时间：2022-06-15 08:21:08
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随着世界经济全球化进程的加快，企业面临着生存、发展的更大压力和竞争程度的日益激烈，企业的强大已经不能再以其自身的优秀来衡量。尤其是国有大中型企业，在经过多年的转制和改革的过程中，供应商的管理已犹如水桶效应，构成了企业供应链中比较薄弱的一环，甚至成为企业生存和发展的瓶颈，制约了企业的成长和壮大。本文将针对国有大中型企业的特点探讨国内供应商管理的有效途径和方法。
1供应商管理的重要意义
1.1战略合作互利双赢。随着科学技术的迅猛发展和人民生活水平的不断提高，带来了顾客需求的多样性和市场变化不确定性的快速增加，使得企业必须面对一个无法预测且瞬息万变的买方市场。在这种情况下，长期以来所形成的从毛坯生产、零件加工、装配、包装、运输销售到售后服务等具有企业自己承担的组织机构，已经无法适应日趋激烈的市场竞争。由此，越来越多的企业把对供应链的管理视同企业的管理和发展的重要环节，着力培养和开发供应商。一种由核心企业与供应商建立起战略伙伴关系的管理模式便应运而生。在这种模式中，企业希望与供应商建立合作伙伴关系，并双方彼此结成利益的共同体，共同参与市场竞争，实现共同强大。
1.2稳定质量提升产品竞争力。通过选择合适的供应商及通过对供应商的技术沟通和协作，才能使其供货质量满足要求并保持长期稳定。实施供应商管理，不仅是提高产品整体质量的一种重要手段，更能够促进供应商整体技术和质量保证能力的提高。尤其在新产品设计开发过程中，如果能够选择技术实力雄厚的供应商介入，共同研究设计所采用的新材料，新产品，并共同参与供应商产品的质量控制，那么还能够得到更高质量的产品，大大提升企业产品的竞争能力。
1.3保证生产的顺利进行。大多企业采购完全依据产品订单进行，因此生产进度主要根据交货期采用倒推式排产法确定，严重压缩了采购周期，给及时准确地保证供应增加了难度。如果在日常工作中能与主要供应商及时沟通信息，能够实现信息对称，那么供应商就能够能根据企业的生产紧急程度，及时调整生产计划，缩短响应时间，为企业缓解供应紧张局势，为生产经营提供强有力的资源保障。
2供应商选择
在供应商管理的的诸多环节中，供应商选择是最重要也是最关键的一环。粗放型的供应商管理大多有三条原则：一看供应商能不能生产企业需要的产品；二看供应商是否通过了ISO9000质量管理体系认证；三是比较产品价格。而且一般来讲，价格更多的会成为是否能成为合格供方的决定性因素。鉴于在供应商选择上的种种不良现象和弊端，供应商的选择应按照以下原则进行：a.具备国家法律规及行业要求的相应资质、信誉高、资金实力雄厚；b.具有持续稳定的质量保证能力及履约能力；c.所提供的产品质量可靠，能够满足顾客要求；d.产品性价比合理；e.能提供较好的售后服务。按照以上原则初步选择供应商后，对供应商的生产能力、管理水平、交货期、过程保证手段等甚至包括环境、职业健康安全等进行调查，就其是否可能成为公司的供应商做出基本评价。
3进货产品的质量控制
对供方产品实施进货检验共分为两种方式。第一种方式是产品在供应商生产现场进行检验。主要是对制造过程的人员、装备、材料、工艺方法，现场环境以及检验手段等管理情况进行监督，对供应商产品的生产过程的加以控制。此种方式的检验主要适合于下列情况：a.因影响产品质量的特性不能进行分解检查的；b.进货检验不具备检验手段的；c.对最终产品质量影响较大的关键产品；d.唯一供方且保证手段不强的；第二种方式是在供方提供的产品进入公司后，对产品实施检验。该种方式是进货检验的最常用也最普遍的方式。无论是哪种检验方式，都要根据产品特点和质量特性的重要程度，供应商的保证能力而定，既要考虑检验的便捷性又要考虑检验的经济性，更要考虑对产品质量的可控性。
4供应商的动态管理
列入合格供应商名单的供方，只能说明供应商有能力制造出满足要求的产品，但是，质量控制过程是波动的，一旦质量保证能力下降，就应当对合格供应商进行调整。对合格供应商的管理主要包括以下几方面：
4.1编制采购规范。编制采购规范，对产品的质量特性及影响质量的关键过程提出具体要求。这些要求可以包括进货检验、生产过程的控制、检验装置的配置，不合格的控制，文件与记录的管理，样品的试制以及外包管理等。将产品的技术要求与管理体系的要求有机结合在一起，从而形成了对供应商质量管理的通用要求，以便指导供应商更有效地理解组织的要求，进一步促进产品质量和管理质量的提高。
4.2重要供应商管理。针对供应商数量较多的情况，应针对供应商的类别不同实施分级管理，以抓住主要供应商，提高管理效率。不论供应商能力的大小，不管采购产品的重要与否都采用同一模式的管理是不可取的，一方面既浪费了管理成本又不能发挥管理的效能，另一方面有可能出现“捡了芝麻丢西瓜”的结果。通常的做法是按照采购产品重要程度对供应商进行分级管理。在企业生产经营、产品实现过程中，对供应商进行分级管理、对企业提高产品质量、降低采购成本、增强采购柔性满足生产需求来说至关重要。
4.3供应商业绩评价。为对关键供应商进行及时准确绩效评价并提升重要供应商的管理水平，以形成企业的战略供应商，企业应对关键重要产品的供应商实施年度绩效考核。企业每年组织对供方进行业绩评价。评价内容至少包括：年度供货的合格率=检验合格批数/进货总批数；交货准时率=准时交货批数/交货总批数；售后服务质量，供货的价格等情况。最终根据综合评价结果，确定是否继续采购或保持合格供方资格。
5供应商的激励与考核
对供应商的要保持长期的双赢，对供应商的激励与考核是非常重要的。
5.1激励上采取如下方面的措施
5.1.1优先付款权。每月付款时，A级供应商的付款额度占所有付款总额的50%，B级供应商的付款额度占所有付款总额的30%，C级供应商的付款额度占所有付款总额的20%。A级供应商每两个月有一次绝对优先付款权；B级供应商每三个月有一次绝对优先付款权；C级供应商不享受绝对优先付款权。
5.1.2采购份额优先权。各级供应商具有同等的竞标机会，但在同质同价的情况下，A、B、C各级供应商具有依次的优先中标权。
5.1.3技术支持。公司对A级供应商实施技术扶持，协助进行新产品开发和技术培训。从中选择战略合作伙伴。
5.1.4优秀供应商评选。每年组织一次优秀供应商评选活动，从A级供应商中选出数家供应商，作为本年度优秀供应商，享有本年度独家供应权。每年召开一次供方经贸洽谈会，对优秀供应商给予表彰，颁发证书，签订本年度独家供应协议。
5.2对合格供应商的合作业绩实行考核机制。
一、供应商质量管理的科学认知
供应链采购模式下企业对供应商的质量管理与传统的管理方式存在着一些差异，在经济与现代信息技术同步发展的背景下，企业对供应商的质量管理更加趋于规范化与科学化，这样的管理模式主要从下面的两个方面得以体现：
首先，供应链的可持续发展是企业实施供应商质量管理措施的重要前提和工作开展的着手点，供应链上一般会以零售商或者生产商作为核心的企业，因此，核心企业在进行供应商质量管理的过程中应该将供应链的完整性充分考虑进去并实施有效的控制措施。另外，企业应该结合所生产的产品的使用期限以及所处的生产阶段进行相应的监督，将供应商质量管理与现代信息技术相结合，建立科学的网络质量管理系统来对供应商的质量进行合理的评估。
其次，企业的质量管理应该以供应商作为中心，对供应商进行评估所依据的主要内容是供应商所提供的服务以及产品的质量。值得注意的是，这里所说的对供应商的质量管理不是对生产的流程进行监督和管理，而是选择几个关键的节点进行重点的控制，以保证产品或者服务的质量。
二、供应链采购中供应商质量管理过程中存在的问题
1.企业的供应商质量管理体系缺乏规范流程
很多的企业将经营的重点放在了产品的生产质量上，而忽略了供应商质量的管理，供应商是为企业提供原材料以及其他服务的供应链上游的主体，如果供应商提供的原材料或者中间产品的质量存在一定的问题，那么会在很大的程度上影响下游企业的生产，从而最终影响企业的经济效益。目前，很多的企业缺乏规范的供应商质量管理体系，很多的检验程序都是流于形式，并没有实质的意义。
2.供应商质量管理环节缺乏准确性
对于以生产产品作为主营业务的企业来说，保证产品质量是企业能长久在行业中立足的根本保证[1]。对供应商进行质量管理是一个比较笼统的概念，在实际的工作中应该落实到每个环节，现代很多的企业都片面理解供应商质量管理的概念，在实际的工作中仅仅对供应商提供的原材料进行检查和评估，忽略了对供应商的经营资质的评估环节，这样的质量管理体系是不够完善的，无法达到正确评估供应商质量的理想目标。
3.对供应商质量管理效果缺乏合理的评价机制与改善措施
尽管很多的企业已经意识到了对供应商进行质量评估的重要性，也形成了规范的管理体系，但是，还缺乏对质量管理效果的评价机制与改善的措施。很多企业在对供应商进行质量管理的过程中通过严格的管理措施发现一些实际问题，由于缺乏规范的管理效果评价机制，企业解决问题的方式多是通过私人关系或者凭借采购部门的工作经验草率解决了，缺乏相应的效果评价机制的管理机制就失去了存在的意义，长此以往下去会对企业的生产经营造成严重的威胁。
三、供应链采购中对供应商质量管理的有效途径
1.对供应商质量管理体系进行完善
对供应商质量的管理体系包括两个主要的内容：管理流程和机制[2]。尽管很多企业已经制定了一系列对供应商质量管理的流程和机制，但是还是存在不全面的地方。比如，发现产品问题后的处理方式、反馈意见的主体不明确等。对于这些实际工作中很容易出现的问题，企业应该对供应商质量管理体系进行进一步的完善。例如，生产手机的企业在对相关配件的质量检查中发现了问题之后，应该立即向质量部门的负责人进行汇报，请相关检测部门进一步评审，落实问题后，应该及时与供应商取得联系，查找原因，并且不能将这批材料投入生产。如果问题可能会带来比较严重的后果，应该及时向经理报告，请经理负责解决。
2.对关键的环节与供应商形成双向质量控制的机制
企业应该加强与供应商之间的沟通并形成质量的双向管理机制[3]。双向管理机制要求供应商加入到企业的生产环节之中，从供应商那里获得更加专业的材料使用规则。例如，生产手机的企业在设计了一款新型的手机，可以在投入市场之前邀请供应商一起加入新产品的研究，比如，针对手机的功能是否需要更换某些配件的材料，供应商根据企业的产品定位以及生产目标给出一些更加合理的建议。这样的质量方式不仅能加强企业与供应商之间的关系，还能得到更加专业的材料知识指导。
3.建立健全的质量管理效果的评价机制
建立健全的管理体系只是对供应商进行质量管理的一个部分，企业的质量管理体系不应该仅仅有管理的措施，还应该建立健全的管理效果评价机制，这样的方式能在很大的程度上帮助企业实现更好的管理效果。企业的质量管理部门应该与技术部门合作开发质量管理效果的网络评估平台，将供应商的基本信息录入到平台之中，包括提供的材料名称、数量以及供应商的生产地等，通过这样的平台时时记录质量的评估效果。
四、结语
综上所述，在供应链经营方式的背景下，企业要实现占据更大的市场份额想为企业带来更多的经济效益就必须保证产品或者服务的质量。本文通过对供应链采购中的供应商质量管理的研究，希望能为企业在行业中得到更好的发展提供一些有价值的参考。
参考文献：
[1]周康浩.供应链管理中的全面供应商管理[J].江苏科技信息，2016（29）：19-21.
[2]张丽霞.供应链大采购中供应商关系管理探析[J].科技创业月刊，2016（17）：81-83+96.
本文以双赢为供应商质量控制的基本原则，探讨了供应商的选择、评审和动态管理的方法。希望提升质量管理的效益，实现质量持续改进和稳定的质量水平，努力实现供应商和企业的共赢，确保企业良好的生存和发展环境。
关键词：供应商、质量改进、质量链、动态管理、顾客抱怨
一、引言
随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，随企业的发展共同成长。dell电脑的核心竞争力也就在于其对供应链管理的成功，造就了别人无法比拟的优势。供应链式的虚拟企业也是基于这种合同式的合作伙伴关系，能够实现产品开发周期短、质量高、性能好、成本低的最佳效益。一个家电制造企业上千种零件往往分别由两百多家供应商各自进行生产，只有供应商的人、财、物等资源与企业有效的整合，才能使企业和供应商全面提高效益。供应商质量管理是企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括招标、选择、评估、现场考核、定级、试用评估、正式使用、再评估、定期确认资格等等环节。本文主要从质量开展的角度就企业如何对供应商及分承包方进行客观评价，实施动态管理，以最终确保产品的竞争优势进行探讨。
二、供应商管理在企业运作中的意义
近年来，随着中国改革开放力度的逐步加大，尤其是在中国加入wto之后，越来越多的国外企业面对如此潜力巨大的市场，纷纷在我国开办企业，以满足本地市场日益增长的需求。然而，中国市场经济的规律与世界其他国家和地区一样，也存在日趋激烈的竞争。
对于外企来说，多数的企业采用了“横向一体化”的经营模式，即利用企业的外部资源快速响应市场需求，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他的加工来完成。而多数的中国企业采用了“纵向一体化”模式，以“小而全“著称，即企业的生产包括了从零部件加工到组装和销售的全过程，而比较少的采用大部分从供应商处采购零部件的方式。因而，对于这些原来存在的生产厂家，由于同行业竞争的原因，极少能成为外企的供应商。面对中国的具体情况，在供应链上的供应商质量管理，则成为最关键的一个环节。
三、供应商的质量管理战略
在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买—卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。当然，不同的时期，这种关系也是不尽相同的。
对于以小批量、多品种生产模式为主的外企来说，由于这种模式所限，其供应商关系多数确定为合作伙伴关系。同时，应做适量的库存，以保证生产的正常进行。当然，这并不意味着对所有的零部件均要如此处理，如常用螺栓标准件则完全不需要。
这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买—卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”。所以，质量管理的工作便不是简单的进货检验和第二方审核。
四、供应商的选择
供应商质量控制的第一点是供应商的选择，这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已投入了大量的人力、物力，一旦不符合易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、近期成本、客户信誉损失成本等。作为制造企业，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对企业业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由企业的专业人员对预选出来的供应商的质量体系进行第二方审核，以确定供应商的质量保证能力满足供应要求来实现的。同时，考虑企业与供应商的生产力要素能够综合协调，能保证系统整体效能的有效发挥。通过预审核可以根据企业的需要，就相关技术标准要求等与供应商进行协调，对零件的具体技术质量要求达成共识，并淘汰部分不合格的或者过多的厂商。接下来就可以要求通过预选的供应商提供样品进行鉴别，然后进行试用、小批量试用、批量使用等过程。当企业确认了供应商提供的样品之后就可以与该供应商签订短期的、小批量采购合同，正式确认双方的合作关系。
在供应商选择的过程中的质量控制的要点是：对可能的供应商进行鉴别；对开发供应商进行技术质量诊断；对供应商进行预选研究其开发及批量质量能力和业绩；编制预审文件；供应商提供的证明文件的收集和确认；供应商的确认等等。
五、对供应商实施动态管理
1、供应商的审核
对供应商的审核有第二方和第三方审核，通常家电制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立iso9000质量保证体系获得相关认证，并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平，及时发现质量隐患，防止批量事故发生，以减少双方的经济效益损失。一些跨国企业特别重视对供应商的评审，专门制定了供应商考核标准：gsqa程序、copq程序、ccrp程序。这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键，就我国的实际情况考虑，通常应从以下几个方面考虑：（1）、通过企业的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈，企业应通过战略策划找出各自的优势、劣势并对各供应商的资源进行适时调整，全面提高质量管理水平，以增强其竞争力。（2）、将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提，也是实施审核的重要目的之一，帮助供应商提高质量保证能力，能提高双方的经济效益。（3）、把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同，在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时，应该引导供应商对产品的特征进行充分的识别，来保证整个产品的质量满足顾客的需求。
在审核过程中要求审核人员有相当的专业知识和管理经验，通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整，实现互补。例如：企业可以发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料，双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则，经过不断的审核、改进，提高过程，增强整体的竞争力。
2、建立供应商档案
对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商，在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力，需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商，应建立统计数据表，就质量问题、准时交货等等进行统计分析，每季度或半年进行等级评定，选优淘劣。
企业要建立供应商的质量记录档案，最适宜的方法是利用公司的内部网络，建立一个客户、供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息，如：（1）、供应商的能力调查表；（2）、供应商的样品测试报告；（3）、供应商产品验收月报/季报；（4）、供应商考核评价资料；（5）、供应商产品质量问题反馈单及用户投诉；（6）、供应商的现场评定记录等。企业利用这些资料，为动态管理提供必须的依据。供应商也可以及时看到自身的质量问题，变企业要供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段，它能将客户、企业、供应商有效的联系在一起，使问题在最短的时间内得到解决。企业可以根据自身特点确定评价的方式，无论采取何种形式，其结果都应记录在数据平台中，归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时，对候补供应商进行评定，考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实施动态管理，对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。
即使没有企业的内部网络，同样也应该将以上信息整理集中，并按照各供应商的供应状况进行适时调整。然后定期对各供应商进行评估，并将信息及时反馈给供应商和跟踪供应商的改进情况。
3、互利共赢
SQE这个职业引入中国仅有短短十五年左右，上汽通用五菱汽车股份有限公司（以下简称：SGMW）的供应商质量管理部门，也是2002年在上汽、通用和柳州五菱三方成立合资公司时正式建立的。本人在2007年加入上汽通用五菱汽车股份有限公司青岛分公司的SQE团队，先后负责过内外饰零件（如，座椅、仪表板和前后保险杠等）和底盘零件前悬挂大总成的质量管理。
一、关于SQE的工作性质
我们知道，在产品的整个形成过程中（规划设计、商务合同、生产制造、物流运输、销售服务），其实SQE都没有直接进行增值工作。SQE工作的目的，就是确保供应商持续、稳定生产合格产品。这就确定了SQE的工作性质只能是监督控制（简称“监控”），因此，SQE的工作目标，就是“确保供应商持续、稳定生产合格产品”，以实现低成本高价值的公司目标，即是在商务合同确定的情况下，供应商提供的产品物有所值，不仅是合格产品，而且具备持续、稳定提供的能力。
由此，相对于“体力工作者”而言，SQE就属于“知识工作者”的范畴。对于知识工作者，很多时候我们都习惯于理解为管理人员，SQE就是这种管理人员，只是偏重于汽车零部件供应商的品质提供能力的监控。
对“体力工作”而言，我们重视的只是“效率”，即“把事情做对”的能力，其成果通常可用数量和质量来衡量，如生产了多少件产品及其质量如何。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。这也就是管理者在“管理”别人时，比较容易体现“成果”的原因。
但我们无法对管理者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。管理人员本人必须自己管理自已，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效率，“做好该做的事情”，提高自己“做对的事情”的能力。
管理人员本身并不生产具有效用的产品，不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息。这样的产品本身并无用途，只有通过另一位管理者或操作者，把他们的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际意义，或称为有价值。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，终将是毫无意义，毫无价值的资料而已。
因此，管理人员做的工作必须具有有效性，并且他不能只顾到他的产品本身的效用，而要顾及是否对他人有用。
评价管理人员的“有效性”成果，唯一的标准就是看其工作的结果是否为客户创造了价值，被客户所使用并产生价值（这里的“客户”即指外部的，也指内部的）。
二、关于SQE应具备的能力
我们现在的很多规定，仍基本属于“拿来”的，虽有局部改编，但框架不变。这些“拿来”的东西，本身我们SQE理解都存在参差不齐，再去要求供应商执行，当然会出现执行力差的现象了。
其实，这些“拿来”的规定，都是为了实现一种管理模式，即主机厂（OEM）将部分零部件的品质保证能力交由供应商来完成，这些零部件入厂后直接上线装配，并由SQE负责监控，以便达到转移成本风险的目的。
但不同的供应商，因其历史积淀不同，形成的企业文化不同，运行模式也各有差异，这就对我们SQE“做对的事情”的能力提出了很大挑战。
那我们如何管理SQE，并使其工作“有效”呢？
1）熟悉质量管理体系知识
SQE必须熟悉ISO/TS16949质量管理体系知识，能够通过对潜在供应商评审，来判定
供应商的质量管理体系是否有效，并对既存供应商制造系统、质量管理系统和物流系统以及采购系统的分供方管控等存在的问题，能够指导供应商如何提升。
2）零件的产品结构和制造工艺
SQE还要熟悉负责零件的产品结构和制造工艺，通过对零件的PPAP审核、PCPA审
核（即制造过程审核）和产品审核，判定供应商的质量保证能力是否满足公司要求，对存在问题能够指导供应商实施整改。
3）沟通协调能力
SQE作为管理人员，必须具备和供应商的所有层级人员（从现场的操作工至总经理）的沟通能力，应该学会在各种情况下的基本应对方法或思考方式，达到供应商实现整车厂或主机厂的要求的目的。至于实际上该如何做，应由下属根据不同的供应商的不同状态加以判断，其行动的决策由每一位现场的SQE自己决定，虽然责任在上一级主管人员。
值得提出的是，这种训练的目的，总是围绕SQE工作的“有效性”来进行，围绕提高SQE “做对的事情”的能力来进行，至于形式，则根据不同人员不同情况加以进行。
三、SQE如何到供应商那里工作？
虽然各个供应商的零件不同，运行模式也不同，但SGMW对供应商的基本要求却是一样的：在整个产品实现过程中，具备持续、稳定生产合格产品的能力。
所以，SQE去供应商现场时，对每一个供货状态的零部件的制造现场，都必须思考三个问题：
1）如何证明产品是满足要求的？
材料、尺寸、性能、外观，这些数据来源是否可靠？是否满足要求？
2）是正式工装、模具的产品吗？
这里的“正式”是指批产状态。我们SQE是去“监控”的，“监”指监督，就是去观察分析，“控”指控制，就是去引导供应商往正确的方向走。有些SQE习惯于“监”而不“控”，或不知道如何“控”，这是SQE主要的受训内容之一。
3）用什么证明过程受控？
过程只有“受控”，才能确保“持续、稳定”。通过对以下三个方面内容必须关注，并评价是否已做好了：
一是标准化作业（SOS），对5M1E（人机料法环测）表述清楚没有？
二是MSA（测量系统分析）结果可靠吗？充分了解R&R（重复性和再现性）的意义。三是SPC（统计过程分析）有效吗？取样、Cpk（过程能力指数）要正确可信。
我们现在所使用的那么多规定和流程，其实都是为了评价供应商上述能力是否具备的具体手段而已。（反过来说，我们对供应商的规定、要求是否合理，判断标准也是看其是否能对供应商的过程的持续、稳定能力起促进作用，否则就应改进。我想，供应商一旦发觉这些规定有利他们能力的提升，一定会全力支持并执行的。）
这里还有个SQE比较烦恼的现象，就是措施看上去很好，供应商高层也明确表示要做，但实际实施时却是有折扣的，总让人有执行力不好或措施不力的感觉，因为问题仍在重复发生。对这个现象，我倒认为SQE应该反省一下为什么会这样？是否我们的沟通方法有问题，没有找到问题根本原因或让别人损失过大不愿执行？
在这里提出一种思路，一种路径，让供应商的过程控制更系统更有效：
1、基于大数据的决策
所谓大数据，是指从原材料采购起，到制造过程，到用户使用后的反馈等，整个价值链上可以收集到的数据，因其量大，故称大数据。
这些数据，可以分为两类，一类是表象数据，一类是控制数据。
表象数据是指表现在产品上的数据，如材料、尺寸、性能、外观等。
控制数据是指生产制造过程中的参数，如电流，电压，压力，功率，转数，速度，温度，湿度，等等。
表象数据是结果，控制数据是手段。我们可以通过控制数据的变化，去获得表象数据的结果，反过来，可通过表象数据的变化，去发现分析控制数据的变化，为决策提供依据。
对于表象数据，应重点关注其重复性和再现性两个能力的表现。
所谓重复性，是指多批次的品质一致性，即每批次的重复性能力。若偏差，都偏差，这证明制造系统的稳定能力，只需调整参数，使偏差回归即可。
例如我以前的工作中，在尺寸测量报告里，多次测量的结果其实就很容易出现这种单边偏移中心的情况，因其尺寸合格，一般SQE不太注意，但实际上这种“偏移”已经降低了系统的“稳定”性能力。
所谓再现性，是指每批次内的品质与规定的要求的接近程度，越接近真值，再现能力越好。这证明制造系统的精度能力。
大数据的最终目的；
1） 通过计算机联网，形成大数据链；
2） 在不同节点上设置报警条件，使其自动报警，提醒关注。
3） 方便在控制中心监控，减少管理环节，提高反应速度。
4）便于状态追溯，提供决策数据。
我们决策，无论大小，如果都能基于对这些数据的分类分析后作出，我想其决策失败的风险将小很多。
2、PDCA的持续管理
PDCA就是以终为始的持续管理，这里的“终”，是指某节点的结果是在为公司和客户创造价值。强调用“以终为始”的控制思路，去持之以恒的进行目标管理，就是始终抓住影响结果的根本原因，然后基于数据分析，确定改善目标，并进行持之以恒的目标管理。具体到制造过程，我们要紧盯生产线/工位，始终问一个问题：如何证明生产线/工位做到了持续、稳定生产合格产品。
持续、稳定，是指按预定节拍连续、稳定的生产能力。
我们可以筛选出一些指标，如Cpk、工作时间、生产一致性、下线合格率、停机时间等等，去表现生产线/工位的"持续，稳定"能力，并设定目标，对这些指标进行持续管理。
筛选出的指标要具备反映生产线/产品的正常状态的能力，这样就可通过这些指标变化情况的监控进行持续管理，SQE只需去落实数据来源是否真实即可。
例如常见的注塑机台，原材料的溶融指数与注塑机的几个参数密切相关：注射压力、加热温度、注射时间、保压压力和时间、冷却时间等。如果及时得到这些真实数据，就很容易判断其过程是否“有效”。
当然，不是所有的生产线/工位都要去设定指标（那可由供应商内部完成），我们只需就每个产品设定一至两个关键节点进行监控即可。如保险杠的制造过程，我们只需在注塑机台设一个监控点，在涂装下线后设定一个监控点即可。
进一步的，如果这些关键节点还能帮助供应商实时进行运行成本分析，那供应商会更有兴趣。（我曾为一个注塑厂编写过一个塑料件运行成本分析软件，精度与客户用其它方法计算的只差几分钱，可实时获取每个零件运行成本变化情况，这半年来一直在使用。这个例子说明，成本并不复杂，也是可以实时获得的，关键是我们是否想花时间和精力去做这个工作。）
3、用顺序和逻辑结构去支撑制度，用制度去约束人的行为，形成真正的执行力。
大家都知道，在5M1E（人、机、料、法、环、测）中，“人”是最善变的元素，因此，管理好“人”就变得由其重要了。
企业是以做事做产品为目的，因此用“人”的原则是具备“做事”的能力，有两类要求，一类是“把事情做对”的能力，一类是“做对的事情”的能力。
但不管是哪一类人，都存在“善变”的本性，有些“变”是对企业有用的，是企业需要的，有些“变”则会影响甚至危害企业利益，这是企业不允许的，因此，我们只能制定一些“制度”，去规范约束“人”的行为，让其每天的工作中时刻知道哪些能做，哪些不能做。
“制度”的目的是规范“人”的行为，因此，好的“制度”应该具有顺序和逻辑结构，并且是一个整体，适用于企业内所有员工。
其实，所有“制度”都是为了企业的利益，而去约束“人”在工作期间的行为举止。
有了“制度”的约束，员工工作就有了方向，“做事”时就有了自觉的行为，这样就能形成真正的执行力。
一个好的现象是，我们的供应商基本上是以人工操作为主的企业，也就是以“体力工作者”为主体的企业，这样的企业通常管理好数量和质量就能显著显现“成果”的有效性，也就是提高了“效率”。现在我们已经能够运用测定体力工作效率的方法，来促使工作者的产出大为增加。这也使得SQE的工作变得简单和显得“有效”。
这样的企业，通常管理人员占比不大，也就说，在这样的“体力工作者”为主的企业中，“知识工作者”并不扮演重要的角色。这就使得我们可以用一些“新手”去管理供应商，让他们在工作中提高，只要其主管人员加强监控，及时指导即可。
在供应商的现场，哪些是必须要有的结构节点呢？
对，是我们的生产线、生产机台、操作岗位，只有生产线在生产，才能创造价值，只有工人的操作动作才是增值的。其他部门都是非增值部门，都是支持部门。
组成生产线/生产机台/操作岗位的基本元素是5M1E（人、机、料、法、环、测）。当配齐了这些增值岗位的5M1E后，为了保证其持续、稳定提供合格产品的能力，确保其按预定节拍正常运转，就需要技术支持，需要指令/计划实施支持，需要设备维护维修支持……由此，派生出了不同的功能部门，组成了企业的组织结构。
由此可看出，整个组织结构都是以生产线/机台等增值节点为圆心，其他支持部门按照顺序和逻辑结构围绕其运行，确保“圆心”点按预定节拍持续、稳定生产，并由工作量的大小及“有效性”去设计每个部门的构成。
“圆心”点正常运行后，总会存在或大或小的偏离“波动”，是否采取“纠正”或“改进”措施，其判断的唯一依据是“成本”概念，是整个产品链“成本”的变化是否可接受。
一、供应商开发质量管理：
供应商的整体质量水平与企业要求的质量水平的匹配性一般在开发阶段就能确定，对于后续的质量整改质量保持提升起着决定性作用，所以此阶段为企业对于供应商质量管理的重要阶段。
1、 供应商选择 一般由公司采购部门进行寻找和初步选择，初步确认配合意愿，初选备选供应商提交资料至专职的供应商管理员进行体系审查、资质审查、认证审查和实地初步评审。
2、供应商的开发时机 一般为有两个时机：
新品开发时即确认的供应商开发 随物料新开而开发的的供应商，此阶段供应商主要属于新技术原因开发，主要以技术来确定开发评审结果，批量生产能力由开发后供应商进行随同主机厂进行扩充
补充量产资源的供应商开发 实行批量通用等零件而扩充的供应商，此阶段供应商已具备批量生产条件和生产技术，主要评审结果以生产保证能力和质量保证能力为主
3、供应商关系定位[2] 分为买卖关系和互利共赢关系。虽然现代工业企业努力将双方关系由传统的竞争关系转化为互利共赢关系，而实际价格因素导致许多企业与供应商的关系处于中间状态，时而处于技术质量共赢关系状态，时而在价格成本上进行竞争关系。不过现在越来越多大型工业企业会对于质量成本与采购成本进行综合成本计算，所以在关键元器件或是检验检测受控程度低的物料供应商关系上一般采用互利共赢关系，但是在对于整机影响小容易受控通用件、零部件技术水平相对较低、供应商资源相对充足的供应商关系则采用中间状态。
4、开发质量管控要求：
调查供应商体系认证情况、内部管理框架、内部质量方针、企业文化
工艺文件、质量文件规范性和检验执行性和监控分析情况、记录保存
生产产品涉及强制认证的认证情况，涉及生产许可的许可证情况
原材料的质量管控和二级供应商的管理
针对产品的工艺技术初步评审和量产评审流程制度
客户的投诉情况和处理情况及记录
5、新品供应商开发质量管控特点
整机设计、新品开发阶段一般为公司开发验证阶段，部分技术不成熟， 此阶段很多企业会邀请供应商参与，所以供应商扮演的角色一般为合作开发角色或是辅助开发角色，此阶段也是双方对于产品质量能够充分沟通的阶段，而在实际开发中会出现工艺与批量生产无法实现、试验验证不充分等问题，所以此阶段供应商开发不仅限于上述的开发质量管控要求，更要有双方技术部门、检验部门的充分沟通和确认，只有双方达成一致意见有利于后续的质量管理。
6、开发质量管理参与单位与工作内容
专职供应商管理人员 审核供应商资质、认证情况、质量体系、过程控制能力等
技术工艺部门人员 技术确认和技术工艺审核、评估生产工艺水平、生产设备水平
质量检验部门人员 产品初检、审核供应商检验能力和检验技术水平、检验设备情况、试验方法等
采购部门人员 确认合作意愿和整体开发引入至量产所需时间
二、供应商试制试用阶段质量管理
试制试用阶段已完成对于供应商的初步资格审定和样品检验确认，主要为供应商小批量生产一致性的验证，在此阶段会体现供应商的工艺水平和过程控制生产能力。双方对于产品的质量一致性进行充分验证，以解决其中的产品的量产质量问题，保证产品质量稳定性。
1、质量管理特点：
对于供应商产品的质量数据进行统计
对于缺陷产品供应商及时确认和进行专项质量整改并跟踪整改结果和效果
供应商及时调整工艺参数、增加防错防呆措施及自动化等优化量产条件
建立双方认可的产品标准和质量保证要求
2、产品试制试用阶段新增加供应商的质量管控注意事项：
一般在产品试制阶段为补充后续产能新增开发供应商，虽然一般新供应商会选择有技术能力和生产水平的供应商，但是往往还是会出现供应商产品问题多的情况，此种情况一般是整机企业跳过新品开发的双方沟通过程，直接将已成熟的供应商生产技术要求和技术问题直接进行切入新增供应商，而实际由于各供应商生产硬件不同导致未有效消耗问题点，所以特别注意在产品试制阶段对于新增供应商仍要进行新品新供应商的技术质量沟通，不能随意跳过。
3、试制试用质量管理参与单位与工作内容
专职供应商管理人员 跟踪质量数据、质量问题点整改、召开相关质量技术对接会议、固化措施检查等
技术工艺部门人员 技术跟踪分析、零件部技术确认等
质量检验部门人员 产品检验、过程数据统计分析、确认质量标准
三 、供应商量产阶段质量管理
此阶段要求产品的一致性和供货的及时性，开始体现供应商的整体质量管控能力。对于供应商其自身的生产检验质量保证能力，过程能力指数为重要的衡量标准。
1、质量管理特点：
对于供应商产品的质量数据进行统计
对于供应商产品的过程控制能力进行监控
一、引言
在现代企业管理中，供应商管理已经逐渐成为企业的重要发展战略之一，对企业的发展具有十分重要的影响。当前供应商质量管理在企业中显得越来越重要，其在很大程度上直接决定着企业的运营成本，影响着企业的而市场发展潜力、市场竞争优势以及市场声誉等。但是，当前我国企业在实施供应商质量管理的过程中还存在着诸多的问题，供应商质量管理理念较差、缺乏专门性的相关投入、缺乏完善的相关政策体系、缺乏专业化的供应商质量管理人才等长期困扰着企业的供应商质量管理。因此，必须要对其存在的问题进行全方位的分析，并提出相应的对策建议，提升企业的供应商质量管理能力。
二、供应商质量管理对企业的重要性分析
1.直接决定着企业的运营成本
当前，随着市场竞争的不断加剧，企业的各项成本支出具有不断提升的趋势，实施全面的成本控制对企业的生存和发展具有十分重要的意义。对企业而言，实施有效的供应商质量管理能够使其在市场中不断对供应商进行挑选，最终根据自身的发展情况选择合适的供应商，并不断加强对其的有效管理，使得企业能够在物资采购等方面可以大大节约相关的成本，因此企业可以将这部分成本运用到其他的发展方面，这就在很大程度上降低了企业的运营成本，对企业的健康长期发展具有十分重要的影响。
2.影响着企业的市场发展潜力
随着市场经济的进一步发展，企业实现全球化发展，其生产过程中的各项原材料来自于国内外不同的企业，对供应商的管理情况将直接决定了企业在未来市场中的发展潜力。实施有效的供应商质量管理能够使得企业在市场竞争的过程中不断对其未来的发展趋势进行有效的预测，并根据供应商所提供的相关信息，制定有效的发展战略，并能够在此基础上不断拓展其现有的市场，与供应商形成良好的合作供应关系。因此，供应商质量管理将在很大程度上影响着企业的市场发展潜力。
3.影响着企业的市场竞争优势
企业的市场竞争优势受到多方面的影响，其各项因素均对企业的市场竞争优势具有重大的影响。供应商质量管理将在很大程度上直接影响着企业的市场竞争优势。一方面，其影响着企业的生产和发展成本，进而通过资金层面对企业的市场竞争优势产生一定的影响。另一方面，供应商质量管理将直接决定着企业生产和发展的效率，良好的供应商质量管理能够最大程度上提升企业的生产效率，进而提升其发展效率，使其能够在市场变化过程中及时应变。因此，供应商质量管理影响着企业的市场竞争优势。
4.影响着企业的市场声誉
在现代市场中，企业的市场声誉对企业的生存和发展具有十分重要的作用。加强供应商质量管理将在很大程度上直接决定着企业产品和服务的质量，这将成为企业的核心竞争优势之一。高质量的产品和服务能够使得企业的享誉整个市场，使其能够提升产品和服务质量，并不断增加销售收入，进而能够为企业在市场中树立其模范作用，提升企业的市场声誉，进而在很大程度上有利于实现企业的健康长期发展。
三、供应商质量管理在企业中实施存在的问题
1.供应商质量管理的理念较差
在现代企业管理中，必须要根据企业自身发展和市场变动的趋势实时更新相关的管理理念，只有这样才能够全面促进企业的发展。当前，大部分企业在供应商质量管理的过程中还缺乏完善的管理理念，使其管理的各项职能难以有效发挥，供应商质量管理也难以取得应有的效果。一方面，我国大部分企业的管理者都十分重视供应商的相关管理问题，但是在具体如何实施有效的供应商质量管理却难以做出准确的选择，这样一来就使得供应商质量管理难以得到创新和发展。另一方面，供应商质量管理虽然对企业的生存和发展具有十分重要的影响，但是其需要较长的时间才能显现，很多企业对其认识不足，难以将其视为一项重要的管理和发展战略。这是当前我国大部分企业在供应商质量管理层面面临的重要问题之一。
2.缺乏专门性的相关投入
在对供应商质量管理的过程中需要相应的投入，比如要在短期内花费一定的成本才能实现对供应商的有效管理，这将会在很大程度上成为企业很重要的一项成本支出，会对企业的发展造成一定的影响。当前，我国大部分企业在实施供应商质量管理的过程中还缺乏专门性的相关投入。一方面，资金投入不足，使得供应商质量管理只是停留在理论层面，难以得到有效的落实，其难以发挥供应商质量管理应有的作用，使得企业在供应商质量管理方面并没有太大的改进。另一方面，缺乏人力投入，供应商管理需要专门的人员和团队对供应商进行跟进，对其具体的现状进行管理，以进一步选择和维护与供应商之间的关系，大部分企业难以在供应商质量管理方面投入相应的人力，使得供应商质量管理难以得到全面的落实。同时，缺乏相关制度的投入，虽然很多企业都建立了供应商管理制度，但是其在企业中所占的地位较低，往往容易被忽略，使得很多企业的供应商管理缺乏有效的制度保障。
3.缺乏专业化的供应商质量管理人才
供应商质量管理不仅需要投入大量的人力，更是建立在一批具有专业化知识的人才团队基础之上的。当前，我国大部分企业在供应商质量管理方面还缺乏专业化的供应商质量管理人才。一方面，很多企业难以对其现有的供应商管理人员和其他人员进行培训和教育，其所掌握的知识和技能较为陈旧，难以有效促进企业供应商质量管理的提升，使其供应商质量管理的层次依旧处于较低水平;另一方面，大部分企业在发展的过程中不注重从外引进专业化的供应商质量管理人才，其现有的人才团队整体质量不高，管理能力相对有限，不仅难以提升供应商质量管理的水平，还会在很大程度上造成一定的不利影响。
四、强化供应商管理在企业中实施的对策建议
1.提升对供应商管理的重视程度
一方面，要对企业现有的管理人员进行培训和教育，使其能够充分提升对当前供应商质量管理的认识度，对其重要程度有进一步的重视，使其不断学习当前先进的供应商质量管理理念和方法，进而有效促进企业供应商质量管理的水平。另一方面，要树立长期发展战略眼光来看待供应商质量管理问题，将其视为企业的一项长期发展战略之一，根据企业的现状和市场发展变化趋势不断对其进行修正和完善。
2.加强相关的投入力度
加强相关的投入力度其一要不断加强对供应商质量管理的资金投入，为其提供全方位的资金支持;其二，要不断加强相应的人力资源的投入，使得企业的供应商质量管理有充足的人员团队作为保障，实时跟进与供应商合作，为其发展奠定良好的基础。其三，要制定相应的规章制度，为企业实施相应的供应商质量管理提供有效的制度或者政策方面的保障，切实保证其供应商质量管理的顺利进行。
3.培养和引进专门的供应商质量管理人才
培养和引进专门的供应商质量管理人才，是提升供应商质量管理的关键举措。一方面，企业要对其现有的供应商管理人员或者其他员工进行培训和教育，使其掌握先进的供应商质量管理的方法和技能，并不断在实践中进行提升，逐步走向供应商质量管理的关键岗位，为企业的供应商质量管理提供必要的人才保障;另一方面，要从高校及科研院所中引进一批具有专业性的供应商质量管理人才，使其为企业的供应商管理团队注入新鲜的血液，使其为企业的供应商质量管理出谋划策，进而不断提升企业供应商质量管理的整体水平。
五、总结
0 引言：
供应商质量管理体系设计需要具备供应商质量管理体系设计原则、可操作性原则以及考虑利益和风险原则。建立科学合理的供应商质量管理体系，对于提升供应商质量管理具有积极的促进意义。为此，本文对供应商质量管理评价体系进行分析，提出供应链环境下供应商质量管理控制对策。
1. 基于供应链的供应商质量管理体系构建
1.1供应商质量管理体系设计原则
在供应量环境下的供应商质量管理体系的构建，需要尊重一定的原则，才能够促进供应商产品质量的提升。第一，简洁和完备性原则。供应商质量管理体系中所包含的内容比较多，在系统设计中，需要建立一个比较完备的体系，去复杂化，将重点突出，保障质量管理体系的简洁性；第二，可操作性。质量管理体系的设计需要与实际情相符，确保在实际应用中，对供应商进行一定时间的培训之后，能够有效的提升供应商的工作效率；第三，注重成本，充分考虑利益和风险性。在建立供应商质量管理体系时，需要充分的考虑到可能会为企业所带来的风险，权衡成本与经济利益，将风险有效的降低[1]。
1.2供应商质量管理体系框架
基于供应链视域下的供应商质量管理体系框架主要包含六方面的内容，第一，供应商开发；第二，供应商绩效评价；第三，生产件批准；第四，实物质量检验；第五，供应商质量审核；第六，供应商质量改进。在该系统框架中，需要对以上内容进行逐一分析，并且针对实际的情况，进行不同层面的改革。
2. 基于供应链的供应商质量管理评价
2.1供应链环境下的供应商质量评价信息系统
随着科技信息技术不断发展，基于供应链环境下的供应商质量管理，需要在传统的供应商质量管理模式技术上进行创新。建立供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统，能够有效的将供应商质量评价效率提升。基于互联网技术的供应商质量评价系统，以信息技术为核心，对未来企业质量信息系统的发展提供有力的帮助[2]。
在供应链环境下的供应商质量管理评价信息系统主要分为三个环节：
第一，质量信息采集阶段；当企业中的产品交付到使用者手中，处于供应链中的核心企业，能够向使用者发送产品质量调查问卷。该问卷一方面能够对产品的质量进行追踪，另一方面还能够对产品的质量意见进行收集。
第二，质量信息筛选阶段；不同需求的使用者会产生不同的质量反馈信息，当供应链汇中企业对使用者的质量信息问卷进行统计之后，将质量信息分解为“面向设计””面向采购”、“面向制造”、“面向配送”以及“面向销售”等模块，根据不同模块的实际需求，对质量信息进行筛选。
第三，质量评价信息共享；在互联网技术的支持下，将以上已经分类的信息发送到供应链质量信息管理系统中，实现质量评价信息在供应链企业之间的共享。当信息贡献之后，企业能够针对评价报告中所反馈的信息进行产品质量的改进[3]。
2.2质量评价信息系统的实施方案
在以上供应商质量管理评价体系中，其信息系统建立的三个环节实施方案如下：第一阶段为用户层，需要供应链核心企业通过登录互联网，对网络端口中完成对不同信息的分类处理；第二阶段为Web服务器层，对质量评价进行存放，该环节的实施能够对不同质量评价对象进行处理，完成特定评价需求。例如能够 在面向中，针对产品的结构和功能设计，提出评价指导。同时Web中间层对用户需求做出影响，对反馈数据库中的数据进行评价。在第三阶段主要通过数据库服务器来对各层质量评价质量和质量资源数据进行存储[4]。
3. 基于供应链的供应商质量控制对策
3.1在生产件批准过程中的质量控制
在供应链环境下进行供应商质量控制，首先需要进行生产件批准，生产件批准简称为PPAP。PPAP的出现最为主要的目的就是有效的减少批量生产环节中可能出现的质量问题，在实际生产中，当有新的物料产品、技术更改、供应商生产地或者是更多的工艺变更时，供应商需要经过采购企业的生产件批准才能够有效的实现批量生产。该种方式的出现能够对采购企业的要求进行理解。PPAP在供应商质量管理控制中的实际应用过程的方法分析主要有以下几点：
输入：采购企业向供应上提供使用者的需求、产品图纸、物料检验规范、供应商提供样本等；
输出：物料产品的和生产过程中的审核报告、清单报告、首件样品检验报告等[5]。
3.2在实物质量检验中的质量控制
实物质量检验环节的质量控制，是指通过专业的质量检验工具，采取科学的质量检验方法，根据产品质量规范明细，对产品进行质量检验。在采购企业中，在进行相应的生产活动之前，其第一个质量控制关口就是进货检验。进货检验在是一项重要的工作，该项工作能够有效的避免质量差的产品进入到下一环节中。如果质量差的产品流入到下一个生产环节中，一方面会降低企业的生产效率，另一方面会提升产品生产的运作成本。如果在下一环节中，产品被拒收之后将会影响大批量的合格产品的投入运行。这样的结果在供应链上运作效率比较低，因此，从源头上进行供应商的质量管理控制非常必要。
常规的质量检验中，首先需要付供方出厂检验报告，提供采购件检验文件；其次，需要检验员按照检验的文件需求进行检验，根据检验员的判定来进行下一步处理；当检验员判定检验合格，产品能够入库，检验员填写检验报告以及合格证明书等资料。当检验员判定不合格时，产品不能入库，检验员需要填写不合格。
3.3供应商质量审核
供应商的质量审核主要分为产品审核、过程审核和体系审核。其中过程审核主要应用于零件生产的评价测定和过程开发，能够对产品零件各道工序的工艺质量以及过程是否能够使得企业满意进行分析，过程审核侧重的是加工工序关键参数，在过程审核中能够根据工作人员的技能、设备参数以及检验工具等进行详细评价。
结论：
综上所述，在供应链环境下的供应商质量评价信息系统中，主要分为质量信息采集阶段、质量信息筛选阶段以及质量评价信息共享三个环节；为了提升供应商质量管理控制水平，本文提出了供应商质量控制对策，分别从生产件批准、实物质量检验控制、供应商质量审核等角度进行质量控制。
参考文献：
[1]郭永丽.供应链环境下的供应商质量管理评价与控制[D].中南大学，2014.
[2]林娜.供应链环境下AG公司供应商管理项目的实施与控制研究[D].东北大学，2010.
[3]张莉.供应链环境下的质量控制与评价研究[D].河北工业大学，2006.
[4]黄明群.基于协同质量链的供应商质量管理研究[D].华中科技大学，2006.
一、供应商管理的相关流程建设
没有规矩不成方圆；兵书上常说，兵马未动，粮草先行。
供应商管理的制度就是建立卓越供应商资源体系的必要“规矩”，如果把供应商比作行军打仗的兵马，那么供应商管理制度就是先行的粮草，要有品质优良的粮草，才能养出骁勇善战的兵马，对企业来讲就是有了精良的军队，那是所向披靡战无不胜，因此在要建立起适合企业当前需要的卓越供应商资源体系，首先应建立起供应商资源管理的相关流程与制度。
供应商管理的制度至少应包括：新供应商导入流程，供应商动态绩效评价制度，劣质供应商淘汰规则，下面将对此三个模块进行详细的论述。
（一）新供应商导入流程，是一个新资源从未合作到纳入合格供应商资源体系的过程，这里我们做一个简化的流程：新供应商需求提出--供应商寻源--供应商资质调查--供应商送样品确认--供应商现场认证--建立供应商档案--新供应商资源库--供应商批量试产--供应商动态绩效评价--合格供应商资源库。从第一个节点到最后一个纳入合格供应商资源库，每一个判断节点的结论都应该是正面的，否则不能继续。
当现有合格供应商资源库中的资源不能满足当前需要时，业务部门提出新资源开发申请，然后由供应商资源开发部门（通常叫做Sourcing Purchase）来进行寻源，并对潜在供应商进行资质调查和比较，初步确定意向供应商资源并索取样品或者意向磋商，如果供应商提供的样品能够达到企业相关的功能性能要求，此时供应商质量管理部门（SQM）应依据本企业对供应商现场管理的相关要求组织相关部门、人员对其进行现场审核并出具审核报告，审核合格后方可建立供应商档案纳入新供应商资源库，并开始交小批量试产，小批量试制合格后在进行大批量的认证，大批量认证合格后才能导入合格供应商名录，当然，这里的大批量的定义需根据不同企业、不同产品性质进行确定一个合理的数量，不可一概而论。
选择供应商各企业有不同的标准和依据，但都应遵循以下原则：
总原则――全面、具体、客观原则：就是说对供应商的评价要全面、具体、客观，因此就需要一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商的业绩、设备管理、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
--系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
--简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
--稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
--灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
--门当户对原则：供应商的规模和层次和企业相当。
--半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则企业风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。
--数量控制原则：同类物料的供应商数量约2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的可靠性。
--供应链战略原则：与核心供应商建立供应链战略合作关系。
--学习更新原则：评估的细则、标杆对象以及评估的工具与技术都要不断的更新。
（二）供应商动态绩效评价制度
供应商动态绩效评价基于质量、成本、交货、服务（Q.C.D.S）等4个方面对供应商进行周期性的评价，评价结论须应用于供应商资质的调整、配额调整、货款支付调整等。
质量因素：上线不良率：主要是监控供应商产品质量的一致性
交货批次不良率：主要是监控各供应商制程能力的稳定性
质量事故发生的次数：用于评价供应商质量对本企业的不良损失影响度
质量事故解决的效率：用于评价供应商解决质量问题的能力
质量事故重复发生率：用于评价供应商质量体系的可靠性
以上几个关键因子基本上可以有效评估供应商的整体质量控制能力，所有应用的数据应该设定在一个有效评估周期内，评价的权重可以根据不同的要求进行设置的调整。
价格因素：报价合理性：用于评价供应商的配合意愿与成本控制能力如果供应商价格严重偏离市场价，要么不能控制成本，要么不愿意配合
是否协同降价：用于评价供应商的配合意愿与持续的成本改善能力
付款条件：用于评价供应商的配合意愿以及供应商本身的资金周转能力
交期因素：交货及时率：评价供应商是否能够按时按量交货
交期竞争力：评价供应商是否能够快速响应企业的订单需求
服务因素：服务及时率：评价供应商的快速响应能力（如企业现场出现质量问题是要求供应商能够快速提供返修、挑选等服务）
服务态度：评价供应商的配合主动性（如紧急交货要求，供应商是否会主动配合加急派送，买方需要对库存品进行返工，供应商是否主动提供支持等）
（三）劣质供应商淘汰规则
在经过上述供应商动态绩效评价后，评价结论应适时应用于合格供应商资源库的优化与改进，如果供应商不能达到企业要求的评定标准，就必须及时地开发新资源予以替代。
另外，一旦发现供应商存在下列行为之一就应当立即予以淘汰：
①供应商存在商业欺诈或者商业贿赂行为；
②供应商生产、制造、交易国家法律明令禁止的产品，或提供相关服务；
③供应商所提供的产品给企业带来巨大的经济损失或给企业造成极其恶劣的社会影响；
④供应商存在严重的财务危机，资金链断裂，面临破产或者已经申请破产保护；
⑤其它可预见的重大风险等。
在劣质供应商被淘汰后，首先应通知财务部门冻结相应供应商应付账款，必要时向双方合同约定地的法院申请法律保护，以确保本企业质量核心利益不受损害或者最大限度地降低损失。
二、供应商质量管理的方法
供应商质量管理在不同的企业里有不同的定义，但无论在任何企业中，要做好供应商质量管理，都应建立合适的管理原则，传统的来料质量管理主要是针对IQC（进料质量控制）内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。以下结合本人多年的工作总结，汇总出供应商质量管理的一些常用方法：
1.企业应对重要的供应商可派遣SQE驻厂，或定期派遣SQE对供应商进行质量检查，敦促供应商对发现的问题及时进行纠正与改善； 驻厂SQE的主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，企业还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
①对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
②从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质企业品有利。
③可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IQC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
2.企业应定期或不定期地对供应商品进行质量相关的功能性能测试，以监测供应商生产过程的稳定性；企业应对供应商的制程、工艺参数进行有效监控，供应商提出的任何变更须经过企业的确认批准。
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
3.企业应减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
如果把某种原材料的采购过分地集中在一家供应商身上，当该供应商出现影响交货的重大情况时将会给企业带来致命的风险，当年的爱立信把其芯片资源都集中在一家供应商那里，当供应商工厂因一场火灾而无法继续交货，结果导致了爱立信的巨亏，最终不得不出售给索尼。
4.企业须制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程，并在供应商交货前做好充分沟通以确保供应商已经充分理解企业的相关标准。
检验标准是双方用于产品质量控制的统一依据，只有事先沟通好接收标准，供应商才能依据标准进行生产、检验和控制，买方才能获得符合自身质量要求的原材料。
5.企业应与选定的供应商签订采购框架协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件；同时在批量采购之前须签订质量协议，规定双方对质量的要求与承诺，在出现质量问题时双方的权利与义务；
通常情况下，质量协议须定义企业可接受的质量水平，包括供应商提供商品的上线不良率水平和来料批退率水平，供应商应致力于实现该质量控制目标，当交货产品超过控制目标时应及时进行质量分析与改善，对应长期不能达标的供应商，企业可以进行辅导，如果确实不能达标，则应淘汰此供应商。
6.企业应建立起与供应商（品质管理部门）定期互访的制度，不断总结前期遇到的问题，从而达到逐步推动供应商质量的改善。
与供应商品质管理部门之间进行定期的互访，有助于对前期出现的问题进行总结改善，及时反馈改善的效果，有助于供应商交货质量水平的持续提升。
7. 企业应向供应商分享质量改进的经验，帮助供应商提升产品质量，帮助供应商导入新的体系和方法。
为有效地控制企业品的质量，企业应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。企业对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。
8.企业应对核心的供应商上游供应商资源进行质量监控。
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）17-0332-01
随着社会经济的发展以及科学技术水平的日益提高，家电也朝向智能化、自动化等方向发展，与此同时家电的类型诸多，包括了冰箱、电烤箱、吸尘器、洗衣机以及空调等[1]。为了满足消费者的家电需求，便有必要从家电的质量出发，进一步由家电行业供应商针对家电产品加强质量管理。鉴于此，本课题针对“家电行业供应商产品的质量管理方法”进行分析具备一定的价值意义。
一、做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用分析
对于家电行业供应商来说，要想得到有效发展，便有必要从产品的质量管理进行强化，从而使家电的质量得到有效提升，进一步使消费者的质量要求得到有效满足。总结起来，做好家电行业供应商产品质量管理的价值作用主要包括：
（一）可以使生产成本得到有效控制
近年来，社会化分工纵深发展趋势明显，对于生产企业和供应商两者来说，呈现的更多的是合作关系。基于“供应链理论”角度分析，将现代生产的模式是围绕核心企业展开的，在可控制资金流、信息流以及物流的条件下，从原料的采购出发，进一步将中间产品及最终产品制作出来，最终通过网络渠道进行销售，使消费者的购买需求得到有效满足。从中可知，从供应商到用户之间所形成的是一个链状的模式[2]。从生产企业角度来看，便需要实现生产成本的控制，并使生产效率得到有效提高。对于家电行业供应商来说，针对家电产品加强质量管理，便可以在一定程度上使生产成本得到有效控制，这正体现了其产品质量管理的一大价值作用。
（二）可以促进家电产品质量的提升
家电行业供应商内部组织管理非常重要，如果内部组织管理薄弱，那么所供应的材料质量便难以得到有效保障，进而会使最终的家电产品的质量受到很大程度的影响。因此，便有必要注重家电行业供应商内部组织管理的加强，根据所生产的产品的性能、质量以及消费者的需求，采取有针对性的质量管理方案，例如：针对所生产的家电产品，加强质量检验，进一步实施供应链全面质量管理，从而使家电产品的质量得到有效提升[3]。总之，做好家电行业供应商产品质量管理，可以促进家电产品质量的提升。因此，便有必要注重这一价值作用，切实地做好家电产品质量管理工作。
（三）可以促进家电行业供应商的发展
做好家电行业供应商产品质量管理，无论是对于家电行业、供应商本身，还是对消费者，均具备显著作用，但从家电行业供应商角度来看，在产品质量管理工作得到有效强化的基础上，产品的质量便能够得到有效提高，进而使消费者的需求及满意度提升，显然这能够促进家电行业供应商的发展，使家电行业供应商的经营水平得到有效提高，进一步达到创收、创益的目标。所以，总结起来，家电行业供应商产品的质量管理可以促进家电行业供应商的发展。
二、家电行业供应商产品的质量管理方法分析
在上述分析过程中，不难看出家电行业供应商产品的质量管理价值作用较多，因此有必要注重质量管理方法的实施。总结起来，涉及的质量管理方法如下：
（一）针对供应商进行强化审核及选择
对于家电行业来说，首先需择优选择供应商，其基本选择标准包括：其一，是否存在长期合作的意向；其二，内部组织是不是健全；其三，供应过程是否能够保持稳定及长期供应；其三，是否具备生产潜能；其四，是否能够促进家电行业的发展。根据上述选择标准，择优选择符合要求的供应商，进一步对供应商进行考核[4]。基于考核过程中，需对工艺的质量管理体系进行考核，看是否完善，保证所选择的供应商具备很强的采购能力，从而提高器采购的效率及质量。与此同时，还有必要考虑供应商的财务情况，确保供应商财务的充足，具备合理的流动资金，能够满足生产产品材料的采购及资金供应需求。除此之外，还有必要针对供应商的在线管理系统进行考核，看供应商是否具备家电产品的管理能力。总之，在“择优选择、综合考核”的基础上，保证供应商具备很好的信誉及管理能力。
（二）针对采购产品的进货质量进行加强控制
针对采购产品，其质量控制需从源头加强，确保供应商评价合格，然后从中进行原材料的采购。与此同时，需严格根据相关规范要求，做好入厂质量控制工作。在采购合同签订过程中，需明确合同细节，例如：基于合同/采购信息当中，需对采购物质的质量特性要求以及验收标准加以明确，进一步使物资采购的质量得到有效保障。并且，采购产品在进厂验收过程中，需严把质量关，相关验收工作人员需了解并执行相应的验收标准，然后实施相应的检验方法，以采购产品的具体特征为依据，采取有针对性的检验方法，对原材料经验符合标准之后，才可入库。此外，还有必要认真且详细地统计采购产品、原材料供货质量，并定期分析采购产品、原材料质量管理及控制等。
（三）促进供应商与产品设计及生产之间紧密联系
要想促进供应商与产品设计及生产之间的紧密联系，便有必要使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。使核心供应商能够参与到产品设计当中，能够使供应商掌握产品的质量要求，实现基于供应链的起始便使零配件的质量得到有效控制，同时还能够为设计师提供设计建议，使产品设计的质量得到有效提升，设计成本得到有效节约。除此之外，对于家电企业来说，有必要针对供应商进行相应的培训，让供应商能够了解产品设计的意向、目标，进而使产品目标能够统一；并且，对于企业来说，也能够通过供应商对顾客的需求进行掌握，进一步使开发的产品更符合市场需求。
三、结语
通过本课题的探究，认识到家电行业供应商产品的质量管理非常重要，为了加强产品的质量管理，有必要针对供应商进行强化审核及选择、针对采购产品的进货质量进行加强控制以及使供应商能够参与进产品设计及生产过程当中。除此之外，本人认为还可以使用六西格玛管理方法进行供应商产品质量管理，对于六西格玛管理方法来说，将项目的策划及实施作为核心，同时将数据以及数理统计技术作为基础，在使顾客的需求得到有效满足的前提条件下，追求“卓越质量”与“零缺陷”质量标准。总之，相信采取以上方法，能够使家电行业供应商产品的质量管理得到有效强化，进一步为家电行业的稳健发展奠定坚实的基础。
参考文献
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中国移动通信集团公司高度重视质量管理工作，通过紧密部署，在全国各省市公司的共同协助下不断在摸索中总结，在实践中创新。面对近年集采招标等新的质量管理发展形势，中国移动通信集团逐步构建了全生命周期质量管理体系架构，丰富了集团、省、市等多级质量管理的措施和手段。同时，将经过国家认证的第三方检测机构作为协助质量管理的资源，并加强了对供应商、第三方检测机构的管控力度，使供应商管理、集采管理、质量监督等各方面工作逐步走上科学化、制度化、信息化的良性循环轨道。为此，中国移动通信集团全体采购和质量管理条线的工作人员付出了极大的努力，展现出丰富的智慧和创新力。
鉴于此，我们在《移动通信》杂志社、凯尔实验室的大力支持下从本期起开办为期一年的“移动通信产品质量管理专栏”（以下简称专栏），以专栏为平台，分享日常工作中总结的经验，沉淀质量管理工作中的研究成果，反馈创新实践中遇到的问题与建议，以期促进中国移动通信集团通信产品质量管理工作的持续进步。
专栏于《移动通信》每月上半期与读者见面，内容将主要涵盖全生命周期质量管理体系的架构解析与具体实践，各省市公司质量管理工作的创新举措和解决方案，质量管理工作中的制度探讨和技术解析，各国或其他优质企业质量管理的借鉴比较，以及先进成果的和先进人物的访谈。
专栏欢迎业界专家学者和从业者的批评指正，期待更深更广的交流与沟通。
首期栏目，我们精心遴选了3篇理论与实践并重的文章，其中既有广东公司就供应商供应链管理的流程和要点提出的极具操作性的见解，也有湖南公司结合本公司情况对质量管控中到货检测环节遇到的问题和解决方案的分析，还有湖北公司针对服务类产品的质量管理总结出的丰富经验。
【摘 要】运营商采购工作正在向供应链管理转型，运营商供应链运作体系具有自身特点，基于供应链的质量管理模式也面临变革。通过对运营商供应链特点的分析，借鉴制造业全面质量管理模式，介绍了广东移动供应链全面质量管理体系构建的思路和框架，展示了运营商供应链全面质量管理的实践内容、数据和案例，对运营商在现有质量管理体系基础上进一步提升客户感知质量进行了探讨。
【关键词】运营商供应链 全面质量管理 管理审核 驻厂检测 到货检测 客户感知质量
中图分类号：F621 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2014）-13-0049-07
1 引言
20世纪50年代，美国GE公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，将质量管理描述为全员、全程、全面的管理活动，但质量管理仍局限于企业内部。随着20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔・波特提出“价值链模型”（Value Chain Model）以及后续发展的行业价值链概念，20世纪90年代形成了“供应链管理”（Supply Chain Management，SCM）理论。进入21世纪，质量管理融合了全面质量管理理论和供应链管理理论，形成了供应链质量管理理论，成为管理学研究的重点领域。
在供应链全局视角下，产品和服务的生产、销售、售后服务涉及供应链全体成员企业，质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内，质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理突破了单个企业的内部管理边界，具有全局性、系统性、协同性。供应链全面质量管理也因此更加注重质量标准的制定权、合作单位的选择权，由此构建了一个全新的、完整的新型质量管理体系，以达成持续而稳定的质量保证能力，供应链具有“牛鞭效应”的传导机制能够更有利于实现客户感知质量的提升。
2 运营商供应链全面质量管理探索
2.1 供应链质量管理
英国著名供应链专家马丁・克里斯托弗认为，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，市场上将没有企业而只有供应链”。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程的管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。其特点是：
（1）供应链质量管理立足于供应链全局的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动与质量信息的集成”。
（2）核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
（3）成员企业本身都具有相对完整的质量保证体系，但是在供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。
（4）为了保持持续竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，供应链质量管理与单个企业相比，具有明显的动态性和协同性。
供应链质量管理更加关注下列领域：
（1）质量标准与协同改进。卓越的质量表现始于严格的质量标准，并为供应链成员企业所共同遵守。供应链质量管理范围广，动态性、多参数、多源头现象突出，因此协同研发、协同创新活动层出不穷，越来越强调双赢竞合关系。
（2）有效选择与管理供应商。由于产品质量的形成经过许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量，所以必然要求加强对供应商包括外协厂家的选择和质量协同管理。
（3）重视客户需求与质量感知。由于供应链成员企业的目的是要使整条供应链适应和实现客户需求，顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点，要持续提升客户感知质量，更好地实现客户满意。
2.2 运营商供应链
根据电信运营企业业务流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），运营商供应链处于“企业管理（Enterprise Management，EM）”支撑层之上，“战略基础设施与产品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“运营（Operations，OPS）”层的底部，SIP和OPS 两个模块均明确了供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理的内容。因此在微观上，运营商供应链管理是从设备、原材料阶段，到形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程端到端的物资流通和供应管理，是一个重要的基础性管理过程。
根据eTOM模型，结合移动运营商组织架构与职能分工状况，可以构建运营商供应链主体形态如图1所示。
与国际供应链协会（Supply-Chain Council，SCC）开发支持的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）进行对比，该模型主要是基于制造业的框架体系，与运营商供应链结构相比存在很大差异。详细比较如图2所示。
运营商供应链具有如下特点：
（1）主导性：在运营商供应链中，供应链成员企业的技术演进路径、产品功能需求、工艺指标要求、供应时效和服务承诺等内容主要是由运营商决定的，运营商居于供应链的主导地位。
（2）复杂性：运营商供应链不仅涉及通信主设备、网络配套设备与材料、市场营销物资、办公劳保用品等有形产品，还包括工程服务、开发集成服务、运维支撑服务等各种劳务，种类繁多，商业模式、管理方式、交付形式多样，是一个跨专业、多层次、泛接口的复杂运作体系。
2.3 运营商供应链全面质量管理模型
（1）总体原则
质量基于标准。质量标准是指将组织内部或最终客户需求转化为一组针对实体特性的定量（包括公称值、额定值、极限偏差和允差）或定性（明确的和隐含的倾向性）的规定要求，质量标准是衡量质量水平的依据。
质量源于选择。供应链质量是由供应链成员企业共同实现的，供应商的选择是质量管理的源头，供应商的质量管理水平高低决定了实际质量表现。选择了什么样的供应商，就决定了什么样的质量表现。
质量重在管控。在现阶段商业伦理和商业诚信体系还不够完善的环境下，质量管控应贯穿合同的全过程，前期重能力、中期重验证、后期重奖惩，用契约说话、按规则办事。
质量根在感知。多一分了解，多一分理解，畅通质量反馈的通道，及时收集质量问题的信息，透明通报质量改进的进程和结果，这样即使某些受制于结构性矛盾的质量问题未能完全解决，仍可以有效改善客户感知质量水平。
（2）模型构建
运营商供应链全面质量管理包括4个层面，它是一个双向的闭环管理过程，整体体系如图3所示。
提出质量要求：质量需求根源于客户（包括个人、家庭、集团客户）需求，经过专业需求部门（包括市场运营、网络运维、综合支撑部门）的转化并提出采购需求，经过采购实施活动选择供应商并履行合同，予以需求满足。
建立质量标准：采购需求应当具有明确、细化的产品技术规范、服务需求说明书，质量标准应当适当（符合可实施可衡量原则、经济效率原则、持续优化原则），重要产品纳入质量检测计划的则需提前编制质量检测作业指导书，服务则要制定服务考核表并与考核付款挂钩。
实施质量管理：对新入围的供应商实施管理审核，包括供应商整体质量管理体系和关键工序审核；投标阶段的样品检测能提供承诺质量与实际质量的比对，可能存在问题的可以在定标前进行履约能力审查；交付阶段的驻厂检测、到货检测将不合格产品进行出厂拦截、入库拦截；建设阶段和维护阶段面向内部需求部门实施信息收集与进展反馈，面向供应商进行质量通报与质量改进。
提供质量支撑：质量管理要有资源投入，需要向组织人员、制度流程、系统建设等方面提供全面支撑。
3 运营商供应链全面质量管理实践
3.1 标准化的内部需求管理
当前质量问题的很大部分来源于盲目追求过高的质量目标，忽视投入产出比。没有准确的技术标准定位，就没有合适的质量目标。广东移动在内部需求管理上，目标是标准化，重点做好3件事：
（1）由谁要：质量标准的把关，质量管理分工标准化。由于采购集中没有配套的管理集中，需求管理缺乏明确的归口部门，导致集中采购工作屡屡面临尴尬和困境。为此，广东移动推动建立需求归口管理制，以“不相容职责分离”为基本原则，以各职能部门职责分工为基础，以采购全目录为依托，明确了所有集采产品的需求归口部门及其管理职责。
（2）要什么：质量标准的确定，质量管理等级标准化。在集中采购过程中，经常出现集采产品的标准配置不能满足建设需要的情况。为此，广东移动开展了集中采购产品技术规范和配置模型标准化工作，逐步建立了集中采购产品标准化“武器库”。同时，为合理反映不同质量缺陷等级差异，广东移动设定了质量等级制度，根据出现CRI/MAJ/MIN缺陷的数量情况，将每个检测批次分为“优、良、中、劣”4个质量等级，具体判断标准如表1所示。
（3）要多少：需求数量的确定，质量表现结构标准化。在集中采购环境下，存在需求不准确、突发需求多的情况，造成质量管理被动。为此，广东移动以“无申报不分配”为原则，明确了计划外需求管理流程，严格审批计划外需求。
3.2 闭环化的供应商选择与退出管理
（1）供应商怎么来：探索供应商认证。探索建立既与国际通行供应商认证标准模型接轨、又有广东移动特色的供应商认证要素体系，整体架构形成E-TDS（Evaluating评估、Technology技术、Delivery交付、Servise服务）体系，全面考查供应商持续经营能力、质量保证能力、稳定供应能力、服务支撑能力，并将供应商的认证结果与招标资格审查、综合评分项在一定程度关联。
（2）供应商怎么选：优化供应商选择。调整固化技术和商务分比例，分新业务与新技术类、一般服务类和一般货物类3类进行规范，不惟价格论。同时，商务分采用二次平均值法，低于二次平均值点均扣分，追求合理低价；技术分加大客观化力度，设置3级功能指导性指标，防止人为调控。
（3）供应商怎么管：强化供应商淘汰。分供应商黑名单、供应商产品黑名单2类情形，加强失信供应商的淘汰。
1）存在下列情形的纳入供应商黑名单：
在与广东移动的业务合作中存在行贿或提供不正当利益等违法行为的；
参加投标采购时提供虚假业绩证明材料、虚假资质证明材料、与检测单位串通的伪造检测结果或者其他虚假材料等；
采用串通投标等不正当手段谋取中标或者具有采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的行为；
放弃中标（中选）项目或者中标（中选）后不按照投标（参选）文件承诺与我方签订合同，或者与我方签订合同时附加其他额外条件的；
不履行合同义务，或延迟履行合同义务经催告后在合理期限内仍未履行，或合同履行质量不合格造成严重损失的。
2）存在下列情形的纳入供应商产品黑名单：
供应商履约绩效评价（包括质量、价格、交付、服务）成绩低于60分；
3次违规发货行为，或框架产品执行中出现2个批次到货检测不合格。
3.3 前置化的质量监控管理
（1）管理审核
能力决定出品，关注供应商过程保证能力，可以防患于未然。2013年度广东移动共完成58家供应商的管理审核，其中有37家为复审。详细情况如图4所示。
（2）标前检测
在批量采购前，应实施必要的质量管理以降低批量采购的质量风险。
样品检测。对供应商样品进行质量检测，如果不合格，则暂缓或取消批量采购。这适用于新产品、新供应商或质量较差的产品的采购，可以较好地控制供应商随意更换产品的材质、工艺、外观及结构配置，从而影响产品质量。关于样品使用、样品保存、借用、更新及有效期管理、样品检测和封样等方案如图5所示。
履约能力审查：在供应商投标后或样品封存后，供应商履约能力存在问题的，依据《招标投标法实施条例》第56条规定可以展开“履约能力审查”，经查证存在虚假质量检测指标、虚假承诺的，取消中标资格直至纳入黑名单。
（3）驻厂检测
重要的集中采购产品在产品发货前委托第三方检测单位在供应商现场实施检测，检测合格予以出货。广东移动完善了驻厂检测的初次检测、高频检测和飞行检测的动态转换机制，根据质量水平动态调整检测频次，在不降低质量保证能力的情况下，减少检测成本投入，实施精细化管理。自2011年实施驻厂检测后，一次检测通过合格率从第1个月的16.3%提升至93.08%，具体情况如图6所示。
（4）到货检测
《移动通信》2014年第11期《浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设》一文“到货检测”部分已经对此有详细描述[1]，此处不再重复赘述。
（5）质量分析与反馈
①质量分析
以驻厂检测为例，按缺陷等级分析可以掌握质量问题的严重程度，按缺陷类别分析可以采取针对性改进措施（详见图7、图8）。
②质量反馈
1）质量改进：
供应商预防纠正措施：对于重大检验不合格的，向供应商发出并跟进供应商预防纠正措施报告；
同类供应商横向推广质量预警：对于某类重大质量问题，主动向其他供应商展开横向预警；
质量改进专项稽核：对于某类重大质量问题，对供应商发起质量改进专项稽核活动。
2）质量处罚：
质量成本转移。高频检测的质量成本由供应商承担。
质量缺陷处罚。按照管理审核、驻厂检测、到货检测、在网监测不同阶段的质量缺陷情况，制订供应商质量问题处罚条款，包括警告、供应商评价扣分、扣减份额、冻结份额、暂停合同付款、终止合同、纳入黑名单等。
3.4 系统化的质量支撑管理
（1）组织建设
与制造业成熟的质量管理业务相比较，运营商在组织架构、专业人员、知识和技能储备方面存在一定差距。广东移动通过在省公司采购部门设立专岗、市公司指定专人的方式，使质量管理更加专业和专注。同时，建立质量管理跨部门组织，每月召开月度质量联席会议，减少部门壁垒，增进组织协同，实现质量管理全流程一体化运作。
（2）制度建设
广东移动高度重视质量管理制度建设，编制了公司级《集中采购产品质量管理办法（试行版）》、《采购产品质量管控实施细则》。在制度基础上，形成了完备的运作机制：每月市公司质量问题上报，每季度省公司质量问题汇总和分析，定期开展现网质量专项整改活动。同时，制订了详细的质量目标，包括整体产品检测合格率、分类产品检测合格率、分类产品供应商检测合格率等。
（3）系统建设
按照3层架构，在规划供应链系统的产品库层，专门设计了产品的技术规范、检测方法等内容，通过系统方式实现数据更新、固化流程、记录保存。
4 结束语
单一的、局部的质量管理手段有局限性，需要从供应链全局进行质量规划和管理。建立运营商供应链层面的全面质量管理体系，要更加重视质量标准、质量选择、质量监控、质量反馈问题。没有质量标准，质量问题可能只是主观臆断，合适的质量标准带来最优的性价比，清晰的质量标准才能衡量实际质量表现。质量选择决定供应链质量水平，因为运营商在供应链中居于主导地位，质量水平是由所选择的供应商决定的，供应商选择的公开性、公正性、有效性决定了实际质量表现。质量监控应当从源头抓起、关口前移，从供应商质量管理能力审核出发，加强标前检测防患于未然、加强驻厂检测“不合格不出厂”、加强到货检测“不合格不收货”、加强质量分析与反馈，实现质量水平持续提升。上述工作，均需要在组织、制度、系统上具有良好的支撑。由此构建的具有全局高度的、全面完整的运营商供应链全面质量管理体系，才能更好地实现客户感知质量的有效提升。
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作者简介
禄杰：硕士毕业于北京大学光华管理学院EMBA，中国总会计师协会电信系统分会常务理事、广东省内控协会副会长，现任中国移动通信集团广东有限公司副总经理、总会计师，从事企业经营、财务、内审、采购、物流等管理工作。
随着全球经济一体化发展和企业竞争环境的不断加剧，供应商管理已成为企业提高质量水平，增加核心竞争力的重要手段。落座于昆山的自行车生产企业捷安特公司创立的核心价值供应链（G-TEAM），就是通过整合供应链，提升各企业自身质量和整体竞争能力，营造与协力厂商安定的信赖关系，并且透过持续改善来培育资源，从而提供给共同的顾客更优质的产品和满意的服务。其创建的战略伙伴式的合作关系，充分说明了通过供应商优化管理从而提高企业质量水平，增强企业核心竞争力，对于企业持续发展具有非常重要的意义。
在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买―卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。在这种关系下，供应商更多的参与到企业产品实现过程中，如，参与到企业前期设计开发、质量风险控制以及改善活动中等等。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买―卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。
由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。
一是供应链各企业间管理能力不均衡，产品质量风险控制意识还有待进一步提高；二是企业间信用体系尚不健全，供应链各环节风险承担和利益共享的意识不够；三是供应链各企业间信息沟通不够畅通，存在较大的不对称，企业很难充分了解供应商的真实运行情况，从而影响对供应商的选择、评价和深入的合作。
供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商质量管理体系同时也是客户质量管理体系。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对于保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。同样，从检验监管层面来分析，如何控制质量风险，提高产品质量，从源头抓质量是切实有效的管理方法，其中，供应商质量管理是抓好源头的最有效方法。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”，是整个“质量链“中重要一环。所以，优化供应商管理，提升企业质量水平，增强核心竞争力，对于现代企业发展是具有重要意义的。
1、供应商的选择是企业建立战略合作伙伴关系的基础，也是实施供应商管理的前提。供应商的能力、产品质量和服务质量对企业的交货期、提前期、产品质量、库存水平、产品设计开发能力都有直接的影响。在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，获得企业核心竞争力的提高，就必须重视合作伙伴的选择。
2、合理开展供应商分类管理。我们在日常监管中发现有些企业供应商的管理还是采用传统的管理模式，主要材料供应商和辅助材料供应商同等程度管理，没有轻重缓急之分，结果导致管理工作效率低下，原材料及零部件质量风险未能充分识别和控制。因此，有必要根据产品种类和重要度细化供应商，并尽量实行供应商本地化，同时通过增加表现良好的供应商的采购数量，淘汰表现不佳的供应商，从而控制和消除风险。
3、建立和运用一套综合的供应商评价方法，根据供应商分类和产品重要度开展供应商动态考核评价，并加强与供应商的交流沟通，通过与供应商保持学习、改善和交流活动，促进供需双方的合作关系。
4、通过建立和实施科学的评价体系，在此基础上精简供应商，企业应与其建立一种基于供应链的长期、稳定的战略合作伙伴关系，通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，从而产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。
