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我院自2007年3月将企业中CRM理念及精髓运用于医院服务的管理过程中，设立专管部门即CRM管理部，聘用病房护士长任客户关系管理经理即项目经理，并制定各自的职能、职责，现将儿科病房实施客户关系管理情况及效果汇报如下：
1实施方法与质量控制
1.1实施方法
1.1.1入院后，项目经理与患儿家属(即客户)做第一次面对面有效沟通，建立客户数据档案，了解客户需求，进行分析后与主管医师及护士共同为其定做住院方案。同时对医疗专家、医疗技术、医疗特色、诊治疗效、预后情况、服务流程等作具体的介绍与推广。
1.1.2住院期间，项目经理要进行中途沟通(特殊检查、特殊用药前)，随时发现客户的需求及反映的问题。项目经理每天下班前与科主任及主管医师、分管护士进行沟通，使需求尽快满足，问题尽快解决。
1.1.3出院前，项目经理再次与客户进行一次长时间的有效沟通，了解客户在院期间各方面的感受，进行满意度调查，同时进行出院关怀。
1.1.4定期对数据库及面访结果进行统计，进行客户满意度、忠诚度分析，为科室提出改进措施，针对系统性问题进行服务流程的重新设计、流程再造与品质改善。
1.1.5对客户的健康消费，给予指导与监督，做好客户的理财专家。
1.1.6定期组织科室的健康教育及公共关系活动(如义诊、咨询讲座、媒体宣传、新技术新服务推广等活动)。
1.1.7定期组织科室的客户关系管理及服务营销培训工作。
1.1.8出院一周内，项目经理负责督促主管医师、分管护士对客户进行第一次电话回访，解答客户的疑问并进行健康指导。(9)履行对客户档案资料的保密义务。
1.2质量控制
1.2.1客户关系管理部定期到科室对客户资料统一收集，进行信息系统整理，建立医院客户数据库，并进行分门别类的编排管理(专科分类、病种分类和地域分类)。
1.2.2根据资料提供的疾病性质和出院医嘱提出的回访要求，制定出客户管理部A/B/C三级回访级别，确定回访对象和回访时限，检查、汇总各种随访结果，定期对服务规律、客户满意度和人员服务绩效进行分析、总结，给医院领导机关提供决策报告，给临床科室提供服务指导。
1.2.3客户管理部定期召开项目经理例会、座谈会，对客户管理情况进行汇总、反馈，听取项目经理工作汇报、意见建议，不断改进客户管理工作。
2效果评价
客户关系管理在儿科病房实施一年多以来，共建立客户数据资料2855份，按照客户部回访要求，出院危重病患儿回访率100%，专科疾病如：小儿哮喘、支气管肺炎等，一次以上电话回访率60%。住院期间，项目经理与客户三次以上沟通率100%，及时了解客户的心理，满足客户的需求，出院时调查，客户满意度达到98%以上。进行忠诚度分析，90%以上客户表示对医疗护理信任，会再次到本科室就诊。在科室住院病人，老客户现已达到30%以上。
3讨论
3.1实施效果表明，将企业的管理模式应用到医院的服务过程中，同样收到良好的效果：从客户的角度，病人感到自己受到关注，需求得到满足，对医院服务的满意度提高；从医院的角度，科室有专门人员对服务进行管理，改进了服务流程，提高了服务质量；从科室的角度，医疗护理人员从思想上转变了服务意识与观念，端正了服务态度，为患者提供了优质服务[1]。
3.2医患纠纷减少。客户关系管理实施以来，医患之间沟通进一步加强，并对具体问题均能做到有效沟通，医患相互了解，相互信任，减少了医患纠纷的发生。
3.3从关爱和售后服务的角度出发，电话回访的健康教育形式对患者实施了院外教育，将院方的关爱延伸到了患者的家中，体现了以患者为中心的现代服务理念[2]。同时，对出院患者进行回访可以追踪患者住院期间获得的服务成效，特别是健康教育的效果[3]。
医3.4院树立“以人为本，以病人为中心”的服务思想，处处为病人着想，重视病人的要求，建立新型的主动参与型的医患关系[4]，将医疗服务活动情感化，患方对医院的服务认可，再次就诊率提高，最终建立起“潜在客户―客户―忠诚客户―终生客户”的模式，提高了医院及科室的知名度和社会效益。
参考文献
[1] 赵淼.倡导亲情服务 构建和谐护患关系[J]. 齐鲁护理杂志，2008，14(5)：118
1.1实施方法(1)入院后，项目经理与患儿家属(即客户)做第一次面对面有效沟通，建立客户数据档案，了解客户需求，进行分析后与主管医师及护士共同为其定做住院方案。同时对医疗专家、医疗技术、医疗特色、诊治疗效、预后情况、服务流程等作具体的介绍与推广。(2)住院期间，项目经理要进行中途沟通(特殊检查、特殊用药前)，随时发现客户的需求及反映的问题。项目经理每天下班前与科主任及主管医师、分管护士进行沟通，使需求尽快满足，问题尽快解决。(3)出院前，项目经理再次与客户进行一次长时间的有效沟通，了解客户在院期间各方面的感受，进行满意度调查，同时进行出院关怀。(4)定期对数据库及面访结果进行统计，进行客户满意度、忠诚度分析，为科室提出改进措施，针对系统性问题进行服务流程的重新设计、流程再造与品质改善。(5)对客户的健康消费，给予指导与监督，做好客户的理财专家。(6)定期组织科室的健康教育及公共关系活动(如义诊、咨询讲座、媒体宣传、新技术新服务推广等活动)。(7)定期组织科室的客户关系管理及服务营销培训工作。(8)出院一周内，项目经理负责督促主管医师、分管护士对客户进行第一次电话回访，解答客户的疑问并进行健康指导。(9)履行对客户档案资料的保密义务。
1.2质量控制(1)客户关系管理部定期到科室对客户资料统一收集，进行信息系统整理，建立医院客户数据库，并进行分门别类的编排管理(专科分类、病种分类和地域分类)。(2)根据资料提供的疾病性质和出院医嘱提出的回访要求，制定出客户管理部A、B、C三级回访级别，确定回访对象和回访时限，检查、汇总各种随访结果，定期对服务规律、客户满意度和人员服务绩效进行分析、总结，给医院领导机关提供决策报告，给临床科室提供服务指导。(3)客户管理部定期召开项目经理例会、座谈会，对客户管理情况进行汇总、反馈，听取项目经理工作汇报、意见建议，不断改进客户管理工作。
2、结果
客户关系管理在儿科病房实施一年多以来，共建立客户数据资2855份，按照客户部回访要求，出院危重病患儿回访率100％，专科疾病如小儿哮喘、支气管肺炎等，一次以上电话回访率60％。住院期间，项目经理与客户三次以上沟通率100％，及时了解客户的心理，满足客户的需求，出院时调查，客户满意度达到98％以上。进行忠诚度分析，90％以上客户表示对医疗护理信任，会再次到本科室就诊。在科室住院病人，老客户现已达到30％以上。
1、建设单位、监理单位和施工单位签订《项目合同书》，三方均应严格履行合同，密切配合，全力搞好工程建设工作。
建设单位签订委托合同委托审计单位负责项目的审计工作，采取跟踪审计、工程结算审计、竣工财务决算审计等全过程审计方式对项目建设实施全方位的监督。
建设单位签订委托合同委托工程复核单位对项目招标工程量和项目完成工程量进行实地复核并监督。
2、杜绝肢解工程、转包工程等现象发生。
3、发现施工方或监理方不履行或不完全履行合同时，工作组有权催促对方采取有效补救措施，收集、保存对方不履行合同的证据，及时报告市自然资源局。
4、项目组人员要做好合同的统计、归档、保管工作。
二、施工单位项目部管理
1、施工单位项目部按要求配置项目经理、技术负责人和相应的专业技术人员、岗位制度健全、目标责任落实到人。
2、在施工期内，项目部管理人员应保持相对固定，不能随意更换，以保证工作的正常进行。管理人员的更换，必须申请上报工作组并征得书面同意后，方可更换。
3、各级管理人员应有高度的责任心，对施工现场发生的问题能及时、积极主动地进行处理；并与各方积极配合，不得相互推诿、扯皮。
4、施工现场按要求设置“五牌一图”。
5、施工单位应建立施工日志和安全日志制度。
三、工程进度和投资计划管理
1、施工单位应按时向建设单位提供施工方案、施工计划、施工月报及现场各种报告资料等。
2、建立每天工作汇报制度。在建立的灾害防治群里，每晚10点前由施工方或监理方对当天的工作内容和工作进度进行文字及照片汇报，并安排第二天的工作计划。
3、建立每周工作例会制度。对施工单位和监理单位实行每周工作例会，施工单位首先对上周工作的安全、质量、进度等情况进行总结汇报，提出施工中存在的问题和困难，及需要工作组出面协调解决的问题，并作出下一周工作部署安排。接着由监理方对监理工作进行总结汇报，指出监理工作中存在的问题，作出下一周监理工作计划。监理单位在会后24小时内形成会议纪要并上报工作组。
4、认真核定工程量，并按合同约定日期，及时支付工程预付款和工程进度款。
5、检查监督施工单位是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令施工单位提出改进措施，尽快赶回施工工期。
6、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时上报审批，以免延误工期。
四、工程质量管理
1、检查施工单位和监理单位是否建立完善的组织管理、质量保证体系。对质量保证体系不健全的，人员和设备不能满足施工要求的施工单位，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。
2、检查、监督施工单位质检员及设备是否到位，质量自检系统是否完备，加强质量教育及培训，提高质量意识。
3、检查施工单位是否按程序办事，是否落实施工组织设计、施工方案。
4、加强对隐蔽工程的质量检验。为确保隐蔽工程的施工质量，要在隐蔽前加强对隐蔽工程的中间质量检验。要及时处理质量缺陷，避免出现重大质量事故。
5、设计变更的申请
在施工过程中如发现设计图纸、施工方案、工作量等和实际情况不符，确实需要变更的，施工单位需先向监理方提出设计变更申请，经监理方同意签字后上报。工作组根据变更的程度大小，决定是否组织专家论证，在审核同意并签字认可后，施工单位方可进行施工方案的变更。施工方不得擅自修改设计图纸、施工方案和工作量。
6、建立施工质量分析总结制度
要求施工单位推行全面质量管理，用科学的方法指导施工，有针对性的解决施工中存在的质量问题，提高工程质量。要求施工单位根据施工进度，及时召开质量分析总结会，查找原因，及时采取预防及纠正措施。
7、工作组随时检查施工单位工地文明施工情况。
五、项目后期管理
1项目管理概述
项目管理是一个项目的运营者，在项目本身有限的资源约束下，运用科学的管理方法对项目所涉及到的全部各种工作进行有效的管理。这是一个管理学分支的学科，也是介于社会科学与自然科学的一门交叉学科。项目管理要管的方面有很多，包括项目范围方面、成本方面、建设风险、工程质量还有进度时间。它的工作内容繁杂，种类极多。首先，要在前期对项目进行全面的调查，制定可行性研究报告，需求策划等等；在申立项目后，要规划项目进度，制定各阶段目标；在项目进行过程中，要紧跟项目执行，掌握基本信息，跟踪成本，管理风险；项目后期紧抓考核，并始终贯彻公司主旨与政策。
2项目管理在大型管道工程建设中的意义
建设单位在进行大型管道工程建设的过程中，为了保证工程建设在一个合适的进度内顺利完工，同时工程的质量还可以得到全面提升，就需要进行项目管理的应用与研究。大型管道建设工程量大复杂、技术难点众多，所以它的项目管理也应谨慎对待、科学研究。建设单位在这个过程中需要坚持工程项目所建立的管理理念与体系的创新，建立管道工程项目时也要考虑到我国现在证明的国情[1]。坚持这几点来建立项目管理体系，在此过程中保持体系一直良好运行，才有可能形成项目建设优秀成果。本文结合并借鉴工程实例，来研究项目管理在大型管道工程建设中的应用。
3在大型管道建设项目中应用项目管理
以大型输气管道项目为例，来研究如何合理应用项目管理于实际应用中。例如国家某实施西部大开发战略的标志性大型送气工程，其大型天然气管道工程业主方为某股份公司天然气分公司。首先，为能更好的推进工程进展，此公司先成立了天然气管道工程项目经理部来主要负责项目建设工作，这就为项目管理打下了一个很好的基础。然后，为了可以从设计源头就保证该大型工程的高水平、高质量，同时又可以确保工程进度，经理部委托几家设计院展开该工程的设计工作，各设计院又针对该项目设立了院设计项目部，这样分工明确、任务清晰，有利于后续工作的开展。管道工程一般为气送工程的一部分，所以在沟通上，项目管理需更加注意。前面也提到，项目沟通管理也是项目管理的一部分，从这个角度看，项目协调的性质各不相同，所涉及的内容包含各个方面。因此，大型管道工程建设的难度比常规项目更大。管道工程设计项目管理的过程繁杂，包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收及项目结算等等各阶段都需要跟紧，所以在各阶段都需要有专人来实时考核项目的进度、成本、质量等，来与其他相关项目经理进行沟通、协调和控制。在这个阶段，制定一个合理的沟通计划是必要的，它可以促进团队发展，并可以抛去其他冗杂的项目文件。在制定沟通计划时，需要注意：（1）拥有高效组织联系方式，及时沟通问题；（2）有明确的工作汇报方式，不同类型的工作可以有不同的方式，急事可以打电话等，常规汇报可采取电子邮件或者简报的形式；（3）文件格式需统一，这样可以保证沟通效率，使问题一目了然；（4）项目文件的保存需统一建档，还要凭借文件重要性来规定保存时间。在以上沟通过程中，各项目经理还需注意沟通技巧，评价语言需客观。在项目管理过程中也可以进行体系创新[2]，因整个工程会有不同的职能单位参与，所以有时不能只用一种方法来管理。可以按照模拟EPC总承包管理模式，使用一体化管理来取代了传统和单一的方式，对管道工程建设进行统一管理，对各项目分部进行指导监督、检查等管理。根据管道走向和地域不同，为了有利于现场管理和地方协调等工作的开展将整个工程项目划分成了不同管理区，设置项目分部，分别管理区进行全面管理。并且针对项目难点，项目总部需委托专业部门，及时组织各类施工技术培训，有必要时可以编制一些专业指导文件，在采购、财务管理方面也必须有管理办法等，使管理工作本身有据可依。在此例中，还有一个项目管理创新亮点，即公司委托专业企业管理协会在管道工程方面实施工程质量的试点工作。这样促使工程创优，可以进一步的控制项目过程的质量。
4结语
大型管道工程建设复杂，其中会涉及到各方面的利益相关者，所以项目经理与项目利益相关者对工程有良好的项目管理非常必要。有了高效的项目管理计划，并有强有力的执行过程，管道工程建设才可以在融洽的氛围中扎实推进。设计工作的优质会打下良好基础，技术难点的及时解决也是工程顺利进行的重要因素。其实对任何一个项目来说，项目管理层都应采取适当的管理措施方法。只有这样，项目最终的成功与否才能得到根本保证。
参考文献
1项目管理概述
项目管理是一个项目的运营者，在项目本身有限的资源约束下，运用科学的管理方法对项目所涉及到的全部各种工作进行有效的管理。这是一个管理学分支的学科，也是介于社会科学与自然科学的一门交叉学科。项目管理要管的方面有很多，包括项目范围方面、成本方面、建设风险、工程质量还有进度时间。它的工作内容繁杂，种类极多。首先，要在前期对项目进行全面的调查，制定可行性研究报告，需求策划等等；在申立项目后，要规划项目进度，制定各阶段目标；在项目进行过程中，要紧跟项目执行，掌握基本信息，跟踪成本，管理风险；项目后期紧抓考核，并始终贯彻公司主旨与政策。
2项目管理在大型管道工程建设中的意义
建设单位在进行大型管道工程建设的过程中，为了保证工程建设在一个合适的进度内顺利完工，同时工程的质量还可以得到全面提升，就需要进行项目管理的应用与研究。大型管道建设工程量大复杂、技术难点众多，所以它的项目管理也应谨慎对待、科学研究。建设单位在这个过程中需要坚持工程项目所建立的管理理念与体系的创新，建立管道工程项目时也要考虑到我国现在证明的国情[1]。坚持这几点来建立项目管理体系，在此过程中保持体系一直良好运行，才有可能形成项目建设优秀成果。本文结合并借鉴工程实例，来研究项目管理在大型管道工程建设中的应用。
3在大型管道建设项目中应用项目管理
以大型输气管道项目为例，来研究如何合理应用项目管理于实际应用中。例如国家某实施西部大开发战略的标志性大型送气工程，其大型天然气管道工程业主方为某股份公司天然气分公司。首先，为能更好的推进工程进展，此公司先成立了天然气管道工程项目经理部来主要负责项目建设工作，这就为项目管理打下了一个很好的基础。然后，为了可以从设计源头就保证该大型工程的高水平、高质量，同时又可以确保工程进度，经理部委托几家设计院展开该工程的设计工作，各设计院又针对该项目设立了院设计项目部，这样分工明确、任务清晰，有利于后续工作的开展。管道工程一般为气送工程的一部分，所以在沟通上，项目管理需更加注意。前面也提到，项目沟通管理也是项目管理的一部分，从这个角度看，项目协调的性质各不相同，所涉及的内容包含各个方面。因此，大型管道工程建设的难度比常规项目更大。管道工程设计项目管理的过程繁杂，包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收及项目结算等等各阶段都需要跟紧，所以在各阶段都需要有专人来实时考核项目的进度、成本、质量等，来与其他相关项目经理进行沟通、协调和控制。在这个阶段，制定一个合理的沟通计划是必要的，它可以促进团队发展，并可以抛去其他冗杂的项目文件。在制定沟通计划时，需要注意：（1）拥有高效组织联系方式，及时沟通问题；（2）有明确的工作汇报方式，不同类型的工作可以有不同的方式，急事可以打电话等，常规汇报可采取电子邮件或者简报的形式；（3）文件格式需统一，这样可以保证沟通效率，使问题一目了然；（4）项目文件的保存需统一建档，还要凭借文件重要性来规定保存时间。在以上沟通过程中，各项目经理还需注意沟通技巧，评价语言需客观。在项目管理过程中也可以进行体系创新[2]，因整个工程会有不同的职能单位参与，所以有时不能只用一种方法来管理。可以按照模拟EPC总承包管理模式，使用一体化管理来取代了传统和单一的方式，对管道工程建设进行统一管理，对各项目分部进行指导监督、检查等管理。根据管道走向和地域不同，为了有利于现场管理和地方协调等工作的开展将整个工程项目划分成了不同管理区，设置项目分部，分别管理区进行全面管理。并且针对项目难点，项目总部需委托专业部门，及时组织各类施工技术培训，有必要时可以编制一些专业指导文件，在采购、财务管理方面也必须有管理办法等，使管理工作本身有据可依。在此例中，还有一个项目管理创新亮点，即公司委托专业企业管理协会在管道工程方面实施工程质量的试点工作。这样促使工程创优，可以进一步的控制项目过程的质量。
4结语
大型管道工程建设复杂，其中会涉及到各方面的利益相关者，所以项目经理与项目利益相关者对工程有良好的项目管理非常必要。有了高效的项目管理计划，并有强有力的执行过程，管道工程建设才可以在融洽的氛围中扎实推进。设计工作的优质会打下良好基础，技术难点的及时解决也是工程顺利进行的重要因素。其实对任何一个项目来说，项目管理层都应采取适当的管理措施方法。只有这样，项目最终的成功与否才能得到根本保证。
参考文献
引言
近年来，随着科技的快速发展，信息技术被越来越多的运用到了建筑行业中，特别是利用计算机技术与项目管理理论相结合，产生了项目管理系统。项目管理系统是根据项目管理的实际情况而开发的管理软件，它包含了项目管理中的各个主要环节。通过项目管理系统来管理工程项目，不仅可以提高项目管理的有效性，降低管理难度，而且还能健全项目管理的组织架构，加强各部门之间的协调配合。现如今，项目管理系统已经在整个建筑行业得到了广泛应用。
一、项目管理系统的组成与其重要性
项目管理系统利用了计算机系统的数据分析和理论方法，对项目涉及的各个方面进行有效的管理，通过对项目管理全过程的计划、组织、协调以及控制等，最终实现项目目标。项目管理系统的组成主要包括合同管理、进度管理、物资管理、船机管理、质量管理、安全管理、成本管理、人力资源管理等模块。项目管理系统借助信息技术手段进一步提高了工程项目的管理水平，大大提升了项目管理的效率和有效性，能够实现对项目成本、质量以及进度的精准控制，减轻了管理人员的工作强度，是项目顺利开展的重要保证，项目管理系统的深入应用也在不断提高我国建筑行业项目管理水平，对我国建筑行业的现代化发展具有重要的意义。
二、项目管理系统的工作目标与传统管理模式的不足
1.项目管理系统的工作目标
项目管理系统的主要工作目标是对项目管理的全过程进行计划、组织、协调以及控制，并最终实现项目目标。因此系统需要完善项目管理的组织架构，将各个部门紧密的联系起来，并加强处在不同环节的部门人员之间的沟通。此外项目管理系统还需要各部门按照项目施工计划进行实时的工作数据采集录入，这样既能实现项目计划、执行、反馈和处理的全过程，又能做到实际生产与施工计划的对照，以此来指导施工的顺利进行，同时还能使一部分管理人员可以实时查看系统记录，了解项目的具体实施情况，提高了项目管理中各种信息的透明度。
2.传统管理模式的不足
（一）项目管理机构不健全
在项目管理中，项目管理机构的不健全会导致相关管理工作无从开展，造成管理混乱，对项目施工产生严重的不良影响。一般情况下，项目经理对项目的安全、成本、质量以及进度管理等都安排了相应的机构进行全程控制和管理，然而对于施工信息管理、施工组织管理等，往往由于管理机构的不健全只能由管理人员临时来进行管理，完成相应的任务。这会大大降低项目管理的效率，而且管理机构的不健全会导致责任主体不明确，严重影响项目施工的正常进行。
（二）项目管理人员团队意识淡薄
在传统的项目管理模式下，各个项目管理部门比较独立，而且管理人员之间的团队意识也比较薄弱，管理过程中通常按照“各司其职”的方式开展各自部门的工作，除了在会议中进行简单的沟通和业务所必须的交流沟通外，不同部门之间的工作人员很少进行密切交流，管理人员团队意识的淡薄就使得不同部门之间的团结协作无从开展，这会大大影响项目管理的整体性和协调性，降低了项目管理效率，不利于项目施工的顺利开展。
（三）项目管理信息闭塞
在传统的项目管理模式下，信息在各个部门之间的传递比较慢，信息闭塞很容易导致信息孤岛的形成，严重影响项目管理的顺利开展。在项目管理中，上级了解项目信息一般是通过项目经理的工作汇报，但工作汇报往往不能覆盖项目管理中的所有信息，这样就会导致上级了解的信息有遗漏；此外，由于信息的闭塞，可能会导致施工中的偏差，导致工程返工，严重影响工程进度控制，也增加了施工成本。
（四）项目管理过程的追溯性比较差
在项目管理中，可能会存在各种管理记录不齐全、台账缺失以及资料的遗漏现象，而在施工周期较长的项目中这种现象会更加普遍，还可能存在项目管理人员的离职、调动以及退休等造成的工作交接不完整、资料丢失等情况，这些问题导致项目管理过程中的追溯性比较差，增加了项目全面管理的难度，对于成本、质量以及进度的全面控制也造成了一定程度的影响，不利于项目管理工作的进一步开展。
三、项目管理系统的应用对项目管理水平的提升与思考
1.健全了项目经理部的组织机构
项目管理系统的应用促使了项目经理部完善管理组织机构，由于项目管理系统的主要功能模块基本上包含了项目管理中的方方面面，在使用项目管理系统进行工作时就无形中将各个部门联系起来，而且项目管理系统的功能要求各级管理部门有相应的管理人员，这在一定程度上就健全了项目管理的组织机构，同时在进行项目管理时，系统会相应的把管理任务下达到各级部门的各个业务负责人，这就强调了项目管理中的责任，促进了项目管理机构的建设。
2. 严格地遵循了PDCA循环，实现了全过程管理
项目管理系统实现了对各种业务的记录，严格的遵循了PDCA循环，实现了项目计划、执行、反馈以及处理的全过程管理。比如在项目管理的物资采购环节，系统就会严格强调采购计划的重要性，对物资采购进行成本分解，其次进行相应的准备成本计划编制，再次进行大宗料备料计划和其他材料备料计划，然后才能执行物资的采购计划，然后对物资的质量检验以及签订合同进行管理，这样就对采购项目规划、分析、执行、质检以及最后签订合同实现了全过程控制，缺少其中任何一个环节系统也无法完成采购计划。项目管理系统的应用大大提高了对各个环节的管理控制，有效提高了项目管理的效率。
3.项目管理中各种信息的透明度进一步提高
管理人员在使用项目管理系统时，系统会将管理信息进行实时记录，项目管理中的各种管理记录、资料记录以及成本预算等都记录在系统中。项目管理系统中的数据库基本上包含了项目管理所需的所有信息，公司内部中拥有一定权限的管理人员都可以通过项目管理系统随时登陆查阅每一项的具体情况，这大大增加了信息的透明度。而且其他管理人员可以通过项目管理系统查看其他项目的管理经验，这也会大大增加管理人员的管理经验。
四、结语
综上所述，项目管理系统大大提高了项目管理水平和效率，还增加了信息的透明度、加强了各部门之间的协调配合，对项目管理具有十分重要的意义。然而，项目管理系统还存在不足，相关人员要结合项目管理中的实际情况不断完善项目管理系统，使项目管理系统更好的为项目管理服务，提高项目管理水平，促进我国建筑行业的现代化发展。
参考文献
[1]马智亮，吴炜煜，彭明.实现建设领域信息化之路[M].北京：中国建筑工业出版社，2002，（15）：12-16.
[2]朱小羽.基于掌上电脑的施工现场管理信息终端研究[D].北京：清华大学，2002，（05）：20-23.
[3]闫根利，建设工程施工组织设计优化探讨[J]，《城市建设理论研究：电子版》，2013，（07）：15-18.
2、为分公司洞悉市场前景，根据市场动态，制定营销策略，提出应变措施。
3、对分公司全年所应承揽任务指标的完成情况负主要责任，并应按月、季、半年将经营活动情况、指标完成情况向主管领导进行汇报。
4、负责完成工程投标的中标率指标。
5、负责组织投标活动的全过程，并完成标书的制作工作。无论此次投标中标与否，都应做出分析报告，分析出原因，上报分公司主管领导，使其了解同行的市场价位，掌握市场报价的主动权。
6、负责合同签订前的评审工作。
7、负责组织对外签订合同及合同的管理，合同签订后负责对其内容进行交底。
8、配合生产计划科合理制定生产计划，全程跟踪施工生产。
9、在施工过程中，积极协助项目经理部搞好与甲方的关系，并组织作好工程结算工作。
10、负责完成工程款的催收工作。
11、建立营销信息网络，收集和反馈市场信息，负责对已竣工程的回访。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø生产计划科职责
生产计划科由分公司生产副经理主管，是分公司合同实施过程的组织协调部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、参与经营科组织的工程合同评审工作，熟悉合同的详细内容。
3、负责组织分公司相关部门做好合同交底，要求各部门做出相应的计划，并做好记录。
4、根据各部门的计划调整、编制合理的合同实施计划，经领导审批后，下发给各部门实施，并监督合同实施过程中各部门计划的落实。
5、负责合同实施过程中的监控，平衡协调好各部门之间的协作关系，对合同实施过程中的变化进行了解，做出书面分析报告，及时向领导反馈运作过程中的情况。
6、负责控制、监督、检查分包单位的施工进度情况以及分包合同的落实情况。
7、协助项目部和预算科进行分包单位的工程结算工作，掌握结算情况。
8、每月按时完成生产进度、产值等统计报表，经主管领导审批后发分公司财务科并上报总承包公司。
9、负责成品库的监督、检查管理工作。
10、负责ISO14001：1996的日常管理、监督与检查。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø设计室职责
设计室由分公司技术副经理主管，是分公司投标方案和产品设计的专业部门，主要职责如下：
1、问理有关及件贯彻国家及地方有关的法律法规、标准规范，认真执行总包公司及分公司的各种规章制度。
2、执行生产计划科下达的设计计划，在规定时间内提供设计技术文件。
3、根据工程合同及设计要求负责收集设计输入文件，作为设计依据，确保设计输入文件准确、有效，确保设计成品合格。
4、负责在经营投标过程中，提供与投标相应的技术文件，并在经营和施工过程中协助有关部门处理相关技术问题，做好技术服务工作。
5、负责提供钢结构构件详图和设计说明及图纸的补充和变更，以及技术交底工作，对输出文件确保准确无误，并具有可操作性。
6、参与分公司新产品、新技术的研发和实施，设计中合理采用新工艺、新技术、新材料、新设备，做到技术先进、经济合理且具有可操作性。
7、负责设计文件的发放、标识、存档等管理及控制工作。
8、参与解决设计中出现的重大技术问题和工程质量问题，协调裁决技术分歧。
9、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø财务科职责
财务科由分公司经理直接领导，是分公司各种资金管理的专业部门，主要职责如下：
1、贯彻国家有关国营企业的财务政策，认真执行总包公司和分公司转发、制定的各种财务制度。
2、根据总包公司规定的各项上缴款项，及时、足额上缴，并按规定准时上报各种会计报表和资料。
3、负责分公司所分管资金范围的资金平衡，并做好年、季、月财务收支计划与考核。
4、对本分公司的财务开支进行监督与审核。
5、负责分公司全体员工的工资、津贴、病休人员工资的各种扣款，储蓄存款、结算。
6、办理全分公司员工出差、采购借款、报销和材料的收付调拨，加工托收材料款等结算业务，及时清理债权、债务。
7、办理固定资产、器材、设备调入调出，盘亏盘盈、清理报废的财务手续。
8、负责组织项目、车间的成本核算工作及会计核算工作，组织分公司经济活动分析，促进本单位经济效益的提高。
9、检查合同执行情况，监督控制资金计划的执行。
10、负责为分公司领导设计年度预算报告及季度分析报告，准确无误地做出分公司地年度
审计报告。11、负责工程款的清收工作。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø供应科职责
供应科由分公司管理副经理主管，是分公司各种物资的采购部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司相关的规章制度。
2、根据合同实施计划和库存相关周期，制定物资采购需求计划。
3、根据生产计划科下发的采购计划，实施采购。
4、组织对供方地选择和评定工作，对供方物资地品质、价格、服务及其供货能力评出等级。
5、组织人员参加物资订货活动，签订购销合同，组织市场采购和加工定购，进行物资调配协作。
6、根据市场信息，开拓新货源，优选合格供方，保证各种材料在质量、价格、服务等方面达到最优、最合理完成材料采购，降低成本指标。
7、负责进场物资在外观质量、数量等方面的检验，做出相应标识后入库。
8、负责对仓库和材料的发放进行管理控制。
9、建立各种物资台帐及劳保工具台帐。
10、定期提供材料的市场信息，掌握材料市场的发展动态及行业规律，定期上报市场分析报告。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø设备科职责
设备科由分公司生产副经理主管，是分公司所有设备管理监控的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司制定的有关规章制度。
2、负责分公司所有机械设备的管、用、养、修工作。
3、组织制定机械设备管理工作目标和工作计划，制定机械设备各种管理规章制度，
4、根据分公司所下达的生产任务，做好机械设备的平衡调度。
5、执行机械承包租赁制度，与项目经理部订立租赁合同，推行机械经济核算，保证设备完好率的指标。
6、负责提供实施各类设备、备件的购置计划，作到阳光采购。
7、负责按时督促、检查机械设备的性能及保养情况，并认真做好机械设备的档案管理和各种统计报表工作。
8、负责组织对设备操作工进行培训，申办上岗证，定期进行技术考核，监督持证上岗工作的落实。
9、负责分包方自带小型机具的进场验收，并确保操作人员持证上岗。
10、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø预算科职责
预算科由分公司管理副经理主管，是分公司投标报价、预算、分析核算、结算等工作的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责工程量的计算及工程造价。即根据经营部门转来的报价联系单及招标文件、设计方案后计算工程量，并参照市场价格和施工方案做出工程造价分析，经主管领导审核后，确定工程造价。
3、对中标工程进行二次造价分析，编制施工预算，完成工程量清单和材料分析表，依据内部定额的费用控制指标编制内部预算并分别提供工程项目、生产计划、材料供应和成本核算部门，为控制项目支出和进行项目成本控制提供依据。
4、确定项目的责任预算员，在项目执行期间，负责协助项目部进行工程量的核算和变更、结算工作。
5、工程竣工后，负责配合经营部门与甲方进行结算工作。
6、在项目确定工程量和分包价格后，设专人考核项目确定的分包价格和最终结算。
7、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø技术质量科职责
技术质量科由分公司技术副经理主管，是分公司制造、施工生产过程中确定施工工艺，提供技术方案、实施产品质量监控、解决技术问题、技术资料的专业部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度，并严格执行国家的技术标准和质量验收规范。
2、组织编制工程项目施工组织设计和技术方案。
3、负责编制产品制造工艺，组织焊接工艺评定试验，编制焊接工艺并监督产品生产过程工艺执行情况。
4、负责有一、二级焊缝要求产品的无损探伤检验。
5、负责分公司所有生产过程（分包加工）产品的购进物资的检验工作。
6、负责委托国家质量监督部门进行A、B类物资复验的取样、制样的检验和送样工作。
7、负责分公司计量器具管理，定期将计量器具向国家鉴定机构送检。
8、对外协产品进行跟踪监控。
9、及时向上级领导汇报产品的质量情况及异常处理情况，制定纠正预防措施，并利用统计技术做出质量分析报告。
10、整理汇总产品制造的质量保证资料、过程检验记录，向项目部提供。
11、对生产产品的全过程进行控制，解决分公司施工过程中出现的技术难题，对公司运行过程中出现的质量问题根据《质量事故考核办法》做出处理报告。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø安技科职责
安技科由分公司生产副经理主管，是分公司生产和施工安全的责任部门，主要职责如下：
1、贯彻国家有关的法律法规，认真执行公司及分公司的有关规章制度。
2、负责分公司全部施工生产活动的安全保证工作，并确保达到安全事故指标。
3、负责生产过程中安全保证措施与设施的监督检查，发现安全隐患及时下达整改通知单。遇有紧急不安全隐患时有权责令先行停止生产，有权对违章单位及个人开据处罚单（转预算科，从当月工程款中扣除），并报告主管领导后处理。
4、负责主持分公司安委会议，作安全工作汇报，并根据安全生产情况，制定相应的安全措施，并负责组织召开安全例会。
5、制定安全培训计划，作好对员工和分包方特工种作业人员的安全教育和安全技术培训。负责施工队伍的进场安全教育和审查，并负责与分包单位签订安全生产协议书，向其进行安全交底。
6、负责安全事故的调查、分析，并做出书面的处理报告。
7、按照“天津市建设工程施工现场安全保证资料”的内业管理要求，做好施工生产安全记录，保证各类报表齐全、准确，并及时上报。
8、负责推动创建文明场院工作。
9、配合项目部制定安全施工方案，并检查落实。
10、负责职业健康安全管理体系日常运行的管理工作。
11、负责劳动保护和防护用品采购后的验收及检查日常佩戴工作。
12、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø制造车间职责
制造车间由分公司生产副经理主管，是分公司产品的生产部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责按照生产计划科下达的生产计划，组织生产，采取措施提高生产率，按照规定的日期保质保量地完成构件的加工生产。
3、负责产品生产全过程的控制，并对操作人员进行管理。
4、负责对生产过程半成品、成品的保护工作。
5、负责监督操作人员严格执行工艺文件，按图施工，确保生产的产品符合图纸要求，产品合格率达到100％。
6、负责控制对生产过程所用材料的合理耗用。
7、负责对分包方生产、质量、安全、文明施工、劳保用品的穿戴进行管理。
8、负责各种机械设备的日常使用、保养与维护。
9、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø项目经理部职责
项目经理部由分公司生产副经理主管，是分公司施工现场安装的责任部门，主要职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、确保施工过程符合图纸及规范的要求，对施工过程全面负责。
3、负责编制项目质量计划和施工组织设计（施工方案）。
4、参与图纸会审、设计交底、安全交底等工作。
5、负责按项目施工需要向生产计划科报备料计划，对进场物资进行验证，做好记录。
6、负责施工过程中的仓储及成品保护，竣工后、移交前的成品保护工作。
7、负责组织对分包方进行选择和评定，并对其全面管理，施工前要对其进行技术和安全交底。
8、负责建立施工管理台帐，即施工日志、安全质量交底、工程项目施工总体进度控制计划、月度施工计划、月度进度统计表、实际进度与差异分析报告及文件收发台帐，负责安装资料的收集、整理工作。
9、负责在施工过程中对工程款的催收，并配合经营、预算等部门进行结算工作。
10、负责竣工后的回访保修工作，确保用户满意。
11、承担领导所赋予的其他管理职责。
Ø综合办公室职责
综合办公室由分公司经理直接领导，是分公司行政管理、企业管理、劳动人事管理等综合性管理部门。其职责如下：
1、认真执行总包公司及分公司的有关规章制度。
2、负责经理办公会和其它重要会议的安排和通知，并作好记录和会议决定事项的整理，并将公司决定传达到相关部门。
3、负责起草分公司工作计划的安排与总结。
4、负责分公司有关规章制度的建立，并监督、检查其落实情况。
5、负责分公司ISO9000、ISO14001、OHSAS18001三个管理体系的贯标组织工作。
6、负责组织分公司范围内的精细核算的落实与实施。
7、负责分公司办公设备与办公用品的采购、发放、保管与维修。
8、负责分公司各种文件的收、发、整理、装订、存档等工作。
9、负责分公司员工的考勤、工资、保险的管理。
10、负责分公司员工的培训考核、职称的评定工作。
11、负责分公司员工招聘与录用的工作，并定期对分公司的全体人员进行绩效考核。
12、负责分公司员工的生活、福利事宜，作好工作餐的日常管理和分公司内的卫生管理工作，负责汽车的安全使用、维修和各种费用的管理。
13、负责分公司的消防、保卫等工作。
一、关于加强建筑施工的监管工作
㈠落实主体，明确职责
根据管理职能，我镇的建筑施工及燃气安全管理工作由镇建设管理中心扎口管理，并按照“属地管理”，“谁建设，谁主管”的管理原则和镇安委会领导下的安全生产分工负责制，明确全镇建筑施工安全管理的主体为各村（社区）及镇经济平台、相关职能部门，其职责为全面负责各辖区及条线、行业内集体投资、村民参股、社会事业、政府实事工程项目，以及外资、民资投资的各类建设工程项目的施工（包括旧房、危房拆除工地）安全管理。
镇建设管理中心作为全镇建设工程项目的监管责任主体部门，其职能主要是加强对全镇建筑工地施工安全的指导、督促和监管。
㈡加强领导，成立班子
为进一步强化建筑工地安全监管工作，镇成立建筑安全督察领导小组，由分管建设的领导任组长，分管安全生产的领导任副组长，建管中心、镇安监办负责人，各村（社区）及其他经济平台、单位分管领导或负责人等为成员，主要负责全镇范围内建筑工地安全生产管理的检查监管。领导小组下设办公室在建管中心，由建管中心主任兼任主任，负责全镇的建筑工地安全生产管理具体日常工作。
各村（社区）及经济平台等应及时组建建筑安全管理领导小组及办公室，全面负责各自辖区及条线的在建工程安全检查和管理工作。
㈢建立制度、强化监管
为确保建筑工地的安全施工，防止和杜绝各类安全事故，应严格建立：
1、建筑工地安全生产责任制度。各村（社区）及经济平台、建设主管部门应全面建立各自辖区、条线、行业内建筑安全生产管理网络，逐级落实责任人，并建立属地管理的建筑施工安全管理体系和责任制。同时各责任主体对中标的施工单位，在签订施工合同时应严格建筑工地安全生产监管和责任，要求施工单位严格按照《中华人民共和国安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》等有关安全生产管理法规的规定，切实加强建筑工地施工安全管理，规范操作程序和制度，全面落实施工安全责任。
2、辖区、行业、条线安全生产培训教育制度。定期组织开展各自辖区、行业、条线建筑企业的生产管理人员、作业人员的安全生产教育、培训工作，增强各管理层的安全施工意识。对特种作业人员须经培训考核合格，持有效操作证上岗，严禁无证上岗，违规操作。对项目经理、专职人员须经安全生产考核合格，持有安全生产考核合格证书上岗。
3、建筑工地安全管理长效机制。为建立施工现场监督检查的长效管理机制，纠正违章指挥和违章作业，防止和杜绝安全事故的发生，一是要督促施工企业建立严格的内部安全生产管理制度，并切实加强自行监管和内部检查，把隐患和问题解决在第一道门口；二是各村（社区）、经济平台、条线每月要组织开展一次对辖区或条线建筑工地的安全生产检查，并将检查情况于每月25日前报镇建设管理中心，对发现问题，要及时责令整改和停工。
4、安全管理例会制度。镇建筑安全督查小组及办公室在加强检查和督查的基础上，每月召开一次建筑工程安全生产例会，听取各相关单位的工作汇报，协调解决建筑工地安全措施中存在的问题，真正把安全工作落到实处，避免事故发生，确保全镇建筑业健康有序发展。涉及多个部门的，将由镇城市管理委员会进行协调。
二、关于加强燃气安全管理工作
由于我镇外来人口多，私房出租户大量增加，随之带来了瓶装液化气需求量的增大，从而导致供气场所混乱，安全事故隐患增大，并发生了液化气爆炸等事故。因此，各单位要在镇建设管理中心的指导和协调下高度重视该项工作，并做到：
1 电网工程安全文明施工监理的意义
在电力行业中，电网建设和生产是否安全，运行是否正常是关系到国计民生的大事。电网工程属于高空作业、管道作业，施工地区一般都是在野外，状况复杂，因此施工建设周期比较长，施工过程中面临很多不确定因素，风险较大。因此为了减少施工安全事故的发生，加强对电网工程施工过程中的监理工作显得非常重要。在施工过程中，监理单位不仅要对施工进度、质量进行监管，同时还要检查施工环境是否安全。监理单位工作人员同时要加强安全监理工作业务知识的学习和积累，这样才能更好地履行监理工作，保证电网工程的安全实施，及时发现施工过程中存在的安全隐患并进行处理。
2 电网工程安全文明监理的特点、风险及责任
2.1 电网建设工程特点
电网建设具有工程投资大，危险高等特点。近几年，随着中国经济的快速增长，人口的增加，用电需求的不断扩大，各地政府加大了对电网建设的投入，但还是显得用电紧张。每年都有一批电网技术改造项目和电网基建项目投入实施，这其中也包含了巨大的资金、人员投入。随着未来用电需求的增加，今后电网工程的投入还会继续扩大。
电网工程属于高空作业、管道作业，一般施工的地方都在偏僻的野外，存在很多不可预料的潜在风险。由于施工队伍的素质及员工的增长与电力建设需要不能匹配，导致电网建设安全风险逐年增加，每年因安全管理不到位导致施工人员伤亡，电路缺陷导致人身伤亡以及电网停电等恶性事故经常发生。
2.2 电网工程安全管理风险
南方电网基建工程对于基建工程安全管理提出11个要求：零死亡、零事故、零缺陷；一个管理体系，一个“安风”体系，一个信息系统；“两张皮”；三个“两张皮”，三个“不合格”；四步法；五严禁，5S；六管理，六西格玛；七个一体化；八个加强；九个一检查表，安风体系九个单元；“实”和“下”的工作作风。其中五个严禁分别是严禁非法转包、违规分包；严禁以包代管；严禁“皮包公司”、挂靠和借用资质施工队伍承包工程和入网施工；严禁未落实安全风险控制措施开工作业；严禁未经安全教育培训并合格的人员上岗作业。从这些要求当中我们可以发现电网工程的安全管理是非常重要的，监理企业在施工现场专职或兼职安全监理人员，明确工作职责，只有监理了解了安全责任和风险是什么，才能有的放矢。
同时电网工程承建单位素质水平不等，像一些电压等级较低的工程，由于目前安全管理制度不完善，缺少约束，施工方投入管理资源有限，不能满足施工管理的需要，这时监理的提醒就显得很苍白无力。另一方面监理缺乏对施工单位的控制手段，当前监理除了检查、下整改通知单以及向业主书面汇报以外没有其他更直接有效的控制措施。当一旦发生为题以后就会直接追究监理的责任，因此监理承担的风险很大。
2.3 安全监理的工作责任
对于监理的工作责任在《建设工程安全生产管理条例》中已经明确的指出了在工程中各参建方的安全责任。对于监理单位的工作责任要求就是该检查的一定要检查，该审查的一定要审查，而该停工的一定要停工，该报告的就一定要报告，如果没有做到以上四点那么就要追究法律责任。因为监理单位在对工程建设进行监理责任是法律赋予其监理的职责，如果没有履行好职责就要受到法律的追究和处罚。
3 电网建设工程安全监理的内容及重点
3.1 安全监理的内容
安全监理的主体是项目监理机构，项目监理机构应该根据监理委托合同和业主工程管理文件，认真研究哪些是要进行重点安全监理的，在依据相关法规对业主施工行为进行监督管理。当确定安全监理范围以后，监理人员就要按照法律法规进行监理工作，具体包括落实各项安全技术措施，督促施工承包商按照电网建设规定进行施工，防止施工中冒险性、随意性和盲目性，有效杜绝各种可能的不安全隐患，尽可能减少安全事故，实现安全施工。
3.2 电网建设工程安全监理的重点
3.2.1 建立健全监理企业自身安全管理责任体系
要做好电网建设工程安全监理的工作，首先就是要对监理企业进行规范化管理。目前中国很多监理企业还没有自身的安全管理责任体系，对和安全监理相关的每个岗位的安全职责没有进行明确的规定，责任不分明。要改善这些监理企业的问题，就要从安全管理体系本身出发，建立上至公司主管生产领导，中间安全职能部门进行安全监督考核，下至各个项目监理安全责任人都能明确自己的职责和义务，各尽其职。
3.2.2 对监理人员进行安全教育
目前很多电网建设过程中出现的安全事故大部分是由于监理人员的安全意识和安全知识不够，建议监理企业要建立一套属于自己内部的安全教育培训考核制度，明确规定公司生产管理者、监督工作的执行者、项目的总监、监理工程师和监理人员、安全工程师等不同岗位的安全培训内容以及要求，采用不同的形式进行有效统一的培训。同时，对于各个部门的特点有针对性的给予安全技术上的指点和培训，使公司员工能够在思想上重视、技能上进行弥补。对于上课没有达到规定学时要求的员工要求进行补课、写论文进行弥补缺勤。如果考核没有通过的员工要求进行再学习、补考和处罚的形式进行终期考核，考核还不通过的有可能就要面临解聘的危险。当然，对于学习表现优秀的成绩较高的员工要给予一定的奖励。
3.2.3 重视事前的安全管理策划
事前安全管理策划是监理机构的一项重要工作，在监理工作执行前要明确项目监理人的安全职责，并做好分工，规范各自工作范围。项目监理机构对于监理规划的编写要足够重视，做好充分的事前控制计划，同时在监理规划中对于安全监理的目标和依据，以及工作范围、工作内容、工作流程、安全监理的重点和措施都要明确，将安全监理的责任纳入监理规划中并在实际工作中严格执行。对于一些操作性强的监理细则，如果存在对本工程危险性较大的部分应该重点分析，识别风险，采取不同应对措施，在施工的不同阶段制定不同的安全监理控制计划，做到预防为先，跟踪置后，事前策划旁站、巡视和平行检查等都要进行工作明细，这样才能很好地完成监理工作，保证电网工程质量。
3.2.4 加强对施工单位的施工计划、施工人员的审核
经过调查我们发现其实很多安全事故的发生都是因为安全监理机构对于施工单位上交的施工计划没有进行严格的审核就流于形式的直接批准，同时对于施工人员的素质和技能没有进行考核，最终导致安全事故的发生。如果监理人员没有对施工单位的施工计划或者专项施工方案进行严格的审核，那么监理人员就违反了法律法规对监理人员所规定的义务，没有认真履行监理职责，是要受到法律的责任追究。而对于施工单位所使用的施工人员同样要进行严格把关和考量，不能只是走个形式而已，这种侥幸的心理会造成严重的后果，很可能会给电网建设工程施工留下许多安全隐患和质量问题。一旦这些问题导致严重的后果，此时监理人员和监理单位就要承担相应的民事和刑事责任。因此，监理人员和监理单位不能轻视，要做到严格把关，不能放过每一个细节。
3.2.5 加强巡视检查旁站工作
监理人员要求经常在施工地进行监督管理，不仅要严格把关施工单位上交的材料，同样要经常在现场进行巡视、检查，对于重要的、危险因素工序进行旁站，进而确认审批的施工计划或者专项施工方案是否得以有效落实。当然一旦发现监理人员在巡视过程中敷衍了事，粗心大意，本应该很明显就能发现的安全隐患结果没有发现，不能及时进行问题处理，最后导致安全事故的发生，监理人员同样要受到法律的制裁，后果会很严重。所以监理人员在监理工作过程中一定要足够重视自己工作的风险性，尽心尽责，加强对施工现场的巡视检查旁站工作，尽量保证零事故，零人员伤亡。
3.2.6 做好巡视记录，认真对待工作汇报
对于监理人员在进行监理工作的时候，每一次巡视，每一次检查，每一次旁站工作都要进行严格地务实记录，并且对记录进行分析然后做出工作汇报，每周、每月都要给建设单位相关负责人员书面的工作汇报，汇报内容包括施工进度、施工活动是否符合施工计划要求，以及对于施工活动的安全性进行评价，对于安全检查、安全会议以及存在的问题都要进行一定的说明。一旦发现了安全隐患，就要进行书面的整改通知单，通知施工单位进行整改，然后报送建设单位。如果发现施工单位没有按要求进行整改可以书面向建设单位进行反映，让建设单位出面进行处理。当建设单位出面还不能处理的情况下监理人员有权停止目前的施工工作，并向监理企业领导汇报共同商定处理意见。
3.2.7 安全监理资料要进行妥善保管
规范健全相应的监理用表，目前监理规范对安全监理用表没有相应的模版，有些行业监理用表中虽然有安全监理表格，但不全或不太实用，需要监理企业内部完善统一，如监理的检查旁站、审查等日常工作表格，使监理人员在现场的主要工作都能够记录和表现出来，也能从侧面反应出企业的规范化管理程序。施工现场对于安全监理活动应建立台账，如建立起：监理管理文件台账、施工方案审核台账、资质审核台账、安全会议纪要台账、安全检查台账、安全旁站台账、机械设备/设施审查验收台账、施工安全涉及强制性条文规定落实情况台帐、上级发文台账等，通过这些台账，对日常监理安全工作情况能一目了然，便于考核和管理。日常监理企业职能部门对安全监理资料应定期监督检查，纳入绩效考核办法中，使基层监理人员贯彻执行，时间长了会形成一种自觉的行为。
3.2.8 以人为本，总结经验
在电网建设工程中的安全监理中，不仅要加强监管，同时要突出“以人为本”的理念。监理人员要考虑施工人员的进度和体能，要敦促施工项目经理部合理安排作业时间，避免搞疲劳战术。在实行“以人为本”的情况下，不但可以得到施工人员的信任，同时也降低了工程建设的事故率。监理机构在推行安全设施标准化制度时，因为很多作业人员会经常出现失误，考虑到这一点可以增加以下安全冗余设施或者手段来降低失误率，创建安全的施工环境。监理人员在施工过程中也要不断总结经验，探索安全监理标准化工作模式各级工程建设管理部门，应鼓励监理单位积极探索安全监理的新思路、新方法，在此基础上进行总结创新，编制安全监理系列标准化工作制度和作业表格，并逐步将其融人合同文件中，以规范电力基建安全监理行为，提高全行业安全监理水平。
参考文献：
Abstract: in project management, organizational structure and organization mode occupies very important position and decisive significance. In recent years, as the project management into the organization structure, make the project management process has become one of the most core process of most organizations. For most belong to the typical project type organizational communication enterprise, its income mainly comes from the project, enterprise's rise and fall entirely on the success or failure of project operation. Therefore, communication enterprises more necessary to establish the project management organization mode. This article first analyzes the role of project management organizational structure, and then discusses the common form of organizational structure in construction project management in communication engineering, finally in detail from two aspects discusses the countermeasures of construction enterprise communications project management organization.
Key words: communication; Project management organization; Linear organizational structure; Matrix organization; The PMO
中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
项目管理组织结构的作用
组织结构规定了对工作任务如何进行分工，分组和协调合作。合理的组织结构形式取决于组织的战略目标，组织的规模以及组织完成目标所使用的技术，和组织的运行环境。组织结构形式决定了各个部门之间的任务分工和协作关系，也决定了各个部门的责任和义务的界限。还决定了权利的集中程度，进而决定了组织的决策效率。如果一个组织的命令链过长，则不可能在很短的时间内做出决策。如果一个组织权利高度集中或者过渡分散，也不可能在短时间内做出有效的决策。不同的组织形式对各部门的工作效率有很大的影响。
组织的战略任务的性质决定了最优的组织形式。如果组织的任务是完成具有确定性结果的任务，则对于组织决策的效率没有很高的要求。如果组织要完成的任务的结果具有很大的不确定性，则要求能迅速作出反应的组织形式。如果完成目标所需要的技术具有很大的不确定性，也要求组织能迅速作出反应。如果组织的环境多变，要保证组织目标的实现，也需要
能迅速作出反应的组织形式。因此，为了确保组织目标的实现，必须使组织结构形式和组织的任务相适应。
二、通信工程常用的施工项目管理组织结构形式
我国通信施工企业项目常用的组织结构形式有直线式组织结构和矩阵组织等结构形式。
（一）直线式组织结构
直线式组织具有决策快，责权利关系清楚等优点。在直线式组织中组织的效率直接取决于位于顶部的项目经理的能力。在这种组织中，位于中间的各部门之间往往由于权利之争而导致合作困难。因此这种组织结构形式一般适用于小型通信施工项目。
采用这种管理组织形式的项目，在进行合同管理的时候，合同管理的效率取决于项目经理的能力。因为在直线式组织中，所有的重大事情的最终决定权都集中于项目经理，如果组织过于庞大，项目经理的决策效率必然受到影响，进而影响合同事件的决策时机。采用这种组织形式往往也会因为各部门之间的权利之争或者责任推诿而互相扯皮，影响合同管理的重大决策。
（二）矩阵组织
矩阵式组织富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和优化组合；能在保证项目尽力对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，具有较短的协调，信息和指令途径。但是这种组织具有双重领导，双重职能，双重的信息流，工作流和指令，容易产生职能争执，形成对抗。这种组织形式适合于特大型通信施工项目，或者能分解为许多小项目的工程。
采用这种管理组织形式的项目，在进行合同管理的时候，由于合同管理人员既要接受合同管理部门的领导和指令，又要接受分项目经理的领导和指令，如果双方指令存在分歧，则容易产生混乱，延误合同管理决策的最佳时机。如果是在一个大型复杂的项目中采用矩阵式管理，则容易造成各个分项目合同管理各自为政，条块分割，影响项目整体的合同管理决策。
（三）非对称矩阵型模式
在非对称矩阵型模式里，项目部根据项目需要。自行寻找和选择分包商，由公司授权项目于分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高。发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。
（四）复合矩阵型模式
复合矩阵型模式是公司发包于项目部发包相结合，对大中型的，复杂程度高的，合同额较大的分项由公司集中控制。小型的，简单的，合同额不大的采用项目部自行处理，公司审批认可的方式。
施工企业通信项目管理组织的对策
（一）构建纵向项目管理链条
为了提高项目管理的效率，项目管理组织结构应建立纵向项目管理链条（见下图）。设置专门的部门处理项目管理过程中的关键环节和重大事项，比如项目的立项审批，涉及到项目成本的重大变更处理，项目冲突的调解，对项目团队的指导和服务等等。纵向项目管理链的建立将提高项目关键环节的效率，增强对项目的监控和指导，共享项目间的经验和教训，增大项目成功的可能性。
图纵向项目管理链条
1、项目管理办公室的职能
项目开发和运作将面临复杂多变的各种风险，要取得项目的成功，项目部光靠来自职能部门的专业支持和公司管理者的关怀是不够的，还需要给予项目经理更有力的管理和知识平台的支持，建立一个支持机构——项目管理办公室（PMO）在项目管理组织模式中，项目管理办公室主要承担以下四项职能：
（1）开发
在公司内部组织项目管理的培训，营造项目管理气氛，形成项目管理语言环境，提高项目管理人员的能力。
（2）支持
开发、建立并持续改进项目管理流程，建立项目部项目管理的各项标准；在项目经理任命前，负责项目开发进度的督促，组织对项目各阶段成果进行评审，同时维护未来项目经理的权利；建立项目管理平台，为项目经理提供可使用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目经理决策的质量和效率；共享项目的经验与教训。
（3）协调
在项目收尾后的间歇期，为团队成员提供临时滞留地；多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡；协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突，对重大问题，召集“项目评审与变更控制委员会”进行处理。
（4）控制
为项目经理设定明确的项目管理目标，进行责权对等的授权，并进行过程和最终考核；要求督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施；在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目绩效信息，以其分析结果指导和监控项目部的工作；利用净值法(或其它方法) 进行“进度—费用”分析与预测，并向项目干系人提交沟通报告；对项目质量和安全流程进行检查，并组织相关领域的方法交流，减少事故发生；做好项目收尾工作，积累项目管理经验，为精细化管理和持续改进积累数据，以提高未来项目管理的决策质量和效率。
2、项目评审与变更控制委员会的职能
“项目评审与变更控制委员会”是企业项目评审、审批范围变更以及处理项目重大事项的决策机构，其主要职能包括以下三项：
（1）项目评审
在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，以此作为公司对项目部的考核基准。
（2）变更审批
在项目执行阶段负责处理变更请求。如果范围变更一旦获得批准，则从公司上层获得变更后的项目目标和资源授权，项目部将据此更新项目计划基准。
（3）冲突处理
处理对项目有重大影响、经冲突双方上级协商和PMO协调后无效的冲突和分歧，以保证项目的顺利进行。
3、项目决策委员会的职责
“项目决策委员会”是企业对于项目事宜的最高决策机构，从企业战略考虑开展工作。 “项目决策委员会”的主要职责包括：
（1）项目立项批准；
（2）项目经理的任命和罢免；
（3）审批《项目管理手册》的修订；
（4）处理项目重大问题；
（5）听取PMO和项目评审与变更控制委员会的工作汇报。
规模较小且项目较少的企业可以将项目决策委员会和项目评审与变更控制委员会合并，或者只设立PMO而不设立更高层次的两个委员会。
（二）横向转变职能部门的角色
职能部门是为企业战略目标的实现提供某一专业的职能服务。对于实施项目管理的企业，由于项目本身的战略地位，职能部门的角色应该转变为项目的“服务者”。在此基础上，划清职能部门与项目部的责权利，以及项目实施过程中的流程。具体职能部门的设置根据特定企业的需要设定。
在项目管理组织模式中，职能部门的工作分为以下几类：
1、承担具体项目的子项目工作或者提供某一环节的服务。
2、项目某一领域的数据收集(从内部)，分析项目在此领域的质量、成本和进度情况，为项目提供改进意见。
3、项目某一领域的信息收集(从外部)，分析竞争对手的情况和现有的各种先进技术和工具，为项目提供服务。
4、企业运作和项目实施的公用平台服务(人力资源、行政等)，包括开发和培养专业人员；按项目进展需求动态地为项目提供和接纳本专业人员等。
参考文献
一年来，我局的安全生产工作在实践中求创新，在发展中促完善，按照加强领导是关键、健全组织是基础、责任到人是重点的总体思路，坚持“谁主管、谁负责”的原则，严格落实安全生产领导责任制。一是成立了安全生产领导小组，明确了责任，由局长曹杰同志任组长，副局长禄西林同志任副组长，其他班子成员为组员的安全生产领导小组，为开展安全生产工作提供了组织保证。二是根据年度工作计划制定了《正宁县水保局2018年安全生产工作实施方案》，并与各淤地坝所在乡镇人民政府、梯田建设项目经理签订了目标责任书，把安全生产工作的各项任务落实到责任人。三是坚持每月召开一次有关安全生产工作的调研会，专题解决安全生产工作中存在的事故隐患，将整改工作落到了实处。四是将安全生产工作融入日常工作，列入年底考核内容，与业务工作一起部署，一起检查，一起考核。做到职责明确，制度完善，组织健全，奖惩清楚，稳步推进了各项安全生产工作的开展。
二、加强安全生产监督检查，及时消除安全隐患
今年，我局多次召开职工大会，安排部署安全生产工作，组织技术人员对工作中存在的安全隐患进行认真排查治理。具体做了以下工作：
（一）加强隐患排查治理，确保安全度汛。
1、汛前排查。5月份进入汛期，我局组织技术人员先后24次对我县境内的39座淤地坝逐坝进行了隐患排查和整治：对3座淤地坝上坝道路进行了整修，保证防汛道路畅通；对6座淤地坝坝体冲沟及鼠洞进行了土方回填、人工夯实；对8座淤地坝的卧管、溢洪道及陡坡的溜土进行清理；逐坝开启卧管空塞，进行放水，保证淤地坝低水位运行。
2、隐患治理。对坝肩渗水存在较大安全隐患的尖杆岭中型坝自筹资金36万元进行了坝内倒土回填加固；对一次不能整治到位的柳树湾、佛堂沟、苍儿沟3座骨干坝制订了详细的度汛预案，使隐患治理工作做到“治理有措施，预防有方案”。
3、防汛队伍及防汛器材。根据防汛工作需要，我局成立了由水保局职工20人组成的应急抢险队伍并组织开展了一系列的防汛抢险培训和演练活动。5月14日，利用职工大会，举办了防汛应急抢险队培训班。6月28日上午，在县城北沟开展了淤地坝防汛抢险实战演练。在抓好防汛队伍的同时，配备了抽水泵2台、导流管2000米、草袋子500条、扩音喇叭2个、铁锨38把、镢头37把、雨衣、雨鞋40套、照明矿灯10个、5辆架子车等，保证了各类防汛物资充分供应。
4、防汛值班。严格落实防汛值班制度，设立了防汛专用电话；对刘堡子坝系38座淤地坝明确了管护责任人，在《正宁电视台》（5月18日）进行了公布，以接受群众和社会监督。坚持雨情、汛情、灾情和各类防汛信息的及时上传下达。做到“值班人员24小时不关机、值班领导24小时不关机、24小时报送信息”。
(二）积极开展督促检查，确保梯田建设安全。
1、建章立制，预防在前。我们在梯田工程开工之初，就建立了安全管理机构，由项目办制定了安全管理制度和安全生产督查办法，做到“五措并举”：一是与项目经理签订了梯田建设安全生产目标管理责任书，明确了各自责任。二是督促项目经理为机手、施工人员购买了国寿人身意外伤害保险。三是机械手必须熟悉相关安全知识并熟练掌握机械操作。四是机械手必须持证上岗，未通过审验的机械和未经培训的机手一律不准进入工地施工。五是分管领导和安全员在现场监督，施工人员的安全防护措施到位。
2、督促检查，排除隐患。为汲取近年来不断发生安全事故的沉痛教训，我们多次召开梯田建设工作会议、施工人员工作汇报会、工程建设分析研究会，开展安全隐患再排查再整治活动，在检查过程中严格把关，本着督促、检查、整改完善的原则，检查时做到严、细、实，有的放矢，发现问题及时提出整改意见，有效地遏制了安全事故的发生。现场下发整改通知书3起，监督施工，整改隐患5处，对限期整改和责令停产整改的施工企业进行了回访复查，确保整改措施落实到位，不遗留一个问题。
