时间：2022-10-17 14:07:56
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一、职业发展规划的意义
以企业战略目标和组织发展需要为中心，形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道，结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿，将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道，优化企业的人力资源配置，最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。
人力资源是企业的第一资源，职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作，是企业人力资源管理工作的重要环节，对企业持续经营和长远发展意义重大。
对于企业员工来说，实行职业发展规划，可以回答如下的问题：第一，认识到到我能做什么：帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力。第二，哪里是我的职业发展目标：帮助员工准确定位其个人职业发展愿景，包括近期和中长期目标。第三，如何达成我的目标：帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。
对于企业自身来说，实行职业发展规划，可以解决如下的问题：第一，企业需要什么样的人才：帮助企业客观清晰地认识自己的人才需求。第二，企业拥有什么样的人才：帮助企业及时了解自己目前的人才状况。第三，提供哪些职业发展通道：帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流。第四，人才是否在合适的岗位上：帮助企业合理地配置人力资源，做到合适的人在合适的岗位上工作。第五，关键岗位是否有后备人才储备：帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排，减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。
二、国内企业职业发展规划的现状
国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识，也有一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评，部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着以下的现象和问题：一是企业对员工有关职业发展的诉求关注不够；二是能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰；三是岗位体系的定义不够统一全面；四是没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求（任职资格要求）；五是缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度；六是没有清晰定义的职业发展通道；七是关键岗位没有明确的接班人计划；八是没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台，难以支持职业发展规划的不同角色的应用。
三、职业发展规划能力提升的目标
企业施行员工职业发展规划，目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划，并选择合适的人员进入相应的发展通道，为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。
要达成以上目标，需要关注以下的人力资源管理能力建设：第一，岗位体系设计能力：形成以岗位职责（“事”）为中心的岗位职级体系。第二，职业发展通道设计能力：建立符合企业发展战略的职业通道。第三，员工能力评估能力：建立完善的员工能力评估体系。第四，职业发展通道与人才匹配能力：支持高效量化的人才遴选和匹配使用。第五，保留和继任者计划管理能力：拥有良好的人才保留和继任计划，留住企业关键核心人才。
四、职业发展规划管理的主要业务假设
由于企业类型（外资、国有、私营等）、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同，各个企业对人才管理特别是员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看，可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设：第一，以人（员工）职业发展规划管理的基本对象，以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点，通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平。第二，在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上，定义可能的多种职业发展通道，包括横向、纵向和混合式的职业发展通道，类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业发展通道（路径）。第三，通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划，其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道，以及期望的达成职业目标的措施，如培训、轮岗、外派工作等；可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交，短期为三年以内的职业规划，主要是确定近期目标，可以要求同时提交比较明确的行动计划，中期一般为三至五年的规划，长期为五年以上的职业规划。第四，通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图，以图形方式如九宫格或者雷达图输出，也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度。第五，对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位，安排若干名后备人员，并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况，可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度，并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。
五、职业发展规划管理系统框架概要设计
要做好企业员工的职业规划管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统（eHR）可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。
职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分，其框架概要设计如图所示，图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统提供的主要应用和功能；输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。
六、实施员工职业规划的收益分析
从定性的角度分析，职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时，同时变被动使用为主动发展，增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益：第一，企业决策层。可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息；实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度；明确人力资源状况及相关岗位权责归属。第二，管理控制层。确保各人才管理各项关键业务得以实施；确保按照既定的标准执行；实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平；了解本部门员工职业目标的选择；追溯本单位（部门）员工的职业发展达成情况。第三，操作层。实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台（识别、推荐、评价、搜索）；实时掌握待办事项状态；实现无纸化、无边界操作，摆脱地域和时间的束缚。第四，员工。通过职业发展规划，员工可以有明确的职业发展方向，看清努力和发展和目标；及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求，清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择，及时获取最终个人的能力素质评价结果。
从定量的角度分析，可以使企业及时掌握并着力提高以下关键指标：第一，员工的岗位能力素质匹配度。员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果，可以折算为百分比显示。第二，组织的平均能力素质达标率。按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比。第三，员工职业目标达成率。考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度。第四，关键岗位后备人员深度。按照岗位的汇报关系树（或者按组织的隶属关系树），考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况；可以按单位统计后备人员的平均深度。第五，关键岗位后备人员宽度。按关键岗位考量后备人员的人数，可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数。第六，关键岗位继任者培养上岗成功率等指标。考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比。
通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益，通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标，可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果，及时发现存在的问题，通过不断的优化实施方案和积累经验和数据，最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。
七、总结
第一，企业实施员工职业生涯规划，需要做好一定的基础工作，如：岗位体系的建设，包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书；能力素质模型的建设，包括核心能力、领导能力、专业能力等，对所有能力项目需要有简单明确的说明，并设立相应的能力分级标准。
第二，要做好员工职业生涯规划工作，单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果。首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动，其次是要获得相应业务部门负责人的主持和积极参与，最后也是最关键的是获得员工的支持和参与。人力资源部门作为组织发起和协调部门，要做好组织、协调、监控和跟进工作，实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定。
第三，职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作，需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累，同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位，可以分阶段、按步骤实施。比如能力素质模型建设可以先选取核心素质，再领导能力，再选专业技术和技能操作能力等；素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位先行试点，再逐步推广。
第四，做好员工职业生涯规划，数据信息的积累尤为重要，选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台尤为重要，不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。同时要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。
参考文献：
人才是企业发展的第一资源。员工得不到提升，势必拖累企业发展的步伐。因此，必须一改以往“两耳不闻窗外事，一个岗位干到老”的陋习，灌输职业发展通道概念。企业应直面人才发展瓶颈，主动作为，为员工指明发展道路，积极培养员工大局意识，全局观念，打破“一岗定终身”的惯例。
2、人员忧患意识不强烈
员工从思想深处仍习惯于“组织安排”、“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列新的管理办法和激励措施，以求提高员工工作积极性。但在较大程度上，办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿，企业发展需求与员工自我发展内在需求未形成联动。员工态度上的抵制，并未形成你争我赶的竞争意识氛围，一定程度上影响了政策和措施的落地执行。
3、人才发展通道较狭窄
企业未系统性开展员工职业生涯规划工作，员工职业发展通道未科学设计、员工任职资格标准不明确。对于绝大多数处于职业发展底端的普通员工而言，不知道可以如何发展，不清楚应该通过何种途径、何种方式、何时才能达到专家级水平，甚至认为专家是“可望而不可及”的，只管埋头苦干到退休。员工的职业发展方向模糊，职业发展道路停滞。
4、人才管理制度不完善
企业各种人才管理、晋升、激励等制度未能与时展同进步，在员工学历提升、考取职称、等级评审、绩效提升、积极培训等方面没有有效的刺激手法，使员工对能力提升的兴趣不大，甚至认为是“花钱买罪受、花钱不讨好”。应根据企业管理实际，制定接地气的人才管理、引导、使用、激励等制度，让员工真正达到“要我学习”到“我要学习”转变的最终目标。
二、员工职业生涯规划工作的思路和举措
企业应在总体战略部署的前提下，践行以员工为本、员工与企业共同成长的理念，开展员工职业生涯规划发展工作，最终实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程有效匹配的目标。
1、理清职业发展通道
职业生涯规划中应清晰展示可转换的“职业发展通道”，一般分为管理通道、技术通道和技能通道三条，分别代表员工职业发展的三条不同路径。
同时，应明确企业和个人在员工职业生涯规划中的职责分工，明晰管理人员、专业技术人员、技能人员、技术专家、技能专家等一系列岗位，包括教育背景、专业背景、工作经验、业绩评价、岗位胜任能力合格证书、专业技术资格证书、职业技能等级证书、安规考试合格证书及车辆驾驶证等方面的任职资格，理清学历证书、岗位能力证书、专业技术资格、职业技能等级等证书的申报时间。
企业根据各通道任职资格条件，制定切合现有工种实际的“员工职业生涯规划路径指引卡”，以指导员工做好职业生涯规划。同时，员工可根据自身“能量”在职业发展通道的节点上找到属于自己的位置，并明确下一步提升发展的目标。
2、制定岗位发展组织架构图
制定基于实际工种岗位架构的岗位发展组织架构图，以便员工清晰职业成长的路径，满足更加丰富的多元化的职业发展目标需求。
3、填写员工职业成长指引卡
有了清晰的路径，明确的地图指引，员工与直接上级根据专业分工和岗位工作需要，共同商讨个人职业发展目标和计划，明确未来五年的职业发展意向路径，填写员工个人职业成长指引卡，并制定阶段性、个性化的具体职业开发策略及进度完成情况，以有效跟踪落实。上下级互动商讨，可以帮助管理者了解员工的性格特点和潜能，员工也能更加清晰上级的要求，建立互赢的良好局面。
4、形成员工成长蓝图
汇集员工职业成长指引卡中的成长提升需求，形成包含岗位胜任能力资格、学历层次、专业技术资格、职业技能等级、（执）职业资格、安规考试资格、车辆驾驶资格等一系列提升规划在内的员工成长蓝图。
5、与培评薪酬绩效衔接
提炼员工成长提升共性需求，并纳入培训评价计划，将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、绩效激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等有机结合，集中开展培训、评价、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的资源倾斜和支持，同时也让培训更具有针对性，有的放矢。
企业通过以上“五步走”的方式可以实现个人职业生涯规划与企业人力资源发展进程的有效匹配。
三、员工职业生涯规划发展工作的改进措施
1、做实员工职业规划提升跟踪管理
建立员工职业生涯规划发展进度表或战略地图。内容应清晰显示员工职业发展的具体规划，包括能力（技术、技能、职称、等级）提升记录、职位晋升记录、培训考核结果记录；员工提升需求档案，包括员工能力提升的具体项目、提升目标、阶段性成果、时间期限等。档案记录作为供电企业对员工职业生涯规划进行跟踪管理以及显示成效的重要依据。
2、做好挖掘员工冰山个性潜能工作
兴趣是成功的内在驱动力，只有喜欢本岗位工作，才会全身心投入，经得起各种考验与挑战。通过科学测试的方式方法，对员工的性格、能力、气质、素质、兴趣、爱好等冰山潜能进行全方位、全体系、客观实际地测评，使员工更加认识自己，清楚自身特长、优劣，也让企业了解员工的职业兴趣，充分发挥其特长、激发其潜能。
3、不断缩小员工岗能匹配差距
职业能力是从事职业所必需具备的学识、技术、能力，是做好本职工作的基本条件。不同的职位有不同的岗位胜任能力模型。提高人员工作效率的前提是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。以当前在职岗位为切入点，明确岗位职责任务，并深入分析岗位所需技能、技巧、素质等专业技能和通用管理能力、系统思考能力、团队合作能力、开拓创新思考能力等要求与个人实际具备素养是否有差距；分析员工自身规划与企业所需人才规划需求是否一致。
落实员工岗位胜任能力评价工作，明确能力开发方向，有针对性地制定能力开发策略，做好个人岗能匹配提升发展规划，最大限度激发员工提升履职能力。
4、加强培训薪酬晋升等保障措施
切实将员工职业生涯规划与岗位胜任能力评价、教育培训、薪酬激励、岗位晋升、技能鉴定、职称评审、交流锻炼等相关配套管理机制有机结合，集中开展培训班、技能鉴定、职称评审等，为员工成长给予最大的支持。建立考核与选拔、业绩与薪酬相结合的绩效薪酬激励制度，将职业能力提升发展与员工个人个性化培训计划完成情况、培训效果、安全意识、执行能力、责任意识等综合评估等潜能纳入员工绩效考核评价体系，促进员工提升绩效。将员工的绩效考核评价结果与薪酬福利待遇紧密结合，让员工感受到“能力与待遇匹配，收入能增能减”的动态管理机制。
5、畅通信息渠道，加强信息有效沟通
畅通内部信息渠道，充分利用简单、方便的信息沟通渠道及时、快捷地向员工传递企业发展趋势、企业所需人才、人力资源规划、人才队伍建设、内部劳动力冗缺员信息、企业发展地图、内部挂牌培训师资、职业生涯规划倾斜政策、职业发展通道、职业晋升流程等信息。
6、开放横向、纵向的内部竞聘或区域组聘机会
新型企业的竞争是人才的竞争，因此要留住人才，首先需要知道他们的心理需求，理解他们想从企业获得什么，然后才能对症下药，解决好了，员工能回馈给企业的价值将是巨大的。企业应该采取“待遇留人、事业留人、情感留人”对策。企业职能管理部门应积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业发展提供展示的舞台。基于岗位胜任能力实施区域组聘，探索解决冗员和结构性缺员问题，进一步发挥潜能评价的作用，让员工清楚自己更适合做什么。积极创造公平竞争的竞聘环境，鼓励员工不断进取、不断提高自身优势和竞争力。
7、加大员工岗位胜任能力评价及培训力度
基于员工岗位胜任能力评价，实施分层分类的课程培训，包括管理课程、技术课程、技能课程等项目。课程细化提供公共必修课、专业基础课、岗位主修课、综合选修课、个人套餐式选修课等课程供员工根据个人职业生涯发展规划目标有针对性地选择培训课程。充分利用培训场地资源，通过师资挂牌等方式，优化培训资源体系，学员可通过自选、提前预约的方式方法开展灵活多变的学习培训。建立员工培训效果评估机制，将员工职业能力发展和个性化培训机会完成情况、培训效果检测与员工的绩效改进、薪资变化、职位变动等有机联动，全方位看员工的提升发展变化，实现员工学习与发展的全过程管控。
8、加强企业文化理念宣贯，营造良好员工成才氛围
加强企业文化建设，树立员工良好职业心态。心态决定成败，让员工体会到在为企业创造价值的过程中也实现了自己人生价值的意义。企业要树立“以人为本”的观念，让员工知道自身的不足和提升的方向，帮助员工树立明确的目标与管理，并运用科学的方法、切实可行的措施，最大限度地激发人力资源潜能，点亮员工职业发展的“星光大道”，进一步冲破影响员工职业发展的天花板，不断修正前进的方向，最终使员工获得事业的进步。
9、加快信息系统支撑建设，提高数据采集效率
为提高数据信息的准确度和可靠性，提升工作效率，强化数据统计分析功能，应加快员工职业生涯规划发展信息系统的建设工作，积极推广员工职业生涯规划系统的建设和应用，明确企业员工职业生涯规划发展职业链条走向，让企业掌舵人更清晰把控企业人才发展趋势，掌舵人才发展方向。
四、总结
一、青年员工基本情况
本课题所采取的数据涵盖35岁以下取得全日制研究生学历和30岁以下取得全日制本科学历的青年员工，总计69人。
1.学历情况
截止目前，LC分行在岗员工总量854人，按照学历统计，硕士研究生及以上学历25人，占比为3%；本科学历453人，占比为53%；大专学历278人，占比为33%；中专及以下98人，占比为11%。
69名青年员工中，硕士研究生学历为23人，占比为38%，本科学历46人，占比为62%。重点院校毕业人员56人，占比为81.2%，其余主要是山东财经大学毕业生。近五年来，全日制研究生学历的青年员工占比呈逐年递增趋势，新员工的加入，增加了我行高学历员工占比，为高素质人才队伍建设补充了新鲜血液，如图1-1所示。
从专业情况分析：财务会计专业27人，占比为39%；金融学专业15人，占比为22%；国际贸易专业6人，占比为9%；信息技术6人，占比为9%；工商管理专业5人，占比为7%；经济管理专业4人，占比为6%；法学专业3人，占比为4%；英语专业2人，占比为3%。如图1-2所示。
2、年龄情况
截止目前，LC分行员工平均年龄38.1岁，其中，本部员工平均年龄40.2岁，支行平均年龄38.1岁，分理处员工平均年龄35.6岁；新入行的69名青年员工平均年龄26.4岁，其中，35岁以上1人，30-35岁9人，25-29岁35人，25岁以下24人。新员工的加入，注入了活力，使原本固化的员工队伍逐步年轻化。从图1-3数据可看出，青年员工中30岁以下员工占比较大，为今后队伍的梯队建设提供了人力和智力保障。
3、岗位分布
69名新入行员工中，一线基层员工52人，一线占比75.3%，其中在营业室从事柜员岗位的27人，占比为39%，在分理处从事柜面业务的24人，占比为35%，在支行任行长助理的1人；在市分行本部的员工17名，占比为25%。其中，前台部门13人（公司及机构业务11人，个人业务2人），后台部门4人（从事计划财务3人，团委副书记1人）。由图1-4可以看出，青年员工刚入职时在大多在一线前台熟悉建行最基本的业务，为今后在业务、服务等方面的进一步发展打下了一定基础。
二、青年员工优缺点分析
在撰写本课题时，分别与县市支行、城区支行、营业部、分理处和市分行本部的青年员工进行了座谈交流，了解其思想动态、基本技能、专业素养等状况，深层次分析其使用现状。
（一）青年员工优势
1、入职态度端正，工作积极性高
青年员工从学校毕业后，怀着一腔激情和对未来美好憧憬，直接投入到新的工作岗位，都想发挥特长，敬业工作，实现自身价值，所以其工作积极性、主动性高，表现欲强。
2、学习力和执行力强
青年员工大都是重点院校本科和硕士研究生毕业，有较强的专业理论知识和学习能力，其求知欲、对接触的新业务、新知识感知能力和接受能力较强。
3、可塑性强
作为刚入职人员，青年员工对每一个岗位都充满了激情和好奇，从事过的每一个岗位都是其职业生涯的新起点，所以，新员工入职伊始，不会因一线前台柜面业务的繁琐而气馁，也不会因客户经理业务发展的压力而困惑，所以，一旦真正融入到其中，就会有显著的进步，很快就会成为业务骨干。
（二）青年员工存在的问题
经过访谈和问卷调查，得到青年员工存在以下方面问题：
1、三个纠结
一是理想性的高薪水与特定性的工资收入落差较大，存在收入不高、工作枯燥的心理纠结。经座谈，大部分青年员工存在这种落差。需要其在工作和生活中不断感悟，逐步从梦想回到现实。二是自傲性的高学历与现实岗位落差较大，存在眼高手低、敷衍了事的工作纠结。在新入行员工看来，自己所掌握的专业技能、驾驭的知识广度在基层行不能很好地派上用场，面对规范性制度性的学习、接踵而来的各种报表，而其大多处于“慢热型”状态，有的不重视政治业务学习，工作作风较为漂浮、精神状态不佳、组织纪律散漫，工作表现不尽如人意。三是依赖性的好背景与现实性的期望值落差较大，存在急于求成、好高骛远的思想纠结，不利于建立和谐的团队人际关系。
2、比对效应
这种效应每年都有具体的例子。一起招聘进来的几个大学生，其中一个被调配到其他基层机构倒无影响，而倘若调配到市分行本部，势必会影响一大批同龄人的心态，甚至影响到其前后两年内招录的仍在基层的新入行大学生的工作积极性。基层反映，若要一个大学生熟悉基层业务、流程、知识，融入建行的企业文化，至少要五年以上的时间，才能使其彻底从性格、技能等各方面达到要求；此外，基层行普遍反映，新入行人员到基层是个好的举措，活化了氛围，提高了学习力，但是一旦三两年内熟悉业务后，即离开基层行，新入行员工离开后，基层行又回到了人员紧张、老龄化严重的不利局面。
三、LC分行青年员工职业生涯规划现状及问题
省行要求对新入行员工进行职业生涯发展规划，虽然我行做了一定工作，但通过实地调研和座谈，现实操作中存在一定问题。
1、过场式的基层锻炼，起不到真正锻炼作用
近年来，按照省行要求，LC分行新入行员工基本充实到一线基层，期间至少从事3个及以上柜面业务或信贷业务岗位。截止目前，有近20名员工从基层行调配到本部，有7名青年员工辞职到其他商业银行，1名离职考取硕士研究生。据调查，大部分青年员工在基层一线的时间不足三年，没有完全浸基层的文化氛围和基本业务操作技能，就调配了，起不到提升作用。
2、发展的压力，淡化了青年员工的职业生涯发展规划
对于青年员工所在单位来说，近年来，由于金融市场竞争日趋激烈，我行各基层机构面临着当地同业和系统内诸如存款、贷款、产品营销和市场营销等业务发展的压力，无暇顾及青年员工的职业生涯发展规划，只有上级行要求时，才临时为青年员工指定发展导师和辅导员，应付性地填写一些制式的表格。同时，我行大部分基层机构人员紧张，由于基层机构负责人混淆了青年员工职业生涯规划与员工调配的关系，认为青年员工的职业生涯发展即为调配到市分行或提拔，顾忌青年员工调配出本单位，致使人员进一步紧张。 对于青年员工来说，刚一入职即到基层机构营业室或分理处，工作紧张、营销压力大且值班时间长，疲于应付，业余时间大部分通过聊天等方式放松，很少自学业务。若有同龄人调离基层，则受到不小打击，怨天尤人，托关系找人，期盼早日离开基层，心情浮躁，难以安心工作。
3、社会关系和家庭背景对青年员工的职业发展影响
近年来，新入行大学生的家庭和社会背景一直影响其入职时的第一岗位甚至整个职业生涯。背景较好的青年员工通过捷径得到了职务提升或岗位变动，但其或多或少地存在团队协作和业务技能等方面的欠缺，其业务技能和管理能力等各方面尚未成熟，此举对其是一种拔苗助长的行为，对各方面条件相近或比其突出的同龄人，也不啻是一种负面影响。
4、职业通道狭窄单一，目标不清晰
当前LC分行管理人员113人，占全部在岗员工比为15%，专业技术序列职务96人，其中，专业技术四级1人，专业技术五级18人，专业技术六级30人，专业技术七级41人，专业技术八级6人，占比为13%，长期以来只升不降的体制原因，致使管理和专业技术岗位稀缺，员工的职业生涯发展通道狭窄，而当前我行并没有为青年员工设置适宜其自身发展的专用通道，青年员工的发展目标不清晰不明确，导致在工作中没有目标导向、期望值较低，甚至影响了工作积极性。
四、对策和建议
（一）培训与指导结合，提供提升的平台
实行阶梯性培训与规划。根据入行时间及员工特点可将青年员工培养分为：适应与融合阶段，职业兴趣及职业规划阶段，技能强化及能力提升阶段。针对不同的阶段开展有效的培训活动，帮助青年员工迅速适应岗位，找准自己的职业方向和定位。
1、脱产培训
一是定期组织业务操作流程、营销服务和企业文化等方面的脱产培训，使其尽快适岗、上岗。根据岗位需要，为青年员工量体裁衣，制定合理的培训日程和课程，开展与岗位相关的，又不拘泥于形式的培训活动，改变以往为了考证而考试的形式，及时调整、更新、丰富培训内容，为员工业务知识和技能提升搭建良好的学习平台，以真正达到提高员工业务技能水平的目的。二是营造全员学习的浓厚氛围。一方面由团委牵头，组织各类业务竞赛、知识竞赛等活动，鼓励员工发扬坚持不懈的学习精神，另一方面积极为员工文化学习创造条件，提供有力的精神和物质支持。自2013年起，LC分行在每年的培训计划中增加1―3期青年员工技能培训，课程包括建设银行发展史、合规经营、营销技巧、团队精神和基本业务知识等内容。
2、轮岗培训
岗位轮换可使青年员工学习到更多知识和业务技能，提升综合素质，为其胜任更高层次岗位打下坚实基础。今后LC分行将为每位青年员工建立职业生涯发展规划档案，把其在各个岗位的工作情况、客户和同事评价、考核等情况记录在档，合理利用青年员工有热情、求知欲强等特质，通过真正实现岗位轮换制度，满足其自身对于业务的渴求。同时，在不同的岗位锻炼中对其进行分析、定位，选择最适应个人特长发挥的岗位作为落脚点，打破职业生涯的瓶颈，更好实现自身价值。
3、导师指导
“导师制度”应真正落实到位。挑选热情、认真、负责的人员作为青年员工职业生涯发展导师，对新入行员工进行“跟踪式”传帮带，定期汇报思想、定期进行心理辅导、定期进行业绩评价，从而激发斗志，改进不足。
4、领导引导
新入行员工对新岗位充满了好奇心和激情，都有远大理想，都想得到重视和提拔重用，其所在支行主要领导应该引导其工作学习、矫正其行为坐标。对基层行领导提出以下三个要求：
一是搞好情感交流。基层行领导要在感情上满腔热忱地欢迎他们、关心他们、帮助他们，不能心存偏见，过多计较他们一时的工作岗位和工作能力的反差，通过“以情感人”的方式更好地发挥他们自身的长处和优势，更多地激励和鼓励他们在正在做的事情中、在广阔的舞台上施展才华、建功立业。 二是培养团队精神，是做好新入行员工入职管理的有效方式。要求新入行员工在与人相处上做到“正确对待学历比你低得人，懂得尊重；正确对待能力比你强的人，懂得学习”，养成虚心学习、刻苦钻研的风气。
三是通过考核、完善晋升制度、树立基层员工典型等方式加强对青年员工向基层行发展的引导，使其看到在基层行一样可以实现自身价值，解决基层行人员结构老化的现实问题，优化基层行的人员结构。
（二）工作与活动结合，打造展示的平台
1.在市分行网站开辟“青年论坛”专栏，鼓励青年员工结合本职工作，撰写调查报告、心得体会和工作建议等文章，展示文采，每年根据发稿量、质量进行评比并存档，作为其职业生涯的规划依据之一。
2、工会和团委联合，每年组织积极向上、适合青年员工参加的文体活动，加强新老员工、兄弟支行、城区与县域之间的联系，培养团队精神，活跃工作气氛，激发青年员工的参与热情。定期组织竞赛及主题活动，比如开展服务竞技大赛、营销方案设计大赛、辩论赛等，发挥青年员工的潜能。
3、从业务知识、技能、工作心态等方面，定期组织青年员工进行交流、沟通，获得收益，期间邀请优秀的老员工代表给以指导，让青年员工对自己的职业生涯规划有更清晰、准确的认识和判断。
4、鼓励青年员工为建行发展建言献策，举办金点子征集大赛等，听取青年员工的意见和建议，增强员工的参与意识，让员工感受到自己为LC分行的发展尽了一份力，受到了领导重视，从而增强员工归属感与忠诚度，也为员工体现个人价值提供良好的交流平台。
（三）需求与供给接轨，创建发展的平台
【关键词】：
人力资源管理 员工职业生涯规划 电信企业
【正文】：
前言
员工职业生涯规划是近十几年从发达国家兴起的一种新兴人力资源管理技术,该技术的使用,很快被国内职场所接受,并得到各级人力资源管理部门的重视,逐步形成了一门新的学科。市场经济的发展,知识和技能的传播速度加快,人们在激烈竞争中,为了求得稳定和更好的发展,也开始重视为自己设计科学的职业生涯规划。
有调查显示,“薪水”是大多数人更换工作的首要因素,占被调查者的39%,第二个原因即是“职业道路的拓展性”以27%成为人们选择工作单位和评估所在企业的第二大标准。虽然员工是职业生涯规划的主体,但作为企业的人力资源管理部门同样也担负着为员工规划职业生涯的管理责任,从理念、制度、方法等层面对员工加以引导、保证和支持;各级管理者也负有沟通、辅导和帮助员工做好职业规划的责任。这是企业有效开发员工潜力资源的一种管理方式,能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差,并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。通过对员工进行职业生涯规划,企业不仅能满足自身人力资源需求,而且还能创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。如何才能结合企业实际,设计出切实可行的员工职业生涯规划呢?本文将结合某国有电信企业人力资源项目中员工生涯规划的实例,阐述员工职业生涯规划的设计对策。
一、企业员工职业生涯规划的内涵
职业生涯规划又称职业发展管理,是企业为其员工实现职业目标所进行的一系列计划、组织、领导和控制、培训与开发等管理活动。它既是一种系统的人力资源配置手段,也是一种系统的人力资源开发手段,更是一种高层次的激励手段。目的在于把员工的个人需要与企业的需要统一起来,做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性,满足其自我实现的需要,从而大大提高企业的凝聚力、吸引力,达到企业组织与职工个人的双赢。
现代国有企业对员工个人的职业发展越来越关心了,一方面科技的迅速发展与市场的竞争机制,使得企业对员工的工作主动性与创造性越来越依赖了;另一方面,科技发展又带来员工文化技术水平的提高,使他们有了较强的自我意识和对自身权利的要求。这就迫使企业不但不反对员工对自身职业发展道路的设想与选择,反而鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标,同时设法引导其与企业的需要相一致。而职业生涯规划要通过一定的职业发展通道来实现,建立多种职业发展通道,给广大员工提供一个个人发展的机会与平台,是企业职业发展管理的指导思想、出发点和归宿,也是员工职业发展管理的灵魂。
二、企业员工职业生涯规划的意义
1、有利于提高人才培养的针对性。开展职业生涯规划与管理，有利于企业根据发展需求，有针对性地培养人才，把培训、管理等资源与手段聚焦在所需的岗位人才上，实现资源的合理配置，帮助人才尽快成长。
2、有利于提高职工自我定位的准确性。增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力，摒弃职务不提升即职业不成功的旧观念，对自己有一个准确定位，在企业提供的工作舞台上更好地发挥自己的最佳才智与能力。
3、有利于增强企业发展的可持续性。企业可以更合理、有效地利用人力资源，尽可能地为每个员工提供可充分展现自己才能的工作平台，积累充分的人才资源库，冲破企业发展与人才稀缺的瓶颈，强化企业的竞争力，促进企业的可持续发展。
4、有助于留住人才。员工们对自己未来发展趋向和潜力的关注程度，普遍超过对目前薪酬的关注，一批有能力、有志气的青年将会留下来，与企业共同完成双方的目标。
三、某国有电信运营公司员工职业生涯规划的案例分析
（一）案例介绍
员工职业生涯规划在某国有电信运营公司是雷声大，雨点小，甚至是干打雷不下雨。这主要是因为该公司不太清楚员工职业生涯规划到底应该怎么做，或者是做得不到位。这里有两个案例。
案例一:
该电信运营公司人力资源经理李某一谈起员工的流失问题就满腹苦水，一筹莫展：“以前移动分离的时候，把一大批年轻有为的员工都带走了；南北拆分之后，两家企业分别到对方的地盘筹建公司、开拓市场，又开始高薪挖对手的优秀员工。这不，我们公司好几个骨干都被挖走了。尽管通过仲裁，我们赢了官司，但人还是走了，剩下的人员还真需要一段时间才能达到这些骨干的水平。嗨，真是没办法啊……”
案例二：
该电信运营公司的王某谈起自己的跳槽经历，也是骑虎难下，有苦难言。自己在原来的公司已经是骨干，对工作也没有不满意，就是有时候觉得生活有点单调。偏巧，现在所处的电信运营公司有意出高薪请王某过来当某部门经理。王某想想，觉得机会不错就接受了邀请。过来之后，虽说是经理，可是根本没有几个下属，活还是要自己干。更意想不到的是，当初承诺的高薪，也因为公司的效益问题，没多长时间就降低了。“这一跳，本想能够大干一番，也早点过上体面的生活，谁知……说心里话，真是有点后悔。但是既然已经出来了，也不能再回去了，否则太没面子了。只能留在这里艰苦奋斗了。”小王苦笑着自我解嘲说。
企业叫苦，员工也叫苦。这到底是为什么？
（二）案例分析
1、从企业角度分析，问题主要是对人才竞争的准备不足。
本地电信市场多家竞争的格局，导致人才的流动在所难免。但是我们的人力资源管理工作并没有走在前面，甚至落后于市场竞争，没有提前为这种人才的流动做好准备。主要表现在以下方面。
（1）该企业过早染上大企业病,使企业始终摆脱不了政府行政管理的影子。大企业病的基本表现是“三多一少”,即:管理层次多,管理机构多,管理干部多(官多);干实事的人少。这种以“官本位”为单一通道的管理方式,会导致国有企业大部分高素质的员工,首先考虑将其智慧和精力投入到职务的晋升上,企业领导也将行政职务高低作为制定薪金标准、平衡关系的惟一选择。这样,久而久之,就形成国有企业机构臃肿,人浮于事,“将多兵少”的局面。
（2）缺乏科学的人才流动机制。在很多电信运营企业中，没有建立人才合理流动的机制。优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也没有及时淘汰出局，公司很难留住人才。因此让企业的人才合理流动起来，是电信运营公司要做的重要功课。
（3）没有让员工清晰地看到自己的发展方向，使企业高素质员工的生存与发展空间大大缩小。作为电信企业,它不仅需要高素质的管理人才,更需要高素质的专业技术人才和高素质的技术工人。而单一通道的职业管理模式所能容纳的人才数量必然有限,势必会造成一方面企业本来就不多的高素质人才无法安置,另一方面专注于科技开发与制造的人才又极为短缺。
在该运营企业里，通过竞争上岗，员工可以自己选择岗位，但是依然看不清楚未来。公司没有明确需要什么样的人，晋升需要什么样的条件，竞聘成功的关键因素是什么。而员工想要知道自己在公司的未来、职业的前途以及需要付出的努力。如果竞聘之后，公司仍然不能让员工看到美好的前景，他就会到外面去寻找。外面的世界很精彩，外面的诱惑也很多，越是优秀的员工，他离你而去的机会也就越多。
（4）没有形成合理的人才梯队。很多电信运营企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远；如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。
（5）造成高素质员工的流失与浪费,使企业在一定程度上失去吸引力。作为企业每一位员工,每个人都有自己的专长,每个岗位对人才的素质要求也不同,将员工配置到并不擅长的岗位上,既浪费了人才,又损害了工作。这种单一通道的管理模式,同时又会带来新的问题。由于通道单一,越往上职位数量越少,职工晋升的压力就越大,如果看不到晋升的希望,部分员工就可能离职,造成高素质人才的流失,使企业失去对人才的吸引力。
总而言之，电信运营企业没有很好地开展员工职业生涯规划工作来迎接残酷的人才争夺战。
2、从员工个人角度看，他们的职业发展存在着偶然性和盲目性。
就说竞聘上岗，更多的人并不清楚自己适合哪个岗位，只是知道要竞聘比现在级别高的岗位，可以多拿钱就行。这样的结果就是盲目竞聘。只要岗位级别高，别管适合不适合都要去争一争。公司需要人的营销岗位，也许参加竞聘的人很少，而管理岗位本不需要更多的人，又可能候选人太多。最后究竟上哪个岗，偶然性就很大。
面对外界的诱惑，员工就更加茫然了。对方的公司到底什么情况，自己不是很清楚，自己是否适合对方提供的职位也不清楚。反正别管自己喜不喜欢，能不能干，只要待遇好，那就跳。结果是几家欢喜几家愁。这一跳，有人如鱼得水，但是相当多的人却像小王一样，后悔莫及。
员工职业发展的这种盲目选择，与公司缺乏科学的、正确的引导有着非常重要的关系。综上所述，电信运营企业缺乏对员工职业生涯的引导和管理是导致种种问题的根本原因。因此，电信运营企业亟需用员工职业生涯规划留住人才。
四、搞好公司个人职业生涯规划与发展的对策
（一）电信企业职业生涯规划的必要性
综观近几年电信运营商的发展，业内人士普遍认为，如果原中国电信早点开展员工职业生涯规划,那么原中国电信就不会流失那么多优秀人才。从这个意义上说，原中国电信确实是中国电信行业的“黄埔军校，’，在造就了大批叱咤风云的人才的同时，也让竞争对手轻松获得了不少业界精英。那么，电信运营商中的员工流失主要是什么原因导致的?电信运营商的薪酬水平在当地是绝对有吸引力和竞争力的，这说明电信业的员工投奔其它运营商的原因不是嫌自己的薪酬低那么简单。人往高处走，实际上，一个人更看重的是自己的发展空间。
电信行业不同于其他行业的一点是:行业内的企业就那么几家，竞争更为激烈和明显。也就是说，一旦高价值人才流失，那么很可能流失到最直接的竞争对手那里。因此，人才流失对电信运营商来说，后果更为严重。
吸引和保留优秀人才的一个关键问题在于帮助员工进行职业生涯规划。员工在主管人员和企业的帮助下，通过对自身价值观、个性、能力、发展取向等主观方面以及个体所处的社会环境和组织环境等客观方面进行全面系统的分析，选择适合个人特点的职业和具体的工作岗位。经过职业生涯规划后进行的工作选择，能够让员工的工作满意度大大提高，可以增强企业对人才的吸引力，减少优秀员工的流失。
制定职业生涯规划的主要责任在于个人，但绝不仅仅是员工个人的事。电信企业必须在员下的职业生涯规划中提供大量支持，因此，明确个人和企业管理者在职业生涯规划中的角色定位非常重要。
（二）职业生涯规划中的角色定位
职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动，只有充分发挥员工本人、管理者、公司等各个方面的积极主动性，才有可能实现有效的职业生涯规划。在一套有效的职业生涯规划体系中，这几个方面承担的责任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。
1、员工
职业生涯规划从某个角度讲，就是员工对自己人生的规划和设计。因此，没有本人参与其中的职业生涯设计是不可想象的。那么，电信运营商在开展员工职业生涯规划的过程中，应该让员工承担哪些责任?或者说让员工扮演什么样的角色呢?
（1）应初步了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求。这一步应该是员工所扮演的角色中的重中之重。
（2）应该展现出良好的工作绩效。这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效。
（3）应主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足。
（4）应该确定自己未来的职业发展方向。未来的职业发展方向只有员工本人才能确定，别人是难以强加的。
（5）应主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，这时就需要主动收集公司内相关的教育培训信息。
（6）应该跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈。
（7）与来自公司内外不同的群体进行接触，例如一些专业协会、项目小组等等。一方面可以进一步收集更多的信息，另一方面也在学习中提高自己的能力。
2、管理者
管理者扮演的角色是相当重要的。在大多数情况下，员工要从管理者那里得到有关信息和有关职业发展的建议。在职业生涯的不同阶段，电信运营商的管理者要承担起教练、评估者、顾问和推荐人这些角色。
（1）教练，是指管理者要在工作中及时发现员工出现的问题，比如，工作松懈、精神不集中、绩效下降、在工作中流露出不满的情绪等。发现这些问题后，管理者应与员工进行细致的面谈，倾听员工的认识、见解;然后根据员工的诉求以及现实的客观分析来确定出员工的需求，并加以详细的界定。
（2）评估者，是指管理者要针对员工的职业生涯规划做出反馈。职业生涯规划的目标就在于激励员工提高绩效，因此，管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进。
（3）顾问，是指管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等。
（4）推荐人，是指管理者要向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会。
（三）设计多重职业生涯发展路线
在员工开展职业生涯规划的过程中，设计多重职业生涯发展路线尤其重要。传统上的职业生涯路线往往是单线条的。例如技术人员的职业生涯路线往往是:助理工程师一工程师一中级工程师一高级工程师一总工程师，而管理人员的职业生涯路线往往是:助理一主办一主管一项目经理一部门副经理一部门经理一总经理助理一副总经理一总经理。显而易见，技术人员的发展机会要相对少一些。对于专业人员占主导地位的电信运营商来说，让关键员工感觉到自己受到公司重视这一点尤为重要。而单线条式的职业生涯路线会使得专业人员在地位、薪酬、发展机会等诸多方面均不如管理人员。最终，高价值的专业人员可能会离开公司。解决的办法就是为员工提供一个多重的职业生涯路线。图1就是一个三重的职业生涯发展路线。
图l电信企业员工的三重职业生涯发展路线
多重职业生涯发展路线的体系可以让员工自行决定其职业发展的方向，向他们提供了一种“选择的乐趣”。在图1中，技术人员有机会进入三种不同的职业生涯路线，分别是一种科研生涯路线和两种管理生涯路线。这三种不同的发展路径的薪酬水平接近，发展机会也较相似，有利于员工选择一种最符合自己兴趣和技能的发展道路。
一般来讲，电信运营商在设计针对技术人员的多重职业生涯发展路线要坚持以下两点。
1、保证技术人员所获得的薪酬、福利、地位和奖励等都不低于管理人员，这一条是进行职业生涯发展路线设计时首要关注的一点。当然，技术人员和管理人员工作的性质、内容不同，基本工资可以不同，技术人员的基本工资可以低于管理人员，但要通过科研奖金、专利奖金等形式使其有机会提高总体收人
2、要为技术人员提供选择其职业生涯路线的机会。这一点不单单指电信运营商设计不同的晋升路线，向员工展示不同的发展路径，还指的是电信运营商应该为其提供有关的测评手段等职业生涯规划资源。通过测评信息，技术人员会明白自身的兴趣、价值观和强项技能是与技术职位相适应、还是与管理职位相适应。
针对技术人员设计的多重职业生涯路径并不就意味着所有的技术人员都能走上管理生涯上来。只有那些确实有卓越管理才能的技术人员才能够按照自己的兴趣选择是否成为管理人员。要注意多重职业生涯路径的设计决不是为了纵容那些缺乏管理才能的员工。对于无法进入管理层的员工，电信运营商可以在薪酬体系的设计中重点考虑对他们的报酬激励。对干这部分员工的薪酬要以知识水平为基础，而不仅仅是基于目前工作的要求而定。重点通过薪酬体系的制定，促使员工拓宽自身的技能，减小管理职位和非管理职位之间报酬率的差别。
（四）搞好电信企业员工职业生涯规划的对策
1、要把职业生涯设计与规划作为员工与企业达到共同发展、实现双赢目的的重要手段。
企业在引进职业生涯设计时，要结合企业的实际情况，从吸引人才、稳定人才、培养人才的角度出发，帮助员工设计职业生涯规划。如果不了解职业生涯设计的内容，贸然开展职业生涯设计活动，可能起到适得其反的作用。福建省某市移动通信公司曾经请一名职业生涯规划设计师到企业演讲，由于事先沟通不够，结果在讲演后的第一天，企业里有多名客户经理对自己的职业生涯产生了不切实际的幻想，集体提出辞职申请，给企业造成了较大的负面影响。因此，企业要从企业发展和个人成长的双赢角度出发，正确把握职业生涯设计理论与实践相结合的正面作用，在努力提供科学的职位阶梯和良好的培训机会的基础上，尽量把绝大多数员工的职业生涯设计引导到企业发展所需要的“理想员工”上来。
2、唤起员工职业生涯意识，帮助员工设计职业生涯规划。
职业生涯设计与规划目前还处在新兴阶段，大多数员工还缺乏职业生涯规划意识。因此，企业应该有意识地向员工灌输职业生涯理念，帮助员工正确认识和分析自己的个性、兴趣、素质、背景等有关内容，使员工可以实事求是地设计自己的职业生涯规划，避免员工不切实际的空想和“一心求官”的浮躁心态，安心本职工作。另外一方面，通过职业生涯设计，使员工发现自己的“短板”，可以根据自己的职业生涯规划不断地提高自己的知识和技能，从而间接地为企业创造优良绩效。企业帮助员工设计职业生涯规划还可以让员工感到在企业里而可以获得长远发展，感觉更受重视，因而增强企业的归宿感和凝聚力。
3、建立以职位职级为基础，以职业能力为补充的薪酬管理体系。
基于职位的薪酬体系的基本设想是:不同职位对知识、技能有不同的要求，承担职责的大小也小一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同，每个职位的员工应当根据所从事的工作领取报酬。要使员工能够有机会获得职位的变换与提升:如员工从营业员开始干起，他的职业生涯发展空间可以为营业员、值班长、店长、中心经理、部门经理、总经理，在每个职位台阶上还可以纵向、横向衍生出更多的职位系列。如在营业员岗位上可以根据工龄、职业技能纵向分离出见习、初级、中级、高级营业员，在值班长职位上可以横向分离出与值班长平级的营业培训师、质检员等，这样使员工一方面既可以向高层职位发展，另一方面晋升到一定程度后也可以尝试不同的职位，从而增加职业生涯的多样性，延长自己的职业生命周期。考虑到以职位职级为基础的薪酬体系中，在同一职级的职位上通常个人能力、绩效、经验也存在差异性，因此也要在薪酬上体现这种差异性，以提高员工努力提高工作能力的积极性。
4、有意识地开展爱岗敬业教育，稳定中低层次员工。
在以职位为基础的薪酬体系中，越往上层职位越少，多数的员工仍然可能是干了一辈子，职级只晋升了一、二台阶，因此要教育员工要立足本岗，爱岗敬业。特别是职业生涯里所提倡的“专注才能深入，专业才能精通，专家才有身价’的理念，对于稳定员工在同一岗位钻研深入，成为岗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法国马克西姆连锁西餐厅中最古老的一家西餐厅的价格在周末最贵，因为顾客都要在那天享受、欣赏一位工作了40多年的老服务员的精湛服务，在他身上浓缩了法国最纯粹的西餐文化和浪漫情怀。这些“劳模”的例子还有很多，可以用这些例子教育员工，工作没有贵贱之分，关键在于要保持一个热爱工作的心态。当然，电信运营企业的企业文化也要有这种容人、励人的氛围，培养自己的“品牌员工”，给其他员工树立“即使在平凡的岗位上也能做出大成绩”的职业发展观。
5、开展企业信心教育，树立员工对企业的自豪感和归属感。
个人的职业生涯设计与开发无论怎样科学，都不能回避行业的发展空间。近两、二年来电信运营企业能够重新成为职业竞争的热点，主要就是电信行业经过分营、改制、上市，具有了更好的行业发展空间:一是电信运营企业都是在海内外上市的大型国有企业，出于国有资产增值保值以及国家大型企业在国际资本市场上的信誉，它的运营受国家产业政策的扶持;一是电信运营企业是国民经济基础设施，是社会大众所不可或缺的通信手段，企业具有自然存在理由;二是目前电信行业仍然处于有限竞争阶段，企业具有较好的发展空间，特别是国家从安全角度出发，对基础电信领域承诺最多只出让股权的49%，仍须有国家控股，保障了电信企业的基础利益;四是在以信息化带动工业化的进程中，电信运营商带动了大唐、华为、中兴等电信设备制造商和手机终端制造商以及众多的末梢经营服务商，创造了大量的就业机会。因此，从上述情况综合分析，在很长一段时间内，电信运营企业不会轻易倒闭，将给员工提供足够的职业发展空间，是员工可以为之终身奋斗的事业，从而激发员工对企业的自豪感和归属感.增加员工的职业安全感。
6、建立完善的职业培训体系，给员工提供发展的机会。
公司要建立完善的职业培训体系，包括基本素质及能力培训、提升工作技能的培训与职业生涯规划相关的培训，使学习与培训成为个人与企业发展的有效工具,进一步提高员工职业发展的能力,帮助员工正确选择职业发展路径,促使员工由低层次向高层次的转变,达到企业发展与员工成长同步进行的目的。要针对不同层次的员工设计特定的课程和学习方式，让员工在日常的工作和学习中获得职业发展。这样，公司也会从员工的进步中获得更快速地发展。
另外，公司还要针对员工个人提供相应的支持和帮助。公司内各级管理者要承担起辅导下属职业生涯规划的职责，对员工的职业发展给予具体指导。同时，公司要提供人才测评工具帮助员工正确地认识自己，使他们的职业生涯规划符合个人特点。
结束语
总之,企业人力资源开发与管理的最终目的是为了充分调动人的积极性和创造性,而职工多种职业发展通道的建立,把员工个人的发展与企业的整体发展联系在了一起,给员工搭建了充分展示才华的舞台,指明了员工职业发展的方向,有效地激发了员工的上进心,使员工找准了位置,产生了动力,这无疑将会对企业的长远发展产生不可估量的作用，最终实现企业与员工的双赢，这才是员工职业生涯规划的真谛所在。
参考文献：
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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01
一、引言
员工是企业发展的重要资源，在现代社会中被称为人力资源。人力资源是企业的第一资源，因为企业所有内容包括从基层的工厂生产到高层的资源管理和配置都是在人的操控下进行。但是每个人的能力特长有所不同，而企业拥有的职位分工也丰富多样，扮演不同的角色，所以了解员工，帮助员工找到自己的长处和目标，做好员工的职业生涯规划，不论对员工自己还是企业的整体发展都具有十分重大的意义。习惯了自古以来靠人体劳动维持生计的中国人民对人力资源配置的认识也是在改革开放后才有的，这种认识来源于国外的经验，直到二十世纪九十年代中期才逐渐被我国企业重视。
员工职业生涯规划就是把企业的发展和员工个人的发展相结合，对影响企业和员工共同发展的各种内外因素进行综合分析，帮助员工制定符合自己发展同时也有利于企业发展的职业生涯规划[1]。由此可以看出，员工的职业生涯规划不仅是员工自己个人的工作，更是企业应该引起重视的工作，只有多方的共同努力才能促进员工和企业的共同发展。所有员工的存在都是企业的巨大财富，施工企业适当加强对员工的职业生涯规划，可以帮助员工找到目标，激励员工工作的积极性。
二、员工职业生涯规划的概念
职业生涯规划就是企业员工对自己在企业未来工作发展的计划。每个企业的文化、环境、要求、目标都不一样，所以企业员工的职业生涯规划从一定意义上来说也是具有其特殊性的，所以员工的职业生涯规划一定要企业的共同参与。职业生涯规划的内容包括对员工工作的生活环境，心理品质，企业文化，社会影响等内外方面因素的分析，综合各方面因素，再考虑员工自己的能力，给员工安排合适的工作岗位，对员工在企业未来的走向做出大概的计划，并制定具体的实施方案和步骤。通过制定员工的职业生涯规划可以帮助员工发现自己的优点，充分调动企业各部门，各阶层员工的工作积极性。企业所有的员工是一个不可分割的整体，只有同心协力，才是企业永恒发展的不竭动力。
三、员工进行职业生涯规划的意义
1.是员工自我实现的保障
根据马斯洛的需要层次理论，人生在世有五大需要，并且呈金字塔式排列。在金字塔最下面的是人的基本需求，也就是生理需求，包括衣食住行等等，在金字塔最顶层的是自我实现的需求，属于精神层次的需求，也就是人在精神上得到了满足，例如幸福等等。对员工的职业生涯规划就是对员工未来发展的科学计划。通过学习、培训使员工的能力逐步得到提高，挖掘员工的内在潜力，达到自我实现的需求[2]。
2.是企业挖掘人才的有效措施
人生最大的敌人就是自己。人对自己的认识往往存在着误区，或者认识不足，无法认识到自己的优点和缺点，在工作中自然也无法发挥自己的特长。当局者迷而旁观者清。企业是一个有科学管理、科学规划、科学执行的组织，对人才的选拔也具有科学性，进行员工职业生涯规划就是企业挖掘人才的有效措施。通过测试、分析、判断帮助员工了解自己的长处，建立自信，激励工作积极性，为公司创造出更多的财富。
四、企业在员工职业生涯规划中起的作用
员工是职业生涯规划的主体，同时企业应该在员工职业生涯规划中起到良好的引导者的作用。一般员工的职业生涯规划在进入企业初期就要开始，找准员工自己在企业中的位置，将来要发展到的程度。员工初入企业，对于自己的未来发展还是懵懂阶段，需要企业内部专业人员根据企业规划和对员工性格、技能等方面的了解帮助员工找准未来发展方向。一旦找错了方向，不仅浪费了人才，对员工自己的自信心也是严重的打击。对于施工企业，在对员工进行职业生涯规划之前还应进行职业规划的相关培训，了解职业规划的意义，同时加深对自己的了解，树立坚强的信心，不要把未来的发展仅仅局限于施工这一领域。
五、企业实施职业规划的措施
1.加强对员工的评估体系
员工的职业生涯规划与企业的发展紧密联系。但是员工拥有独特的个性，在对员工进行职业生涯规划的时候要加强对员工个性的评估体系。中医讲究对症下药，这与员工的个性评估有着异曲同工之妙。评估主要包括对员工日常行为的考察，与人相处的情况，对工作是否有上进心以及人格等方面的考核。通过这些数据，企业对每个员工有一个整体的了解，包括员工的共性和个性[3]。在对员工进行职业生涯规划时可以充分考虑员工的共性和个性，安排相同或不同的课程进行专项培训。
2.进行科学的职位设计
员工成功上岗是对员工进行职业生涯规划的终极目标，因此对企业的岗位进行分析，了解每个岗位的职责和任务，针对岗位的职责要求有针对性的对员工进行职业生涯规划。但是员工的职业规划一般是呈逐步上升趋势的，因此对于岗位的设计也应该形成一种逐级上升的关联，这样既能够提高职业规划的成功率又可以使员工的积极性得到最大的发挥。
六、结语
如果把一个企业比作一个人体，那么企业员工就是企业的每一个细胞，只有细胞充满了活力，企业才有源源不断的动力。员工的活力很大程度来自于员工的职业生涯规划。职业生涯规划的主要内容就是帮助员工找到自己的优缺点和未来的目标，有了目标就知道前进的方向，就会产生动力。做好员工的职业生涯规划不仅是对员工自身修养的提升，更是为企业创造利益。
参考文献：
[1]孙妍.企业发展与新员工职业生涯规划[J].中国人力资源开发，2009，No.21202：24-27.
1 研究的背景与现状
自从中国加入WTO后，随着金融市场的对外开放，中国的银行卡市场成为中国个人金融服务市场中成长最迅速的金融服务产品之一，而且盈利的前景相当吸引人。不过，伴随着众多国内外竞争者的加入，银行卡市场充满挑战，它受制于规模效益以及持卡人消费支出意愿等因素影响明显。截至2012年，实现信用卡业务盈利的国内银行只有民生银行、广发银行等为数不多的商业银行。根据彭博财经周刊的预测，到2013年中国大陆的信用卡市场将实现整体的盈利。按照往常的经验，信用卡产品在开发筹备期间，需要巨大的资金规模和消费规模才能实现盈利。要维持一家信用卡中心的正常运作，需要涉及的支出是系统的建立与维护、人员的招聘、广告和营销投入以及资金拨备。根据中国人民银行的最新数据显示，我国的信用卡的新卡激活率平均在25%-45%，大量的睡眠卡会为银行带来比较高的沉没成本，进而会影响银行信用卡的盈利。
中国国内信用卡市场竞争激烈，为本来就有盈利问题困扰的国内信用卡业务蒙上阴影。根据建设银行2011年的统计报告，国内信用卡业务利息收入并不高，平均占信用卡整体收入的25%左右，大大低于欧美银行业60%的比例。而提及商户的手续费，由于同业竞争白热化，佣金返还率不断提高，而且特约商户的议价筹码明显比银行多。
因此，信用卡中心作为银行的主流功能业务，面对日益激烈的市场竞争，首先就要求银行的管理理念与国际接轨。即要求管理人员既要有国际化的视野，又要懂得如何遵循国际化的准则；其次是经营范围的国际化，银行的资金来源、运作、服务的客户是国际化的；再者，经营模式必须是国际化的，包括机构设置、人力资源、组织架设、操作流程、风险控制、法务规管等等；最后，需要建立国际化的公司、企业文化，以人为本，尊重每个员工，把员工的个人发展与企业的发展两者结合起来，使银行真正成为一个成长型组织。
2 论述
制定针对高素质员工的发展计划，对高素质员工进行培训与栽培，使员工能够随着企业的发展而不断成长，并且使其享受到企业发展成果而带来的好处。著名的管理学大师彼得·德鲁克提出过：“员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉”。在许多公司，大部分员工都认为及时、合适的员工教育和培训是公司为他们的发展所提供的最好的福利之一，因为这一资本往往是个人在企业中获得提升的有效途径。因此，结合每个员工不同的特点，甚至适当考虑给予其出国进修深造，职级提升、专业技术研究等方面的机会，以调动他们不断学习掌握知识和技术能力的积极性和主动性。在知识经济的年代，培训与教育也是企业吸引人才、并留住人才的关键前提。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，及时学习到最先进的知识与技术，保持与企业、社会经济的同步发展，进而成为企业最可靠、最有保障的人力资源。例如：汇丰银行（中国）有限公司就针对复合型、成长型人才的培养视为企业的发展的生命源泉。优秀的大学毕业生进入公司后，不像传统的企业即时就把员工分配到具体的工作岗位上，而要接受3个月的入职培训，让新员工从零开始，慢慢了解企业的独有的文化和价值观；之后再到不同地区的不同分公司进行实习，切身体会公司的运营状况。在实习期结束后，首先会根据新员工的个人兴趣以及企业的发展需要分配工作。在以后的工作中，员工还会时不时地获得长期或短期培训机会。通过这样一系列的磨练，不少优秀的新员工在进入企业工作数年后就提拔至主管或部门经理职级。
3 总结
根据以上分析，针对信用卡中心的员工管理，可以仿效外资行对新员工培训、规划方式，即从员工入职那一刻开始就制定完善的员工继续教育、终生教育计划，从而使员工具备了终身就业能力以及终身为该企业服务的忠诚。当员工感觉到企业里的发展前景，他自然会忠诚于这个企业，全心全意为企业服务。
参考文献：
[1]王渊，许益峰，张彤.工作满意度和沟通满意度的实证研究， 西安工程科技学院学报，2007年02期.
[2]谢金山.中小企业领导风格评价，博士学位论文，浙江大学，2002.
[3]薛翔.工作满意、工作绩效、组织承诺与离职倾向关系之研究，硕士学位论文，江西财经大学，2006.
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）14-0038-02
工作满意度的研究面非常广泛，包括个人特点、社会环境、组织氛围等多个方面，大体可以将这些研究方面分为两类，一类是组织可控因素，如薪资、人际关系等；另外一类是组织不可控因素，如年龄、性别、文化程度等。医务人员的职业发展规划就是医务人员根据自身的主观因素和外界的环境因素，分析并确立起自己职业生涯发展的目标，以及制定出相关的学习深造计划，并按照一定的计划安排，采取必要的行动，从而实现自己职业生涯目标的过程。医务人员的发展规划属于医院的可控因素，医院可以帮助医务人员发挥出自身存在的潜力，实现自我价值，对提高工作满意度具有重要作用。
一、问题的提出
人们往往是根据自身职业的环境而发展，以工作满足自己的要求为追求。因此，工作满意度对人的发展具有重要作用。怎样才能够提高工作满意度，是职业生涯研究领域当下最为关注的问题。国外的学者对医务人员的职业发展规划展开了积极的研究，也取得了不同程度的研究成果。有研究显示，医务人员的职业发展规划是影响医务人员工作满意度的主要因素之一[1]。但是，在国内对于医务人员职业发展规划的研究还处于发展的阶段，研究方向大多还局限于对医务人员职业发展规划现状的调查方面，对于医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性分析还是比较少的。现代社会下，职业自主选择的范围不断地扩大，医务人员的流动越来越频繁，离职率也越来越高。所以，怎样让医务人员队伍在稳中求进，提高医务人员的工作满意度，减少医务人员中人才的流失，是当下医务人员管理者需要重视的问题。为此，本研究主要探讨医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性，给医务人员队伍的稳定、减少医务人员的流失提供参考。
二、研究工具与被试
（一）基本概念
工作满意度的研究开始于20世纪二三十年代Mayo等人进行的霍桑实验，实验得出了一个重要的结论，就是工作者的情感影响着工作行为，工作者的社会和心理因素是决定工作满意度和生产力的主要原因[2]。国内外学者对工作满意度的定义各不相同，本文所说的工作满意度来源于Hoppock在1935年发表的《工作满意度》一书中对工作满意度的定义。这本书中指出，工作满意度就是工作者在心理和生理两方面对环境因素满足的感受，也就是工作者对工作情境的主观反应[3]。
职业发展规划，顾名思义就是说一个人对自己未来的职业生涯怎样发展做一个大致的规划，按照规划中的要点充分发挥出自己的潜能，并且运用环境资源完成规划的职业发展目标。要清楚地知道自己的理想工作是什么、怎样才可以得到理想的工作，或者现在这份工作就是理想工作；要知道怎样才可以保住现在这份理想的工作，还要知道自己对成功的定义是什么，是提升职位还是家庭幸福，是领导的认可还是丰富的经验，是充足的金钱还是自由的生活。
医务人员指的是经过考核，通过卫生行政部门的批准和承认取得相应的资格和执业证书的各级各类卫生技术人员，可以分为医疗机构、预防机构的医务人员。医务人员应该是卫生技术人员（卫生技术人员是按照国家有关法律法规和规章制度的规定取得卫生技术人员或者职称人员），不是卫生技术人员的不能从事卫生技术工作。但是l生技术人员只有按照规定取得相应的执业证书才可以成为医务人员，没有取得执业证书的不能从事医疗、护理等医疗活动[4]。
（二）研究方法
采取问卷调查法分析医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性。问卷共分为3个部分：（1）个人基本资料，包括性别、年龄、最高学历、民族、政治面貌、婚姻状况、职位等。（2）工作满意度调查，包括薪资待遇、工作环境、同事关系、领导风格、管理制度、组织融入、职业发展七个方面，共设计了24个题目。采用Likert态度量表评分法对各项题目进行定量评价，如果非常满意则为5分，比较满意为4分，满意为3分，不太满意为2分，很不满意为1分。经Epidata软件建立数据库并整理数据后，应用SPSS19.0软件对搜集到的数据进行分析，用内部一致性系数和相关性系数检验问卷的信度和效度[5]。（3）职业规划，包括个人对组织在管理、晋升、调迁、提供机会等方面的看法，以及个人的职业生涯的具体目标和实施的态度。采用Likert5点对问卷进行评分，经Epidata软件建立数据库并整理数据后，应用SPSS19.0软件对搜集到的数据进行分析，用内部一致性系数和相关性系数检验问卷的信度和效度。以上量表的信度和效度均良好。
（三）被试
随机抽取各临床科室的医生和护理人员、医技科室的医技人员、行政人员共300名医务人员，由经过专业培训的调查员在调查现场统一发放调查问卷，并向说有被抽取人员讲解调查的目的、意义和具体的填写方法，然后监督被调查者在现场进行独自并且匿名的填写，填写完毕再统一收回。
此次调查共发放了300份问卷，回收问卷285份，问卷回收率为95.0%。回收问卷中，整份问卷回答一致、整份问卷漏答5项及以上、个人信息有缺失的全部筛选掉，得到有效问卷278份，问卷有效率为97.5%。
三、结果分析
（一）调查对象概况
根据回收的278份问卷，调查对象的基本情况见表1。
（二）工作满意度情况
根据回收的278份问卷，医务人员工作满意度评分的平均值见表2。
根据调查结果可以看出，医务人员总体的满意度接近比较满意水平。这主要有三个方面的原因：一是医务人员的薪资待遇得到了改善，福利也有所提高，提高了医务人员工作的积极性；二是医院在医疗行业中，地位和影响力的提升鼓舞了医务人员的士气，提高了医务人员的荣誉感；三是医院以人为本的思想建设，增强了医务人员的责任感。
（三）职业发展规划与工作满意度的相关性
应用Pearson积差相关分析了医务人员职业规划与工作满意度的关系[6]，结果显示职业规划和工作满意度之间的正相关达到了0.01的显著性水平，有较强的相关性。
四、建议
调查结果显示，职业规划与工作满意度有较强的相关性。因此，要想提高医务人员的工作满意度，首先就应该加强对医务人员的职业规划辅导，为医务人员提供更多的学习和培训机会。培训和学习不仅可以满足医务人员对自身发展的需要，还可以提高医院的竞争力和凝聚力，对医院的发展有着重要意义。其次，医院要建立起发展规划制度，医务人员工作的满足有利于提高工作绩效和医院的运作。当医务人员进入医院开始职业生涯的同时，医院就应该帮助医务人员，实行医院生涯管理制度，这样可以使得医务人员和医院达到双赢，从而提高医务人员的工作满意度。
另外，医院的管理者要建立起工作满意度反馈监测制度，时刻了解每一位医务人员的工作满意度，可以通过问卷调查的方式，或者以访谈的形式对医务人员的情况进行直接的了解，体现出医院对医务人员的关心。
五、总结
本研究初步探讨了医务人员职业发展规划与工作满意度的相关性。从调查结果来看，医务人员对医院的管理制度、领导风格、组织融入等方面满意度较高，但对医院工作环境和职业发展方面满意度较低，而职业规划对医务人员的工作满意度有较强的相关性，医务人员良好的职业发展规划有助于医务人员工作满意度的提高，降低医务人员的流动。医院的管理者要充分认识到职业发展规划的重要性，为医务人员创造一个良好的工作环境，加强在职业规划方面对医务人员的培训和帮助，不断提高医务人员的工作M意度。
参考文献：
[1] 唐立健，林振平，黄颖，等.小型民营医疗机构医务人员职业发展现状与意愿分析[J].中国卫生资源，2016，（2）：106-109.
[2] 金永春，冯运.临床医务人员工作满意度分析研究[J].中国医院，2010，（4）：33-35.
[3] 李国红，医务人员激励机制的研究[J].中国医院管理，2007，（1）：20-22.
包钢稀土是稀土生产、科研、贸易基地，行业的龙头千亿企业。始建于1961年，1997年在上海证券交易所上市。截至2012年底有员工万人，目前的用工形式以合同工、派遣员工、劳务派遣员工相结合，以某直属厂为例，派遣员工约占6.8%，因为每年派遣员工的考核末尾淘汰制，本文单独研究其职业发展。派遣员工职业发展是包钢稀土开发员工潜力的一种有效的管理方式，也是提高这个群体应对职业风险能力的积极措施。
一、包钢稀土派遣员工类型与职业发展存在的问题
目前包钢稀土派遣员工分为两类：一类是劳务派遣、另一类是是人才派遣，本文派遣员工专指人才派遣，即派遣应届本科毕业专业不对口的或大专学历应届毕业生，被派遣的人才就是派遣员工。
1.缺乏对自己的全面了解，难以对自己进行较好的定位。自我定位是员工职业发展规划的第一步。派遣员工的自我分析是通过对自己性格、爱好、特长、学识、技能、智商、情商、经历、社会关系等的剖析，并能准确客观地分析和评价自我，从而能够对自己有客观、全面、深入的了解和认识。避免员工的职业发展定位不准确或者定位方向错位。
2.忽视职业发展规划的工具，评价体系不完善，流于形式。从员工的内在需求看，需要对自己的未来职业发展作出决策，对于自我定位、职业发展路径选择、人生设计和规划，单凭他们个人的经验和能力是很难把握的，需要专门机构的人才测评和职业咨询的帮助，需要职业发展规划理论的指导，需要有专业的职业发展规划人员的辅导。
3.配套体系缺乏，实践环节薄弱。配套制度的建设是保障职业发展规划的关键。就包钢稀土目前的情况而言，要想使得派遣员工的职业发展管理制度贯彻下去，必须要有配套制度的建设，离开制度保障，职业发展规划会成为一句空话。
二、包钢稀土派遣员工职业发展实现的计划
派遣员工职业发展实现的计划可以基于以下设计思想：
1.站在包钢稀土战略的高度，对所有派遣员工岗位进行设计与分析，设计职业发展路径。在于立足于包钢稀土内部岗位，不单强调管理和技术类型员工对包钢稀土的重要性。
2.以岗位和员工为基点设计职业发展。首先以岗位为基点，建立包钢稀土内部职业发展体系；然后在职业发展体系的基础上，根据员工个人的素质差别，参照岗位等级能力标准设计适合员工个人的职业发展。
3.基于人岗匹配的思想，通过胜任素质模型建立的岗位胜任素质作为职业发展阶梯等级能力标准，结合员工的绩效水平和员工的素质能力进行人岗匹配，判断员工与岗位的符合程度，设计符合员工个人特点的职业发展。
4.采用系统化的思维方法在设计派遣员工职业发展时，将员工职业发展的全过程看作是一个系统，每个环节和步骤都是相互联系、相互制约的。利用数据库管理，建立计算机管理系统，实现对包钢稀土员工职业发展的动态管理。
表1 职业发展道路设计流程
三、包钢稀土派遣员工职业发展的思路和内容
1.包钢稀土派遣员工职业发展思路
派遣员工根据自己的实际，确立职业发展目标，并逐步实现目标。将大目标分解成子目标，通过实现小目标，实现长远目标，如表2所示。如何有效地实现这些小目标，也需要精心的规划和设计。通常实现具体目标要经历如下阶段：首先确立目标，如果该目标符合整个的长远职业发展目标，则将目标具体化，并设计成可以执行和操作的行动以及程序；如果有多种供选择的程序，可通过比较，挑选一种最理想的方案，然后实施，并检查实施的结果。如果符合目标，就进入下一个目标，否则可能需要重新评价实施方案。
表2 职业树规划表
2.派遣员工职业发展内容
派遣员工在进行职业发展管理时，通常会遇到许多问题，如个人的特点是什么，适合什么样的发展类型，职业发展的目标是什么，可能遇到的机会与选择是什么等等，如果圆满回答了这些问题，职业发展管理就会比较成功。
（1）设计职业发展道路。目标的选择是职业发展的关键，进行职业发展路线选择时，可以从三个方面考虑：一是个人希望向哪一条路线发展，选择适合自己的职业路线；二是个人适合向哪一条路线发展，这里可以综合考虑自己的性格、特长、学历、受教育背景等客观条件，从而把握自己的能力取向；三是个人能够向哪一条路线发展，从而把握自己的机会取向。当然，职业发展路线也可能出现交叉与转换，在动态环境下，以职业发展目标为指针，审时度势的制定短期目标，从而实现长期目标。
（2）分解派遣员工职业发展目标。制定职业发展目标，可以先努力在基层工作积累经验、培养能力，然后逐步向中层管理部门努力，最后向终极职业发展目标。在制定出总的职业发展目标之后，对照职业岗位的具体要求，比较自己与这些岗位的差距，并通过目标设置和计划实施，逐步缩小差距。
（3）制定职业发展目标的实现计划。在制定实施职业发展目标计划时，需要考虑达到目标的途径、所需的能力、积极因素和消极因素。先从短期目标开始实施，逐个实施中期目标和长期目标。并在实际实施过程中根据组织的战略管理策略适时调整自己的职业发展目标。
四、包钢稀土派遣员工职业兴趣能力
本次活动针对包钢稀土内部派遣员工做职业兴趣能力调查，共调查不同岗位不同职务40人，就本次职业测试调查问卷共180题目分技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、现实型共六种，并分别对各个员工编号以及记录他们各自的测试分数，记录形式如表3所示。
表3 职业能力测试
将依次得出的数据进行数据处理，比如各行、各列横向与纵向，综合考察个人与全体的加和成绩和所占比例，得出如下的能力图表。如表4所示。
表4 职业能力测试分值分布
对数据进行精简、分析，踢出个体因素，横向比较得出个人所占总体权重，纵向比较得出此种类型能力占综合能力权重。此次我们踢出六个得分偏离常识的个体干扰，得出所占分值比例均在20分以上的派遣员工所占各类型技能、艺术、研究、社会、经营、现实所占比例依次为61.76%、29.41%、41.18%、80%、76.47%、52.94%。如下图所示
从而我们得出以下初步结论：
1.社会型和经营型所占比例位居首位，验证了当前国家、企业以经济建设为目标的环境下当前派遣员工是适合这种环境和体制的。
2.社会型占分值最高说明当前的社会是合作的社会，个体也在工作中自觉和不自觉中形成了合作和沟通的习惯。
3.技能型所占比例较高说明当前派遣员工的工种设置和个人能力是匹配的。目前包钢稀土派遣员工都在技术操作岗位工作。
4.派遣员工中也存在一定比例的艺术和研究型人才，这样企业可以依据当前的环境对这一部分人适当的调整岗位和职务范围，从而更好的发挥个人才干，更大的促进企业效益。
五、包钢稀土促进派遣员工职业发展的措施
1.建立多重职业路径加强职业指导
包钢稀土在分析工作性质、形式的基础上，通过对所从事职业岗位进行合理的归类，力求能够设计出与包钢稀土特点和派遣员工发展相协调的职业通道。职业通道应力求详细、完整。可以从进入包钢稀土开始，一级级向上发展的所有可选择的职务以及该种职务所需具备的个体心理品质、能力、个体综合素质和经验等。应通过具体的职业指导和咨询，帮助员工确定职业发展方向。公司应尽可能地了解员工的职业性向和能力特点，如技术型、管理型、创造型、安全型和独立型等，根据员工的职业性向确定职业发展方向。
2.职业发展讨论和职业咨询
公司通过举办职业发展研讨会，对员工进行全面、系统的职业指导，引导员工把个人需求与组织需求相结合，使员工明确职业发展成功的多样性。
3.包钢稀土应加强在人力资源规划方面的指导
职业发展规划需在人力资源部门的指导下进行，这样会提高员工对包钢稀土的信赖度。如果发现职业发展规划偏离了方向，也便于及时得到修正和调整。
4.提供阶段性培训、健全配套体系，优化职业发展规划的体系
完善员工的职业发展规划体系。为了满足员工职业发展规划的全面需要，包钢稀土有必要建立和健全职业发展规划体系，协调一致，共同发展，实现互利共赢。
5.完善包钢稀土员工职业发展的全程管理监管
员工职业发展管理是一个全程管理的活动，离开了人力资源部门的监管，派遣员工的职业发展规划就很难有很好的反馈体系及长效发展。
六、结束语
帮助包钢稀土派遣员工做职业发展规划，以提升员工的职业素质，准确自我定位，科学规划未来，以期实现双方长效双赢的格局。
参考文献：
[1]徐笑君：职业发展管理规划与管理[M].成都： 四川人民出版社，2008.
中国石油销售企业需要建立和保持一支技能熟练、经验丰富、忠诚事业、高效执行、数量精干，努力同企业同发展的员工队伍。优秀的团队建设离不开企业对员工个人发展的培养，目前中国石油销售企业油站普遍存在以下现状：
（一）整体现状
1.企业整体缺乏科学的人才流动机制。特别是油站一线，尚无完善的人才合理流动的机制，优秀员工在公司看不到发展空间，不合格员工也不能及时淘汰出局，员工不能清晰的看到自己的发展方向，造成公司很难招聘和留住优秀人才。其次作为企业每一位员工，每个人都有自己的专长，每个岗位对人才的素质要求也不同，将员工配置到并不擅长的岗位上，既浪费了人才，又损害了工作，造成高素质员工的流失与浪费，使企业在一定程度上失去吸引力。
2. 没有完善的员工人才梯队培养。很多销售企业在人才的培养上存在断档的问题。一个领域里，顶尖的人才只有一两个，其他人员都差得很远，如果这些顶尖的人才流失的话，那么根本没有人能够担起他们的担子，企业的损失很大。其次没有完善的加油站经理人队伍培养机制，队伍整体水平有待不断提升，因此，培养后继人才，形成合理的人才梯队，才是赢得主动的重中之重。
（二）区外销售公司
区外销售企业成立时间不长，发展时间短，公司从无到有，规模不断发展壮大，油品销量不断提升，油品市场份额逐年提高，公司的战略地位越来越重要。在中国石油32家销售企业中，区外公司占据半壁江山，成为引领销售企业利润增长不可或缺的中坚力量。区外公司用工的特点和员工职业生涯发展规划是公司长期稳定和效益的提升的直接因素。
二、区外销售公司管理特点及组织机构设置情况
区外公司因地理位置多为我国长江以南，与中国石化白热化的竞争日益严峻，尤其大区公司的改革重组后，以省份设公司，组织机构设置更加优化清晰，各省公司实行二级管理模式，下设地级分公司。几年来，业务范围不断扩大，员工总量迅速攀升，公司对员工的管控能力和难度加大。
（一）用工特点及人员结构
区外公司的特点决定了用工的灵活性，市场化用工作为用工主体占到员工总数的95%以上，平均年龄不超过30岁，管理人员大部分为本科以上学历，操作人员多为高中生。目前公司员工队伍结构的特点是领导干部多、经管管理人员多、大学生多，这“三多”的存在决定了员工队伍结构调整和优化必然是长期的、复杂的。企业的核心竞争最终是人才的竞争，得人才者得天下，因此，激励员工充分发挥潜能和主观能动性，创造更多的效益，达到员工企业和员工个人发展是每个企业追求的共同目标。
（二）岗位设置和制度建设
区外公司的管理人员岗位设置一般分为：总经理―副总经理―处（室）长―高级主管―主管―主办―助理主办―办事员，与之相对应的有各类干部管理办法、管理制度、人才引进及大学生培养使用办法等，各项制度随着企业经营管理的需要也在不断的完善。
（三）机关员工的招聘和晋升途径
区外公司管理人员招聘的主要途径炼化、油田成熟人才的调入、各石油院校大学生以及来自基层的优秀员工。按照管理岗位的不同级别、岗位空缺情况及编制定员情况，高级主管以下管理人员达到岗位要求后，可以通过竞争上岗方式或组织选拔方式晋升。
（四）员工发展现状
已形成了经营管理人员、专业技术人员、操作服务人员三支人才队伍为基础的员工发展思路，通过选拔和培养，初步为员工发展明确方向。
三、区外销售公司员工职业生涯发展规划存在问题及原因分析
（一）员工发展通道单一，通道划分较粗放，专业技术通道模糊
虽然初步形成了管理、技术、操服三类职业发展方向，但是没有根据岗位性质再进行细分和研究，且无论从实现个人价值、待遇提高、发展空间来看，技术和操服通道无法与管理通道相比，职位晋升仍然是员工认可的实现价值的唯一途径。技术通道管理机制不配套，不能形成整体效应，被培养技术人才的潜能发掘受限，具备技能特点或业务技术骨干的人员没有辅助的发展方向。
（二）员工的高流动率
区外公司的用工特点决定了员工流失率偏高，且在机关员工队伍中，因为工作岗位变换较为频繁，机关员工多为年轻的大学毕业生，成熟工少，在一定制度上制约了企业提高核心竞争力的步伐和效果，究其主要原因，就是员工个人发展的不稳定，并导致形成的与企业追求价值分离，对主体经营不能进行有效支持与服务的负面现象，不解决好这一问题，势必就会制约中油销售企业的战略发展。要保持员工队伍的稳定性，调动员工的积极性，提高人力资源的利用效益，必须重视在企业发展战略和个人发展目标的基础上的员工职业发展规划。
（三）员工自身存在的职业懈怠问题
大部分员工在职业生涯中期都会遭遇到职业停滞的尴尬处境。新员工刚进入企业时，工作热情很高，喜欢学习思考，工作主动积极，职业能力和经验不断得到提升和丰富，业绩逐年攀升，一部分人会脱颖而出，晋升到更高层次的职位，获得更高的薪资待遇。但是，随着年龄的增长，在企业工作年限的增加，大部分员工的职业发展到了一定阶段会出现停滞，职务晋升的机会越来越少，职业生涯进入一个长时期无法发展和提升的状态。这些员工会不配合公司对员工职业发展规划的总体要求。
（四）针对员工职业发展的培训缺乏有效跟进
培训的课程体系未能做到量身打造、服务成才，出现一些基层员工或新进员工走上管理岗位后在工作上有热情、有冲劲，但是管理经验缺乏，沟通和协调能力欠缺。需要切合自身实际建立和完善有利于人才发展、适应管理需求的课程体系。
（五）业绩考核达不到有效循环
区外公司机关人员业绩考核是员工职业发展与人才晋升必不可少的考量手段，就目前机关员工的绩效考核来说，缺乏 “评估并跟进潜质人员进步情况、讨论进一步发展并相应修改PDP、跟进PDP 行动并提供发展机会”这个有效环节，这方面的管理线条比较粗，且指标的设定有待不断细化和量化。
四、区外销售公司机关员工职业生涯规划的几点设想
企业帮助员工制订职业发展规划，就是让员工个人的职业发展目标与企业战略发展目标相统一，营造企业归属感，培养员工忠诚度，充分调动每个员工的积极性，激励员工为企业的共同战略目标贡献力量。企业进行职业生涯规划是一个系统工程，它需要有企业的共同愿景和长远目标，需要解决价值观问题，需要人力资源各模块配套才能落实，包括人力资源规划、招聘流程、培训项目、薪酬设计、绩效考核等。结合区外公司实际，提出如下几点措施：
（一）建章立制
1. 制订机关员工个人职业生涯发展规划体系。明确员工个人职业生涯发展规划的宗旨，明确好企业、人力资源部门、直线管理者、员工四者的基准定位和责任内容，并对发展规划定义。确定个人发展目标，坚持“专业培养和综合培养同步进行”目标，培养综合型管理人才与业务技术型人才；综合型管理人才是指机关管理人员和加油站经理，业务技术型人才指在油站某一工作领域内掌握较高技术水平的人才或在主营业务上业绩较突出的人才。制订与人才使用和培养相关联的职级晋升管理办法、考核管理和培训管理等办法；体系中明确在机关员工职业生涯发展规划中设置的各岗位的任职条件和任职资格。
2. 机关员工职业生涯发展规划的组织管理。
（1）成立机关员工职业生涯发展规划指导小组。由专门机构和人员负责，员工的上级主管领导应是该员工职业生涯发展规划的辅导者。
（2）建立员工个人职业生涯发展规划档案，员工职业生涯发展规划管理是一个动态的管理过程，在具体执行中会随实际情况变化而变化，人事部门应随时修正、及时更新； 跟踪记录员工职业生涯发展规划情况，包括员工知识更新、技能提升、资质变化、职业兴趣等，关注员工职业诉求；通过多方面信息的搜集和整理，对员工的职业生涯进行定期评估和检验。
（二）打通员工职业生涯发展通道
公司建立不同的发展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。建立与绩效、培训和发展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀员工提供更多的晋升机会；建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。
1. 通道设立。根据公司各岗位工作性质的不同，设立经营管理、专业技术、操作服务三个发展通道，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。
经营管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工。
专业技术职系：适用于公司从事各类工程造价、网络开发、信息维护人员以及直销客户经理、非油团购经理、油库经理人等特殊人才队伍。
操作服务职系：适用于公司操作服务的员工。
2. 职级和职档设置。在每个职系内设置不同的职级和职档，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。
3. 纵向发展。员工在各职系的发展通道内应能上能下，通过竞争上岗方式进行职级晋升，保证公平竞争。同一职系内岗位档级的晋升，应根据公司制订的岗位晋升标准和指数设置，采取部门推荐或竞争上岗等形式进行。对于在同一部门相同岗位上连续两年业绩考核不合格者，由部门负责人进行约谈，对于不能胜任本岗位需求的员工进行降职或职系转换。（不同档级的升降由人事部门根据年度考核结果决定，经各单位人事部门或者上级主管领导审批后执行。晋级条件设置为：需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上；上年度考核结果为“优秀”；降级条件设置为：上年度考核结果为“不称职”。职档的晋升一般只能晋升一级。）各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理。
4. 横向发展。公司需要，经过岗位评估和考核测评后，安排员工作职业生涯横向改变。
（1）职系转换：在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
（2）岗位轮换、内部兼职：轮岗和兼职是员工职业生涯管理的一种有效方法，在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。员工在不同岗位的经历能够提高不同方面的能力，培养出较全面了解公司业务的人才，形成充裕的人才储备；还有利于促进员工形成“换位意识”，达到公司内部的良好沟通。轮岗及兼职期间需要明确时间周期、工作开展方式和人员管理。
（3）工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不适合的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
（4）竞争上岗：对于空缺的管理岗位开展竞争上岗，鼓励员工跨部门竞聘、横向竞争，做到人才合理流动，优胜劣汰，能上能下，能进能出。
（5）绩效考核结果应用：根据年度绩效考核结果，实行员工职系的转变。
（6）继续教育：公司为员工提供多种方式的培养和教育，为员工提供学习深造的机会，不断培养和提高员工的工作能力，开发员工的职业发展潜力。
作者简介：钟琳，女，1982年生，经济师，中国石油西南油气田分公司天然气经济研究所办公室主管，主要从事人事管理工作
随着天然气工业快速发展，油气田企业对专业技术人才尤其是领军顶尖人才的需求倍增，通过研究专业技术人才培养发展方式，畅通人才发展路径，鼓励人才走技术专家发展道路，从根本上解决企业发展中的人才需求矛盾，已成为企业人力资源管理亟待解决的重要难题。
1专业技术人才定义及特点
专业技术人才是知识型员工的一种，主要指掌握具体知识，利用知识创造出高价值的产品和成果，为组织和企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。结合油气田企业实际，本文将专业技术人才的定义归纳为：专业技术人才是指系统地接受过一定层次的专业教育或培训，拥有一定的专业技术知识，取得专业技术职务资格并担任专业技术职务的各类人员。专业技术人才特点包括：
1.1独立自主性强
专业技术人才工作不同于简单、重复的体力劳动，劳动过程往往是无形的，工作没有确定的流程和步骤，更强调独立工作中的自我管理，对工作场所、时间、方法、进度等方面的灵活性以及宽松的组织气氛要求较高。
1.2注重工作价值
专业技术人才工作具有创造性、协作性和复杂性等特点，更倾向于持续学习，更多利用自己的知识与技能，探索创新，协同合作，创造出高价值的产品和成果。同时通过解决新问题、理解新事情等方式，不断促进自身知识和技能的更新与提高。
1.3成就动机强烈
专业技术人才渴望工作的挑战性，除工资报酬外，工作的目的还在于自身能力的不断提升、自我价值的实现，获得自我发展的成就感，得到认可与尊重。
2专业技术人才培养措施
2.1岗位培训
一是岗前培训。新参加工作大学生到基层锻炼实习，撰写实习报告。二是岗位技能提高培训。参加油气田企业内部的年度培训项目，同时有针对性的系统外培训和自主培训。三是持证上岗培训。鼓励个人获取与所从事工作相关的社会资格证书和资质等。
2.2学历培训
鼓励员工利用业余时间进行学历深造，或进行英语、计算机、写作、财务知识等单科知识的学习充电。
2.3“师带徒”培养
针对新入职的大专院校本科及以上毕业生、新调入人员等，以导师、徒弟双向选择，规范培养周期、细化各阶段培养内容、强化考核方式、落实指导教师与培养对象奖惩制度，结业成绩与业绩考核直接挂钩，使员工的培养更加规范和有序，促进青年人才尽快成才。
2.4“科研项目经理”管理制度
通过推进科研项目制管理，挖掘专家型技术人才，在项目运作中锻炼经营管理人才，培养“懂科研、会管理”复合型人才队伍。
3专业技术人才发展路径
企业专业技术人才职业发展路径主要以职称、职位晋升为主。
3.1职称晋升
按照企业相关管理制度，主要通过承担各级科研项目，展现自身专业特长，撰写出高质量的著作论文，获得各级科技成果奖励和发明专利等，晋升专业技术职务。
3.2职位晋升
根据业务需求及岗位配置，对有管理才能的优秀专业技术人才，竞聘上岗，择优录取。
4专业技术人才培养发展中的不足
4.1缺乏系统的员工职业发展规划和管理体系
首先，管理层及员工个人对职业发展规划和管理的认识不足。在进行具体人员管理时，管理层普遍认为提高薪酬待遇及福利水平是留住现有人才、引进外部人才的有效激励措施，对员工多实行物质激励，反而忽略员工对自我实现的更高追求。此外，员工职业发展规划缺乏相应的制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等也没有形成系统性的管理体系运作。
4.2双轨制通道缺乏转换，发展路径“窄、短、堵”受传统管理
体制和用人机制影响，企业虽建立了管理类、专业类双路径职业发展通道，但二者间不能互通，专业技术人才顶多评为高级技术职称，但在地位、收入待遇上低于行政序列的相应级别。同时，专业技术人才转入管理发展通道，自身也无法专注于工作创新，一定程度上也挤压了管理人才发展通道，使专业技术人才队伍发展不协调。
4.3薪酬正常增长机制缺乏，激励作用不明显
从具体执行层面，薪酬政策的激励功能不足，没有突出知识、技能在薪酬分配中的价值，尤其高层次技术人才和拔尖人才的薪酬待遇无法很好体现其价值和贡献，同时配套制度也不完善。各单位薪酬结构、津补贴项目、管理办法差异较大，加大了单位之间、不同类别人员之间的不平衡，不利于发挥薪酬制度的积极作用。
5结论与建议
5.1构建专业技术人才职业发展规划管理体系
专业技术人才职业发展规划包括自我规划和企业协助两部分，依靠企业提供的教育、培训、轮岗等发展机会促进个人发展目标的实现。职业发展规划和管理是一个长期过程，效果无法立刻显现。在具体实施过程中，员工依赖组织的支持实现自身发展，企业必须转变传统观念、提供必要制度支撑，对员工职业发展规划工作原则、责任划分、组织管理、具体实施等形成系统性的管理运作体系。
中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-3890(2008)03-0039-07
职业生涯管理是由组织主导、个体参与、共同实施的，针对职业决策的匹配、职业历程的规划、职业策略的实施、职业发展的促进等一系列活动的总和。Pazy(1988)将职业生涯管理分为3类，即职业生涯开发政策、促进员工进行发展的活动和为员工提供职位空缺信息。Ivancevich和Glueck(1989)将职业生涯管理分为6大类：职业咨询、职业路径、人力资源、管理开发、培训及特殊团队。Pemberton(1994)认为职业生涯管理的内容应体现在以下5个方面：重视培训和发展、为员工提供工作流动的机会、提供广泛的职业发展机会、提供员工较大的职业流动选择度、公平的职业生涯管理。龙立荣(2002)提出我国职业生涯管理的结构主要体现在4个维度：晋升公平、注重培训、职业自我认识和提供职业信息。IT产业知识型员工职业生涯管理的组织主导与个体参与作用更为显著，其职业生涯管理策略的内容及构成因素有其自身特点。本文在相关研究的基础上，根据IT产业与知识型员工特点提出了IT产业知识型员工职业生涯管理策略的组成结构，通过对30家IT企业的366名知识型员工的问卷调查验证了研究假设。
一、IT产业知识型员工职业生涯管理策略分析
在以往的职业生涯管理策略研究中，不同学者从不同角度对职业生涯管理策略进行了维度划分。由于IT产业特点与知识型员工特点，IT产业知识型员工的职业生涯管理既有一般职业生涯管理的共同点，也有自身的特点，其管理策略的构成要素有一定典型性。
(一)IT产业知识型员工职业生涯管理策略集
由于IT产业具有成长速度快、发展周期短、知识技术更新快、转移成本较高、组织结构蜕变、人才消耗率高、并购合作趋势明显等特点，同时，IT产业知识型员工具有职业生涯弹性可变、职业锚典型稳定、职业周期循环重复、突出内职业生涯发展、重视工作一生活平衡等特点，IT企业的组织因素与知识型员工的个体因素在职业生涯管理中的作用更加显著，两者之间是否匹配对于IT产业知识型员工职业生涯管理的有效性有着重要影响。而职业规划与职业发展作为职业生涯管理的重要组成部分也必定成为IT产业知识型员工职业生涯管理的基本内容。因此，本研究将IT产业知识型员工职业生涯管理策略分为3个维度，即职业匹配策略集，主要包括招聘与录用中的匹配；职业发展规划策略集，主要包括职业与自我认知及定位、信息与反馈；职业发展辅助策略集，主要包括信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划。其中，职业匹配策略集是确保职业生涯管理有效实施的前提，其作用是实现个体与组织、个体与职位之间的匹配。只有个体与组织的理念相容、目标一致、需求互补，同时使个体与职位间做到职得其人、人适其职，才能在组织与个体之间建立相对稳定、可靠的心理契约，才能使职业生涯管理成为组织与个体实现双赢的手段；职业发展规划策略集是确保职业生涯管理有效实施的基础，其作用是使组织的发展战略、目标与个体的职业发展计划、目标有机结合。只有组织目标与个体目标相互协调、互相促进，才能确保组织根据发展战略制订有效的职业生涯管理措施，也才能使个体的职业发展计划在组织内得以实现；职业发展辅助策略集是确保职业生涯管理有效实施的核心，其作用是实现组织发展与个体发展的双赢。只有职业生涯管理措施得到有效落实与执行，才能使组织通过职业生涯管理实现吸引、保留、激励所需人力资源的目的，也才能使个体的职业发展在组织内得以实现。
与传统产业一般员工的职业生涯管理有所不同的是，IT产业知识型员工的职业生涯管理策略，在各类信息的提供与反馈策略中，增加了“提供IT企业联盟间相关职位信息”策略；在发展道路设计与实施策略中，增加了“支持IT企业内部创业、转行安置计划”等策略。在工作一生活平衡策略中，增加了“弹性工作制、目标管理制”等策略。这些都是由IT产业的产业集群效应、并购合作趋势、组织结构蜕变、人才消耗率高等特点以及知识型员工职业生涯弹性与可变性、职业锚典型稳定、职业周期循环重复等特点共同决定的。
(二)研究假设
根据前文分析，本研究假设如下：
假设1：IT产业知识型员工职业生涯管理策略的一阶结构包括6个因子，其分别是：招聘与录用中的匹配、职业与自我认知及定位、信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划。
假设2：IT产业知识型员工职业生涯管理策略的二阶结构包括3个因子，其分别是：职业匹配策略集由招聘与录用中的匹配策略组成；职业发展规划策略集由职业与自我认知及定位策略、信息与反馈策略组成；职业发展辅助策略集由信息与反馈策略、发展道路设计与实施策略、教育与培训策略、工作一生活平衡计划策略组成。
二、实证研究
本研究采用自编问卷，分预试与正式施测两个步骤，对厦门、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大连等地30家IT企业的知识型员工实施问卷调查(由于采取电邮转发方式，无法确认具体发放人数)，共回收366份，其中有效333份。在此基础上使用SPSS 10.0与AMOS 5.0统计软件对样本进行探索性因子分析、验证性因子分析以及二阶因子分析。
(一)问卷设计
本研究的问卷主要用于分析IT企业知识型员工职业生涯管理策略的构成维度以及实施情况。在设计中，笔者首先回顾了Pazy(1988)，Ivaneevich和Glueck(1989)，Herriot，Gibbons和Pemberton(1994)，Crabtree(1999)，Baruch和Peioerl(2000)，龙立荣、方俐洛和凌文辁(2002)等学者对职业生涯管理策略维度研究时所设计的量表。继而发现上述研究对于职业生涯管理策略的划分维度大都基于职业生涯管理实践方法层面，仅有Pazy与Baruch~1]Peiped从管理职能角度对职业生涯管理策略进行归类。
本研究根据IT产业特点与知识型员工职业生涯特点，首先从职业生涯管理实践方法层面进行归类，提出六类职业生涯管理实践因子，分别是招聘
与录用的匹配、职业与自我认知及定位、信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划等策略因子。在此基础上，进一步从职业生涯管理职能角度出发，将六类职业生涯管理实践因子进行二次归类为3大类职业生涯管理因子，其分别是职业匹配策略因子(包含招聘与录用的匹配)、职业发展规划策略因子(包含职业与自我认知及定位、信息与反馈)、职业发展辅助策略因子(包含信息与反馈、发展道路设计与实施、教育与培训、工作一生活平衡计划)。因此，在IT企业知识型员工职业生涯策略的题项设计中按照3大类、6种因子细分、编制。在这里，笔者主要参考了Williamson(1983，量表的Cronbach α信度系数为0.98)、Pazy(1988，量表的Cronbach α信度系数为0.9)、龙立荣(2002，量表的Cronbach α信度系数为0.95)等设计的职业生涯管理量表，设计了IT产业知识型员工职业生涯管理策略初始量表，共44道题项。尔后，笔者分别与3家属于通信、互联网、软件行业的IT企业人力资源主管就初始量表进行深入探讨，删除、合并了12道题项。在此基础上，请厦门大学管理学院、经济学院的3位管理学、经济学博士对修改后的量表基于信度与效度作了进一步修正，最终得到含35道题项的IT产业知识型员工职业生涯管理策略预测量表。问卷采用第二人称，以被试的客观感受作为衡量指标，使用“请您根据贵单位职业生涯管理策略实施情况的客观感受勾选对应选项”作为导语。问卷采用李克特式量表(IAkert-type Scale)5点计分法，以“很好”到“没有”(分别对应5分～1分)表示。
(二)预试与修正
为提高问卷调查的信度与效度，笔者邀请了厦门大学管理学院38位在职MBA(均为IT企业具有技术背景的管理人员，其中基层人员9名，中层人员2口名，高层人员9名)以及厦门市2家IT企业(1家软件企业，1家通信企业)67名员工(一线技术人员37名，具有技术背景的管理人员30名)对初始问卷实施预试。测试中除要求被试如实、认真填写外，还请被试对疑问之处进行标注并在意见栏中提出修改意见。整个预试共发放问卷105份，回收问卷105份，合格样本105份。
通过预试，笔者发现整体问卷具有一定的信度(Cronbachα为0.68)，但仍有改进空间。通过对修改意见分析归类，发现问题主要集中在以下方面：一是个别描述用语较专业，不易理解；二是个别职业发展措施与企业实际情况有出入；三是个别题项的内容表述上有重复；四是个别题项的表述上易导致歧意；五是绝大多数知识型员工认为纸笔式的问卷调查耗时、费力，不符合当前IT企业管理的“e化”趋势，建议改用电子问卷形式。据此，笔者又对问卷题项进行增减、修正并最终形成正式问卷，共含31道题项。
(三)正式施测
本研究以厦门、深圳、北京、上海、福州、杭州、西安、大连等地的30家IT企业作为调查对象(见表1)，同时又与企业人力资源主管进行沟通，获得了支持。其中电子设备或硬件制造业6家、软件业7家、互联网业8家、通信业4家、信息服务业5家。统一使用电子问卷形式(采用文档保护技术，防止误改题项，造成废卷)，以电子邮件发送给被调查企业人力资源部负责人，由其按照要求统一发放。问卷中预留了笔者的电子邮箱地址，被试完成后可直接发回，避免了对问卷中敏感问题的回避，提高了回收效率。最终，共回收366份调查问卷，剔除10％以上题项未选(11份)、问卷结果雷同(10份)、题项作答简单集中(尤其是连续20题以上选择同一选项者，12份)等无效问卷，得到有效问卷333份。
(四)信度与效度分析
在信度分析方面，采用内容一致性信度评估；效度分析方面，采取内容效度与结构效度相结合的检验方法。由于在问卷设计时，参考了大量相关研究文献并由多位专家对问卷内容进行审核，具备一定的内容效度。检验主要针对内容一致性信度与结构效度进行。
信度分析结果如表2所示，分半信度如表3所示。
从内部一致性信度分析结果来看，Cronbach α系数为0.9028，分半信度为0.8833，均达到非常高的水平，说明问卷信度非常好，可用于进一步分析。关于结构效度将结合因素分析检验进行。
(五)探索性因素分析
将333份有效样本中的167个用于探索性因素分析，符合样本数一般不低于测量题项5倍的统计分析要求并采用SPSS 10.0软件进行因素分析。首先，对样本进行KMO值与Bartlett's球形检验分析，其中KMO值为0.892(大于0.80)，Bartlett's球形检验的X2为38069.513(自由度为465，显著水平0.01)，这说明样本适合做因素分析。其次，采用主成分分析法对样本特征值大于1的题项提取公共因素。最后，采用正交旋转处理并对所得的公共因素根据理论分析进行辨认与命名。为确保题项区分度，在提取公共因素过程中，仅保留因素负荷量在0.5以上的题项，去除同时在不同公共因素上负荷差异过小的题项。
第一轮公共因素的析出结果包括五个因子，与前文分析的六因子假设有所出入。分析发现前文假设的信息与反馈因子已不存在，其对应的各题项分散到了假设的教育与培训因子、发展道路设计与实施因子以及职业认知与自我定位等因子中。同时，弹性工作时间也由原设计的工作一生活平衡因子转移到教育与培训因子中。针对上述结果与原假设的出入，进一步分析是否存在意义重叠或一题多解(一道题项在不同公共因子上的负荷均较高)的情况。结果发现“帮助员工分析发展瓶颈原因”与“向处于发展瓶颈员工提供转向其他行业发展的建议”以及“鼓励学历再教育”与“为学习或深造提供条件”两组题项存在内部高度相关性。根据问卷设计的简约原则，去除“帮助员工分析发展瓶颈原因”与“鼓励学历再教育”两道题项并对剩余的29道题项进行第二轮公共因素提取分析。结果如表4、表5所示。
从提取结果看，共得5个公共因素，其中因素1包含9道题项，因素2包含7道题项，因素3包含6道题项，因素4包含4道题项，因素5包含3道题项。按各公共因素包含题项的含义分别命名，因素1为教育与培训因子，因素2为发展道路设计与实施因子，因素3为职业与自我认知及定位因子，因素4为工作一生活平衡计划因子，因素5为招聘与录用的匹配因子。对照前文分析，除原假设的信息与反馈因子消失，其所含题项除分别进入教育与培训因子以及职业认知与自我定位因子外，其余题项均与原假设吻合且所有题项在所属因素的负荷量均达到0.5以上。从变异量解释结果看，5个因素的变异解释量分别达到22.46％、20.62％、16.22％、12.58％和10.73％，总变异
解释量高达82.61％，符合因素分析要求。此外，探索性因素分析结果也表明，IT产业知识型员工职业生涯管理策略集类问卷具有良好的结构效度，符合研究假设要求，问卷调查结果可用于进一步研究分析。
(六)验证性因素分析
将333份有效样本中的另166个用于验证性因素分析，符合统计要求。同时，采用AMOS 5.0软件进行模型拟合。由于SEM只能检验模型是否不被拒绝，因此本研究在探索性因素分析所得的原模型(5因子模型)基础上，同时假设了虚无模型(即所有策略间相关性小，无公共因子)、单因素模型(所有策略负荷于同一因子)，再对3个模型的拟合度进行比较分析，以确定探索性因素分析所得的5因子模型是否合理。
1 对原模型进行拟合。发现模型拟合度一般，其中x2/df值为4.08，P值为0.05(P＜0.05则模型被拒绝)，GFI值为0.86，RMR值为0.06。通过观察模型修正指数(Modification Indices，记为M.I.)，发现部分观察变量间存在较高相关度，如一般培训与专用培训、岗位轮换与工作丰富、重点培养与人员储备、指导手册与咨询探讨、能力评估与潜力评估、岗位轮换与通道转换、一般培训与路径设计、专用培训与能力评估、重点培养与能力评估等观察变量之间存在较高相关(M.I.值均大于30，说明增加观测变量间的约束条件对模型的拟合度有较大改进)。进一步分析，发现前5对相关度较高的观察变量分别属于同一因子内的观测变量且在企业调研过程中发现此类观测变量所代表的职业生涯管理策略在实践中基本上都是成对实施，其相关度较高符合理论与实践预期；后4对观测变量属于不同因子，但仔细分析发现相关度高的观测变量组所代表的职业生涯管理策略之间在实际中确实有较高的关联性，如采取岗位轮换实施培训的IT企业大多具有较完善的职业通道转换制度，否则实施岗位轮换既无制度保障，也没有实行的意义；而针对知识型员工制订的专用培训与重点培养计划往往是建立在对其能力评估的基础上进行的，因为离开能力评估所制订的专用培训计划将无的放矢，而没有能力评估为依据则无法确定重点培养对象。因此，根据修正指数在这些观测变量间增加相关性约束并再次进行拟合，结果有了较大改进，其中几项关键拟合指标分别为x2/df值3.08，P值0.07，GFI值0.91，RMR值0.04。
2 对参照模型进行拟合。根据参照模型的定义，为确保拟合结果的可比性，参考原模型的修正指标，对单因子模型相应的9组观测变量同样增加了相关性约束。经拟合，两个参照模型的结果都不理想，其中单因子模型的主要拟合指标分别为x2/df值11.6，P值0.01，GFI值0.73，RMR值 0.105；虚无模型的主要拟合指标分别为X2/df值16.9，P值0.00，GFI值0.53，RMR值0.158。从拟合结果看，两个参照模型的主要拟合指标均较差且远不如原模型(5因子模型)。因此，从验证性因素分析结果看，探索性因素分析所得5因子模型检验通过，说明IT产业知识型员工职业生涯管理策略集的一级结构由五因子构成，分别是招聘与录用的匹配因子、职业与自我认知及定位因子、发展道路设计与实施因子、教育与培训因子、工作一生活平衡计划因子。主要拟合指标结果如表6所示，假设1得到部分验证。
(七)二阶因子分析
通过一阶因素分析发现，IT产业知识型员工职业生涯管理策略的5个因子构成间存在一定相关性。其中，教育培训因子、发展道路设计与实施因子、工作一生活平衡计划因子间的相关性远大于这3个因子分别与其余2个因子间的相关性。此外，职业与自我认知及定位因子和招聘与录用的匹配因子间的相关性较低。由此，可推断IT产业知识型员工职业生涯管理策略5个一级因子间仍存在进一步的结构关系。为进一步分析、验证IT产业知识型员工职业生涯管理策略的结构维度，假设教育培训因子、发展道路设计与实施因子、工作一生活平衡计划因子3个一阶因子组成职业发展辅助策略集这一二阶因子，职业与自我认知及定位因子、招聘与录用的匹配因子各自构成职业发展规划策略集、职业匹配策略集这2个二阶因子并将此三维二阶模型作为二阶原模型。另设两个备选模型作为参照，分别是二阶虚无模型与二阶二维模型。其中二阶虚无模型假设5个一阶因子间仅存在简单相关关系，不构成二阶结构维度；二阶二维模型假设教育培训因子、发展道路设计与实施因子、工作一生活平衡计划因子3个一阶因子构成一个二阶因子，职业与自我认知及定位因子、招聘与录用的匹配因子构成另1个二阶因子。
同样采用166个样本对二阶结构模型进行验证拟合，结果如表7所示。从拟合结果看，二阶原模型的拟合优度好于二阶虚无模型与二阶二维模型，也就是说IT产业知识型员工职业生涯管理策略由职业匹配策略集、职业发展规划策略集与职业发展辅助策略集三个维度构成，可进一步分解为5个策略因子，分别是教育培训因子、发展道路设计与实施因子，工作一生活平衡计划因子属于职业发展辅助子策略集，职业与自我认知及定位因子属于职业发展规划子策略集，招聘与录用的匹配因子属于职业匹配子策略集。由此，假设2获得部分验证。
四、结果分析
(一)IT产业知识型员工职业生涯管理策略因子构成
从因素结构看，IT产业知识型员工职业生涯管理策略共包含5个一级因子，分别是招聘与录用的匹配因子、职业与自我认知及定位因子、发展道路设计与实施因子、教育与培训因子、工作一生活平衡计划因子。该因子构成与最初设计的IT产业知识型员工职业生涯管理策略一级因子构成相比，除信息与反馈因子消失外，其余因子及其构成基本与初始研究构想相同。进一步分析5个一级因子的内部结构，发现原设想属于信息与反馈因子的“提供内部可能的发展道路信息”、“对如何改进能力、业绩展开探讨并给予建议”、“定期对个人发展情况提供反馈和建议”等题项进入了教育与培训因子，而“提供联盟(关联)企业间职位信息”题项则进入了职业与自我认知及定位因子。对于教育与培训因子，由于IT产业的专用性强以及知识型员工专业度高等特点，IT产业知识型员工的教育与培训效益的高低除了科学制订一般性的计划、内容、方法外，还必须根据每位知识型员工的具体实际设计有针对性的教育与培训内容、措施。这就必须让每位知识型员工了解组织内部的发展路径与组织结构，进而制订相应的职业发展目标，同时，要及时提供岗位对员工素质与能力要求的反馈以及员工职业发展反馈，据此设计培训计划与内容。因此“提供内部可能的发展道路信息”、“对如何改进能力、业绩展开探讨并给予建议”、“定期对个人发展情况提供反馈和建议”等题项进入教育与培训因子就不足为
奇。对于职业与自我认知及定位因子，除了对自我职业特质的认知、职业发展的探讨与指导外，获得与现有职位及专业相关的外部信息，对知识型员工的自我定位有重要参考作用。尤其是IT产业的产业整合度高、集聚效应明显等特点，为知识型员工提供联盟(或关联)企业相关职位的信息不仅有利于员工客观评价自我与正确定位，还能消除知识型员工从非正规渠道获得扭曲的职场信息，从而有利于知识型员工降低不恰当的个人预期，合理制定发展计划并与IT企业建立较稳定的心理契约，提高双方的相互信任。因此“提供联盟(关联)企业间职位信息”题项进入职业与自我认知及定位因子也就非常自然。此外，从最初假设的IT产业知识型员工职业生涯管理策略结构分析，原设计的信息与反馈因子就分别属于职业发展规划策略集与职业发展辅助策略集两个二阶因子维度，这也与因素分析结果相呼应。
(二)各因子所包含题项的负荷量
从题项在对应的因子负荷情况看，大多数题项在其对应因子上的负荷量均达到0.6以上，这表明问卷所涉及的多数职业生涯管理策略在IT企业实际运作中有所使用并被知识型员工所识别。其中，“提供联盟(关联)企业间职位信息”题项在职业与自我认知及定位因子上的负荷量略低，为0.522，这反映了这项措施在当前我国大多数IT企业的实际运用中尚不十分普及。这是因为当前大多数国内IT企业缺乏战略联盟意识，“单打独斗”仍是主要运营模式，加之IT企业与知识型员工间缺乏充分的信任，企业担心提供外部职位信息会加快员工的跳槽与离职，进而提高人力资源成本。
(三)IT产业知识型员工职业生涯管理策略因子模型的非标准回归系数
1 提供针对企业的“专用知识、技术培训”在教育与培训因子上的回归系数最高，达0.86，“安排专人指导或实施师带徒制”和“丰富工作内容、延伸工作范围”紧随其后，回归系数分别为0.83和0.82。这三项措施都与企业的专用知识、隐性知识的传播及培训密切相关，说明IT企业在教育培训投资方面对专用性人力资本的投入较为重视，其中，通过专人指导以及延伸工作内容与深度已逐步成为提升IT企业知识型员工专用性人力资本的重要手段，这与IT产业知识的专用性、隐性化特点相符合。
2 “帮助设计发展路径”与“提供在不同职业通道间转换的机制”在发展道路设计与实施因子上的回归系数最高，均达0.89，“提供多条职业通道(管理、技术及细分)”的回归系数也高达0.87，这说明大多数IT企业在设计组织结构与员工发展空间时，能提供多条发展通道并针对知识型员工特点帮助员工共同设计发展路径、提供灵活的发展路径转换机制。这也同时反映了IT产业专业细分、结构扁平的组织结构特点，要求企业必须在发展道路设计上采用更灵活、弹性、人性化的方法满足知识型员工多样化发展的需求。
3 “提供性格、兴趣、价值观等评估”与“提供计划、协调、沟通、技能等能力的评估”在职业与自我认知及定位因子上的回归系数位居前两位，分别达0.87与0.86，说明大多数IT企业主要通过职业特性与综合能力的评估为知识型员工提供职业与自我认知信息并以此作为职业辅导以及员工制订职业规划的依据，同时也反映了IT企业的职业发展规划已逐步导人科学的方法与理念。
4 “灵活工作时间”在工作一生活平衡计划因子上的回归系数最高，为0.90，这表明大多数IT企业在处理知识型员工工作与生活矛盾问题上，更多地是通过弹性工作时间的运用扩大知识型员工自我管理权限，进而提高员工工作效益、促进工作一生活平衡。这一方面充分反映了IT产业工作过程难以控制、规范的特点，另一方面也体现了知识型员工对工作独立性的要求。但在远程办公等灵活工作地点措施的运用则较低，说明我国IT企业在运用信息化办公的深度开发上，尤其是虚拟现实技术的运用等方面仍有待提高。
5 “招聘中实施针对职位的能力、素质、兴趣测试”在招聘与录用中的匹配因子上的回归系数最高，达0.90，而“招聘中实施符合企业文化的个性、价值取向、职业目标测试”的回归系数也达到0.85，表明大多数IT企业在招聘过程中对于人才的全面衡量与匹配较为科学，既注重能岗位匹配也兼顾人组织匹配，但提供真实工作预览还有待于进一步加强。
五、结论与建议
