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作为总揽交运集团客运站业务的专业公司，站务公司的运营管理模式与传统的独立运行的客运站有根本区别。一方面，站务公司必须统一下属各车站服务的风格，确保各车站服务品质和服务形象的一致性；另一方面，要发挥站务公司经营的规模化优势，实施集约化管理，以提高经营效率。目前，我国汽车客运站的标准体系尚未完全建立，客运站的服务管理的主要依据是各省市主管部门的客运站场评优标准文件。各站务公司对标准化工作重视程度不同，服务标准化文件水平参差不齐，体系完整规范的标准化文件更是少见。整个行业服务标准化水平低下，应与众多客运站的服务标准化工作基础较薄弱有关。截止目前，整个公路客运行业尚未建立服务质量标准体系。但有一些企业已开始注意到建立服务标准的必要性，并有一些企业着手自主建立企业层面的标准化管理体系。如重庆交运集团站务中心在国内首次建立了汽车客运站服务标准化管理体系，其内容包括客运站的服务设施标准、环境标准、服务过程标准以及服务管理标准。该标准化体系对于客运站服务流程进行了梳理和优化，并基于服务蓝图建立较为完备的客运站作业标准。由于客运站实行自主经营，市场化运作，决定了客运企业在提升服务的同时，必须同时做好成本控制工作。因此，各地站务公司采取多种方式进行内部挖潜和精细化管理，以有效地控制客运站运营成本。客运站属于劳动密集型产业，人工成本构成了客运站总成本，特别是可变成本的主要部分。减少用人工成本就意味着经营效率提升。客运站降低人工成本的常见做法主要包括以下几方面。一是人员配置向一线服务岗位倾斜，大幅度压缩后台管理人员。客运站主要定位于业务执行主体，其他后台服务职能则由站务公司整合后统筹安排。这样就可大大压缩各客运站的管理层次和管理人员规模。二是同类岗位合并。原分散于各客运站的业务和岗位进行合并，利用规模效应减少用工。如各客运站的调度、计算机和网络维护、物业保障等岗位，可由合并后的机构承担。新机构业务规模大，有利于提高效率，自然也可节约岗位和用工。三是淡化岗位界限，“一人多岗”。对于一线员工的服务岗位不必做严格限定，可根据需要在几个内容相近安排工作，分工不分家。如售票与检票、前台服务等岗位之间打通，便于随时进行人员调配，灵活排班，节约工时。因为客运站各岗位虽有差别，但除售票岗位外，其它岗位技能要求普遍并不高，只要员工接受过必要的培训都能够胜任。四是兼岗或一岗多责。如候车厅保安和前台服务等岗位，服务对象和服务范围相近，则不必严格限定其职责范围，宜以一岗为主，兼顾相近岗位职责。最典型的例子是不少客运站均由值班站长或现场保安代行现场调度职责，并不设置现场调度岗位。再如保卫人员，除门卫之外，其它保安等岗位兼任现场服务等职责应无任何障碍。
三、队伍建设和人员优化
与航空和铁路行业相比，我国公路客运行业人才队伍明显落后，整体层次偏低，严重影响到公路客运业的发展水平。但近几年来，也有一些客运公司在队伍建设方面进行改革，取得了良好的成效。在这些企业中，由于员工队伍素质高，学习能力强，有创新意识，特别是善于向航空、铁路、甚至酒店、金融、IT业等现代服务行业学习，服务管理水平提高很快，整个企业面貌大为改观，展示出现代服务业的勃勃生机。过去对于公路客运行业人员素质差、技术含量低、管理落后等传统观念正在被改变。各地站务公司在队伍建设和人员优化的主要作法主要有以下几方面。
1.全员培训，即面向所有在职员工开展各种层次的培训活动中层以上干部的培训内容主要是企业经营管理知识，基层员工以服务技能培训为主。公司在培训方面舍得投入。如中层干部培训与高校合作，学习与MBA教学体系大致类似的课程体系，对管理干部进行现代经营管理知识的培训；公司高层带头参加，教学过程组织严密，既有平时考勤，又有各种考试；特别是将培训与薪酬、聘任和晋升等联系起来，避免培训流于形式。另外，利用视频、现场培训等方式面向一线员工开展技能培训，尤其是将培训活动作为班组建设的重要内容，使培训贯彻于平时工作之中，做到经常化和制度化。
2.招聘专业人才大约从2000年起，江苏苏汽集团、无锡客运集团、烟台交运集团等大型客运企业开始在长安大学等专业院校招聘研究生和本科生。经过多年的努力，这些企业的人力资源状况发生了根本改变，员工队伍的年龄结构、学历结构和专业结构等得到了彻底改变。这些企业对于引进的高校毕业研究生和本科生实行了特殊的培训办法，要求新进毕业生必须从基层一线服务岗位做起，逐步择优进入管理层。经过多年的工作，这些公司管理层基本上已经完成了人员的升级，大量专业人才进入公司管理层，成为公司干部队伍的主体。
3.全员上岗，不养闲人所有机关干部必须文武双全，平时做好管理工作，忙时随时能够上岗值班。这些公司要求，新进入公司的每一个员工不得直接进入管理岗位，必须先轮岗和参加各种培训，熟练掌握售票、检票、前台服务、调度等技能，成为通用型、全能型人才。经过多年坚持，这些公司培养了一支面向一线、技能熟练、敢打敢拼的管理干部队伍。遇到春运或高峰期，站务公司上下，包括所有机关工作人员可以随意安排到任何岗位顶岗，真正做到“来之能战、战之能胜”。
四、信息化与技术创新
近几年来，各地一批公路枢纽站落成并投入使用。这些客运站外观大气时尚，内部设施先进完备，一改公路客运站场场地狭小、设施落后的面貌，其现代化程度完全不输于火车站或航站楼。但要使现有的客运站发挥作用，还必须像铁路、航空一样，及时地开展技术创新，逐渐淘汰低效、落后的人工作业方式。我国公路枢纽站出现较晚，信息化工作水平还不算太高。但也有一些企业借鉴航站楼和火车站的做法，对信息系统进行了改造。改造后的信息公示系统具有多途径、动态化、自动化、人性化等特征，极大地改进了乘客和车方的服务体验。
1.多途径候车大厅、售票、检票口、候车处LED展示；广播；计算机、手机终端QQ、微信等网络渠道以及电话热线等，保证乘客可以方便地获得车次等信息。
2.动态化及时提供车次等相关信息，提高信息的时效性。及时更新车站的各类信息，提高服务质量。
3.自动化运用计算机和信息技术，实现GPS、售票、检票和调度等信息的自动整合，提高效率并降低人工成本。如智能报班系统可大大简化报班环节，不仅节约人力资源，也极大地方便了车方。
4.人性化利用智能手机和移动网络逐渐普及的条件，开发相关软件，将相关信息定向给乘客或车方等服务对象。如面向乘客班次提醒、天气预报、温馨提示等服务信息，面向车方调度信息、报班信息、证照到期检验等提示服务信息等。
二：诚信经营，是公司生存的命脉
保持公司的良好信誉、名声、口碑很重要（口碑，就是我们做的超出了客户的期望值），诚信经营，这也是一个公司成立之初就该定下的经营理念，也是公司赖以生存的前提条件。也是保证业务不断扩大的前提条件。业务要扩大，并不是只有跑客户一条途径，那样永远处在不断开发新客户丢失老客户的过程中，进入一个怪圈，后边会更难办。保证老客户的稳定，并带来新客户，这是一种特别见效的广告形式，客户口口相传，和他的朋友说上一句这家公司态度好，产品质量好，信誉好、售后无忧，往往比我们自己跑去跟客户说上十句、百句甚至更多的话都管用。市场中有一条永远不变的规律就是“物以稀为贵”如果大多数人不诚实，不诚信，说话出尔反尔，这时诚信的公司就更加宝贵，市场资源社会资源就会源源不断的流进这些诚信的企业中去。把眼光放长远，不要急于一时之利，不要光看眼前，可能有的时候某一单生意很小，不赚钱甚至赔上一点也没关系，有失才有得，起码我们赚了口碑，这就是好事，后边就有可能为我们带来更多的业务，所以不管多大的生意都要尽全力去做。引用胡雪岩的一句话“做生意眼光放的有多远，生意做的就有多大”。答应客户的事一定要做到，有的时候可能为了兑现自己的一句诺言，可以不惜一切代价，吃多少苦、受多少累、甚至受了很多委屈那是自己的事，客户关心的只是结果，如果我们付出了很多，苦也吃了，累也受了，结果是客户不满意，那所有的前期付出都等于没有。遇到了问题先要想着怎样去解决，不要急着推卸责任，不管是谁的责任，都是公司的事情，问题都要解决，事情处理了之后再找原因，该谁的责任谁承担，那是公司自己内部的事，万不可当着客户的面你怪我我怪你，相互推卸责任。遇到问题不敢承担只会找借口推卸责任的人，永远不会成功。
三：产品质量，是公司立足的根本
把事情做到你能做到最好的，就是别人达不到的高度。干活做事不要想对付，用心去做每一件事。不管大小，无论多少，只要做就要保证公司出去的每一件产品都是精品。有的时候可能会想差不多就得了，明明发现了问题也不去改正，该重做的就重做。不要贪图一点小利，应付客户就是应付自己。大部分时间干活只要用点心，认真一点，遇事多想一步或者多问一句就可以避免很多不必要的失误。如果等到完成以后才发现问题，不光东西要重做还会更费劲，浪费材料事小、浪费精力、体力、时间是无法弥补的。我说这话并不是说绝对不能犯错误，允许人犯错误，但要看错误是怎么造成的，敢不敢承担。如果真的是无心出现错误很正常，但是如果因为不用心、马虎、大意所犯的错误就是不能原谅的。任何时候不要抱侥幸心理，想客户可能看不见，蒙混过关，要知道每个客户都很挑剔，首先我们要做到自己看着没问题才能拿去给客户。
二、标准化管理方式用于油公司管理模式的优势
建立标准体系，实现标准化管理可以优化企业管理结构。油公司管理模式属于组织结构划分清晰，责权明确的优越的管理硬件，而完善的标准体系是配套于硬件，保障管理硬件发挥更好作用的软件系统。普光分公司的管理经验也证明这种涵盖技术、岗位、工作三大部分的标准体系确实能够为保障油公司管理模式良好运行提供有力的支撑作用。实施标准体系，用标准进行管理考核可以提升企业管理效率。由于油公司管理模式专注管理、业务外包的特点，无疑增加了企业的管理难度，特别像普光分公司这样的外部市场，还存在着人员流动大的问题，管理难度进一步提升。而标准体系的实施可以有效解决上述问题，同一业务，不管哪个专业公司负责，管理方都可以用同样的标准进行管理考核，专业公司也可以依据该标准体系有针对性的对自己的队伍进行培训考核，有效避免了因为专业公司的变化，专业公司内部岗位人员的流动而造成的工作衔接中断的问题，从而提升企业管理效率。
二、提高审计质量对控制管理舞弊的重要意义
（一）审计对管理舞弊防范的必要性一直以来，审计师被人们称作经济警察和经济卫士，自然地，在对管理舞弊的防范方面，审计届必须起到表率作用。根据《中国注册会计师审计准则第1141号——财务报表审计中与舞弊相关的责任》中第四条规定[2]，“舞弊是一个宽泛的法律概念，但注册会计师关注的是导致财务报表发生重大错报的舞弊。与财务报表审计相关的故意错报，包括编制虚假财务会计报告导致的错报和侵占资产导致的错报。”由此可见，《中国注册会计师审计准则》要求我们必须要对管理舞弊实施审计。
（二）审计对管理舞弊防范的有效性要想实现高质量的审计，就必须对审计工作的每个环节都加以关注。但是，由于审计证据的真实性、充分性和相关性是对审计质量的基本保证，所以审计取证环节也就成为了最基础和最重要的环节。虽然管理舞弊的审计取证的模式在不断地进步，已由最早的账目基础阶段发展到制度基础阶段，再到现在的风险基础阶段，但现代的风险导向审计模式显然还不够完美，存在局限性。
三、加强上市公司管理舞弊的审计防范
（一）正确的高层管理理念
1.企业应追求长期发展的战略目标企业的高层管理者眼光要长远，在追求利润最大化的同时，不能一味的以牺牲企业未来的资源为代价获取短暂的眼前的利益。作为一个成功的企业领导者或者说管理者应该是有远见的，他制定的发展策略应该是站在一定的战略高度之上的。一个真正意义上高素质的管理者，追求的不应该仅仅是个人的利益最大化，而一定程度上来讲应该是行业利益最大化、社会利益最大化。
2.正确的认识财务报表于公司长远发展的重要意义只用一份正确客观反映公司业务实际情况的财务报表才是有价值的，才是对公司日后发展策略的制定有指导意义的。每个管理者当然都希望自身的财务报表反映出来的公司的财务状况、经营成果和现金流量等指标是健康的甚至是优秀的，这样才能取得更多的投资者和债权人的信任，筹集更多的资金满足企业的发展需要。可是通过舞弊等手段，粉饰出的虚假财务报表，纵使能骗取一些投资者和债权人投入资金，帮助企业暂时性的渡过难关，这个漏洞就会想滚雪球一样，越滚越大。
3.理性对待审计结果作为企业的管理者应该清醒的认识到，审计指出财务报表存在的问题，并不是简单的理解为为了给企业找的麻烦。审计出的问题恰恰是以前、现在或不远的将来会阻碍企业进一步发展的绊脚石。管理者自身看待评价自己的管理成果，总是不能做到100%的客观公正，这是每一个自然人的本性也是不可能完全突破的局限性因素。而审计就如同照镜子，有机会通过第三者的角度看待自己的企业。企业应该珍惜利用每一次的审计结果，把审计当作是对自己的体检，及时的发现和治疗问题才可能帮助企业长久发展。管理者应该利用审计结果中存在的问题，分析企业自身还存在的管理方面的漏洞，及时地对管理制度和业务实施规范进行科学恰当的调整，使得内部控制更加健全。
（二）利用审计师工作
2垦利县供电公司所处环境的SWOT发分析
2.1优势（S）
垦利县供电公司的运营效率较高；管理机制一直与电力体制相对应，所以能够在垦利县供电公司中脱颖而出；提供的服务是非常值得信赖；垦利县供电公司是国家扶持的企业，拥有合法的供电地位。
2.2劣势（W）
由于垦利县供电公司的特殊性，它一直受着政府对其的制约，尤其是在投资体制、电价以及管理等方面；企业一直在鼓励小发电站的发展，这在一定的程度上面也在制约着垦利县供电公司的发展；公司在电网覆盖面积上面与胜利油田相比没有竞争力。
2.3机会（O）
特殊的地理位置———位于黄河三角洲开发建设区，整个垦利县乃至整个东营市都面临着极大的机遇；垦利县供电公司位于油田的腹地，由于特殊的地理位置，当地居民的人均收入都比较高，生活水平也比较高，所以居民对各种电器的需求量比较大，另外，近几年来，电器的价格大幅度下降也造成了人们对其需求量的增加，用电量也就相应的增加了；电能更加的洁净，更加符合人们慢慢形成的环保观念。
2.4威胁（T）
其最大的竞争对手———胜利油田电力管理总公司公司的营销管理政策也在随着体制的改革而发生深刻的变化，比如将公司发展的重点拉回到中心城区，而不是继续停留在高耗能、高风险的农村地区；胜利油田电力管理总公司的价格制定以及管理体制比较自由。所以，他们可以根据市场的需求任意的调整电价，使得垦利县电力公司也不能稳定自己的电价；胜利油田电力管理总公司还在投资巨款对电网进行建设，建成之后将更大的程度的增加自己的竞争力。
3建立电力营销管理制度
3.1确立市场调研制度
垦利县的电力市场乘着制度改革的东风在迅速发展着，因此就需要确立市场调研制度以便能够及时知道市场需求的变化以及市场新的发展方向的信息。随着电力体制的改变，电力公司必须能够快速的把握市场信息，了解竞争对手新的动向，及时抓住客户的潜在需求，从而为公司决策的实行争取时间，所以确立市场调研制度是必须的。
3.2建立营销管理信息系统
由于现代计算机的快速发展，我们在实现电力营销的信息化建设中，计算机是一个重要因素，同时，也是电力营销创新发展的重要的支持手段。所以营销管理系统的设计原则应该包括以下的几个方面：开放性、灵活性、先进技术的应用、安全性等等。
3.2.1开放性。
因为供电企业是一个大型的企业，大型企业管理上面的一个特点就是规划上面的统一，即建立的营销管理系统要能够与生产管理系统、财务系统、设备管理系统以及人力资源系统等系统统一的联系起来，真正的实现互相联系的无缝隙性。
3.2.2灵活性。
建立的营销管理系统要能够满足各个工作岗位的需求，即要能够根据不同岗位、不同职务的特点设置个性化的工作台，使营销系统管理系统变得更加灵活。
3.2.3先进技术的应用。
企业的管理与建设都是在快速的发展着的，所以建立的营销管理系统就可以相应的借鉴一些现代企业信息系统设计的先进理念以及先进的设计思想，同时，也要充分发挥现代的信息技术以及发达的互联网技术，为将要建立的营销管理系统提供强大的技术支撑。
3.2.4安全性。
任何管理系统首先都要保证客户信息的安全性，即通过客户权限管理、分布式应用管理以及数据备份等等方法来保证数据的安全性。我们建立营销管理系统的根本目的是服务于供电公司的，同时保证企业内的信息能够及时的为行销工作，从而保证企业的正常运转。所以营销管理系统的设计原则：开放性、灵活性、先进技术的应用、安全性是缺一不可的。
3.3服务质量管理
质量是企业发展的前提，没有质量就谈不上发展，而质量的保证就要依靠严格的标准规范了，同时企业的各个部门要做好监督工作，严格的依照公司相关的政策所制定的标准对公司的各个环节进行监督，真正的起到监督的作用。
3.4客户关系的管理
对客户的关系进行管理需要做到两方面的内容：建立健全规章制度、建立客户档案。建立健全规章制度的目的是建立一个比较清晰的客户关系管理的流程，并对客户关系实行规范化的管理；建立客户档案，可以定期的对客户进行回访，征求其对公司的意见和建议，这样有助于拉近公司与客户之间的关系，并且能够得到第一手资料，最大程度的满足客户的需求，这对于市场的开拓是有着非常重要的积极意义的。
3.5电力需求侧管理
电力供应公司需要进行需求侧的管理，即对客户的电量需求进行管理，以达到切实的满足人们需求的目的。对电力需求侧的管理主要有对电价的管理、电量的平衡管理等等。在不同的季节、不同的地区，电力公司要根据实际的情况对电价进行调整。电量的平衡主要包括季节间的平衡以及每天的平衡，所以电力公司要根据不同时间段、不同季节的用电的不同对电价进行调整。
中图分类号：TU712
引言
2003年建设部建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，2004年又了《建设工程项目管理试行办法》，鼓励和推动有条件的勘察、设计、施工、监理企业积极开展工程项目管理，指出积极推行工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益的重要措施；是企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求。
1.工程项目管理与建设监理的比较分析
1.1工作定位
依据建市[2003]30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。
《建筑法》第三十二条则规定建筑工程监理只是代表建设单位“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面实施监督。
1.2业务范围
工程项目管理涉及从前期策划决策阶段到实施阶段、运营阶段的全过程，代表业主对投资、进度、质量、安全、合同、信息等管理和控制。工作内容包括在工程项目决策阶段为建设单位编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为建设单位提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，工程项目管理企业必须能够代表业主方统筹资源，对上述各种专业服务以及其它管理因素进行综合管理。在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。
相对来说，建设监理的工作范围较狭窄，管理对象一般指施工单位，主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控两管一协调”，其中尤其侧重质量和安全管理。从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分。
1.3法律地位和责任
我国建设工程项目管理还处于起步阶段，与之相适应的法律法规体系尚不完善，只是政府提倡和鼓励的一种管理方式，根据项目规模、性质不同其实施的灵活性较大，一般情况下项目管理的内容及深度要求可在与业主签订的合同中约定，明确责任。
建设监理制属于强制执行的制度，符合《建设工程监理范围和规模标准规定》以及其他法律法规规定条件的建设工程项目必须实行监理。国家有一套较为成熟和完善的法律法规系统与之相配套，对工程监理工作的地位、权利、职责、义务和法律责任做出了明确的界定。
2.转型的必要性和可行性
2.1现在的状况制约了监理行业的发展
由于监理行业进入的门槛太低，经过十几年的发展，目前的监理市场鱼龙混杂且已趋近饱和，加之监理业务单一，不能引起业主的重视，使原本就不高的监理收费在激烈的竞争中持续低下。从而监理企业经营困难、监理人员的收入不高，难以留住高素质人才。作为知识密集型的行业，没有高素质的人才，也就无从提高自身的业务能力，无从为业主提供更好的管理服务，从而更不受重视。如此恶性循环，严重影响了监理公司的生存和发展。
因此由监理公司向工程项目管理公司的转型既是自身生存的需要，也是面对技术越来越先进和复杂，规模越来越大的工程项目，提高工程项目管理水平，保证工程质量和投资效益的需要。
2.2业主需要专业的项目管理公司
随着经济体制改革的深化，投资主体越来越多元化。然而项目规模日趋庞大，管理过程日益复杂，使得多数投资主体并不具备单独完成项目从策划到竣工交付使用的管理工作的能力。这使业主希望寻求直接人以实现业主方的全过程项目管理。
相比传统的业主方项目管理由非专业人员组成的工程指挥部来组织实施项目，“项目来了搭班子，项目完了散摊子”“一次教训，没有二次经验”，委托专业的项目管理公司来进行管理，更容易及时地总结经验教训，实现项目管理基础资料的积累，使在前一个项目中发现的问题能在下一个项目中得以避免，少走弯路。而且，委托专业的项目管理公司来进行管理，还能避免或减少组建工程指挥部给业主方造成的人动，减少不必要的麻烦。
2.3部分高水平监理公司具备转型项目管理公司的能力
经过十几年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。
因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。
3监理公司向工程项目管理公司转型的策略
3.1加强人力资源建设
知识密集型企业的竞争，其实质是人才的竞争，作为项目管理公司要加强人力资源建设。1）不仅需要大批专业能力强的高水平人才，而且要知识结构匹配。不仅需要工程设计类、工程施工类，还需要计价管理类、合同管理类、政策法律类，以及高级复合型管理人才。2）要善于利用各种外部资源，与科研院所合作形成外部专家库，可迅速提高企业的创新、攻坚能力。3）由内部的各类专家和外部专家共同组成专家团队，为各项目提供提供技术或管理上的决策支持。
3.2与上下游企业的兼并或联合
服务链向上下游的延伸可通过两种途径实现：1）吸纳其他相关人才，缓慢培育上下游业务；2）通过与上下游企业的兼并或强强联合，既能拓展业务范围，提高企业的规模和综合实力，又能充分发挥各自业务专长。
3.3建立工程信息库
准确全面的数据和信息是项目预测和决策的重要依据。建立信息库，收集各类信息（市场信息、政策动态、资源条件、技术参数、经验指标、案例等等），由专人做好跟踪、比较、分析和更新维护，并保证项目管理人员能够快捷方便的获取信息支持。这可使得一个企业的判断决策更加准确，使项目管理工作得到持续改进。
3.4改变工作方式方法
针对现在监理公司的工作现状，笔者认为应从以下几点进行：1）明确岗位设置和岗位职责；2）逐渐推行标准化工作流程和标准化文件；3）以动态控制理论为指导，做好做好事前控制和动态跟踪；4）将风险管理做到实处；5）做好事后评估和知识的积累传递。
3.5重视工程项目管理中的沟通与协调
现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和。能否使矛盾着的各个方居于统一体中，使系统结构均衡，直接关系项目的成败。据调查，在可能导致项目失败或延期的各种因素中，项目各方沟通不畅、信息延迟高居榜首。项目管理者作为各方关系的纽带，沟通与协调各方矛盾，使各方协调一致、齐心协力地工作，使项目实施和运行过程顺利，是其最重要的职责。
4.结语
建设工程项目管理相比于建设工程监理在业务范围及管理深度等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。本文仅仅从监理企业的角度，对在目前阶段企业如何向工程项目管理公司发展提出了一些建议，希望能起到抛砖引玉的作用。但企业在发展的过程中，还要主要依据自身的具体情况，灵活的采取对策，笔者并不鼓励所有的监理企业都立即开展范围更广、更复杂、要求更高的业务，首先做好建设监理业务范围内的工作依然是企业的立足之本。
参考文献：
[1]《建设工程项目管理试行办法》(建市[2004]200号).
[2]《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号).
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[4]李清立.我国工程项目管理公司的培育与发展[J].建筑经济,2005(5):54-56.
[5]杨永卿,付立军.建设监理公司向工程项目管理公司转轨的策略[J].山西建筑,2007(12):221-222
1.1电力企业正处在改革时期
我国电力企业正处在改革的关键时期,其中电力市场的开放政策国家还在不断的研究与调整,导致电力企业操作方式及管理模式都处在动态变化之中,增加数学模式表达难度。而电力公司营销管理系统的构建,需要电力企业的管理模式处于相对长时间的稳定期,两者之间的矛盾不得不加以考虑。
1.2用户选择电力供应商更加自由
受国家放松对电力行业的管制影响,用户具有更加自由选择电力供应商的权利,这就促使电力供应商不得不进行深刻的反思,即,除满足国家规范标准外,为获得更多客户还需以客户为中心,不断提高自身服务质量。因此,构建规范、合理的电力公司营销管理系统显得尤为重要与迫切。
2电力公司营销管理信息系统结构研究
从大的方面看,电力公司营销管理信息系统的结构有层次结构与网络结构之分,下面逐一进行研究。
2.1电力公司营销管理系统的层次结构
从逻辑功能角度来看,电力公司营销管理系统由营销管理决策支持、营销工作质量管理、营销业务以及客户服务四个层次之分。四个层次数据间的传输在数据处理中心参与以及安全权限的控制下完成,其中数据处理中心中保存有诸多的业务规范、企业标准,在实现标准统一的同时,有效防止数据冲突现象的发生。(1)营销管理决策支持层营销管理决策支持层处于电力公司营销管理信息系统的最顶端,其工作内容包括:综合分析客户咨询与业务处理信息,并将重大决策信息传达给其余三层。系统运转过程中将其余三层反馈的诸如市场动向、客户信息以及市场销售等重要信息,加以处理与分析并结合相关要求加以组合,提供给管理决策层,为其作出重大决策提供有效、准确的依据。(2)营销工作质量管理层营销工作质量管理层对营销业务层、客户服务层的工作质量及流程进行监督与管理,以及时发现存在的问题,并协调和督促相关部门加以纠正,确保客户服务层及营销业务层按照预期目标开展相关工作。(3)营销业务层营销业务层高于客户服务层,负责处理客户服务层反馈的客户以及业务需求信息,并及时将处理结果反馈给客户服务层,可实现负荷管理、用电变更、合同管理等功能。(4)客户服务层客户服务层是电力公司营销管理系统最为基础的一层,其通过与客户的沟通与交流,实现客户信息的收集,并为客户提供咨询与查询用电政策、电力法规等服务。
2.2电力公司营销管理信息系统的网络结构
(1)服务器体系电力营销信息管理系统的网络结构中最为重要的是服务器体系,主要指支撑系统运转的计算机服务器的集合,实施构建时需要根据不同的功能进行针对性设置。这里所说的服务器有数据服务器与应用服务器之分,其中应用服务器又被细分为工作流与事务处理服务器。结合电力企业营销应用实际,构建应用服务器时至少应具备数据服务、应用处理以及请求接收三个层次,其中请求接收层负责接收系统的应用请求,并交由应用服务器进行处理。应用服务器通过相互独立的进程完成对事务的管理及业务处理,同时将有关数据操作传至数据库服务器。(2)服务器体系的构建该文以应用服务器体系的构建为例子进行探讨。结合电力公司营销管理信息系统中服务器体系情况,构建应用服务器共有两套方案可供选择,即,PC服务器集群体系与小型机体系。其中前者以PC服务器为核心,并将其中一台用于处理工作流的服务器。该种方案中的系统具有较强的可扩充性,不过数据保护及维护的难度较大。小型机体系的核心为小型机,分别应用一台服务器作用处理工作流服务器集事务处理应用服务器。此种服务器体系具有较为简单的结构,而且具有较高的并行处理能力,处理速度高,不过可扩展性较差。因此,构建电力公司营销管理信息系统时应综合分析实际情况,选择合理合理的服务器体系。
3电力公司营销管理信息系统的应用
电力公司营销管理信息系统因其具有较高工作效率及强大的功能,因此,电力企业越来越重视营销管理信息系统在实际工作中的应用。为确保电力公司营销管理信息作用得以充分发挥,在应用过程中应注意以下问题。首先,电力公司营销管理信息系统具有收费、用户数据分析以及核算等诸多功能,因此,应结合实际明确分工,使每位员工熟悉自己的业务,并由信息管理员负责协调,以实现工作效率的提高;其次,为进一步该系统功能,可结合实际实现该系统与其他系统的集成,以提高电力公司营销管理水平,为客户提供更为优质的服务;最后,为防止管理人员因过分依赖电力公司营销管理信息系统而出现思想松懈的情况,还应建立和完善各种工作制度,尤其应建立应对各种突况的预警机制,以及时发现管理信息系统存在的严重问题,为系统安全、稳定的运行创造良好的条件。
2.电力营销同业对标管理的具体内容同业对标是企业用一定的指标和业绩对自身进行考核与评价，通过不断与同行业其他电力企业之间对比，找出差距，并以追求更准确的指标评价为目标，不断切实提高自身业务能力水平，从而不断扩大企业自身的影响力，追寻更高大更优秀的目标。电力企业营销管理的同业对标就是以国家电网公司制定的判断标准为前提，从生产技术的规范性和运营的标准性出发，在各个电力企业中形成对比，从而形成互相竞争学习、相互促进的良好局面。其具体包括回收电费、计量电能、管理抄表、客户服务热线（95598）、线损、营销计量等六个环节。
3.电力营销同业对标管理的意义
（1）提高了公司整体决策能力。在电力企业的经营过程中，良好的营销策略的制定可以进一步促进企业的生存发展能力，要保持电力企业的生命活力就要贯彻落实正确的营销管理理念，制定合理化的营销政策，这样才能提高服务大众的质量，增加企业的在发展能力。
（2）提高了公司竞争力。通过同业对标管理，一方面，企业自身较容易发现自身不足和缺陷，从而及时改正问题，缩小差距。另一方面，企业若被选为典型榜样，可以更好地认清自身的优势和特长，从而进一步扬长避短，提高公司的综合竞争能力。
（3）有利于提高公司内部员工积极性。同业对标管理能够有效提升公司内部员工的工作热情，不断提高公司员工的营销能力，从而大大鼓舞了员工士气，促进了员工的综合向心力和凝聚力。
（4）提高了电力资源的利用率。通过同业对标管理，能够使电力企业尽早的发现自身与其他企业在各个方面存在的差距，可以更好地积极借鉴优秀企业的成功经验，加强了科学技术的使用，从而提高了电力资源的利用效率，确保了资源利用的最大化。
（5）促进了公司发展。同业对标管理无论从公司内部还是公司外部，都扩大了企业的再发展能力，促进了公司良好的发展。
二、电力营销同业对标管理中存在的问题
第一、经营力度不大。对于回收电费的工作不认真仔细，无法保证百分之一百的电费回收率，这就对电力企业的经济收入造成了一定程度的影响，也没有真正落实电力企业的经济政策。另一方面，企业没有将抄表、核数、收钱等工作严格划分管理，从而导致相关人员怠慢此工作。同时，一些工作人员缺乏对线损管理的概念，这就造成了相关电网的损耗问题。对电价格的定位会受到很多其他外界因素影响，例如权力电和人情电等等现象，都将导致电价方案执行难度加大，影响经济效益。
第二、营销服务能力不全面。近些年来，随着我国电力产业的迅猛发展，电力市场正在由卖方市场向如今的买方市场前进，这对供电企业及管理方面的服务水平提出了更进一步的要求。然而，我国目前的电力企业还不能真正落实优质服务，所应用的硬件配套设施老化且安装不广泛，企业的工作人员整体素质较低，电力设施故障抢修不全面及时，员工的服务意识微小，电费少收、多收等问题十分常见。由于许多电力企业还没有制定良好的业绩考核制度，很难进一步提升内部员工的营销服务意识和能力。
第三、管理不规范。我国许多电力企业管理不完善，营销管理方式属于粗放型，因此在实践中经常出现各种问题，阻碍了电力企业的服务质量的提升。
三、如何推动公司电力营销同业对标管理工作
1.建立健全公司内部规章制度针对供电企业对标同业管理所对比出的实际结果，积极向各供电企业的营销管理层开阵渗透对标同业工作，采用现代化信息管理系统，对企业内部构建相应的电力营销同业对标体系，促进指标评价办法的实施过程不断完善。
2.进一步加强过程管理在同业对标活动过程中，各供电企业应该不断增强对企业内部管理的力度，对所收集的数据进行严格筛选和分析梳理，本着真实合理的原则确定适宜的指标，同时要对各个电力企业同业对标活动开展情况进行定期的检查和督导。3.增加公司内部营销服务意识各个电力企业应该充分利用现有条件，及时更换与时俱进的管理理念，同时转换管理方式，创新管理模式，在开展营业工作过程中确保规范化，同时以同业对标活动作为服务的载体，为电力营销同业对标管理工作的有效条件提供切实保障。
一个项目从形成概念、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目前期准备、实施准备，以及机电设备和主要材料的选型及采购，项目的施工计划制定和具体组织实施，工期质量和投资的控制，直至最后的竣工验收、交付使用，这其中的任何一个环节，都直接影响到工程项目的成败。现代工程项目管理强调，对项目的管理要贯穿由以上所有环节形成的全过程，而不仅仅是施工阶段的管理。所以，在这些过程中，如何协调项目各方利益相关者的关系，确保项目的质量、进度、投资三大目标的实现，是摆在项目公司面前的一个非常重要的问题。具体来讲，项目公司的作用主要有以下几点。
(1)计划职能。工程项目的各项工作都要以计划为依据，工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。所以说，计划是龙头，计划即管理。项目公司要筹划安排工程项目的预期目标，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目。
(2)协调职能。项目公司要在项目的不同阶段、不同环节，与相关的不同部门进行协调，虽然不同层次都有各自的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理最薄弱的地方，需要通过有效沟通和协调，使项目公司在不同阶段、不同环节、不同层次之间实现目标一致，达到时间、空间和资源利用之间的高度统一。
(3)组织职能。在明确部门分工、职责、职权的基础上，项目公司应建立有效的规章制度，使项目的各阶段、各环节都有人负责，形成一个高效的组织保证体系。
(4)控制职能。主要体现在目标的提出和检查、职能的分解，各种规范的贯彻执行及实施中的反馈和改进。
(5)监督职能。项目公司应依据项目的合同、计划、规章规范等，对项目的进度、质量等进行监督，确保项目的健康运行并达到预期目标。
二、项目公司综合管理的原则
项目公司在综合管理中面临着众多急需克服的困难，因此在日常的管理中也应跳出一般企业的管理模式，寻找适合于公司自身特征的管理模式和管理方法。所以，项目公司在综合管理中应遵循以下几条原则。
以项目为核心的原则。项目是项目公司存在的基础，公司的一切活动都是为项目服务的。在综合管理中，要以有利于项目的进展为首要目标，各部门、层次和责任制度、规章制度的建立都必须服从于项目的目标。
公平原则。项目公司的人员来自不同的职能部门，如何在公平的前提下，对有着不同利益背景的员工进行考核和激励是十分重要的。项目公司在制定规章制度和员工绩效考核中一定要注意确保公平。
统一指挥的原则。公司的组织特征决定了项目人员在日常的工作中常常会同时受到原职能部门与项目公司的双头领导，这就极大地违背了管理学中统一指挥的原则。所以，在项目公司的综合管理中，与原职能部门的良好的沟通是必不可少的。
责权利相一致的原则。责权利相统一是管理学中的一个重要原则，在项目公司的综合管理中要做到各个职位的权利和责任相适应，形成岗位负责制。
精干高效的原则。综合管理中要注重效率，各部门和岗位的职责应分工明确，同时避免人浮于事或责任相互推委。应坚持对员工进行团队协作能力的培养，并定期进行绩效考核，确保精干高效。
三、综合管理的主要方法
项目的实施是一个复杂的过程，从前期的立项、可行性研究直至最后的竣工验收，其中的每一个过程都需要项目公司运用科学的方法进行管理。所以项目公司对综合管理方法的运用也是项目运作成功与否的关键因素之一。项目公司的综合管理内容主要包括：企业的计划与统计、规划与调查、综合平衡与协调调度、制度建设规范考核等四个方面的工作。这四个方面的工作相互联系，相互制约，构成项目公司综合管理的整体。上述综合管理的原则为综合管理提供了指导，而公司接下来要做的就是在以上原则的指导下选择合适的管理方法。具体来讲，项目公司的综合管理方法主要有以下几方面。
(1)信息管理与人才管理是企业综合管理的基础。首先，设置的统计信息指标及口径必须符合自身特点，同时还要满足同业社会和国际接口。其次，建立必要的统计信息流程与制度，使统计信息管理具有可执行和可操作性。再次，具备相应的资源配置(人才、技术和装备)，譬如：信息管理组织者、信息管理者和信息采集执行者的受专业训练程度、工作经验及基本素质，必须与自身设计的技术要求和装备相匹配。
(2)确立与统计信息体系相适应的计划指标。计划目标的指标设置与统计信息指标口径一致，内容应包括主要的经济技术指标，既能反映企业的基本面貌，又有利于操作。
(3)编制综合网络计划。综合管理不同于战略管理，它既要围绕过程复杂，涉及因素众多的项目目标开展工作，又要对年度内的短期目标实行有效控制。因此，编制综合网络计划，就是在项目实施的工程流程的引导下，用网络计划方法建立本企业的综合网络控制图，即总网络图。
(4)在企业计划实施过程中，应以系统、信息与控制原理为指导，围绕企业开发与经营目标，在过程控制中，搞好综合平衡与协调调度，及时进行有效调整。
(5)用统一规范的制度来考核，将奖罚分明的激励机制贯穿于整个目标管理的过程中。要加强项目公司的制度建设，完善公司的各项规章制度特别是奖惩制度，从而促使员工的个人行为与项目目标保持高度一致。
(6)机构落实。项目公司综合管理必须形成系统管理，因此，应设置一个专门的综合管理部门，它负责搜集各种关于项目的信息，并进行及时的传递；并协助公司管理者制定各项规章制度，执行制度的实施；同时，它还要进行员工的绩效考核并进行激励。综合管理部的设置，要以充分发挥上述作用为目标。可以根据项目的特点设置项目管理小组、项目协调员、技术支持小组和考核小组等几个主要部分，具体设置要因项目的不同而异。
四、结论
通过以上论述可以看出，建筑施工项目公司与传统企业的不同决定了其在综合管理中有着不同于一般企业的地方。所以，要做好项目公司的综合管理，就要按照以项目为核心的原则来积极创新管理方法和管理手段，只有这样，才能真正使项目公司的综合管理有利于项目的实施。
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集团公司下属成员单位，在地域分布上，存在“点多面广”，目前，各成员单位资金分散，账户用途不明已经成为集团资金管理中最突出的问题。这一方面使得集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划。围绕集团公司的战略目标对一定期内资金的取得和支付、各项收入和支出作出具体安排，缺乏准确的现金流程预算。难以做到资金流事前计划，事中控制、事后分析；及资金存量管理的合理性和有效性有待提高。
(二)资金管理制度的执行力不够完善
集团公司拥有大量成员单位，内部管理幅度很大，各成员单位的管理水平存在差异，于是各成员单位执行《货币资金内部管理制度》，《企业内部控制基本规范》等一系列规章制度就存在了差异；有些成员单位的领导片面追求效益最大化，没有切实了解资金管理的重要性，使得成员单位使用资金过于随意。
(三)成员单位的现金收支预算缺乏有效的掌控
全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，加强企业资金的预算控制和管理，对提高制度执行力，完善其管理职权、管理流程，确保资金安全和提高资金效益等都具有重大的意义。现金收支预算是资金管理的重中之重，以资金的收取为依据，相应的作出资金的支付。俗称“看菜吃饭”。当各成员单位支出大于收入，造成资金面的紧张，给集团公司造成拆东墙补西墙，使资金管理混乱无序。(四)资金管理监控机制不到位集团公司资金管理的薄弱环节重要在工程保修金、保证金回收这个环节上。由于工程保证金在竣工验收后方可回收、工程保修金需要在工程竣工验收后2-5年才能回收，客观上造成了集团公司资金管理的难度，导致集团公司资金的沉淀。
二、企业资金管理的解决办法
(一)提高企业资金集中度
解决集团资金集中度不高问题应由集团公司的内部银行来付诸实施，在整个集团当中，必然会存在某一个时间节点部分单位资金存在结存，部分单位存在短缺，当各成员单位收付工程款时，应由内部银行统一结算，收付，调度。内部银行不应简单记账，对各成员单位的资金要了如指掌，当发现问题必须向集团高层提出报告，支付款项的顺序应当明确，特别是还贷周期，年度时间，春节支付农民工工资的资金控制尤为重要。各成员单位的开户银行只能支付一般的日常开销，杜绝各成员单位开户银行收付工程款。内部银行应有效运用集团的资金存量，积聚沉淀资金，变分散、闲散的资金为集中、统一的资金，实现规模经济，增强企业集团的内源融资能力具有重要意义
(二)有效执行资金管理制度
资金管理制度首先应从经营理念着手，集团应找准市场定位，实行资金全程监控。集团公司发挥自身优势，投标前应加强控制，科学合理的筛选投标项目，并做好全程监控。特别是一些需要垫资施工的投标项目，还应认真全面考虑垫资期限，利率水平和自身承受力以及对方企业的履约能力。应在充分调研后合理确定投标价，这样即保证了不盲目投标，消除完工后垫资款可能变成拖欠款的因素，也能保证工程款按期计量支付，各项保函保证金的及时回收，从而保证资金流的良性循环。建立资金网络管理信息平台，规范资金支付的科学性、程序性。随着集团公司综合管理信息系统的建立和运用，计算机网上综合管理信息系统将集团公司的工程款收入与分包工程款，材料款等款项支付纳入了计算机统一的信息平台上操作。同时规范了集团公司各项资金支付的审核、审批流程，明确公司各项经营者的管理权限。由于异地成员单位项目与本地成员单位的项目实行同样的审批程序和标准。因此集团公司能对各成员单位的合同审批、兑现审计、结算审计进行有效监控，保证了资金的合理使用，提高了资金使用效率。各成员单位应依托几支与集团公司长期合作有实力的分包队伍进行招标必选，充分利用分包队伍的资金和人员将一些总包合同中约定的垫资压力转嫁给分包队伍使项目资金真正做到以收定支,避免了因不熟悉市场而出现的风险。各成员单位严格按照集团公司的要求每月编制付款计划上报公司流转审批同时对在建项目实行以收定支,切块使用的原则将分包款及材料款等资金的支付通过公司综合管理信息系统网上审批平台进行审批。对于在建项目资金短缺时必须提出借款申请填写《临时用款申请报告》,在得到成员单位及集团公司二级审批同意后才能办理借款,同时承担该笔借款的使用利息。在严格执行工程款支付审批制度外,成员单位在控制付款流转中充分考虑到分包商与材料商的资金压力采取先急后缓，先分包商再材料商的原则操作尽量缩短网上办理流程的时间,起到了雪中送炭和合作共赢的效果。开设和管理银行账户的规范要求。根据《货币资金内部控制管理制度》的规定，集团公司及各成员单位开设银行账户必须经集团公司分管领导同意。银行账户开设必须执行双印签制度（有单位印签、有企业领导印签），集团公司对各基层单位银行账户开立和使用、是否及时清理等，开展定期、不定期以及专项情况的检查，发现问题及时加以处理，以进一步完善制度建设，促进资金管理制度化、规范化，提高公司对资金的监控力度。
(三)加强预算控制，集中资金管理，增强资金的安全性
成员单位预算费用的控制，按照公司董事会批准的年度预算进行管理，所有费用管理均纳入公司综合管理信息系统网上费用报销审批流程执行。特别是异地成员单位的业务招待费及机票均须通过成员单位及集团公司领导面批和网上审批两项程序控制，便于集团公司对异地成员单位全面预算进行动态监督和检查。通过实施预算管理，杜绝了账外资金和账外银行账户的出现。对施工企业来说，工程项目是利润的主要来源，工程项目资金管理就是要保证施工生产能按计划进行，项目资金运行状况在一定程度上是项目部经济运行质量的体现。因此，集团公司实行以工程项目为单位，落实项目、成员单位和集团公司年度预算的编制与审核，资金预算管理纳入公司综合管理信息系统，网上审批流程把资金收款与支付的职能分解落实到每一个工程项目，责任到人。同时，预算费用的控制按照公司董事会批准的年度预算进行管控，所有费用管理均纳入集团公司综合管理信息系统网上费用报销投资理财审批流程执行，便于公司对全面预算管理进行动态监督和检查。企业资金的实施预算管理，同时也杜绝了账外资金和账外银行账户等情况的出现。为保持公司资金运行正常，集团公司领导应特别重视资金预算计划管理及预算执行情况的控制和分析。具体工作中，对工程项目的收付款工作，在掌握情况的前提下按旬编排计划、按周编制项目收付款报表，及时反映资金动态信息；在严格执行集团公司资金管理制度方面，体现出公司资金管理的基础工作比较实；在抓好竣工项目销项，催讨拖欠款工作中，集团公司领导、相关条线应经常到成员单位了解情况、指导工作，确保该部分被拖欠的资金及时收回。
(四)有效监督资金管理工作
资金管理工作中，应重点监督拖欠款的清理回收情况。资金的使用情况，分包队伍资金结算情况，采购资金的支付情况，通过监察加快资金流动，促进资金回笼，保证企业的资金安全。在费用支出中，应重点检测了制度落实情况和违规操作问题，真正做到合理开支，勤俭建企。应规范保修金台账的建立和工程回访保修的制度，减少了修理的损失浪费和推萎，保证到期足额回收保修金及保证金。集团公司内部各成员单位因其所处地理位置分散或其他原因，若缺乏必要的财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监控手段，使得集团公司无法对下属企业的资金质量及其运行状况实施有效监管，就容易产生资金账外循环和资金管理失控等现象。所以加强以资金管理为中心的监管对提高集团公司的整体管理及提升凝聚力具有重要意义。另外提高财务各层次人员的素质，高层次的财务人员应减少决策失误，资金管理是运用现代化管理手段、银行结算手段、信息技术的综合运用，需要具备财务、金融、信息处理等知识的复合型人才。应实行提高和引进并举的人才策略，大胆引进和聘用金融、证券和法律等专业管理人才，增强经营决策的专业化和理性化程度，减少决策失误。财务人员必须持证上岗，必须严格遵照法律要求的规费操作，并适时进行培训，接受集团公司对各成员单位不定期的“飞行检查”。集团公司检查的结果告之相关主管部门。
(1)对担保授信的风险认识不到位，往往认为只要客户开出了信用证或保函，业务就是零风险了。
但事实上，信用证和保函具体条款极为重要，国内信用证交单往往会要求提交客户出具的货物收据，如果银行审单时发现有不符点而客户又不予接受，则受益人无法通过信用证收款，而此时货物已经发出，货权已转移给客户。而保函作为主合同的从合同，主合同无效则从属担保合同无效。此外银行也有可能利用保函条款设置理赔障碍，因此保函在法律上也并不是100%的保证。
(2)部分业务人员对授信对象会存在法律主体上的概念混淆，错误判断授信主体的债务偿付能力。
例如X跨国公司在国内以合资方式注册珠海X有限责任公司开展业务，业务员往往会误以为我们的合作方是资金实力雄厚、管理规范的跨国企业X公司，而走访时X亚洲事务部集中采购模式和合资企业严谨的管理风格都极易让人加深这样的理解。但事实上珠海X有限责任公司作为我公司的客户在法律上是独立的民事主体，其股东X公司在法律上仅以出资额为限承担有限责任。换而言之，珠海X有限责任公司的业务偿债能力与著名的X公司没有任何关系，其声名显赫的股东方并不能增加与其交易的安全性。
2.业务员通常一人管理多家客户
难以详尽掌握客户的信用和经营状况变化，在事中控制阶段往往会忽略客户信用风险预警信号，不能及时将坏账风险扼杀在摇篮中。
二、针对实务难点的应对建议
1.事前审核阶段
一方面建议业务部门要加强客户关系管理，让客户主观上有加强战略合作的认同，从而主动提供相关客户授信基础资料；同时从该客户的竞争对手、下游或行业信息网站等多渠道收集相关资讯，从该客户在行业中所处地位，其利润率能否高于行业平均利润率水平，该行业是否具备发展前景等综合信息判断该客户是否有合作价值，是否应该给予授信。另一方面，对确需授信又无法掌握相关信息的，可考虑通过与银行的交流合作，由银行代为查询其人行征信系统的信用记录作为授信参考，或由第三方中介机构进行信用评价。
2.事中监控阶段
进一步提升信息化管理水平。建议强化信用管理各系统之间的集成化水平和关联信息查询功能。实现管理部门和上级部门能实时在系统中检查授信客户走访和资信变化情况；区域分公司相互之间能查到关联客户的信用档案；实现信息共享，提高整体的预警反应能力和响应速度。
3.加强公司内部各部门的协同管理，通过知识共享打破员工个人的能力瓶颈，在制度的基础上通过调动人员的主观能动性提高客户信用管理水平
(1)建议让法律事务人员更多地参与到信用管理事前评价和事中监控的过程中。
重点审查担保授信主合同及相关担保文件、我方拟接收的客户信用证和保函文本条款、临时授信的相关抵押程序是否完善等。同时建议由法律事务人员负责收集信用管理方面的经典案例定期对公司相关人员进行培训，以增强全体人员的风险识别能力和法律防范意识。
(2)加大对业务部门授信管理工作的监督和考核。
一是在经费方面给予支持，确保授信走访工作的频次，每次走访应当向管理部门提交走访报告并将日常可能涉及风险预警的信号及时录入系统。例如：客户有延期付款要求、提出减少交易量等。二是加强定期轮岗和不相容岗位复核管理，避免因业务员个人工作疏忽对授信工作跟踪管理不利造成企业损失。
4.对于无担保的信用授信，建议适度引入风险理财
通过开展应收账款保理业务或购买短期贸易信用保险，将相关风险转移给商业银行或保险公司。通常无追索权的保理业务完全由银行承担应收款项的信用风险，但如投保短期贸易信用保险则一般保险公司承保比例为90％，即企业须自负10％的经济损失。
