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面对当前电力需求增长强劲以及电力企业新技术、新设备的迅速更新换代，知识的学习、技能的积累、管理的创新已成为目前电网企业最重要的活动。教育培训作为知识传播的载体，将发挥前所未有的关键作用。作为班组长的教育培训工作显得尤为重要，班组长是引领班组的中坚力量，是落实企业各项举措、确保电网安全、实现效益增值的重要保障。抓好学习型班组长培训是建设“一强三优”现代公司总体目标的内在要求。按照全面实施集团化、集约化、精细化、标准化管理的要求，电网企业大力推进电网发展方式和公司发展方式转变，电网建设步伐不断加快，迎来了建设与发展的黄金时期，对班组长也提出了更高的工作标准。因此，要切实加强新形势下学习型班组长的培训，通过学习，使班组长及时补充掌握经济、科技、法律、管理等方面的新理论，增长新知识，更好地肩负起电网和公司发展赋予的使命与责任。抓好学习型班组长培训是建设科学发展示范企业的现实需要。科学发展示范企业建设是2008年一个全新的任务，要跟上时代前进的步伐，就要按照国家电网公司“以人为本抓队伍”的要求，全力打造“三支队伍”，突出抓好一线班组员工队伍。因此，培育开拓创新、善于驾驭局面的优秀班组长，带好一班人，是员工队伍建设的基础。抓好学习型班组长培训是提升个人职业生涯设计的重要一环。班组长要具有持久优势，就要学得更快更好，要动态地、长远地从更高的层次上审视自身的知识结构与企业发展需求的差距，强化忧患意识、学习意识、责任意识，加强辩证思维、系统思维和创新思维能力，不断提高自身的管理能力、沟通能力、协作能力，努力使自己成为作风过硬、业务精通、善于创新、勇挑重担的优秀人才。
二、探索新形势下学习型班组长培训的针对性
要以建设创新型企业为载体，注重在培训的理念、机制、内容上探索创新，增强针对性，提高培训实效。创新培训理念。树立三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。创新培训机制。要逐步探索建立规范化管理的措施和手段，完善培训、考核、使用、待遇一体化的激励运行机制。加强对教育培训的目标管理、过程管理和绩效管理。引进现代技术手段，建立电子档案，实现数字化管理。建立教学评估制度，培训班结束后，进行科学评估。主要是评估培训计划的可行性与合理性；培训内容是否重点突出；培训方式是否切合学员实际；培训是否达到预期效果。形式可采用座谈、问卷等方式进行，发现问题及时进行整改。创新培训内容。要围绕公司发展目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，既要重视理论学习又要重视知识更新，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”“学”双方之间的互动性，使学员由被动学习变为主动学习。今年，唐山供电公司班组长培训采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则，共分为通用知识、企业文化、专业管理技能、拓展训练四大部分十七个模块，培训通过课堂授课、案例教学、专题讲座、小组讨论、情景模拟等方法展开，并制定了《唐山供电公司“学习型班组长培训”管理办法》，对培训质量和效果进行跟踪考核，培训收到了良好的效果。
班组长培养应同时关注“素质冰山”的上下两部分
“冰山理论”在很多领域都被认可并使用，是一种简明却极具说服力的模型。对于班组长培养而言，将班组长的综合素质看作一座冰山，日常能观察到的行为、技能、知识和资质等组成水面以上1/8的部分，而剩余7/8的部分则是不易观察得到的道德、意识和态度等。
生产类企业的班组长首先必须长于生产类知识和技能，其角色又决定了经营管理类能力不可或缺。若专注培养班组长外在行为与技能等要素，对现实工作影响直接且极易测量与考核，因此这也成为了众多生产类企业培养班组长的极佳选择。显性的能力培养虽然可以更快的对业绩考核产生有利的影响，但是其持续性和进步潜力并没有从根本上得到改善。究其原因，在于内在的意识没有得到同步提升，而意识对于行为的影响是持续而深刻的。如同冰山的漂流速度往往由水面下的部分决定。因此，金湾公司在班组长培养规划之初即树立了“内外两手抓”的理念。
班组长“U”型周期性培养
就目前针对班组长的培养方式而言，诸多企业普通采用的方式是着重对于业务技能与班组管理技能的培养。这样的培养方式直接针对班组长的工作职责与角色任务，对于班组战斗力的提升比较明显。这类培养思路属于以班组长为支点的“拉”式培养：班组长拉动整个班组的业绩。“拉”式培养下，班组长的任务和压力都极大，而班组的精英化过程相对较难。有鉴于此，金湾公司认为需要改变班组整体成长的方式，强化班组长辅导和培养的职责，激发所有班组成员的潜力，即班组长要成为班组的导师与教练。公司对于班组长的这部分期望除表现为专门的培训内容外，同样体现在班组长的日常工作行为中，要求班组长必须对每个班员的成长负责。
整个规划中班组长的培养内容依冰山模型分为显性的知识与技能模块以及隐性的角色、自我意识、特质、动机模块，在每一期集中培养中以不同方式组合而成为“提升、沉淀、升华”三个类别。因三个类别中两头提升、中间沉淀，故呈现为“U”型。
班组长培养实践
从新晋到卓越，金湾公司对班组长的培养定为6年，共分为3个部分：技能与意识培养阶段（3年）、素质培养与企业融入阶段（2年）、班员辅导与精英培养阶段（1年）。在这三个阶段之外，金湾公司在每一年都安排班组内培训任务，班组长在各个内部培训工作中必须起到核心的作用。
3年提升：技能与意识培养
班组长的初始培养阶段从意识与理念改变出发，佐以基础业务与管理技能的培养，打好班组长的底子。重视意识与理念的改变脱胎于对班组长素质冰山模型的理解，期望班组长在培养期结束之后能够持续而稳定地发挥卓越的作用。
2009年金湾公司实施了对班组长的第一次系统集中培训，目的在改良现有班组长的心智模式，思考的逻辑起点需要从一个专家转变为班组的管理者。另外第一年也是对班组长必备技能的系统梳理，期望能够改善部分管理工作大多依靠经验的状况。2010年的培养建立在班组长应用科学管理方法工作一年的基础上，设计了基于班组整体战斗力提升的培养思路。2011年则是从责任力出发，对班组长的个人责任感进行了强化，在具备足够的管理技能的基础上，能够发挥出更大的班组领头人的作用。
此3年对班组长之培养，总的思路是以意识观念的提升为先导，以技能方法的提升为臂助。
2年沉淀：素质培养与企业融入
在对班组长集中培养3年之后，金湾公司为班组长安排了2年的时间来实践和反思，在沉淀中提炼各自的管理思想。同时，以全员轮训为契机，减轻班组长心理压力，增强班组长的集体归属感。
2012年7月15日至8月31日，金湾公司举办了以“心载乾坤、众志成城”为主题的全员综合素质培训，内容分为“团队拓展+主题培训+急救培训+舒缓压力”四部分。此培训项目秉承了“由心而行”的思路，致力于提升金湾公司全体员工的凝聚力，其中班组长与同期部分班员的互动将有力提升彼此的信任度。
2013年的全员轮训以“百川向海”为主题，同样以全员向心力提升为主线内容。
经过2012和2013两年的沉淀，金湾公司的班组长已经在目前岗位上经历了近6年的时间，个人心智以及技能均达到了一个优秀班组长的要求。在这两年中，各班组长均在尝试班组成员的精英化培育，获取了不少的经验，正需要一次系统的提炼与升华。
1年升华：班员辅导与精英培养
2014年是班组长培养的第三阶段，将着重于班组长第二次角色转换：从班组的管理者到团队的教练，整个培养由3个部分组成：
（1）团队教练训练。团队教练的角色来源于打造团队内驱力的目标，是班组自我成长的重要推动力，是对班组长的进一步发展要求。这部分训练内容将集中在基于教练技术的辅导与激励，具体目标则聚焦在班组长如何在正确的时机、用正确的方法、走正确的步骤做好班员的辅导与激励。这是班组长培育精英的个人素质要求。
（2）“半个”内训师训练。班组长在知识传承的过程中起到的作用不亚于企业的专业内训师，甚至部分优秀班组长往往是企业珍贵的技术口内训师。但是班组长对班员的辅导往往集中在小范围，比如班组办公或者和生产现场，同正式的内训师培养差异不小。这部分主要训练班组长知识提炼与组织、现场表达与互动的能力，这是班组长培育精英的知识与技能要求。
（3）行动学习训练。行动学习的要义在于学习与实践通过反思和理论形成不断改进的循环。班组是学习与工作结合最紧密的企业环境，是行为改进的最佳场所。在班组中推行行动学习偏向于在整个行动学习的辅导过程中让班员参与到生产类问题的解决全过程，推动班员能力的提升。以设备部电气班为例，A级点检员任班组长职，在电气班以“某设备检修技术改进”为主题进行为期一年的行动学习，从该问题的界定与分析、目标的界定与细化、要素的分析、行动计划的制定、行动计划的执行、阶段总结与改进、固化与分享、下一步推动等步骤逐项展开。班员在班组长带领下参与问题的分析与实践操作方法的改进，在这一过程中深化班员对于电气设备的结构、原理、运行特点的了解，提升班员点检、消缺、维护与检修能力的同时提升班组整体绩效。这部分主要训练班组长在团队解决问题中的各项能力，这同样是班组长培育精英的知识与技能要求。
6年贯穿：班组内部培训任务
在金湾公司所有班组中，每年都必须完成4项培训工作：技术问答、考问讲解、技术讲课、事故预想。在这4项培训工作中，班组长承担了主要的组织任务以及部分主讲任务。自2009年开始，班组4项培训工作逐年规范，并得到了班组的一致认可，对于金湾公司技术能力的整体提升起到了重要作用。而在此过程中，班组长需要对班组成员进行培训、培养技术能手进行授课并对班员的技术成长负责。
目前班组长培养推动效果
从班组长第一次集中培训至今的4年多时间中，金湾公司的班组队伍逐渐成长起来。
人员结构优化，中坚力量巩固
自2009年以来，金湾公司技能型人才逐渐呈现高级工为主、技师与高级技师为核心的趋势。从人员总的分布来看，当前公司的技能型人才队伍呈菱形结构，高级工已是各生产条线的力量中坚。从技能型人才发展情况示例图（图4）中可以看出，高级技师和技师的数量近年来正在稳步增加，高级工作为力量中坚的趋势愈加得以巩固，而初级工均已晋级，完成了人员素质的整体拔高。
1.现实工作中班组长执行力的现状
1.1贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。
1.2班组内部管理失控，缺乏细化管理；班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。
1.3班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。
2.班组长执行力欠缺的原因
2.1班组长执行力意识较差；由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。
2.2班组长及班组成员的流动性较差；港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。
2.3班组长的交流与沟通能力；班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。
2.4班组长教育与培训；班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。
3.班组长教育培训的有效方式
3.1学习型班组长培训的针对性；创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。
3.2创新班组长培训的内容；创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。培训形式，坚持多渠道、多形式、个性化，可增强培训过程中“教”、“学”双方之间的互动性，如班组长培训可采用了理论学习和现场教学相结合的方式，学习内容突现了“量身定制”的原则。
3.3拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。学习和工作不能截然分开，俗话说，磨刀不误砍柴工，我们要引导员工树立“读书、思考、实践、总结”全新的学习理念。
4.持续提高班组长执行力的途径
4.1加快制度建设, 明确班组长执行力标准；班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则。
4.2建立有效的监督考核机制；有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。
4.3加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化；执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。
4.4提高班组长素养, 打造一流的执行团队；一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。
基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。
参考文献：
[1]《学习型班组创建指导读本》，2005.7
一、注重区队班组建设与安全制度的实际融合
制定与班组建设相配套的安全生产制度，就是要将班组建设置于一套完善的安全框架之下，这是区队班组建设能否取得实效的重要保证。首先，要在初步建立安全组织、安全制度、安全教育等基础管控制度的前提下，结合区队和班组的实际生产特点和人员配置情况，制定较为详细的安全管理办法。一是强化群众安全工作，即群监网络构建。必须将群监员的选拔竞聘和择优上岗，以及绩效考核纳入班组建设的范畴。二是认真思考抓什么，怎么追究，才能做到在班组建设中面对安全隐患和生产难题有的放矢。三是在制定安全制度时切忌照搬照抄，要将本班组实际情况与工种特点、每班工时等内容相结合，将区队班子成员、班组长、班组成员统统纳入安全生产制度管理，形成自上而下的约束力。
二、注重区队班组建设基本模式管理静态达标
（1）营造良好的工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。领导和职工之间应融洽相处，关心职工的生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强班组凝聚力。（2）发挥班组长的作用。班组长要通过合理运用手中的权力，调动每个员工的主观能动性和生产积极性，使班组充满活力，在班组建设中以“自治”行为做表率，不仅是让班组成员拥有生产和学习的标杆，更是衡量班组长是否合格的基本标准。（3）强化教育培训，提高员工素质。加强教育培训尤其是班组长培训，必须做到积极参加厂级培训，因地制宜地开展区队自主培训，要起到培训效果，切勿将培训流于形式。（4）开展班组绩效静态达标管理工作。区队应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统化，整体推进，分步实施。同时应把班组达标工作的总目标分解到个人，通过强化考核，细化管理，确保总体工作目标的完成。为配合推进达标工作，还应建立行之有效的激励奖惩机制，鼓励先进班组和个人，多树典型，积累经验。
三、注重区队班组建设与安全管理月、季度考核有效对接
如何将优秀班组长的管理经验和方法传递复制到其他班组长，作者有一些想法与大家分享，希望能够抛砖引玉。
各呼叫中心经常使用的是树标杆和分享经验的方法，这是非常好的方法，它会对那些想管理好班组的班组长们起到积极的激发和带领作用，同时这也是需要建立在良好的团队氛围基础之上的，否则容易造成优秀班组长的孤立并挫伤其积极性。
我经常和呼叫中心的管理者们讲：如果企业认为班组长需要培训和辅导，我更倾向于在培训和辅导班组长的过程中。班组长们的上一级或再上一级的管理者需要同时接受培训和辅导，需要加入管理班组长层面的管理思路和方法。
在树标杆和标杆分享经验的过程中有三个要素起作用，重要的、起决定作用的是管理者，其次是标杆班组长，然后是班组长群体（如图1）。
树标杆和标杆分享的成效取决于管理者的全局观和系统性思维，围绕目的做准备、围绕结果做内容，这是取得成效的关键（如图2）。
·管理者的考量：
为什么要树标杆？目的是什么？希望得到什么结果？
树标杆一定是希望标杆成为引领者和被效仿的对象，激发其他班组长积极进取的心态并模仿标杆班组长的方法和行为以提升整体班组长的管理能力，因此在树标杆时首先要明确中心的方向和部门现阶段首要解决的问题是什么；其次要分析班组长的整体状态，是心态问题还是方式方法问题，是个人情商问题还是业务知识问题；再次是思考如何把两种有机结合，也就是树什么样的标杆和怎么树才能达成目的、得到结果。
·管理者的过程管理
（1）树什么样的标杆？
这将决定班组长的管理方向，也会影响班组长的心态、士气和管理方法。
标杆一定是数字化指标非常好的班组长，同时很重要的是心态积极且乐于助人，有很好的团队协作意识。
（2）怎么树标杆？
是突出人、突出绩效、突出方法，还是突出动机、突出克服障碍的成长过程，抑或是某几个方面同时突出，需要充分考虑班组长群体的管理症结是什么？针对管理症结有针对性地树标杆、有目的性地分享，才能有助于达成目的、提升班组长的管理能力和管理水平。
分享是发挥标杆班组长作用的好方法，如何产生成效取决于管理者的全局观和系统性思维以及敏锐有洞见地发现问题解决问题的能力。
【有一个方法可以帮助管理者敏锐地发现问题并找到解决问题的方法：（管理者）走下去；（班组长）讲出来；（管理者）倾听与鼓励；（管理者）归纳与总结；（班组长）再分享；（管理者）不断地反馈与肯定。这不仅会有助于更多标杆的涌现，同时也营造了管理团队积极的管理氛围。】
（3）分享什么
取决于对班组长群体管理能力和管理障碍的分析结果。成绩是方向，方法是思路，动机是意愿，行为是结果，分享解决问题的思路与方法，这都是正确的，着重于哪方面取决于班组长们需要什么。
（4）怎么分享
分享方法：三个关键点：一是听了就会做，二是听者觉得可行，三是听者愿意尝试。做到这三点需结合下面具同理心的分享动机。
分享动机：要具同理心的分享动机，一方面使其他班组长感觉到自己也是可以的；二方面是激发管理者的积极思维和良性竞争意识。
分享行为：方法中关键的行为及行为的管控要清晰明确。
分享心路历程：要清晰简洁，与大多数班组长产生共鸣，结合方法、动机、行为和结果。作者认为这也是对相对消极或感觉无能为力的班组长最容易产生效果的分享方式，但这需要管理者提前和分享标杆滤清分享的思路和要点。
【简单的方式是管理者通过一系列的提问来启发分享者分享，这些提问是有动机、有方法、有行为、有遇到困难的心理想法和对策的，而这些问题是班组长群体现存的管理困惑和障碍。】
标杆班组长分享心路历程的思路是：曾经面对的困难、意愿想法的转变、思路方法的找寻与学习、行为的不断修正、成绩的不断攀升。管理者们可以使用5W1H管理工具不断提升提问的能力，示例如下：
a. 班组的成绩有很明显的提升，你做了什么？还有吗？
b. 为什么这么做？你是怎么想的？
c. 以前为什么没有这么想？是什么原因激发你这么想？
d. 过程中遇到什么困难或阻力？你是怎么处理的？
e. 你的班组中有什么样的员工或现象，你是怎么做的？
f. 接下来你的目标是什么？打算怎么做？
最后管理者总结班组长分享的心路历程；辅导优秀班组长分享的层次和重点（此时的重点在于激发其他班组长并帮助班组长们解决管理困惑）；安排优秀班组长在会议上分享给班组长群体。
·管理者的成效管理
成效管理是管理中很重要的工作，也是确保班组长们理解、会用、到有成效的关键。
说清楚：优秀班组长分享后请几位班组长总结关键点，管理者协助提醒补充；
做出来：在会上请几位代表性的班组长分别说明达成目标的管理计划，要落实到具体行为；
班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源 的角度来讲，企业的领导 层又可分为三层：决策 层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。
二、一个合格的班组长应该具备的条件
当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。
具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。
三、怎样才能当好班组长
怎样才能当好班组长？我认为应当做到以下六个方面：
（一）要头脑清晰、思维敏捷
作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在实践中进一步提高。
（二）要技能过硬、带好队伍
作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提
高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂出台了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。
（三）要讲究工作方法、务求实效
班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神。
另一方面，要善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使各方面工作高效有序，并富有创意。这就要求班组长在工作中要讲求工作方式、方法，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。 当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。不同的处理方式往往会产生不同的效果，这都需要我们在实践中不断摸索、领悟、总结和提高。
（四）要严格管理、严于律己
班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系 。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。不能拉帮结伙，要五湖四海。很多时候、许多方面要用人 格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队 精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。
（五）要善于总结、善于学习、善于思考
一、角色定位要准确
首先，我认为作为班组长必须应当知道自己在企业里所扮演的角色，知道自己该做什么？
1、班组长角色认识
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即通过管理充分发挥全班组人员的团队协作精神，产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。
在实际工作中，上级的决策，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有得力的班组长来组织开展工作，那么就很难落实。所以班组长既是领导者，也是直接的生产者。
班组长的特殊地位决定了要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对职工应站在代表上级的立场上，用领导者的声音说话；面对上级他又应站在反映职工呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接领导又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
所以，做为班组长一定要清楚自己的角色定位。
日常工作中，作为一名班组长，应将上级下达的各项任务指标根据本组的实际情况进行具体分解量化。比如某一大型停电工作，我会指定不同的人具体负责不同的查勘，其中包括：运行方式、负荷情况、安全工器具、微机五防、备品备件等，信息搜集完整后，在操作小会上，会将谁操作、谁监护、谁接调令做记录等进行一一安排，做到有章可循，忙而不乱，责任分明，使本组人人有任务，个个有压力，在这种压力的驱动下，会促进各项工作顺利开展。同时，随着工作的开展，我会不失时机地向职工征求意见和建议，并进行归纳总结，然后向上级反馈，为下一步工作措施提供参考。
2、避免角色错位
如果在足球场上，前锋去踢后卫的位置，后卫又跑去踢前锋的位置，球场上将是一团混乱，这个球队一定会打败仗。在足球场上，角色错位是要严惩和坚决纠正的，在企业里，班组长经常角色错位，将是十分危险的。
一项调查表明，因角色错位、角色缺位、角色模糊、“劲使错了地方”而导致80%的班组长超过50%的工作"毫无价值"或"价值缩水"，所以，我认为应避免以下几种角色错位表现：
角色错位
民意代表：当上级的想法与“民意”不一致的，不是认真解释协调，而是“勇敢地”站了出来，以代表"民意"、代表"群众"自居，与上级"抗争"。好像就自己是员工利益的"化身"，而上级领导是"死对头"。
班组领主：时间长了，就有一种错觉，认为在“一亩三分地”里，想干什么就干什么，上级"水泼不进、针插不进"，有什么制度、目标、举措想推行，自己不同意就行不通。
一般人：常常把自己错位成“一般人”，整天得过且过、口不遮掩、牢骚满腹，忽视了一名班组长的行为导向作用，给企业带来了无法估量的负面影响。
向下错位
技术型：技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力。如果只抓技术，不抓管理；只懂技术，不懂管理。必将会造成对谁都不放心，什么事情都要亲历亲为、大包大揽、大事小事一把抓，结果，自己整天忙得焦头烂额，越忙越觉得下面的人不得力。最后，反而出力不讨好，职工们倒认为班组长不相信人，干涉过多，无法干活。因此应加强人际关系方面的学习
角色模糊
老好人：做为班组长，在职工面前老想扮演"老好人"，耳根软、心肠软、手软，谁都不想得罪，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明，不敢直面不良行为、歪风邪气。结果，越是好心，团队表现却越糟，出现了"比慢现象"、"比少现象"、"比傻现象"、"比差现象"……
哥们：对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。
角色混乱
个性化：a.工作方式个性化，往往变来变去，象月亮，初一和十五不一样，搞得职工无所适从；
b.不遵守规则、不信守承诺，想怎样就怎样，想指挥就指挥谁，以自己的判断取代别人的判断；
c.情绪化严重，高兴时什么都可以，不高兴时什么都不可以。
二、明确作用及职责
当我们确定了角色后，还应明确自己的作用及职责
班组长有三个重要作用：
1、班组长影响着企业生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现。
2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。
3、班组长既是组织者又是劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。
班组长在生产管理中的职责：
班组长综合素质的高低决定着企业的决策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责对企业来说至关重要。我认为班组长的职责主要包括：
1、日常管理
人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、职工的技术培训以及生产现场的卫生、班组建设等都属于日常管理。
2、安全管理职责
班组长是本班组安全第一责任人，安全管理职责包括标准化现场作业、人员管理、操作质量、材料管理、设备维护、危险点的控制等等。
3、凝聚团结班组成员
班组长是团队的带头人，应引导职工树立爱岗敬业的精神，激发职工的积极性和创造性，用鼓舞人心的共同愿景，将职工的个人能力转变成一股向上的合力，凝聚在一起，快乐地去完成每一项工作。
4、辅助上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。如果仅仅停留在人员调配和生产安排上，就没有充分发挥出班组长的桥梁和推动作用。
三、怎样当好班组长
1、了解领导对你的期望
作为下级，必须准确地了解上级的指示，以及上级指示的背景、环境和领导的风格。否则，费了力气反而没有达到应有的效果。当有更佳的工作途径时，要选择适当的时机把自己的建议说出来，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。
2、技术标竿
作为班组长，尤其是生产一线的班组长，没有过硬的技术，没有一定的文化素质，是很难服众的。所以，我认为要想搞好班组工作，首先要提高自身素质，做个“知识型”的班组长，做业务上的权威，做技术上的标竿。
在工作中我不断地苦练内功，接收新知识、新技术，给自己补充能量；同时不断地思考和总结，寻找差距，完善自我；并对班组的各种常规操作技术，做到熟练自如；对关键、复杂的技术问题也做到了解和掌握，经过积累也具备了处理各种事故的应变能力，为职工树立了标竿。
为了提高班组整体素质，我采用多种形式，带动职工提高技术水平，以工作促学习，以学习推动工作，并抛弃僵化固定的观念，提倡职工相互学习，取人之长，补己之短。带动职工真实有效地实现各个时期的企业目标。
3、管理创新
刚当班组长时，靠的是师傅传授方式和自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，后来通过系统的理论培训和实践中探索逐步提高了管理水平。面对日趋激烈的市场竞争，我感觉到没有创新就没有发展，墨守成规、平淡无奇，自然要被视为平庸之辈，其原有的凝聚力、号召力也将逐渐消失，作为一名班组长必须要做到事事超前，天天创新、不断学习、自我超越。正是通过不断创新和努力，昭觉站从达标、到模范、再到一流；从优胜、到红旗、再到标准，马不停蹄地在探索中创新，在创新中超越。
4、民主公正
办事要民主公正说起来容易做起来难，因为，公正公平常常被错当成平均主义。所以，我利用每一次的民主生活会，收集大家的意见和建议，制定出各种管理制度；分配工作时依据制度合理安排，做到办事公道、奖罚分明。
5、关心职工
缺乏对职工在工作、生活上的关心和了解，职工自然也会不满意你。所以我认为，关心职工必须先要了解职工，只有与职工面对面、心贴心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所忧；只有拥有一颗平常的心、敬重的心、无私的心，才能把一个班组带到一种全新的境界。
了解职工的关键是有效的沟通，换言之，优秀的班组长要具备的素质是理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。应此，我经常与职工进行深度汇谈，将工作、学习、生活等问题进行悬挂假设，让大家各抒己见、畅所欲言，从中找出最佳解决方案。
工作中，职工总希望自己能时常得到班组长的及时指导，因为及时指导就是对职工的关注和培训，所以我努力利用每一次操作和工作的机会，对大家进行指导、督促，尽量做到事事培训、时时培训。
在生活中，成为职工的良师益友。要通过“上班看脸色、吃饭看胃口、干活看劲头、休息看情绪”来发现班组成员的心理、体力变化，及时发现问题、采取措施加以解决。
6、目标明确
目标明确是做班组长的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就会形成一团乱麻。
7、言行一致
作为班组长要身体力行，言行一致。做到言必信，行必果，对待工作善始善终。例如，对于制定的规章制度，必须以身作则、严以律己，同时要求职工共同遵守，对违章违纪行为，必须果断明确地制止、考核。
8、合理赏识
尺有所长，寸有所短，每个班组成员都有其各自的特长，如果将所有人的特长聚集起来进行班组的生产实践、管理运行将会收到非常好的效果。
所以，在工作中我欣赏每一位职工，了解每个人优缺点，并根据每个人的特长进行工作上的分工，以此来调动他们的积极性，让他们感受到信任，从而进一步加强他们的自信心和责任感。同时，对于工作表现突出的，在班务会上进行表扬，对其工作予以肯定。我想，这或许是对他最大的尊重，必将激发他更高的工作热情，同时也增强了班组的凝聚力。
9、荣誉要让、责任要担
一、认清形势，找准定位，组织调研，确定方案
作为培训的组织者，首先必须认清形势，要实现发展目标，加强对班组长的培训工作势在必行。创建学习型班组、争做知识型班组长，引导班组长争当学习型、知识型、技能型、创新型人才，培训工作应该一马当先。
首先，定位班组长。在现代企业中，班组长就处在一个“兵头将尾”的位置。如果把基层班组比喻成一个足球队，企业的高层管理者就相当于这个球队的经理人，由他们负责考虑与规划整个球队的运作与发展；中层管理人员肯定是这个足球队的教练，由他们负责战略战术的制定和场下的排兵布阵；而班组长就是场上的队长，是整个球队在球场上的精神核心。他既要带领其他球员冲锋陷阵，把场下教练制定的战略战术付诸实践，又要协调整个球队的整体配合、协调动作，把握和应对球场上瞬息万变的局势。用一句话来概括场上队长的定位，那就是既要自己亲自踢球，又要指挥大家一起踢球。班组长和球队队长的作用是一样的，就是要把上级制定的管理思路、下达的生产任务付诸实践，在班组中发挥精神核心作用和示范引领作用，既要做一名生产的参与者又要做一名生产的指挥者。
其次，班组长的职责是什么。在现代企业中，班组长的职责起码有以下几项：一是生产作业的指挥者。班组长的第一要务就是组织生产，这一点大家都明白。二是人机安全的责任者。在生产作业中，班组长是维护人身和设备安全的第一责任人。三是思想政治的工作者。班组长要维护员工思想的稳定，做好所在班组员工的思想政治工作。四是改革创新的探索者。过去在人们的观念中创新的主体一直是高校和科研院所，但在现代企业中这种观念应该转变，企业的创新应该来自基层，来自生产一线的直接参与者。五是团结友爱的倡导者。我们现在正在提倡和谐班组建设、和谐企业建设，班组长理所当然地应成为和谐的倡导者和践行者。六是娱乐活动的组织者。在新时期，班组长不光要学会组织生产，还要学会丰富员工的精神生活，体现出现代企业以人为本的管理理念。七是疑难问题的解答者。在现代班组中，班组长既要学会当指挥员又要学会当政委，既要有较高的专业素质，能处理生产中的各种疑难杂症，又要有较强的理论水平，能处理员工思想上、生活上、班组管理上遇到的各种疑难问题。八是员工培训的第一责任者。班组长对自己班组中的员工最了解，对每名员工的能力和素质掌握的最清楚，对如何使用和培养每一名员工也应担当起第一责任人的角色。
如何确保在新形势、新任务、新环境、新设备、新技术、新工艺、新方法、新问题面前使我们的职工尽快地适应？企业培训是关键！
市场竞争是残酷的，培训要想在未来的市场竞争中取得成功，必须要具备以下五大能力来提升本企业的市场综合竞争能力：
1、师资整合能力
2、精品课程的塑造能力
3、课程研发能力
4、市场推广能力
5、系统管理能力
那么，在短期内能否快速提升市场综合竞争能力？21世纪是合作共赢的时代，作为培训部门必须要思考自己的发展方向。维持现状，只能是坐以待毙，最终会逐渐被市场淘汰。自我完善，虽然企业需要投入巨大的时间成本、人力成本、资金及管理运营的成本，但发展速度缓慢。联合共赢，我们目前恰恰选择的是合作模式，借助别人的优势进行短期内的飞跃，通过优势互补，迅速提升市场综合竞争力，快速壮大，最终达到规模化的联合多赢。
因此，我们只有变分散为合作，变竞争为共赢的联合，充分共享联合后的各种优势资源，那么企业培训市场的问题和危机势必会迎刃而解。
知识经济社会，需要企业随时应对变革，随时获取新思想、新理念、新知识，在日益激烈的竞争中取得一席之地。这就要求企业培训的思路和方式随时进行调整与改变：
一是，从终结性的培训体系向终身的培训体系发展，以保证企业能够普遍、持续接受和更新思想与观念，以适应社会的发展的变革。
二是，紧密结合企业需求，开发适合团队学习的方法和课程。
三是，改善学习方式，大量使用网络及多媒体技术，使学习更加灵活、多样，满足企业个性化需求。
我们只有了解企业培训市场的现状，才能更好地有针对性、有目的性、有计划性的搞好企业培训工作，使企业培训真正发挥强企的作用！而在企业发展中，起着企业基石作业的班组长的培训工作，更是重中之重。
为了搞好班组长的培训工作，下基层调研，了解各个企业的不同需求，制定了行之有效的培训方案。
二、设定目标，有针对性的选择教学方法，确保教学效果
在制定班组长培训方案之初，首先要制定培训目标，一是要提升素质。班组长有的属于生产技术型，在业务上是绝对的尖子，却缺乏协调的能力；有的属于盲目执行型，对上级言听计从，却缺乏创新的能力；有的属于劳动模范型，事事身先士卒，却缺乏组织的能力；有的属于老好人型，对班组无为而治，缺乏责任意识；有的属于义气用事型，喜欢感情用事，仅凭个人好恶，缺乏原则立场。通过培训就是要改变种种缺点和不足，扬长避短，由单一型的人才向复合型的人才转变。二是要拓宽视野。班组长培训除了要学到一些先进的专业知识和管理理论之外，还有一个重要目的就是想让来自不同地域、不同企业、不同岗位的基层班组长们坐在一起，交流交流思想，探讨探讨经验，通过相互学习彼此增进了解；让大家从自己的岗位上走出来，站在整个神华的高度去审视自己的工作。有一句诗写的好：“欲穷千里目，更上一层楼”，站的高了自然看的就远了，视野开阔了思想自然也就开阔了，对自己所从事的工作认识的也自然就理性而深刻了。三是要转变观念。在班组长中，至今仍有不少人认为，班组长就是带领工人干活的，活干的漂亮了，安全上不出事故，就是个好班组长。今天，这种想法是错误的，至少是片面的，是不符合现代企业制度和管理理念的。现代企业讲求的是以人为本，和谐发展，现代企业里的班组长不光要会干活，更要会管理，而且是要会依法、科学管理，人性化的管理。在这次培训中大家将接触到一系列先进的管理知识和管理理念，希望大家通过此次学习一定要切实转变观念，剔除落后思想，做一名符合现代企业要求的，能与时俱进的优秀班组长。
根据培训目标做出针对性的教学方案和目标。为了确保教学效果，针对不同的企业，不同的需求，不同的学员，采取不同的教学方法授课，取得了很好的教学效果。例如：为了进一步提高生产一线的整体素质和创新意识，增强带队伍的能力，以促进工作的顺利完成，推进管理创新、加强人才培养等重点工作的需要，在北京交通大学举办了班组长管理培训班，通过不断学习新的管理知识和技能、着力提高个人能力，迎接新形势的挑战。在班组长的培训中，每个来学习的班组长他们的学习目的、动机是不相同的。绝大多数的班组长都是想学知识；想通过学习提升自己的能力，也有个别的班组长是被动求学……。如何改变这种状况，让班组长在课堂上都能够积极主动地参与学习，熟练地掌握知识与相关的思维方法，形成独立获取知识、创造性地运用知识和解决实际问题的能力呢――有效的教学方法是改变这种现状的法宝。在教学中，教师采取了听―动―想―做―结的教学方法，取得了很好的教学效果，受到了学员的一致好评。
所以，在班组长培训的教学中，教师根据班组长的特点努力为班组长提供自主参与学习的时间和空间。通过指导班组长积极主动地参与学习，还其学习主动权。努力地调动班组长的学习热情，不断激发他们的求知欲望，使他们在学习中不断进步、不断提高，为企业的发展施展才华。
三、班组长要重视班组安全文化建设，营造良好的安全工作氛围
安全文化是安全生产的基础，企业安全文化氛围的形成必然推动安全生产的发展。要抓好安全生产工作，决不能忽视非生产领域的安全，安全文化是一个内容极为丰富的范畴，特别是人的安全思维、安全意识、安全心理、安全行为、安全法制观念、安全科技水平等，体现了当代职工的安全文化素质，由于经济基础，物质条件、管理方法、科技进步、人员素质等方面的局限性，往往造成了对事故和风险分析与判断的失误，使事故隐患仍普遍存在。因此，在现场管理内容的培训中加强职工的亲情教育和警示教育，从而提高班组长的安全行为意识。通过温馨的安全警示教育和亲请教育，让班组长从心里有一种我必须重视安全的思想。从而提高了班组长的安全意识，使班组长的安全行为、素质、责任感加强，达到预防事故的目的。
四、注重细节、提升班组长现场管理的能力
班组安全管理的精细化，重点在于现场管理。如何抓好现场管理，培训中对班组长强调了六点建议（1）完善安全设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。（2）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（3）班组人员必须经过安全培训，考核合格后才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种记录做到标准化、规范化记录。（4）材料、配件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（5）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组安全规章制度健全。（6）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。
五、企校合作、理论联系实际，努力提高综合能力
为了进一步提升班组长的综合能力，我们与北京交通大学、天津技师学院等高校开展了企校合作，在学校里举办脱产的班组长培训，开设了团队建设与沟通、管理心理学、职业生涯规划、压力与情绪管理、创新管理、细节与执行力、员工激励、班组安全管理及实训课等十余个课程，并到行业内的标杆企业去参观学习，从理论到实践开阔了班组长的眼界、全面提升了综合素质和管理能力。
课堂上，教师采用了多种教学方法，特别是创设引人入胜的教学情境，吸引班组长们的学习兴趣。“兴趣是最好的老师”，教师有目的、有意识地创设能激发班组长创造意识的各种情境，促使班组长产生质疑问难、探索求解的学习动机，从而激发他们去进行创造性的思索。
为了引起班组长对安全工作的重视，在安全培训科目上采用了实训和案例教学，在北京铁路局的工作现场和案例陈列室，真实的案例使班组长情绪激动，进一步充分认识到安全生产的重要性。通过不同的教学内容，营造不同的学习情境，使班组长不仅乐于学习、想学习，而且容易理解和很快的掌握知识。
总而言之，班组建设是实施精细化管理的一个动态、开放的系统工程，需要现场管理的班组长具有较高的自身素质、强烈的事业心和责任感，既要懂生产、精技术、通安全、熟管理，又要有一套灵活的工作方法。
六、跟踪调查，确保教与学、学与用的结合
人们常说：“打铁还需自身硬”，培训班组长的目的是为了能够提高自身的素质和管理能力。把学到的知识灵活的运用到班组的管理工作中。班组长只有加强自身的行为规范，才能规范组员的行为。班组是企业最基本的生产单位，为了进一步加强职工行为规范意识，必须从班组入手，通过对班组长的培训，使他们真正成为有技能、有素养、能干、会干、懂得巧干的班组长。使班组长能够带头对职工进行正确的安全技术培训和行为意识的灌输。从班前会就开始对职工的行为进行规范，通过对班组长进行的5W1H的培训，使他们在工作中懂得了，在分派工作时应该明确告诉组员：为什么要干？谁去干？什么时间干？到什么地点去干？应该怎样干？使组员养成良好的行为规范和安全生产的心理素质。在生产过程中每一道工序都必须严格按照设备的操作要求和安全质量标准和管理制度来执行，对于组员的不安全操作和行为，必须现场指出，及时教育，做到以理服人，以情动人，以法管人。
一、班组长协会的组建有力地推动了班组建设工作走向成熟化。不断实现班组建设、体制、活动方式的创新。
班组建设工作上的创新来源于思路上的创新，班组建设工作能否抓好，班组长起着至关重要的作用。基于这种认识，组建了班组长协会，制定了班组长协会章程。班组长协会的组建，使班组建设工作有了自己的运行模式。在班组长协会的领导下开展班组建设工作。多年来，在行政的大力支持和班组长协会的领导和带动下，班组建设工作有了长足的进步，班组长的行为职责得到进一步的规范，班组的整体素质有了明显的提高。特别是通过每年一至两次班组长协会年会的召开，给更多的班组长提供了一个学习、交流、切磋、增长才干的平台和机会，使班组长学到了许多班组管理的经验和做法，同时通过交流与对比，班组长们也看到了自己在班组管理工作中存在的不足；使班组长们从这里日趋走成熟。通过多年来的培养，现在有些班组长有的已步入了更高一层的管理工作岗位，成为多面手、管理者。
今年元月份，厂工会组织召开了一年一度的第十次班组长协会年会，厂各位行政领导都参加了这次会议，并对这次会议给予了高度的重视。厂长、党委书记分别对大会做了重要讲话，对班组长提出了殷切的希望，要求班组长在生产工作中，发挥好“兵头将尾”的作用，在企业的改革发展和稳定中做出更大的贡献。这次会议极具影响力和凝聚力，也为班组长们做好日后的班组工作提供了精神动力和工作干劲。
二、实行班组“三级”升级竞赛，使班组建设工作迈向新台阶。
班组“三级”升级竞赛的实行，是我们在班组建设工作上的一项举措，也是在总结了以往班组建设工作不足基础上的一种尝试，其目的在于加快班组工作上台阶。
班组“三级”升级竞赛主要实行开展合格班组、先进班组、红旗班组“三个”台阶的竞赛。
一是合格班组的竞赛，这是开展“三级”升级赛的基础，也就是说首先要达到合格班组（即安全标准化班组）竞赛条件，才能进一步的升级，为了避免多头竞赛，我们把合格班组和安全标准化班组达标结合一起开展。
二是先进班组竞赛，这是开展班组升级赛的中间环节，必须在已达到合格班组基础上进行升级，其升级的内容、要求更高于合格班组，这意味着班组工作又向前迈进了一步。
三是红旗班组竞赛，这是先进班组竞赛的延续，是开展“三级”升级赛的最高级别的班组升级竞赛。是否达到红旗班组是衡量班组工作有无深度的一个尺度，也是班组创优的一个标志。
自从开展班组“三级”升级赛以来，得到了较好的效果，有力的促进了班组与班组之间的互动和交流，增强了班组的竞争意识和创先意识。因为每一个级别的竞赛都是严格规定了升级条件，规范的考核细则，如果不经过努力是达不到升级考核目标的，这样以来，班长思想上就有了压力，他们必须要制定出自己班组创先计划，在什么时间内晋升到什么级别，从而跃上一个新高度。当然，在班组“三级”升级竞赛的每个环节，我们都力求做到严格把关，做到成熟一个，验收一个，命名一个，注重实际效果，而不是图数量看表面。目前全厂已有56个班组达到了合格班组，8个班组率先跨入了先进班组行列。并为达标的班组长及班员按月兑现。
三、开展创建学习型班组活动。
创建学习型班组是学习型企业的基石，我们在创建学习型班组建设中，一是立足抓员工的思想认识，让员工充分认识到学习的重要性，树立主动学习、终身学习的理念。倡导在学中干，在干中学的思想，培养员工的创新意识和创造性才能。厂工会根据“创争”工作要求，为各个班组配备了创建学习型班组读本，争当知识型职工读本、细节决定成败等书籍。规定了班组每周学习不少于一次，采取个人学习与班组集中学习相结合，有的员工还结合自己的专业进行专业知识学习。二是通过组织各种活动，如技能大赛、劳动竞赛、QC小组、技术讲座、给职工提供学习新知识和增进互相间的交流沟通的平台。在一个班组里如果职工之间的学习没有沟通，相互间不能通过学习达成工作中的默契，那么，就不会有班组的团队精神，企业的团队精神便无从谈起。
四、加强对班组长的培训，提升班组长的管理水平。
这些年来，厂工会在重视对班组长的培训方面，为每一位班组长提供受培训的机会，一是配合厂教育部门开展厂内的培训；二是外请老师来厂授课进行多方面的班组长培训；三是组织选送外出培训，参加自治区工运干校组织的培训；四是把优秀的人才输送到疆外培训。2006年我们选派了三名优秀的班组长参加了郑州长城铝举办的优秀班组长培训班，学习归回来的班组长们把自己所学的班组管理知识写成总结材料传授给其他的班组长，从而达到了以点带面的功效，无形中对全厂的班组长也从中受到了间接的学习。
今后，我们坚持按照集团公司工会及集团公司培训中心的安排，加大对班组长的培训力度，使更多的班组长能静下心来外出学习，进行班组管理专业知识的学习，切实提高班组长的管理能力、创新能力和工作能力，使其真正成为企业发展人才队伍建设和企业发展的中坚力量。
五、严抓班组长在班组建设中的标兵示范作用。
因为班组行为形象的好坏，班组长起着非常重要的作用。班组长的行为、形象都对班组产生一定影响。一方面，班内的人都看着这个“兵头将尾”的带头作用，另一方面，由于朝夕相处班组长所作所为都在班内员工的视线之内，所以，抓好班组长的标兵示范作用非常关键，在此方面我们的主要做法是要求班组长在工作中做到“六忌”：
1.推行制度清单，规范基本制度和自选制度。
为兼顾制度建设的统一性和灵活性，推行班组制度清单制，区分“必选项”和“可选项”。将班务分工管理细则、班组台帐分工管理、班组经济责任制考核细则、班组文明生产考评规定、班组奖金分配方案、班组设备责任划分、班组学习培训管理细则、班组职工岗位绩效评价等列为班组必须制订的制度，其余如班组值班制度等可以参照上级管理制度设为班组自选制度。
2.强化重点突破，构建优绩优效的动力机制。
班组制度体系的核心是调动人员积极性、提升班组执行力，因此要把建设“绩效考评－奖金分配－评优评先”挂钩的“动力”机制作为重点，发挥制度对人的激励约束作用。各部门可以通过个别试点、逐步推开的方式，着力探索和建设班员议事、评优评先、奖金分配、奖惩激励等制度。在关系班组建设和员工利益的重点事项决策执行方面应充分发挥群众智慧和主体作用；在奖金分配方面，要充分发挥班组“二次分配”调节职能，对班员岗位绩效每月进行量化，如检修工时制，运行职工绩效要量化到操作任务完成量、缺陷发现数量、小指标完成情况等，把班员在班组管理中承担的工作也量化到绩效考评中，切实实现按劳分配、多劳多得，让班员干多干少、干好干坏不一样，从制度设计上减少员工职业倦怠，发挥工作潜能；在评先评优方面，要建立与绩效考评、经济责任挂钩的评先评优机制，规避以往部分班组先进轮流当等弊端，改进民主投票等简单化的操作手法，做到“评有依据、奖有实据”，切实让责任心强、绩效突出、作风优良的员工评为先进，让先进实至名归，评先评优不流于形式。
3.狠抓制度执行，推进制度文化建设。
好的制度就是适用管用，衡量制度好坏关键是看执行。在以往班组考评中，班组建章立制的考评浮在面上，今后应将班组制度执行情况纳入班组升级考评体系，同时还要对班组制度是否体现安全、节能、环保、文明、创新、崇学、和谐、人本、民主等文化理念进行评定。
（二）以精简高效为原则完善班组台帐
基层班组认为当前企业各类检查学习的台帐太多太繁琐。班组安全学习、政治学习等还通过传统的中心发言形式，已不能被身处互联网自媒体时代的职工所接受。台帐是一种过程的记录，如何提高台帐的实效性、真实性是体现管理功能有效性的关键。组织职能部门应当梳理台帐、分清责任主次，各类计划、总结要尽可能合并，对一些形式大于内容的文件要坚决取消，为班组管理减负。
（三）以分层培训为抓手，推进班组培训工作
人是企业第一资源，人才是企业核心竞争力。只有把班组培训抓细抓实，班组学习力不断增强，班组人员素质才能持续提升，企业培训工作也才能真正落实到岗、落实到人。对班组人员技能水平、能胜任业务的范围进行量化并与其绩效评价、奖金分配挂钩；将导师带徒、内训授课、技术比武成绩计入个人绩效、工作量。培训工作要充分调动老班员、骨干人员的传帮带积极性，挖掘内部培训资源潜力，形成人人事事、时时处处的团队学习氛围，将班组学习力转化成班组生产力。
二、抓龙头：推进班组长队伍建设
“火车跑得快，全靠车头带”。一个班组要建设好，班组长是“灵魂人物”，所谓“强将手下无弱兵”，班组长自身的素质和能力对班组建设水平、班组文化氛围、队伍生机活力有着举足轻重的影响。谋求班组管理提升，必须要着力加强班组长队伍建设。
（一）丰富激励手段，完善“争优评先”机制
有激励才有动力。从人才选拔使用、职业发展上讲，班组长的职业晋升渠道主要是向专工、部门管理人员、中层干部发展。为保持和提高班组长管班组、带队伍的长期积极性，提高班组长的责任感和班组长岗位的吸引力，要进一步完善对班组长的选拔、任用、激励机制，特别是在建立多元化、常态化、长效化的激励手段上下功夫。
1.优化班组长选拔。
要细化班组长的任职条件、任职资格，对班组长的任职条件要区别于其他岗位，适当放宽学历、年龄等要求，降低班组长任职门槛，而将“重实效、重能力”作为主要导向，甚至可以破格录用，对广大职工起到激励示范作用。在方法上，班组长选拔也可引入民主选拔、竞争性选拔等手段。
2.开展“好班长”评选。
推行“好班长”常态化评选奖励机制。工会已建立“好班长”考评标准和实施细则，通过实事求是、好中选优推选出群众公认、业绩优秀的“好”班长，丰富班组长的激励方式，从而有效增强班组长的责任感、激发班组长的工作热情和创造力，以持续加强班组长队伍建设、提升班组长综合素质、增强企业创新发展能力。
（二）拓展交流渠道，完善“能力增长”机制
班组长不仅要具备较强的职业技术能力，还要具备良好的职业道德素养、管理能力。对班组长的培训要强化针对性，以学促干、以干促培。
1.开展班组长岗前培训。
嘉兴发电公司有关制度有条款要求进行班组长培训，但对具体培训内容、培训时间、培训方式没有详尽规定，应尽早完善并执行，最好是班组长上岗前进行专业培训，或者在一定时间内进行培训，或是对潜在班组长进行提前培训。
2.加强班组长动态培训。
随着时代的变化、管理理念的创新、技术的进步，要为班组长提供适当的外出参观、交流、培训的机会，不断更新、丰富自身能力，优化管理水平。
3.开展班组长岗位交流。
由于专业的壁垒，班组长的岗位交流难度大，今后要突出班组长“管”的能力，也就是弱化班组长的专业特长而强调管理能力。要实行班组长定期“轮岗”机制，促进班组长在管理上“跳出班组看班组”；提高班组长在班组骨干培养方面的积极性，避免班组对班组长业务能力的依赖性，规避班组“后继乏人”的情况；同时也带动对副班长、班组技术员的培养，通过“压任务”促提高。
（三）打破“终身”惯例，完善“新老交接”机制
提高班组长的职业成就感和岗位价值，关键要打破“终身”制，让班组长赶有方向、退有“空间”。考虑让班组长到一定年龄退下来做一些培训工作、安全监督工作，包括做班组建设考评工作等，此举一是可以解除班组长职业发展的“后顾之忧”，明确班组长的职业前景，让班组长在职业生涯后期实现平稳“转型”，变带兵打仗为管事育人，从而也增强班组长岗位的吸引力和岗位“含金量”、荣誉感；二是充分发挥班组长的经验优势，让班组长的隐性知识为企业所用，这也是企业知识管理的一部分；三是让班组长岗位不断新老“换血”，为年轻员工提供锻炼成长和发挥才干的机会，让班组长队伍年轻化，提高班组长队伍的生机活力。通过以上做法让优秀班组长政治上受优待、经济上得实惠、精神上有奔头。
三、抓内化：推进班组文化建设
推进班组管理提升，必须进一步发挥班组文化建设“柔性”、高层次管理作用，通过文化的“凝心剂”、“催化剂”作用，进一步提高班员对班组集体的认同感、归属感，全面发挥班员的创造力和积极性，推进“闪光”企业文化落地，深化文化强企，促进班组软硬实力的同步发展。
（一）理念提炼，让班组文化符号化
班组理念是班组文化的精髓，因此要着力对班组文化理念进行再提炼、再完善，突出“个性”，体现班组自身鲜明的管理特色。在理念口号上要做到朗朗上口、深入浅出，让文化口号成为班组成员的精神动力和座右铭，激励班组成员自觉地向着所认同的目标奋进，这将是班组健康发展、和谐发展的力量源泉，促进班组各项工作的开展。
（二）硬件入手，让班组文化可视化
1.提升班组形象。
对班组休息室、更衣室等进行形象布置，统一班组定置，优化办公家具、“职工小家”布置，结合企业VIS视觉形象系统开展设计和装饰，提升班组的外在形象，美化班员日常工作环境。
2.推进文化上墙。
经过不断的探索和实践，相当部分的班组形成了具有自身特色的班组文化，但要对班组建设上墙工作采用更加先进的工艺、创意，进一步细化、美化、优化，达到强化班组职工的学习认知，通过入眼入脑入心，发挥班组文化的潜移默化作用。
（三）典型引领，让班组文化人格化
先进典型是企业和班组文化的具体体现，通过选树典型，强化典型引路和榜样示范作用，以身边事教育身边人，具有弘扬平凡、激励进取的精神激励意义。各级工会组织要主导在部门和班组设立“明星栏”。大力挖掘和宣传员工先进事迹，做好先进“亮化”工作，提高先进员工的荣誉感、自豪感，促进员工比学赶超，在业绩考评的基础上，定期对绩效优秀、表现突出的员工事迹进行展示，让明星“亮”起来，强化精神激励。
（四）丰富活动，让班组文化亲和化
开展健康向上、员工喜闻乐见的班组活动，不仅是企业精神文明建设的载体，也是营造阳光氛围、积聚正能量、激活“细胞”活力的需要。工会要大力开展丰富多彩的员工文化、文体活动，注意形式创新、点面结合，寓教育于活动，寓活力于活动。如开展安全亲情活动、环保宣传活动、工间健身活动，让员工劳逸结合，促进团队协助，强化人文关爱，缓释员工压力，促进员工身心健康。
四、抓创新：完善班组建设管理模式
（一）完善班组建设领导体系，从上至下落实责任
管理工作最重要的是落实任务和责任，最终都要落实到基层班组。因此认识上要到位，班组建设不仅是工会的事情，也不仅是职能部门的事情，而是各级管理层都需去做的事情。成立各级班组建设领导小组和工作组，专业部门协同配合，形成整体合力，建立起“公司领导、工会牵头、部门负责、班组参与”的班组建设格局；明确科室职能部门、生产专业部门、分场、班组在班组建设中的职责。针对以往对班组建设的评价侧重于检查班组，忽视了检查各级管理层履行班组管理的职责。有针对性地修订标准，把部门班组建设成绩和部门业绩考评挂钩。另外在完善各级班组建设领导体系的同时，要设置班组建设专业工作组，制定工作组的工作细则、标准。让考评组更有针对性的指导班组建设，切实把班组建设融入专业管理和日常工作，形成整体合力。
一、班组长队伍建设基本情况
近年来，油田高度重视班组建设，努力打造了一支强化责任、爱岗敬业、敢于管理、积极进取的班组长队伍。从生产管理实际出发，积极总结推广技能人才的创新成果、先进操作法、班组长的优秀管理法、小改小革、健全班组长管理职责，制订班组工作标准，制定岗位考核制度，使基层班组长的执行力、创新力不断增强，为切实提升油田发展的速度、质量和效益奠定了坚实基础。
目前，油田班组长的整体现状是这样的，他们多数是由基层一线的优秀员工和技术骨干转变过来的用，一般老百姓的话来说叫“半路出家”。他们业务技术熟练、工作积极主动、人际关系和谐、有一定的沟通能力，这也是他们能够被提拔为班组长的重要原因。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们中的大部分是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索，“摸着石头过河”而成长起来的。他们具有较为丰富的实际工作经验，但缺乏系统的管理知识和管理技能。就目前班组长可分为这样几类，如果按照对班组成员影响力来划分：一是业务主导型；二是哥们义气型。如果按照其做事风格来划分：一是踏实苦干型；二是激进蛮干型；三是无为而治型。
二、班组长队伍建设中存在的主要问题
近年来，油田各级组织积极开展班组长队伍建设，结合工作实际丰富活动载体和内容，激活了班组长的创新热情，使班组长的执行力显著提升，在完成生产经营指标、实现企业快速发展、促进油田和谐稳定中发挥了积极作用。但随着企业形势的发展变化，按照更高标准要求，还存在着一些问题和不足：
1.班组长的角色定位不准确
调查中我们发现大多数人对班组长的定位不准确，有的认为班组长是基层干部，有的认为班组长就是一般工人，不是干部，就连一些搞班组长培训的老师都不清楚，由于定位不准，导致职责不明。准确地定位应该是“兵头将尾”，是基层的管理人员，是企业生产一线的指挥者、组织者和管理者，是企业各项决策部署的最终执行者。
2.班组长队伍整体素质有待提升
首先是班组长素质参差不齐，60%以上的班组长没有参加过班组长培训，各个单位都缺少作风过硬、技术全面、善于管理现代企业的“兵头将尾”。其次是在班组长教育上，通过深入的职业技能培训、岗位练兵练赛，班组长业务技能大幅提升，但班组长在管理水平、管理技能和沟通能力等方面还需要切实强化。
3.班组长的选拔、培养、使用、待遇一体化激励机制尚未形成
通过调研我们发现，现在班组长的选拔基本上都是任命制，更换十分频繁，随意性很大。在培养使用上，没有岗位职责要求，没有考核标准，总之对班组长的管理不规范，不成体系。由于现在用工多样化，导致班组长成分复杂，素质参差不齐，所以在班组长的待遇上不能一视同仁，同一板块不同单位其待遇也不一样，正式工和劳务工其待遇又不一样。凡此种种，导致班组长干工作积极性不高，主动性不强，工作水平不高，管理能力不强。
4.班组长队伍管理体制不健全
从我们调研的结果来看，各个单位没有制订班组长管理制度，没有明确的岗位责任制，也没有实行定期考核，班组长的胜任能力模型也未建立起来。总之，对班组长的管理不规范，没有建立健全一整套与班组长队伍相适应的管理体制。班组长的责、权、利划分不明，不是像组织部管理干部那样，实行了规范化、制度化、系统化。
三、深化班组长队伍建设的建议与对策
1.准确定位，有效发挥作用
班组长是最靠近员工的一线指挥员，是员工的榜样和楷模，是贯彻落实公司战略和上级意图的最终执行者，承担着企业基层生产经营、质量创优、安全环保以及员工管理的重任。因此，找准角色定位十分重要。
1.1要当好企业专业知识与技能方面的教导者。面对班组员工，班组长首先要担当起教导员的角色。对于刚进班组的新员工，要进行岗前培训、实操训练、技能考核，要按照技能水平安排到合适的岗位，做到人尽其才。还要做好一人一事的政治思想工作。
1.2要当好承上启下的维系者。搞好上下级的上传下达，信息反馈。
1.3企业持续发展的奠基者。班组长管理的班组是企业管理的最小单位，企业的成长和发展依赖于每一个班组的成长与进步，如果没有班组长稳定的执行力，企业的持续发展就会变成一句空话。
1.4企业安全生产的守护者。作为一线指挥员，身在一线，亲临现场，对于维护现场的基本秩序、指挥员工进行安全生产具有直接责任和守护作用 。
1.5人际沟通的者。班组长身处基层团队，处在企业双向沟通的中间地带，对于团队内部的矛盾冲突，班组长的职能就是加强沟通协调，构建和谐的员工之间的人际关系，形成团队的凝聚力。
1.6企业政策的实践者。企业政策包括制度、规范、流程等。企业要用制度规范员工的工作行为，用无形的企业文化来约束员工的日常行为。班组长的功能同样体现在企业文化、公司政策的传播和宣传上。
2.加强培训，提升班组长整体素质
加强班组长培训是提升班组长素质的重要途径，也是促进班组长队伍建设水平持续提升的有力抓手。一方面，提升班组长素质重点应围绕业务能力来展开，不断拓展班组长教育平台。通过技能培训班、岗位练兵练赛、观摩交流、名师带高徒和技术创新等活动载体，提高一线班组长技能水平和解决实际问题的综合能力，引导班组长立足岗位学习新知识、掌握新技术、推出新产品，使班组成为企业自主创新的细胞。推进班组长轮训活动和班组长上岗资格培训，让他们扩大视野，提升班组领导水平和工作能力，在实践锻炼中增长才干，使班组建设水平上台阶。另一方，面提升班组长素质，关键要加强思想政治素质，切实强化班组长思想政治教育。
3.完善机制推进激励保障
