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随着经济社会的不断发展和国资国企改革的不断深入，钢铁企业的管理模式、管理理念、管理方式等都面临着新的问题和情况，钢铁企业步入到了一个新的阶段，这就要求企业内部员工的思想状态、价值理念、工作行为、心理曲线做出相应的调整。因此，钢铁企业员工的思想教育工作就表现得十分重要。本文就从新形势下做好思想政治工作的举措和办法，进行探讨。
一、做好思想政治工作，必须围绕企业中心工作
思想政治工作是为各项工作服务的，在为促进企业发展的服务中，思想政治工作要虚功实做，把政治工作的软思想转化为企业发展的硬动力。
（1）思想政治工作要融入企业大局。要把基层思想政治工作放在企业的经济效益、社会效益、人才效益等全局中想事情、做工作，把着力点放在保证企业经营生产、安全稳定的大局中去精谋划、细打算。只有这样，基层思想政治工作才能做到服务生产、服务大局。
（2）思想政治工作要融入党委要求。思想政治工作作为党的工作的重要组成部分，当前，当兵作战的传统工作思路已经不能满足需要，要同组织工作、纪检工作、干部工作及其他工作联系起来，通盘考虑规划，实现全面发展、共同促进的结果。
（3）思想政治工作要满足发展需求。思想政治工作要充分体现企业全面发展的要求，围绕制度建设和队伍建设相互促进的角度开展工作。要围绕企业年度工作重心和发展任务，以可持续发展的思路，总结、谋划思想政治工作，使思想政治工作满足不同时期、不同状态下的企业发展需要。
二、做好思想政治工作，必须始终坚持以人为本
思想政治工作是做人的工作。所以在基层开展思想政治工作中，一定要充分体现以人为本的要求。只有做好人的工作，理顺了职工群众的精神需要，才能真正发挥出思想政治工作的作用。
（1）要注重员工的思想教育。注重人文关怀和心理疏导是思想政治工作深入贯彻科学发展观的重要体现。职工心理问题与思想问题往往交织在一起，只有把解决心理问题和思想问题有机统一起来，在帮助职工形成健康心理和健全人格的基础上，才能更好地发挥影响和作用。要坚持以党的十精神为指导，以构建社会主义核心价值体系为根本，以提高党的建设科学化水平、服务公司改革发展稳定大局为宗旨，按照尊重人、理解人、关心人的工作要求，围绕职工群众关心的热点、焦点、难点、疑点问题，不断深化企业思想政治工作研究，形成一套既有针对性、又具操作性、更富实效性的工作机制。
（2）要注重员工的入情入心。思想政治工作要根据所处的环境、面对的人员做切实可行的工作，避免空空而谈。一味地讲大话、套话，广大职工就不爱听，就失去了思想政治工作的意义；思想政治工作面对的是人，要动之以情，晓之以理，从职工的切身利益出发，不能长官意志，否则，不但起不到政治思想的作用，反而还适得其反；思想政治工作不能用行政命令，要春风化雨、潜移默化，最终使广大职工理解。
（3）要注重员工的心理激励。 批评教育曾经是思想政治工作的主要方式，能够起到惩前毖后、治病救人的作用。但是，批评者与被批评者的角色二元对立化，使思想政治工作教育活动失去应有的效果，甚至起到抵触的作用。因此，要改善传统的思想政治工作手段，通过尊重职工主体价值、唤醒职工主体意识、尊重职工个性特点，充分挖掘职工潜能的正向心理激励来做思想政治工作。事实证明，激励教育在企业中的广泛运用大大提高了思想政治工作的有效性。
三、做好思想政治工作，必须着力提升员工素质
钢铁企业是国民经济的支柱产业，企业的经营生产工作需要依靠人来完成，因此，思想政治工作要围绕提升员工素质入手，提升企业的整体品质。
（1）通过思想政治工作，提升员工学习力。学习是员工最核心、最本质的能力。要深入学习党的路线、方针、政策，和本职工作所必需的经济、管理、法律、心理以及业务知识，注重提高人文素养；要勤于思考，善于积累。只有在学习中勤于思考，才能使静止、零散的知识逐步变成系统的理论，才能理清工作思路，找准工作重点，实现厚积薄发；要工学结合，学以致用。“学习工作化、工作学习化”是时代对我们的要求，是员工提髙学习力的落脚点。要密切联系工作实际，查找薄弱环节，优化工作思路，改善工作方法，提高工作效率。
（2）通过思想政治工作，提升员工执行力。要将执行力建设与思想政治工作紧密结合、有机统一，坚持用提高执行力，切实做到讲政治、顾大局、谋全局，并结合实际，创造性地贯彻落实，既要做到“政策不走样、动作不变形”，又要做到“不唯书、不唯上、只唯实”，提髙政策执行的能力和水平；要严格落实企业的各项规章制度，引导员工在政策约束的范围内追求并实现自己的人生价值，树立艰苦奋斗、清正廉洁意识，自觉抵制拜金主义、享乐主义、极端个人主义的侵蚀和奢侈浪费现象，主动接受组织监督，自觉遵守各项法规制度，严格规范自身行为。
（3）通过思想政治工作，提升员工凝聚力。凝聚力是办好企业的基础。只有坚持共同的工作目标、制度规范、制度规范、行为准则，才能形成认识统一、运作协调、关系融洽的工作团队。加强凝聚力建设，要从有利于企业事业发展和有利于调动工作积极性的角度出发，摈弃“本位主义思想，善于换位思考，大力提倡相互理解、相互支持、相互配合的团队意识和协作精神，努力构建团结务实、与时俱进、严谨自律、奋发向上的工作氛围。
四、做好思想政治工作，必须树立大宣教理念
国有企业的政治优势，在很大程度上体现为企业党政工团的组织优势。做好思想政治工作，必须发挥党政工团齐抓共管的优势和作用。
（1）做好思想政治工作体系建设。思想政治工作是一个系统工程，培养和教育人的内容、途径、方法应当是多方面、多渠道、多角度的。为此，应坚持不断建立完善思想政治工作的责任体系，通过理论宣讲、媒介引导、文化熏陶、管理约束、法律规范等多种渠道，形成一套科学有效的工作机制，促使思想政治工作的整体功能得到充分发挥，形成了党委统一领导、党政工团齐抓共管的大政工、大宣教的工作格局，为思想政治工作强本固基，奠定广泛的思想基础和良好的舆论氛围。
二、文献综述
（一）国外研究成果 1999年，IIA了《内部审计职业胜任能力框架》（Competency Framework for Internal Audit，简称CFIA），这是国际内部审计协会的全球首个覆盖全面且分层次、成体系的内部审计人员职业胜任能力框架。根据所在层级和工作年限，又将内部审计人员划分为“首席审计师”、“经验丰富的审计师”和“新内部审计员工”三类，其中“首席审计师”又包括“首席审计执行官”和“审计主管”；“经验丰富的审计人员”包括“审计经理”和“高级审计管理者”；“新内部审计员工”包括“内部审计师”和“新内部审计人员（工作经验少于1年）”。由于员工所在层次不同，其工作重点和工作范围也不相同，则对于同一项职业胜任能力而言，不同层次的内部审计人员针对此项胜任能力被要求掌握的程度也有差异。如，与商业发展生命周期相关的知识对于首席审计执行官和审计主管来说非常重要，需要在任何情况下都能熟练掌握，而对于审计经理而言并非极其重要，只需能够理解并运用即可，对于刚刚加入内部审计部门的新员工则只需了解。比利时内部审计协会于2010 年了《内部审计人员职业胜任能力框架和任务》（Competency Framework & Tasks for internal auditors）手册。在人员的层次划分上，该框架将内部审计人员划分为新内部审计师、有经验的内部审计师和内部审计主管三个层次，与CFIA的六个层次相比有了较大幅度的减少。这与其本国企业组织结构扁平化有重要关系。澳大利亚内部审计协会于2010年了《内部审计人员胜任能力框架》，该框架按照四个层次的内部审计人员进行区别要求，分别是新内部审计师、有经验的内部审计师、内部审计主管和首席审计执行官。人员层次的划分可以根据不同组织的实际需要而进行适当改变。
（二）国内研究现状 相对于国外而言，国内关于内部审计人员胜任能力框架人员层次结构的研究文献很少，只有陈佳俊和贺颖奇（2009）在其设计的中国内部审计人员职业胜任能力框架中，将内部审计人员层级简单分为内部审计人员和内部审计管理者，并分别给予了在职业胜任能力上的相应规定。我国关于内部审计人员层次结构的分析研究与国外相比十分欠缺，为了使内部审计人员职业胜任能力框架更方便实用，研究我国内部审计人员层次结构十分必要。
三、理论基础
（一）合理合法的权力基础是组织得以维系的基本 被誉为“组织理论之父”的德国著名社会学家和哲学家马克斯·韦伯（Max Weber），在其管理学著作《社会和经济组织理论》中明确而系统地指出，理想的组织应以合理合法的权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成，即：成员有固定职责并依法行使职权；组织实行自上而下的等级系统；关系是对事不对人；成员选用做到人尽其才；成员明确工作范围及权责；成员按职位支付薪金，有升迁制度。组织理论中的等级系统观点、必须规定明确的成员工作职责的观点，要求组织对从事同一职业的工作人员按照等级赋予相应的职责，且等级越高，权力越大，职责范围也越大，对工作人员的职业胜任能力要求也就越高。根据这种观点，要设计某一职业的职业胜任能力框架，必须按照等级层次，对处于不同等级的工作人员，在职业胜任能力的范围和掌握程度上进行有区别的规定，以保证工作人员所具备的职业胜任能力与其职责范围和工作重点相匹配。
（二）企业人员能力结构模型基础 法国“现代经营管理之父”亨利·法约尔（Henri Fayol）在《工业管理和一般管理》中，对企业人员的知识、素质和能力结构进行了系统化分析。在其设计的企业人员能力结构模型中，规定第二层次为职责性差别能力结构，即对处于不同职位和地位的人员，从六个方面的能力分别进行规定，如表1所示。根据韦伯的组织理论和法约尔的职责性差别能力结构模型，要设计符合实际工作情况的内部审计人员职业胜任能力框架，必须根据相应不同层级内部审计人员的工作范围和工作重点，在职业胜任能力范围和掌握程度上进行有区别的规定，形成纵向体系，以适应不同层次内部审计人员为顺利完成其使命而对职业胜任能力的需要。
四、国企内部审计部门职位结构分析：以我国东部地区某大型国有钢铁上市公司为例
（一）内部审计机构及人员设置 该集团公司审计机构成立于1985年，2000年以前称审计办公室，2000年改为审计处，同时，撤销工程预决算审查处，其工程决算审查职能及相关人员划归审计处。审计处管理工技岗位定员15人，其中科级职数4个。现在岗职工15人，其中中层领导干部3人，科级4人，一般职工8人，全部为管理工技人员。审计处内设机构三个：经济责任审计科、管理审计科和工程结算审计科。如图1所示。
（二）内部审计机构职责 该企业总审计处主要负责制订集团公司内部审计工作制度、管理规定，编制内部审计工作规划和计划，并组织贯彻实施；对集团公司及所属单位实施财务审计、固定资产审计；对所属二级单位进行经济责任审计、经济效益审计、合规审计、基建工程审计、物资采购审计、投资项目审计、风险审计、内部控制审计、专项审计等审计业务；根据需要选聘社会审计机构，并对其审计工作质量进行评估等。各下属审计科则根据本单位的主要功能实施具体审计工作。经济责任审计科主要负责对集团公司及所属二级单位实施财务审计、固定资产审计、经济责任审计、经济效益审计、物资采购审计等审计业务，并根据需要开展专项审计调查；管理审计科主要负责制订相关审计工作制度、管理规定，编制内部审计工作规划和计划，对集团公司及所属二级单位实施内部控制审计，根据需要选聘社会审计机构，并对其审计工作质量进行评估，管理审计项目台账、审计项目档案、审计软件，编制审计统计报表；工程结算审计科主要负责对集团公司及二级单位的基本建设工程和重大技术改造、大中修、技术开发、福利设施修缮、环境绿化等工程项目实施基建工程审计、合规审计、经济效益审计等。
（三）内部审计人员岗位责任 该集团审计处有一位处长和两位副处长；经济责任审计科有一位科长和一位科员；管理审计科有一位科长和两位科员；工程结算审计科有一位科长、一位副科长和一位科员。每位内部审计人员的岗位职责和任职资格都不尽相同，该集团公司进行了逐一规定。
（1）审计处处长主持审计处工作，贯彻执行国家有关法律、法规政策、审计制度；主持修订公司内部审计制度，制定公司审计规划、年度审计工作计划；负责审计项目的立项及审计人员的安排；检查和考核审计工作质量；审定上报审计报告等文稿资料；落实内部审计监督方针；负责本处管理体系工作的组织领导，保持管理体系有效运行和持续改进等任务。两位副处长，一位分管基建、技改、大中修等项目结算审计工作，编制项目结算审计计划、方案，组织实施审计；协助处长不断完善工程结算审计的管理制度和投资控制的措施；对分管的工程结算审计工作进行检查，对其准确性、合理性负责；协助处长完成全处审计工作计划、汇报、总结等文字材料的起草撰写工作和精神文明、党风廉政建设工作、绩效考核、专业技术职务考核工作；贯彻落实内部审计监督方针和目标等。另一位副处长协助处长分管公司固定资产投资项目决算和风险管理审计工作，起草审计计划并组织实施；评价风险隐患，提出加强内部控制防范风险的建议措施；检查评价审计项目的完成情况；协助处长进行人力资源管理及培训计划。
（2）经济责任审计科科长主持该科管理行政工作，执行年度审计计划，起草公司年度二级单位经济责任审计和风险管理审计方案并执行；执行公司或处领导安排的专项或综合的财务会计和经济业务审计指令；起草审计报告、完成审计报告的科审；负责年度审计工作计划文字材料的起草；保持本科室管理体系有效运行和持续改进等。经济责任审计科科员履行审计监督职责，执行年度审计计划，完成领导分配的对公司年度二级单位经济责任审计任务；参加并完成上级安排的专项或综合的财务会计和经济业务审计任务；收集审计证据、编制审计工作底稿、起草审计报告并完整归档；负责审计资料及数据的统计整理编报工作并对其真实性、准确性负责；不断提高业务素质和工作效率、确保工作质量等。
（3）管理审计科科长的岗位职责与经济责任审计科科长基本相同。管理审计科第一位科员负责劳资、人教、保险、计生、工会等工作；负责全处审计统计资料、公文的编辑整理上报，负责OA办公网络、文件档案管理；会议准备、办公设备用具的管理工作，其余职责与经济责任审计科科员相同。第二位科员负责内部审计制度修改、审计规划的起草、本处文字材料的起草，其他岗位职责与第一位科员相同。
（4）工程结算审计科科长执行年度审计计划，负责组织对公司和二级单位的基建、技改、大中修、绿化及福利设施修缮项目结算进行审计；执行公司或处领导安排的固定资产投资项目的决算审计、专项或综合的工程项目资金、经济效益审计指令，起草审计方案并组织实施审计；参加公司有关工程项目、大中修项目和其他项目承包合同的招投标工作；负责对本科审计的工程结算和审计结果的检查、复审、验收、考核；其他岗位职责与其他科科长相同。副科长主要协助科长完成其职责。工程结算审计科科员认真履行审计监督检查职责，执行年度审计计划，按时完成领导分配的公司和二级单位的基建、技改、大中修、绿化及福利设施修缮项目结算审查任务；按时完成上级安排的固定资产投资项目的决算审计、专项或综合的工程项目资金、经济效益审计任务；参加公司有关工程项目、大中修项目和其他项目承包合同的招投标工作，其他岗位职责与其他审计科科员相同。
（四）实例分析 根据该国有企业的内部审计机构设置、职责规定和各层次内部审计人员岗位职责的规定情况可知：（1）从内部审计机构上看，审计处与各审计科之间的职责差异较大。审计处对所有类型的审计项目的计划、实施实行统一管理和考核，执行整个公司层面上的内部审计管理职责；下属各审计科则主要执行各种类型的审计任务，编写内部审计报告，执行二级单位层面上的内部审计实施工作。机构职责的侧重点不同，决定了对处于不同机构的内部审计人员职业胜任能力要求的差异。因此，内部审计人员职业胜任能力框架应当首先从人员层级上区别处级和科级领导。（2）从不同层级内部审计人员岗位职责规定上看，各审计科科员的职责与科长、副科长的职责也有类似差异。审计科科长主要对科内负责的审计项目执行起草、管理等事务，副科长则协助科长进行其本职工作，科员则主要执行各种内部审计项目的实施及科室的基础性工作（如档案管理等）。因此，在框架设计中，应将普通内部审计科员与科级领导相区别，分别在职业胜任能力要求和培训方面进行规定。此外，案例中审计处处长和副处长在职责上同样有所区别，而副科长的主要职责虽然是协助科长，按照法约尔的职责性能力结构理论，对相同的职责，对不同层级的人员在相应的能力要求上依然要有所区别。由于内部审计人员职业胜任能力框架对各层级内部审计人员在各方面职业胜任能力上的掌握程度要求十分细致，足以体现对同一机构内不同层级内部审计人员职业胜任能力要求上的区别，因此，在设计框架时，可将处级和科级层次的内部审计人员进一步细分为处长和副处长、科长和副科长四个层级。最后，借鉴国际内部审计协会（IIA）的CFIA中的层级划分方法，在普通内部审计科员层次上，应将工作经验在一年以下的内部审计人员单独划分出来，在职业胜任能力上给予更多基础性要求以保证框架与实际情况相符合。
五、内部审计人员职业胜任能力框架人员层次结构
设计内部审计人员职业胜任能力框架应当将内部审计人员分为处级领导、科级领导和普通内部审计科员三大等级。其中处级领导、科级领导根据内部审计人员的职位进一步划分为两个具体层次；普通内部审计科员以一年工作经验为界限，进一步划分为新内部审计人员（工作经验在一年以下）和内部审计师（工作经验在一年以上）两个层次。如图2所示。
内部审计人员职业胜任能力框架按照人员层级进行区别规定，既方便各层次内部审计人员对框架的查阅和学习，而且可以框架为标准，方便评估各层次内部审计人员的职业胜任能力水平，并有针对性地对欠缺之处提供后续教育，达到全面提升各层次内部审计人员各方面职业素质的目的。
参考文献：
