行业中站住脚。
3.4建立企业文化
构建科学的技能结构
“一般的企业看高层，优秀的企业看中层，卓越的企业看基层。”基层是衡量企业安全管理水平的关键。因此，合理的员工队伍结构是企业健康发展的保证，包括员工年龄结构、专业结构和技能结构。对于北京地铁运营现状来说，安全的技能结构尤为重要。安全的技能结构通常包含两方面内容：一是什么样的员工技能结构能够保证基本的安全生产运营，即基本配置结构；二是什么样的员工技能结构能够较好地完成安全运行任务，即优化配置结构。
2011年，北京地铁运营公司为落实企业安全主体责任、创新监管体系、优化人力资源配置、确保运营安全和新线开通的队伍组织，对电动列车司机、车辆检修工、车载信号工和综控员等4个核心工种，进行了系统的员工技能基本配置结构和优化配置结构的系统研究。
北京地铁运营公司采用理论与实证相结合的方法，首先系统研究了人、机、环、管的安全与发展模型，构建了城市轨道交通行业的安全成本模型，给出了基于安全与发展的基本结构与优化结构的函数解释，研究了ALARP安全评价原则（最低合理可行原则，依据风险的严重程度将项目可能出现的风险进行分级）与员工配置理论，设计了员工技能与业务匹配的耦合模型等；其次，创新构建了司机、检修工、车载信号工和综控员的安全评价原则与折算因子，利用SPSS（统计产品与服务解决方案）分析软件，实证分析以上核心工种各等级的技能贡献；最后，利用技能与业务耦合模型，设计出6类工种技能的基本结构和优化结构比例，并分析计算出各结构的人力资源标准值。
根据成果精细化管理
利用对于技能结构的研究成果，北京地铁运营公司对电动列车司机、列检员工、月修员工、修程员工、车载信号工和综控员的人力资源储备现状和安全管理水平进行了评价，并提出安全管理及人力资源培训管理的工作重点。
通过对运一、运二、运三和运四的乘务中心、检修中心列检班组、检修中心月修班组、检修中心修程班组、站区中心综控员和车载信号维修中心的技能结构配置的合理性进行评估，北京地铁运营公司按照需平衡区、合理区、可接受区、亟待提高区、危险区的标准分为5个评价等级，对各级别区域展开精细化安全管理。
北京地铁运营公司还根据研究结果，合理安排安全管理类人才的培养、配置及调配。例如，新线开通时尽量从需平衡区和合理区抽调安全管理人才，在新线班组尽可能按照合理区或可接受区的技能结构比例进行配备。
随着中国城市化发展进程的加速，以高效、快捷、正点、舒适、环保为特点的城市地铁发展方兴未艾，给城市居民生活带来深远影响。由于票价政策和客流水平的非可控性，作为地铁运营企业，加强成本管理是地铁运营企业减少亏损、促进企业可持续发展首要的经营管理手段。本文结合地铁运营企业资产密集型特点，从资产管理领域入手，对地铁运营成本管理展开探讨，并提出成本管理提升具体措施。
一、地铁运营企业具有资产密集型特点
地铁属于城市公共基础设施，投资规模巨大，单条线路投资超过百亿，平均每公里造价超过4亿人民币。地铁运营企业资产密集度高，设备数量众多，结构复杂，联动性强，安全可靠度要求高，具有较高的技术含量，资产管理难度大。庞大的资产体系是提供客运服务的根本和基础，正确熟练操作各项设备并保证设备正常运转是地铁运营企业的核心业务。与资产维护相关成本在地铁运营成本中所占比例最大，占运营总成本的50%左右。设备进入架修、大修、更新改造阶段资金投入更为惊人。地铁运营企业属于资产密集型企业。
二、资产管理是地铁运营企业的核心业务
地铁资产包括车辆、自动售检票、机电、供电、通信、信号、房屋建筑、线路设施、运输设备、机械动力设备等大系统，大系统下又细分复杂的子系统，各系统协调运作，为市民提供安全、舒适的客运服务。地铁资产管理是以安全、效率运营为目标，运用各种技术、经济和组织的措施，对资产从规划、设计、制造、购置、安装调试、使用运行、维修维护、改造、更新直至报废的整个生命周期进行全过程的管理以保证设备状态的良好，并不断提高设备的技术素质和能效，以保证设备的有效使用和获得最佳的经济效益。地铁运营企业作为资产密集型企业，生产过程自动化程度高，服务的产出主要靠车辆及其他设备的正常运转来完成；而设备维护的工艺复杂，要求极其严格，企业的核心工作不是生产产品而是资产的维护。资产就是企业利润的源泉，资产的安全运行是企业的头等大事。客运服务质量取决于设备的出力状况，只要设备安全平稳的运行，收入就会源源不断的产生出来，设备的可靠性直接决定地铁服务质量以及乘客安全，地铁资产设备安全运转是企业的核心竞争力。
三、资产管理是地铁运营企业成本管理的重点领域。
地铁运营成本不含折旧及贷款利息，主要包括人工薪酬、能耗、生产维修费、营运费、行政管理费等五大成本项目，生产维修费与资产管理直接相关，主要包括车辆维修、其他机电设备维修及基建维修产生的备品备件、工器具、维修耗材等物料消耗的费用、委外维修费用、车辆架修、大修费用等，运营初期约占运营成本的10%，生产维修费随运营时间逐年增加。资产管理水平不仅决定生产维修成本的控制情况，在资产全生命周期对运营成本各项目均有深远影响。
（一）资产管理与运营人工成本控制的关系
地铁运营企业人工成本所占比重最大，约为运营总成本的35-50%，运营初期比重最大。员工构成中一线客服人员约占45%，资产维护、维修人员约占45%，资产维护、维修人工成本约占运营人工成本的50%。提高维修人员专业技术水平， 持续优化维修队伍人力资源结构是企业减员增效的重要途径。企业资产管理水平高，设备维护技术人员对设备掌控能力强，修程修制制定科学、经济、可靠，设备维修以预防为主，故障率低，减少应急抢修事件的发生，一线客服人员以及维修维护人员均可以适当精简。着重培养专家型专业技术工程师，提高设备状态判断以及故障预测能力，提高设备检测自动化程度，逐步降低人工巡检频次，打造简而精的维护维修队伍，可促使资产维护维修模块人员组织架构得到优化。
（二）资产管理与能耗成本、营运成本控制的关系
地铁运营企业属于能耗大户，能耗成本占总成本25%-30%，资产管理在规划、设计、使用运行、改造更新等环节高度重视节能降耗工作，把节能的理念融入到建设期的设计、运营期的技改技措以及更新改造的过程中，为后续能耗成本的降低十分有意义。在地铁运营过程中，对于牵引用电、通风空调用电、照明用电基于节能降耗理念在设备使用层面制定操作规则，降低日常运营能耗。在新线建设过程中，设计建造方听取运营经验，从源头开始的成本控制的工作效果更为明显。以电扶梯设备为例，如果设备可靠程度高、设计合理，就可以减少因为看护电梯而增加的保安费用。在地铁设计的过程中考虑运营期保洁的难度，也可以有效的精简保洁人员，从而降低保洁费用。
（三）成本管理在资产全生命周期管理中的应用
从资产管理的全生命周期来看，资产管理中融入成本控制的思想对于企业成本管理工作是十分重要的。地铁运营企业在资产运维的过程中对于技术和管理都有很好的积累，作为真正的“业主”，根据经验在新线建设的过程中从节约建设投资、降低运营成本的角度提出好的设计建议，运营的要求与需求在设计与建设中得到充分的体现，减少运营筹备期及试运营期工程整改项目的数量，减少相关资金的投入。一般来说城市第一条地铁筹备运营时由于资产设备维修部门缺乏管理和技术经验，积累和沉淀不足，可能导致备品备件、工器具、生产耗材等采购和储备不合理，造成资源的浪费。开通初期维修队伍组织建设的过程中充分考虑质保期因素，控制人员编制，可以适当缓解运营初期亏损较大的问题；同时有计划、有步骤的培养自己的维修队伍，提升运维能力，防止在质保期结束后产生大量的委外维修，造成成本的叠加浪费。在运营期，通过技术练兵、技术创新、修程修制优化、技改技措以及精细化管理等方式不断优化维修队伍结构，强化维修能力，提升资产使用效率，防止维修不足或过渡维修，促使日常维修物料消耗成本以及维修人工成本有效节约。在更新改造的过程中进一步体现节约投资以及成本管控理念，为后续的生产成本管理打下坚实的基础。所以把成本管理思想贯穿于资产管理全生命周期的各个环节是地铁运营企业经营管理的重头戏。
四、贯穿于资产管理全过程的成本管理是企业经营管理的难点
地铁资产管理从规划设计开始直至更新改造及报废的全生命周期时间非常长，并且环环相扣，如果前一环节对于成本管理重视不够或考虑不周，后面环节成本控制工作就会受到直接的影响，所以资产管理连续性强、管理周期长的特点决定了成本管理是一项长期的、系统的工程.。地铁资产体系包含的专业非常多，技术要求高，设备地理位置分散，人员配置较多且分散，所以资产的维护工作透明化程度低，管理难度大。
五、地铁运营企业成本管理的措施
基于地铁运营企业资产密集型特点，在资产管理领域开展地铁运营成本管理工作应着重做好以下几方面的工作。
（一）高度重视资产维修维护人力资源管理，持续做好组织架构及薪酬体系优化工作
人力成本是地铁运营企业运营成本中所占比重最大的一项，如何控制人力成本显然是成本管理的重中之重。人力资源管理应本着确保企业可持续发展、有效控制人力成本的理念，根据运营所处不同阶段内外部环境的变化（包括设备自动化技术的进步、社会可利用资源的丰富、内部员工专业技术水平的提高等因素），对企业组织架构设置的合理性、劳动组织的优化以及薪酬体系的完善实行动态管理、持续改进。特别注重研究资产设备维护维修管理以及相关内部培训工作，不断提升员工专业技术水平，优化维修队伍组织架构。可通过减少人员编制的同时提升平均工资水平的措施以达到维修队伍简而精的目的。维修人力资源管理应充分考虑维修委外可利用资源，把外委人力资源与企业内部人力资源统筹考虑、合理分配，达到人力资源的优化配置；把企业自身好的管理理念、管理要求、管理规范向委外单位延伸，通过对委外服务合同单位人力资源管理进行干预的方式降低外委成本。
（二）鼓励技术创新，提高科研能力，全面提升技术管理核心实力
在保障安全生产及优质客服的情况下将成本管理意识深深的融入到技术管理工作之中，高度重视技术委员会作为地铁运营企业发展根基的核心作用，不断充实加强技术委员会的力量，完善其运作机制，把效益、效率放到与安全、质量同等重要的地位解决成本控制技术方面的难题.
地铁运营企业本身注重技术练兵、技术研究、技术创新逐步摆脱技术上受制于设备供应商的被动局面的同时，集团公司以运营为依托加强地铁设计、研究机构的建设，鼓励技术创新、加强科研力量，为运营及建设提供有力支撑，从设计源头贯彻成本控制理念，形成集团化经营的规模经济效益。
（三）通过信息化、标准化手段实现成本管理的精细化
加强信息化建设，尤其是做好EAM资产管理系统的应用，运用信息化的手段提高工作效率进而达到减员增效的作用。在EAM系统建设过程中强化成本核算和成本控制的管理思想，以工单为主线对设备维护和维修成本数据进行动态采集分析、跟踪和控制。在每一张工单中记录维修设备、维修内容、维修消耗材料和工时、维修质量等信息。通过工单对材料和人工工时进行统计，使得任何一笔费用都与有关的设备、库存、项目、部门和人员之间建立明确的关系，把所有的成本项目分解到相应的设备上或部门上。通过2-3年数据的积累逐步建立包含维修工时及工料消耗的标准定额体系，促使成本分析、成本控制、成本考核的管理体系更加完善，成本决策更加科学。
（四）以完善的维修成本核算体系和较高的成本分析水平支持资产管理成本决策
目前多数地铁运营企业维修成本核算体系不精细，没有按照具体业务模块及成本动因进行有效的细分，粗放的成本核算体系决定了包含成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核的全过程成本管理工作难以达到精细化管理的要求，无法建立清晰、具体的成本管理责任体系。生产成本按成本动因进一步细化，将人工成本按生产模块细分为客运服务人工成本、资产设备维护人工成本、生产相关人工成本。客运服务人工成本主要包括站务人员、乘务人员的薪酬，资产设备维护人工成本指的是车辆及其他设备维护维修人员的薪酬，票务、调度、安全技术、物资等其他生产部门的人工成本列入生产相关成本。设备资产维修维护的人工成本、物料消耗成本、委外维修成本按大系统进行划分，便于不同线路相同系统之间资产维修维护全成本数据的比较分析。通过比较分析一方面各线之间可以相互借鉴好的经验，促使物料消耗、人员配置、委外方式等更加科学合理；另一方面可以进一步论证设备系统设计的技术经济性，以实际经验保证后续新线建设设备设计及选型的优化。
参考文献：
引 言：随着改革开放的不断深化，社会经济的不断发展，我国城镇化的进程也日益加快，城市地铁应运而生并且获得了飞速的发展，成为了都市居民日常生活不可缺少的一部分。相关部门的票价政策和地铁客流量是无法控制的，对地铁运营商而言，尽可能地减少运营成本、加强地铁运营成本管理才是提高企业盈利水平、实现企业可持续经营的有效手段。地铁运营公司的最大特点就是资产集中，因此本文就从资产管理的角度出发，分析地铁运营企业的成本管理，同时提出相关措施以切实提高企业成本管理水平。
一、资产集中是地铁运营企业的最大特征
地铁建设属于城市公共交通基础建设，投资数额很大，一般情况下，单条线路的投资数额就可能过100亿元，平均下来，每公里的投资额超过了4亿元。因此，地铁运营企业具有资产集中、基础设施繁多、结构非常繁复、联动性高、安全性要求很高、可靠性要求很高、技术性强、成本管理不易等特点。地铁的正常运营离不开巨额资金的支撑。资金链的维护成本占地铁运营企业运营总成本的百分之五十，所占的比例非常大。尤其在架修、大修、更新改造环节，资金量的投入就更大了。总而言之，资产集中是地铁运营企业的最大特征。
二、资产运作是地铁运营企业的工作重点
地铁资产涵盖的范围很广，一方面它包括着来往车辆、自动售票机、机电系统、供电系统、通信系统、房屋建筑、线路设备、运输设施、机动设施等大系统，另一方面它也包括着大系统之下非常繁复的子系统。系统与系统之间彼此协调、合力运作，让市民们享受到安全舒适的地铁服务。安全高效是地铁资产运作的最终目的，综合使用技术手段、经济手段和组织手段，对地铁运营的全过程进行管理，这些过程包括：规划设计、制造建设、购买设备、调试运行、维护改造、更新报废等，确保地铁运营顺利进行并持续下去，与此同时也要不断提高设备运作效率和运作水平，确保设备运行时间可达最长使用寿命，最大限度地提高企业利润率。资产集中是地铁运营企业的最大特点，其生产过程的自动化水平很高，主要由车辆和其他设备的顺利运行完成服务产出，因此，生产产品不是企业运作的关键，企业的工作重点是如何维护企业资产，设施设备的维护工艺繁复、技术要求严格是资产维护的难点。地铁运营企业的资产运营做得好，利润就会滚滚而来，所以，资产维护是地铁运营企业日常工作的首要大事。地铁服务的质量也主要取决于地铁设备的运作情况，设施的安全运作是企业利润的源泉，设备的安全性能直接决定了地铁服务水平的高低，设备设施的顺利运作是地铁运营企业的最大竞争力。
三、地铁运营企业成本管理的首要领域是资产领域
一般情况下，地铁运营企业的经营成本不会像普通企业一样主要由折旧和贷款利息构成，地铁运营企业的经营成本主要由以下几个下面构成：工作人员薪酬工资、能耗、生产维护费用、企业经营费用、行政管理费用等。生产维护费用与资产管理紧密相关，这些费用主要包括车辆维修、机电设施维护、物料消耗、车辆架修等几个方面，生产维护费用在运营初始阶段只占10%，但该项费用会随着运营时间的增长而同步增长，资产运作水平直接影响着企业的成本控制，资产管理水平对地铁运营企业的运营全过程中的每一个环节都有影响。
1.严格控制人工成本，完善资产管理机制
地铁运营企业的人工薪酬成本占总运营成本的比例是最多的，在运营总成本的35%到50%之间，在地铁运营的初始阶段所占的比例很大。具体的人工组成中：地铁客服人员占45%，资产管理人员约占45%，资产维护、维修的人工费用占运营总费用的50%。尽可能地提高维护人员的专业水平和技术水平，优化维修团队的人力构成是提高企业运营效率的有效手段。在地铁运营企业资产运作水平高、维修人员设备控制力强、修程制定科学合理、地铁故障很少发生、应急事件不多的情况下，可以适当地减少一线客服和维护人员，降低企业运营成本，提高运作效率。需要特别强调的是，必须培养一批技术专家或专业工程师，切实提高设备运作效率和故障预测水平，提高设施检测自动化水平，一步一步地减少人工巡查次数，全力打造专业维修队伍，优化人员组织结构，提高企业管理水平，最终实现企业利益最大化。
2.尽可能地节能降耗，降低企业运营成本
地铁运营企业都是能耗很大的企业，能耗成本非常高，约占总成本的25%-30%。因此，在进行资产管理的时候，必须从投资建设的初期规划、运营发展中的技术改进、运作过程中的更新换代等各个环节做好节能降耗的工作。尽可能地将节能降耗理念融进地铁建设的每一个环节，为后续的节能减耗工作做铺垫。在具体的地铁运营过程中，要特别注意牵引用电、通风空调用电、照明用电等方面的节能减耗，制定相关使用规则，尽可能地将能耗降至最低。在进行新线建设的时候，设计方必须和建设方充分沟通，相互协调，从源头开始做好节能减耗工作。就拿电扶梯设施来说，设施安全性越高、设计越科学，电梯的安保费用就越低。在进行地铁设计的时候，必须充分考虑到运营保洁的难度，尽可能地减少保洁人数，减少保洁费用。
3.成本管理理念必须融入地铁运营管理工作的每一个环节
从资产管理全过程的角度来说，成本控制是地铁运营企业实施企业管理的关键。实际上，在进行资产管理的具体过程中，地铁运营企业已经在技术上和管理水平上都有了一定的经验，以积累的经验为依据，在新线建设过程中，可以向设计方提出必要的节约投资、减少运营成本方面的意见和建议，使得运营要求在设计方案中充分地体现出来，尽可能地减少地铁运营筹备的时间和试运营期间需要整改项目的数量，降低资金投入，提高地铁运作效率。通常情况下，某个城市的第一条地铁筹备运营过程中的浪费现象会比较严重，一方面资产设施维护部门的管理水平不高，另一方面初始阶段技术管理经验也不够，很容易造成备品备件、设备器具、建材采购、仓库储备等环节的大量浪费。在维修队伍建设的初始阶段必须充分考虑到质保期因素，严格控制人员编制，有利于减少地铁运营企业在初期运营阶段的亏损。与此同时，必须有目的、有计划地培养地铁维修队伍，提高地铁运作效率，尽可能地避免质保期结束之后委外维修现象的出现，导致成本叠加浪费现象的频繁发生。在地铁运营阶段，要努力通过各种方式优化维修队伍，提高维修效率，提高资产利用率，避免维修不足或过度维修现象的出现，尽可能地减少日常维修材料的损耗和巨额人力资源成本，这些方式具体包括以下几个方面：技术练兵、技术创新、修程修制优化、技术改革措施以及精细化管理等等。尤其在更新改造阶段，必须更进一步地节约投资、严格实施成本管理，为后期成本管理的进一步完善奠定必要的基础。总而言之，将成本管理的理念融进地铁运营管理的每一个环节是地铁运营企业管理工作的重中之重。
四、地铁运营企业实施成本管理的具体方法分析
资产集中是地铁运营企业的最大特点，因此必须在资产管理领域首先进行地铁运营企业的成本管理工作，具体包括以下两个方面：
1.重视维修队伍管理，搞好组织架构工作，实现薪酬体系优化
在地铁运营总成本中，人力成本所占的比例最大。因此，降低人力成本是地铁运营企业实施成本管理的重点工作。实施人力资源管理的时候，必须以实现企业可持续发展为前提，对人力成本进行有效地控制，以运营环境的变化为依据，综合考虑设备自动化技术的更新、社会资源的多样、内部员工水平的提升等各方面的因素，合理配置企业组织架构，优化人力资源配置，完善员工薪酬体系，实现企业成本的动态管理。尤其要注意的是：研究资产设备的维修管理工作和员工培训工作，不断提高员工的专业水准和技术水准，提高队伍工作效率。一方面要尽可能地精简维修人员，另一方面要适当提高员工的平均薪资，提高员工的竞争意识和工作积极性。与此同时，在进行人力资源管理的时候，必须尽可能地利用委外维修资源，将委外人力资源和企业内部资源紧密结合、综合考虑，实现资源的科学配置。除此之外，还必须将企业自身科学的管理理念和相关管理制度延伸至委外单位，实现共同管理。
2.提升技术创新能力，提高技术管理水平
地铁运营企业一方面必须保障生产运转的安全性和客服服务的优质性，另一方面也必须将企业成本管理理念植根于技术管理领 域和实际工作过程中的每一个环节，意识到技术人员对地铁运营企业所起到的根本性作用，不断提高技术人员的专业水平和技术能力，健全地铁运行机制，重视企业效益，切实解决成本控制方面的难题，通过重视技术练兵、技术创新等方式彻底摆脱技术被供应商控制的被动局面。与此同时，集团公司必须以运营为基础，完善地铁设计，提高机构建设水平，提倡技术创新，提高科研能力，为企业运营和建设提供最有力的支持，从设计源头上就开始实施成本控制工作，最终实现集团利益最大化。
五、结语
本文首先论述了地铁运营企业的最大特征就是资产集中，说明了资产运作是地铁运营企业的工作重点。然后，从严格控制人工成本、完善资产管理机制，尽可能地节能降耗、降低企业运营成本，成本管理理念必须融入地铁运营管理工作的每一个环节等方面论述了资产领域是地铁运营企业成本管理的首要领域。最后，从重视维修队伍管理、搞好组织架构工作、实现薪酬体系优化和提升技术创新能力、提高技术管理水平两个方面论述了地铁运营企业实施成本管理的具体方法。
他为深爱的企业信息化工作而感叹心累，却极少见他加班。
力学专业出身的黄颖俊人生充满了戏剧化的变化。曾因高中老师的一句话而无缘于自己钟情的计算机专业，原本以为可以用所学知识在某研究所大展拳脚，却因其耿直强势的性格而遭遇失意。
机缘巧合，离开某研究所后他就职于北京飞利浦有限公司。从那时起，黄颖俊便与企业信息化工作结缘。“有意思的是，在研究所工作时别人告诉我，你的性格得改，到了飞利浦反了过来，说我性格非常好，公司经常给予的评价是‘Proactive’(积极上进)。”黄颖俊笑言。
而对于8年之后又转战北京京港地铁有限公司(下称“京港地铁”)企业信息化工作的决定，一向精益求精的黄颖俊表示，“可以给我归属感和成就感，IT人员就要处处为企业助跑，决不能沦落为救火大队长。”自称“不适合国企”的他，觉得在这里如鱼得水。
“画饼灭火”
“公司这么小，就上PeopleSoft人力资源系统?”四年前，甲骨文公司的一名顾问曾这样质疑黄颖俊。
彼时，黄颖俊在京港地铁就职刚满四个月，而2006年1月成立的京港地铁当时只有80多名员工，全面信息化工作尚未展开。
初来乍到的黄颖俊接受的第一项工作就是将公司的企业信息化规划方案(人力资源系统、财务系统、设备管理系统、运营管理系统)逐一落地，而当时的信息化规划还停留在文档上，信息技术部也仅有两名员工。
而让黄颖俊感到棘手的是如何说服公司的股东。
京港地铁有北京市基础设施投资有限公司(出资2％)、北京首都创业集团有限公司(出资49％，下称“首创”)和香港铁路有限公司(出资49％，下称“港铁”)三大股东，“一下子投资好几千万元去上那些貌似无法立刻产生效益的IT项目，股东们开始犹豫了。”
时值轨道交通在北京大力发展的阶段，正是由于可以预期的未来，于是，在公司领导的统筹下，黄颖俊向股东们抛出了他的“大饼”。黄颖俊回忆说：“京港地铁可以预期的未来将会是一个大型的地铁运营公司，京港地铁的信息化规划借鉴了港铁的成熟经验，港铁的多年成功运作与其在信息化上的投入和成功是密不可分的。要想复制港铁的成功，引入港铁的信息化理念是必不可少的。”
“首先为股东们勾勒出一幅项目给企业带来成本的下降、运营的扩大等好处的美好前景，还用逆向思维对其进一步佐证，公司有着30年之久的经营权，如果因系统不到位而需要进行系统重建、流程再造，则正如大规模拆迁一样，势必造成资源的巨量浪费，反而费力不讨好。”
几经周折，黄颖俊所阐述的公司大战略下的“画饼”之说最终还是打动了股东们。不过，还没等他喘口气，新的问题又摆在了黄颖俊的案头。“大多数公司为了保持平台的一致性，只上一个大型的ERP系统，应用到人力资源、财务、采购、仓储、设备运营等诸多业务上，说白了就是一个系统‘包打天下’。另一种则是根据业务不同而上的系统也不同，从而形成多个系统并行的局面。”黄颖俊了解到，每个系统都有优劣势，有的系统强于制造，有的在财务上更胜一筹，有的强于HR(人力资源)。然而，用第二种方式同样存在将各个系统集成在一起的难题，否则各个系统会成为“老死不相往来”的孤岛。
依据港铁信息化的经验，最终，黄颖俊根据公司战略规划而选择了第二种方式，因为他有把握将各个系统集成在一起，形成多接口、多平台、开放性强的一体化系统。
2007年1月，京港地铁开始正式启动PeopleSoft系统(人力资源系统)，当年9月该系统上线。同年6月，又正式启动了Oracle财务系统，当年12月正式上线。这两个项目中间有三个月的交叉，时任项目经理的黄颖俊带着仅有的三四个人的团队去做项目。“当时是上午谈一个项目，下午接着再谈一个，确实是比较辛苦。”原本侃侃而谈的黄颖俊似沉浸在当时紧张的工作境况之中。
由于系统是陆续上线，系统用户经常会抱怨和指责。“Oracle财务系统的上线遭抱怨尤甚。该系统必须与采购、仓储集成在一起方显其优势，但当时采购和仓储系统没上线，所有的操着均需要在Oracle财务模块中完成，操作起来相当繁琐，在操作性上一下子败给了原来所用小软件。”黄颖俊回忆说。所以，财务部门工作人员第一反应则是“这个系统没以前那些系统好操作了”。
为了安抚这些抱怨的公司员工，睿智的黄颖俊又一次把握住了公司发展大方向，巧妙为其“画饼”。他亲自跑到财务等部门与其沟通，“以后你就知道这个的好处了，订单、发票再也不用你们手工输入电脑了……奇迹就在你们坚持使用中生产。”
为了尽快将公司当日“画饼”的奇迹变成现实，2008年1月，在公司领导的充分授权下，黄颖俊快马加鞭地启动了采购和仓储系统，但当时最大的困难在于，与软件公司的顾问沟通时却在“空谈仓储”。“要知道，当时仓库还是一片荒地，直到2009年中期仓库才落成。”黄颖俊一字一顿地说。
“标准化落地”
每一个系统上线，黄颖俊都按照公司领导强调的原则，那就是必须是“标配”，必须有利于系统升级与集成。在这个过程中，温文尔雅的黄颖俊却让其他的部门经理见识了他的“强势”。
在刚启动PeopleSoft系统时IT部门举行了一次“多方会谈”，而黄颖俊及其IT团队根据系统标准化原则砍掉了公司多个主要部门的大半的业务需求。
一名难以理解此举的部门经理质问黄颖俊，“你怎么处处从软件公司的角度考虑问题，而不是为我们自己着想呢?”空气中火药味十足。想起公司发展企业信息化的原则，平时谦逊平和的黄颖俊一反常态，“作为一家新兴起的公司，我们最好不要挑战诸多公司的最佳实践，有些需求并不适合企业的长远发展，我是从公司的整体角度看问题的。”
现在回想起来，黄颖俊说他有些庆幸。“幸好京港地铁是一个流程性强的公司，不像其他国内公司似的，由业务部门来主导IT的项目，在京港地铁，业务部门只能提出需求，并参与项目过程中的业务流程，但整体的IT项目管理由信息技术部负责，这就避免了系统上线后，侧重满足业务部门的需求而不是统筹整个公司的需求，同时也确保了上线系统长期稳定、可靠地运行。”
“那并不是危言耸听。”一位黄颖俊的同事介绍说。“当业务部门与软件公司直接沟通需求、IT部门沦为业务部门的配角时，业务部门多数从自身业务考虑需求，容易忽略其他业务的需求，这会让系统难以平衡各项业务。如此则极有可能造成系统绑定该系统实施商，而有时软件系统实施商又非常愿意为用户
做定制化开发，以后系统的维保就离不开他们了。”
黄颖俊对此颇有先见之明。“事实证明，只要把高级别的需求尽快上线，那些低级别的需求，业务部门三个月后反而提也不提了。”这种“抓主要矛盾”的工作模式，也彰显出黄颖俊的战略眼光。
截至目前，投资五六千万元的四大系统，包括PeopleSoft系统、Oracle财务系统、设备管理系统、运营管理系统已全部上线。“接下来它会让信息化价值浮上水面，让它更能符合公司的需求。”黄颖俊言语间颇为自信。
因系统“标准化落地”一度令公司领导担忧的多个系统集成难题也被黄颖俊轻松化解。不仅各个系统都有多个接口、多个平台，有着较好的开放性，这也实现了让各种数据转起来。比如工资会自动变成总账数据传到财务，设备管理系统中的工单与物料、成本及财务总账相连通，解决了所有系统的接口问题，保证了基本的业务流程，确保了业务的持续性。
“京港地铁信息系统选型的原则是：一个成熟的系统，开放式的接口，这将有利于系统集成与升级，有利于公司的整体长远发展。”黄颖俊再次重申公司对企业信息化的原则。而原来那个仅有80余人的小公司，现在已经成为拥有2000多名员工的大公司了。
“每一位工程师都要领跑于业务”
“企业的IT负责人应该在IT战略上跑在企业前头，而不是在漏洞百出之时，做救火大队长。”黄颖俊要求他的IT人员熟悉和了解业务部门的业务流程和数据，只有这样，IT部门才能先于业务部门了解业务流程的不足并提前准备，只有这样才能做到有备而无患。
在去年底的一次工作餐上，负责维修的一位经理笑言，“关于设备维修的审批单经常是诸位经理还没批完，我们的活早已经干完了。”
由于地铁行业专业设备较多，一些较大的维修工程需要各专业经理批准。原则上应该是相关专业经理批准后活儿才可以干，但是由于是书面审批，所以这场接力审批往往就变成员工眼中失败的“飞鸿传书”，传来传去，有时就下落不明了。
黄颖俊并未对此调侃一笑了之，而是随即找到负责运营维护的副总，并与他沟通用信息化技术来解决这个难题的想法。“我们也一直困扰于此，一直想立项但又不觉得方案不成熟，没想到IT也知道这事了!”负责运营维护的副总颇感意外。
于是，实施电子工程审批单的项目很快立项了。目前此项目仍在进行中，不过，这个电子审批单如上线，不仅可省去员工在给领导审批文件中的“飞鸿传书”之苦，不同于普通的公文签批，还会将维修所需物料、资金、设备维修的历史记录等所有的数据整合在一起，速度快且数据准确。“这个项目主要是四大系统的功劳，投资几千万元的信息化房子已初步搭建好。虽然有些粗犷，但随着其他细节性的修缮，一些看似零投入的效果还将会不断涌现。”黄颖俊仍然将四大系统作为信息化带来成效的根基。
更为有意思的是，在团队管理上，公司领导充分授权的大环境下，黄颖俊主张通过QIT(质量改进团队)的方式，由员工对现有的信息系统和业务流程提出解决办法，获得批准后，该员工可以自发组建团队并担任组长，通过IT手段或流程制度的方式解决现有流程上的不足。
同样在去年底，黄颖俊手下的一名工程师提出为公司做一个在线预算与费用的查询系统，理由是可省去该部门工作人员每月编制报表的环节，而且可以做到实时的数据更新，避免了原先数据一个月才能更新一次的不足。于是，通过QIT小组的建立流程，该工程师作为此项目的组长开始组建团队的工作。
然而，该工程师在与相关部门的工作人员沟通时，却被一口回绝。后来，黄颖俊亲自出面沟通协调，为其演示在线系统的好处，但仍无法说服他们。“长期以来，他们都是每月将报表编制完成后发送给客户的，或许是担心客户不能接受这种在线系统方式，该部门并不想去利用IT技术尝试更好的工作方式。”黄颖俊如是说。
企业普遍不能认识到绩效管理的重要性。企业的人力资源部基本还只是处在人才的招聘、入职离职手续办理、人员的薪酬核算以及社保相关资料的对接办理阶段，只是简单的统计绩效的“考核”，还达不到绩效“管理”的阶段，也不清楚如何开展绩效管理工作，更加谈不上企业员工绩效管理对于一个企业实现长远战略目标和可持续发展的重要性。这些没有深刻的认识，自然在人才招聘过程中就不能很好的选拔合适的人才，并把人才安排到合适的岗位上，最终导致企业其他各部门不能积极有效的参与并且配合人资部门的绩效管理。
第二，现有企业绩效管理普遍缺乏积极有效的沟通和反馈
企业在实施绩效管理时，往往不会和其他部门甚至是被考核的直接当事人事先进行充分有效的沟通工作。这样也就难以将绩效管理的重要性、实施过程中的原则以及实施的方案等相关事宜进行全面透彻的讲解，其结果往往就是被考核人忙了一大圈，最后还是没有达到预定的考核指标，或者考核分数比较低，严重打击到员工的工作积极性，最后得到的考核薪资报酬也与考核目标薪酬产生比较大的差距，无疑就会导致员工的慢慢流失。而企业这边，设定的目标和实际的结果有很大的出入，严重偏离工作目标，外加管理者又不会及时与下级员工进行相关绩效面谈，纠正错误的工作方法，共同制定完善和改进日后的工作方案。长此以往，员工就会对绩效管理产生抵触和排斥的情绪，公司下发的相关任务目标也无法得到下级积极努力的配合，最终影响员工绩效目标的完成和企业目标的实现。
第三，考核方法和指标选择不合理
企业采用的绩效考核方法没有关联企业自身的发展阶段和行业性质等实际情况，只是照搬传统的绩效考核模式，而没有从中整理出适合自己的独特的绩效管理办法，最终导致绩效目标管理在具体应用时效果很不好。而且，员工的具体工作行为也不能做出很好的体现，可以量化的东西很少，往往考核就以工作结果来体现，导致员工会在后期的工作中只选择对自己考核有意义的指标来做，忽视难以完成的指标，企业绩效就无法得到真正有效的实施和开展。结果就是半途而废，严重浪费企业资源。
二网络化绩效管理
目前，很多企业绩效管理普遍采用的还是传统员工绩效考核制度，诸如目标管理、关键绩效指标管理、平衡计分卡管理以及360度考核管理制度。这些管理方法同新时期现代企业发展并不能很好的适应。对于地铁企业绩效管理的路径探究笔者认为应该基于当前信息化和网络化技术发展的特点，利用现代信息技术探索提高企业绩效管理的途径。企业采用传统的绩效管理流程实现网络化可以做到对绩效管理进行扁平化管理，可跨越各个部门以绩效管理为主线进行管理。
1建立绩效管理系统信息化
网络对于网络经济有着很大的意义。而企业建立内部绩效管理网络化通过利用互联网技术将企业内部计算机相互连接组成企业局域网，在这个网络中企业各个部门之间可以共享绩效管理的相关规定以及考核体系，实现了绩效管理工作流程的简化，同时还利于地铁企业不同部门员工间的竞争。现有企业绩效管理普遍缺乏积极有效的沟通和反馈，而网络化的绩效管理正好可以解决这个问题。网络化绩效管理系统主要流程为：开发考核量表，在对员工进行考核之前应设计考核量表并且存入到系统中；第二，确定考核人员。第三，行使绩效考核权力。绩效管理系统中员工受到由人力资源发来的考核名单，根据设定的标准由其对考核名单上的人员进行打分。第四，处理考核结果。绩效管理系统的主要参与者主要包括地铁各级管理人员和人力资源人员、全体地铁职工以及企业外部的一些客户人员等。系统设计时主要要考虑企业的管理成本、工作的实用性以及工作适应性等。通过地铁企业内部的局域网建立绩效管理系统，公开企业绩效管理的具体实施方法和考核体系，实现网络化绩效考核。还可以让全体员工通过登录系统能够对自身部门和其他部门的考核情况进行对比，以对自身进行自勉。企业员工可在系统中通过中留言，对绩效管理考核等提出建议。绩效管理人员通过搜集和整理员工建议来改善企业绩效管理。
2建立企业QQ群、微信平台等交流平台
QQ群和微信群等已经成为人们交流沟通的主要平台。地铁企业在完善绩效管理中也可以通过建立企业内部QQ群和微信群来进行。人力资源部门通过建立QQ群和微信群一些绩效管理信息，员工在群内可以进行沟通和交流，加强人力资源和部门员工间的互动也利于提高企业的绩效管理水平。
中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：
引言
目前，我国正处于在城市轨道交通建设的高速发展时期，特别是“十一五”规划以来，各大城市掀起新建地铁热潮。地铁行业的专业技术人才成为各大地铁争夺的对象，然而人力资源培训作为实现人力资源效能的重要途径，被运用到日常人力资源管理中。在知识经济环境下，人才力量成为企业发展的关键性因素，企业间的竞争核心是人才的竞争，而基于南京地铁自身人力资源相对紧张、专业技术人才流失、新线开通人才需求量大等限制性因素的影响，在人力资源管理中，必须强化人力资源培训，发挥现有人力资源力量，实现人力技能性、专业性和素质性的提升，以人力资源效能促进企业竞争力的提升。
1、人力资源培训的重要意义
1）提升员工自身的价值认同。对员工而言自我价值的实现是其工作的主要目的，因此培训是为了让员工增强自身的知识与技能，更好地完成自己的工作，从而实现自身价值的提升。从另一方面来说，正是这种物质满足才可以让他们获得精神层面上的认同与成就感。
2）提升员工的工作成绩。人力资源培训能够有效增加员工在工作中所需要的知识和技能，这样可以促进工作效率的提高，进而提升了工作成绩。最终，每个员工自身知识与技能的提升能够促进整个企业绩效的提升，更好地完成企业目标，增强自身的市场竞争力。
3）塑造良好的企业文化与形象。企业人力资源培训能让员工形成凝聚力与共同价值观的有效途径。在培训当中，能丰富企业文化，利于企业良好形象的塑造，这主要是因为人力资源培训能够增加员工的自我存在感以及对企业认同感，从而企业中逐渐形成不断进取、融洽，并获得广泛认同的企业文化。
2、基于企业人文化的人力资源培训内容与特点
1）人力资源培训的内容。立足于企业文化之上的人力资源培训具有高效性、人本性以及战略性等特征，需要有效利用培训来不选提升员工自身的综合素质，这样才能实现企业经营环境的和谐。另一方面，企业在培训的内容安排上一定要将企业的核心文化理念植入到这个过程中，注重并加强对员工主人公意识以及自我实现价值的培养。从而是员工在行为上保持与企业使命的一致性，不断提升员工对问题的解决能力。
2）人力资源培训的特点：①方向性。从根本上讲，企业文化在人力资源管理的过程中具有一定的导向作用，并且也为人力资源的培训工作指明了发展的方向。因此可以说，优秀的企业文化能够很好地将企业与员工自身的利益紧密结合在一起，这样才能使培训工作真正立足于实际工作中的技能和知识，与此同时，还要着眼于工作人员自身的职业长期规划，这样才能让员工明确自己未来的发展方向，最终更好地满足工作人员自我完善、自我实现的需求。可见，在这轰炸那个优秀企业文化的指引下，有效构建符合组织的培训制度与理念，将在很大程度上促进人力资源培训的发展与进步。②人本性。在一个公司的企业文化中，最重要的就是人本理念，在现代化社会中“以人为本”是企业成功所必须坚持的一种发展理念。而培训是企业的一项重要管理智能，因此企业文化的人力资源培训只有充分展现出人本性，才能在人力资源培训的实际操作中更好地关注工作人员自身的不同需求，促进他们的发展。③战略性。从宏观上来看，企业文化是其发展战略获得成功的重要因素之一。也就是说，战略目标的不同就决定了其内容与培训方式的选择也是不同的，因此就可以利用讲故事的方式来讲述英雄事迹，这样就可以在这个过程中将企业文化在潜移默化中灌输给工作人员，当然也可以采用多种方式和手段来实现这一目的。基于企业文化的人力资源管理自身具有一定的战略性，这主要是为了企业长远目标的实现而组织进行的，这样可以更好地集中于公布工作人员在企业工作中价值观的有效培训。
3、基于企业人文化的人力资源培训的基本步骤
在企业人力资源培训的工作中，通常来讲，培训的工作流程主要有以下几个主要步骤：分析培训需求、培训计划的制定、培训的实施、培训的评估。由此可见，基于企业文化的人力资源培训工作在总体指导思想与每个环节的实施上都有不同的侧重点，重点在于提倡全体人员参与、发展，并且不断拉近与组织间距离的一种企业精神。
1）立足于企业文化分析人力资源培训的需求。有关企业管理家对人力资源的培训需求从人员、岗位以及组织三方面进行了有效的分析。因此，立足于企业文化的人力资源培训在实施的过程中要注重并加强效用性，也就是要采取有效措施实现个人需求与组织需求的协调整合，始终保持个体与组织的一致性。这样一来，就可以获得最佳的培训结果，最大程度利用组织的财力、物力与人力资源。与此同时，组织还要对不同个体的培训需求从可行性、合理性与正当性方面开展辨识工作。
2）立足于企业文化制定人力资源培训的计划。企业在人力资源管理工作中，要想确保培训计划的正确性与可行性，就需求企业在制定人力资源培训计划的时候要成分考虑企业的长期发展战略、领导观念以及企业文化等重要因素，对各个要素进行合理化的配置，保证培训工作的有序进行。基于企业文化的人力资源培训在实际操作的过程中要明确好组织目标与培训目标之间的联系，其中培训目标一定要服从并未组织目标服务，这样才能够实现组织要求的既定成本收益率，利用培训工作来不断提升工作人员自身的综合素质与技能，从而在工作中为企业创造远远超过预期的经济收益。另一方面，在选择培训内容上要紧紧围绕企业文化，这样才可以让工作人员在浓厚的企业文化氛围中学习和工作，促进个人的成长与发展，最终经过长时间的培训就能形成一种强大的集体力量。
3）立足于企业文化实施人力资源培训工作。人力资源的培训工作在立足于企业文化的基础上，具有一定的战略性。在企业培训中要想实现最终目的，不仅要制定培训计划，并且最重要的是要注重并加强对培训计划的执行力度，保证计划的贯彻落实。培训计划的实施是需要一个过程的，因此基于企业而文化的人力资源培训在实施培训计划的过程中，其主要的工作流程是培训的宣传、准备、通知发放以及组织实施。
目前，全国已有42座城市获国务院批准修建地铁，轨道交通行业正处于快速发展阶段。随之而来的是对城市轨道交通专业人才的巨大需求，导致专业人才短缺的问题日益凸显。新修建地铁的城市，必须要成立大型企业组织，负责地铁建成后的运营管理。如何做好新建地铁运营企业人才队伍建设，对运营企业来说至关重要。
地铁运营企业人才队伍建设工作，其本质是对企业人的管理，可通过计划、组织、领导、控制等管理的一系列活动来完成。
一、计划管理
计划管理包括根据组织架构设计、岗位定岗定编，制定人员招聘到岗计划，以及制定不同发展阶段、企业应达到的管理水平和业务技能水平目标。
针对企业不同层次人才、其素质能力要求的不同，人员招聘可划分为骨干型人才招聘与基础型人才招聘：对于骨干型人才招聘，通常是通过社会招聘的方式，引进其他地铁有经验的管理人才、工程师以及有经验的生产技能人才；对于基础型人才招聘，通常是通过学校招聘和订单班、委培班等方式，招收零工作经验的生产技能人才。
骨干型人才的招聘到岗计划要与运营企业的管理要求相结合。企业成立之初，为了使运营企业尽快运作起来，首先要解决高层管理人才需求，其次是中层管理人才需求，再次是技术人才、工程师需求。一般来说，高层管理人才要在开通前2.5年到岗，中层管理人才要在开通前2年到岗，技术人才、工程师要在开通前1.5年到岗。
要重点关注骨干型人才社会招聘，务必做到到岗计划系统、合理。企业不但要关注各生产部门骨干人才到岗计，更要重点关注关键职能部门的骨干人才到岗情况。要优先考虑人力资源部门、安全技术部门，因为只有把人力资源部门作为运营“管人”的总切入点，把安全技术部门作为运营“管事”的总切入点，才能由上而下、捋顺运营管理全局。如果仅仅优先考虑生产部门、在人才紧缺的情况下不配备安全技术部门人员，短期来看确实能够做好运营筹备阶段各项具体的工作任务。但是从长远来看，使生产部门养成了自主管理、不能监督的习惯，不利于运营企业组织的整体系统管理。
二、组织管理
运营企业人力资源部门负责组织按照已经制定的人员招聘到岗计划，实施招聘工作。人员到岗后，各用人部门负责做好接收管理。根据前面计划管理的内容，企业组织有其在不同发展阶段应达到的管理水平和业务技能水平目标。为了提升企业整体管理水平和业务技能水平，在运营筹备阶段、企业不只是要组织做好人员招聘到岗，还要组织做好骨干型人才培养、基础型人才培训工作。
（一）骨干型人才培养――地铁运营筹备阶段的要项工作之一
由于地铁运营人才紧缺，新线运营筹备阶段，社会招聘的骨干人才经常是提升了一个岗位级别。因此他们对新岗位的能力有所欠缺，需要上级进行培养。针对这一实际情况，企业一定要建立上级培养下级的培训机制，做到每一位人才都能明确自身岗位能力需求、能力提升计划。在组织实施过程中，还要进行阶段性评估及成果总结。
（二）基础型人才培训――夯实地铁运营人才队伍的根基
基础型人才从“不会干”到“会干”，必须要以专业理论知识、实操技能为基础，并通过运营实践积累，才能具备较高的职业素养、完全胜任本职岗位工作。
对基础型人才培训，可分为5个阶段进行：岗位认知培训、理论培训、实操培训、实操强化培训、实战积累培训，前一阶段是后一阶段的基础。其中实操强化培训就是通过重复的实践操作，强化操作行为、进而具备熟练操作的实操技能。而要使员工具备较高的职业素养，必须要在员工具备熟练的实操技能基础上，通过创造严格的管理环境，使员工在试运行或试运营时期，经过一个阶段、真刀真枪的实战积累而实现。
总而言之，只有通过系统的、科学的培训组织，才能够使基础型人才从“零经验”快速成长为具有较高职业素养的技能人才，才能够夯实地铁运营人才队伍的根基。
三、领导管理
运营筹备阶段，地铁运营企业人才队伍建设整个过程中，各级管理人员都要当好“领导”、做好对下级的引领和指导工作，做好团队建设。企业内各级团队建设都做好了，整个企业的人才队伍建设才能获得成功。
（一）领导团队时要做到引领、指导团队成员
重点工作、困难工作，领导冲在前面、引领团队成员；当团队成员完成工作过程中遇到困难时，及时予以协调或指导。如果员工因为非工作态度、主观原因造成工作任务没有按要求完成，应该帮助指导员工分析原因及改进措施，进而帮助员工不断成长，最终才能使整个团队不断进步。
（二）把骨干型人才磨合管理作为运营筹备阶段管理的要项工作
社会招聘的骨干人才往往来自各个城市地铁、乃至各行各业。由于各个骨干人才的工作经验不一样、文化背景不一样，必须要通过一段时间的磨合，才能做到岗位与岗位之间配合默契、部门与部门之间配合默契。因此企业要特别注意不但要建立各级组织内部沟通机制（如定期例会制度），还要建立跨组织岗位之间、组织之间的外部沟通机制。通过既有“纵向磨合”、也有“横向磨合”的方式，能够以最快的时间磨合各级管理人才、工程师以及生产技能人才。
（三）领导团队时要针对团队成员的不同特点，用人所长
运营筹备阶段，中层及基层管理人才一定要注意深入分析团队成员的不同特点，在此基础上根据团队每一位成员的不同特点，针对性安排不同的岗位。以地铁运营一线生产车间工程师为例：协调、沟通能力强的适合负责模块工作，技术能力突出的适合负责专业技术工作。团队每一位成员尽量用人所长，使每一位成员能够发挥自身的价值、同时也有利于确保整个团队的绩效。
四、控制管理
新建地铁运营企业人才队伍建设实施过程中，与计划、目标出现偏差，或者企业管理过程中出现矛盾时，需要及时进行响应控制。
1. 企业人力资源部门要能做到由上而下控制人才队伍建设全局，一定要形成企业统一的岗位管理体系，人员晋升、奖惩制度以及人员培训、培养管理办法。其中系统的岗位管理体系是基础，它要最终形成岗位说明书与岗位评价结果，明确岗位目标，上、下级关系，工作职责，工作任务，考核标准，任职资格，权利与责任等等。
2. 新建地铁运营企业要用好绩效考核管理手段。虽然新建地铁运营企业成立初期就用绩效考核手段，不利于凝聚人心、团队建设。但是绩效考核手段用好了，更有利于迅速提升整个企业的管理水平和整体业务技能。
为做好绩效考核管理工作，要注意明确绩效考核管理的原则：绩效考核管理是提升员工及组织工作绩效的一种手段，而非目的，不能为了考核而考核。绩效考核管理的根本目的是围绕企业发展的战略目标，实现企业、上级、下级的共同进步。在绩效考核管理过程中，直接上级对员工的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标，提高执行力非常重要。
为做好绩效考核管理工作，还要注意针对不同的岗位采用不同的考核手段。对于管理层，个人绩效可直接与组织绩效挂钩，绩效考核要侧重于目私峁考核、且考核周期要相对长一些（例如可按季度考核）。对于生产一线员工，个人绩效要侧重于生产过程行为考核，考核周期要相对短一些（例如可按月度考核）。
五、总结
为了做好新建地铁运营人才队伍建设，而不仅仅是把各岗位招满，必须要加强对人的管理。为做好新建地铁运营企业人才队伍建设，要重点关注以下几点。
1. 骨干型人才招聘到岗计划要与运营企业的管理要求相结合。
2. 做好骨干型人才培养，以及基础型人才培训工作。基础型人才的培训组织要做到系统、科学，可按5个阶段进行：岗位认知培训、理论培训、实操培训、实操强化培训、实战积累培训。
3. 加强团队建设，把骨干型人才磨合管理作为运营筹备阶段管理的要项工作。
4. 要做好岗位管理以及绩效考核管理工作。
参考文献：
[1]何霖.城市轨道交通运营筹备与组织[M].中国劳动社会保障出版社，2008.
[2]胡文伟.城市轨道交通概论[M].中国劳动社会保障出版社，2009.
关键词：
新建铁路;投入运营;人力资源;对策
中图分类号：
F24
文献标识码：A
文章编号：1672-3198（2014）24-0103-02
1 引言
近十年来，特别是党的十七大之后，铁路建设进入了加速发展的黄金时期。根据铁路建设“十二五”规划，“十二五”期间，全国铁路建设规模为2.8万亿元，新线投产将达到3万公里，与“十一五”规划相比，投资规模增加了124%，新线投产大约增加了76%。去年以来，面对经济下行压力，中央把加强铁路建设作为定向调控、强化投资拉动作用、消化过剩产能、加快沿线地区城镇化进程的重要举措，明确要求加快铁路等基础设施建设。
然而，同近几年铁路建设项目纷纷上马，建设管理机构相继成立的繁华景象不相匹配的是，铁路建设管理人力资源不足、建设管理人才短缺的问题日益凸显。
2 存在的问题及原因分析
（1）铁路建设管理人才来源渠道狭窄。以往铁路建设管理机构基本为单一的“指挥部”形式，建设管理人员基本在铁路建设系统内部，即指挥部之间流动。项目完工，指挥部随即撤销，其中的建设管理人员即分赴新的项目继续开展建设管理工作。随着铁路大规模建设局面的来临，以及铁路与地方合资建路模式被广泛倡导应用（负责新线建设的合资公司在新线建成后继续负责铁路运营管理，则一部分建设管理人员将固定在合资公司不再流动），原有建设管理人才在数量上显然不能满足需求。为此，各建设管理机构主要借助所属铁路局的力量从各站段等单位抽调。但各站段本身普遍存在人力资源结构不合理、优质人才紧缺的问题，过度抽调人员对其管理工作必然形成不利影响，越来越多站段在人员调动过程中表现出不情愿的态度。
（2）铁路建设管理对人才整体素质要求提高。建设管理机构的性质决定了其专业技术人员、复合型管理人才高比例密集的组织结构特性。根据原铁道部关于铁路建设管理机构人员配备的要求，大多数岗位都有专业技术资格要求和建设项目管理工作经验等方面的要求，部分岗位指定必须具备高级专业技术资格。同时，高铁等高新技术在铁路建设中引入、应用和发展，也要求建设管理人员与时俱进，不断学习掌握新技术、新规范等。而现实情况是，当前建设管理人才不仅在“量”上，很多还在“质”上难以达到铁路建设快速发展的要求。
（3）存在优秀人才流失问题。铁路建设管理人才流失主要有以下几个去向：一是省市（地方）铁路投资公司;二是地铁等城市轨道交通建设单位;三是设计、监理、施工等铁路建设参建单位。相对铁路基层站段而言，铁路建设管理单位更具开放性，与行业外单位接触、交流、合作的机会很多。近几年轨道交通投资和建设热潮的兴起同样刺激了地方铁路投资公司、地铁建设单位、设计、监理、施工等单位对建设管理人才的需求。当上述单位施行人才吸纳战略而铁路系统不注意及时跟进，改进激励手段和用人机制时，人才流失就在所难免，自身保有人才量就更加捉襟见肘。
（4）建设管理人才培养机制不健全。铁路建设项目建设期普遍不长，充其量三至五年，建设管理人才的职业生涯往往在多个建设项目间流动。因此，建设管理单位很难象站段那样建立长期系统的干部职工培养机制，职业生涯设计更无从谈起。而且建设管理单位受工期、质量、安全、投资等压力影响，往往偏重具体工作，忽视培训工作，培训计划落空的现象在建设单位较为普遍。培养机制的不健全导致成才数量少、速度慢。
3 措施及对策
（1）建立人才队伍建设系统规划。铁路总公司和各铁路局层面应根据相应的建设发展的需求，来对人才队伍的建设进行系统的规划。沈阳局在吉林省铁路建设中人力资源管理的相关做法值得借鉴：他们早在数年前按照吉林省委和沈阳铁路局有关领导的要求，遵循人员规划确保人力资源需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性的四大原则，并根据原铁道部《中长期铁路网规划》从指导思想、现状和人才需求分析、工作目标、总体规划方案、实施措施及前景等几个方面制定了《吉林铁路新线建设和管理人才队伍建设五年规划》。通过对吉林铁路新线工程建设实施人才引进工程使人才总量有较大增加;通过实施大规模培训工程使人才结构与大规模建设基本适应，人才队伍的整体素质明显提高;通过进一步改革人才管理体制使人才成长的环境进一步优化。
（2）大力拓展人才引进渠道。要彻底转变“铁老大”的陈腐思想，放低身段，采取各种方式积极引进人才。一是加强与高校合作，强化“土木工程”、“电气化”等铁路建设管理相关专业大学生的定向培养;二是扭转铁路人才向地方单向流动的局面，采取适当的政策措施从地方或参建单位吸引适合人才，再通过系统的培训，让他们在铁路建设工程中充分实现自己的价值;三是进入社会人才市场作为平等的市场主体与所需要人才见面，通过供需见面，双向选择，引进所需人才。四是依托互联网建立自己的人才信息网络，公布市场业务，宣传人才政策，开发新的服务项目，提高人才市场的服务层次，面向社会吸引招收人才。
（3）完善人力资源管理机制。铁路传统的人事管理，由人事、劳资、教育等管理部门负责，是行政命令的“执行者”，是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展。要实现这一任务，人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能，而且各个职能要相互关联，统一协调，形成合力，最大限度地发挥人力资源管理效能。在管理方式上，每个管理者都应是人力资源管理的参与者，每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识，要懂得了解员工的需要、需求及其心理变化，从而激发员工的主动性和创造性，推动企业发展。树立现代人力资源的管理观念，建立激励机制，奖励那些通过自学取得更高学历者;通过努力在岗位上实现一专多能者;通过考试达到规定技术等级者;鞭策那些尚未达到岗位学历标准者和未取得相应技术等级资格者。使职工结合企业需要和个人志向终身学习，自动上台阶，让后进的赶先进的，先进的更先进，纵向上实现文化素质和技能水平由初向高的提升，横向上实现工种结构比例配置适宜，使企业与职工共同发展。
（4）健全人才培养开发体系。一是建立和完善各项培训制度。如岗位培训制度、培训服务制度、培训激励制度、考核评估制度等，使培训开发工作走向制度化和规范化。二是明确和落实培训内容。既要有基础知识领域的培训，也要顺应现代化发展需要加强对高中层管理、高级技能、尖端技术等方面的培训。三是深化岗位实践培养。打破多数人员长期在同一岗位从事同一种技术工作的旧局，加强岗位纵横向交流，使员工得到积累多岗位经验和知识的机会，加快成才速度。
4 结束语
总之，铁路建设管理各级组织、各级领导干部和人力资源工作者必须站在战略的高度，深刻把握新形势、新任务，认真抓好人力资源开发和管理，加强铁路建设管理人才队伍建设，努力克服困难，加大人才资本投入，使人才增长方式从粗放式向集约式转变，快速构筑中国铁路建设管理人才资源竞争力。
参考文献
我国电力企业发展至今，经历了最初的计划经济下的国营体制，在原有的企业中，对于人力资源这个新兴词汇也并没有多大的了解和研究，在人员任用和人事安排上，也并没有一定的方法和科学的管理模式，市场竞争力也并不存在，所以在一定的程度上，造成了电力企业的人力资源管理紊乱。改革开放以来，随着经济的市场化占主导，电力企业这种国有命脉也面临着改制和竞争，为了让企业能够得以生存和发展，必须重视人力资源的管理和调控，但在近几年管理的发展过程中，也存在一些相应的不足和问题。
1、观念有偏差
最初的国有经济体制下的国有大中型命脉企业，一直是铁饭碗和大锅饭的代言词，基本的人事结构也是子承父业，又可以称为叫做接班制，在这种制度下，根本就不会对人力资源的管理加之重视，随着经济的发展和改革开放的深入，电力企业才对人力资源加强了管理，但是旧观念一直不能完全摒弃，对于人力资源管理也不够重视，所以要想完善管理，就首先要改变陈旧的观念。
2、人员水平参差不齐
在企业的不断改革和发展中，我国电力企业在原有员工的基础上，也加强了对于人员的挑选，也能够从专业相对对口的一些高等院校中选拔人才，但是就目前来看，原有的人员和现招的人员，在基本的素质和学历的高低上存在着参差不齐的现象，这就给人力资源的管理造成了一定的困难和阻碍。
3、培训制度不健全
为了改善人员参差不齐的问题，电力企业也相对地加强了培训力度，改变了培训的角度，但是培训一不能起到实质的作用，二不能达到改善的效果，三也不能全面提高人员的基本能力和相对素质，有的培训也是表面敷衍，形式过重，内容不全，效果不佳，空有名头，并无实质，培训制度不健全也是我国电力企业目前人力资源管理的一个重要问题。
4、资金投入尚不足
目前我国电力企业单位，对于人力资源管理的投入是相对较少的，这些国有大中型企业主要的投入和投资的目标并不在于人力资源的管理和改善，而在于各个电力项目的建设，工程后续工作的检查和监督，以及对于新能源、新电力的开发和研究，甚至对于新科技的应用和探索，而人力资源对于大中型企业来说，并不是重点，也并不受重视。
5、绩效考核不全面
当下，我国电力企业对于员工的考核，并不能实行全绩效的考核制度，大部分只从工作的效率，完成任务入手，而绩效的其它方面并不能列入到考核范畴，缺乏考核细则，进而也不能全面的调动员工的积极性，也会进一步影响到企业任务和工作的完成。
加强我国电力企业人力资源管理的措施
基于上述的一些问题，为了提高我国电力企业人力资源管理的水平，需要从以下几点入手:
1、改变人力资源管理观念
要改变原有对于接班的观念，改变电力企业人力资源管理的陈旧思想，用科学的发展观来引导我国电力企业人力资源观念的转变，加强对于资源管理的重视，提高我国电力企业中人力资源管理部门的地位，积极的借鉴我国其它企业和国内外电力企业的人力资源管理的方法，进一步从思想上高度重视我国电力企业人力资源的管理。
2、提高队伍素质
要想提高整个电力企业员工的素质，首要的就是提高人力资源管理部门员工的素质，加强和提高人力资源部门员工的入门基本能力，着重从高等学校的对口专业选拔人才，对于那些相对工作年头较多的老一代人力资源管理者，加强对于他们的培训，增加学习的机会。
3、增强人员培训力度
要完善我国电力企业人力资源管理，就必须加强对于人力资源管理人员的培训，提高人力资源管理员工的整体能力和工作水平，不仅对于工作能力进行培训，还应该从基础人力知识，基本人力管理内容入手，增强培训次数，加强培训力度，改善培训效果，完善培训机制。
4、合理投入
我国电力企业应该加强对于人力资源管理部门的各个方面投入，不仅投入相应的财力支持，同时也应该投入相对的精神支持和基本重视，全方面的加大投入，增强人力资源管理部门的时效性，加
交通拥堵治理对策
1、城市道路容量扩充与结构改善并重
构建以城市快速路和框架主干道为骨架的城市路网，其中快速路主要连接越城、镜湖、袍江、柯桥四大片区，使过境交通在市区分流;框架主干道主要连接各片区内部，例如胜利路、大明路连接越城与柯桥片区，人民路连接老城与生态工业园等。注重交通区域微循环，重点打通老城“断头路”或进行拓宽，发挥分流功能，如打通鲁迅路中段、胜利路东段、延安路向西及鉴湖前街等，拓宽轻纺城大道，人民西路等难以拓宽的道路考虑建立体交通等。通过扩容使路网结构从目前的1:0．32:0．57调整至1:1．5:3。
2、公共交通优先与小汽车适度控制
