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2中小企业战略风险的成因
2.1宏观因素
2.1.1政治环境经济全球化，让国内外政治披上了一层“风险”的外衣，因为，政策会直接改变、影响中小企业在对外贸易、国内贸易中的效益价值，并且让企业在市场内的商品供需关系失衡。如：2008年国家经贸委《中小企业投资项目规定》中提出：“中小企业有权利和义务投身于国家基础建设，可参与基建工程招标。”这一政策出台，让广大从事房地产建设的中小企业找到了发展契机，上海易居房地产有限公司随即投资了多个上海大型基础建设工程，这一战略，虽拓宽了该企业在建筑产业中的发展道路，但也给其发展战略带来了诸多风险。如：政策会根据现阶段的投资现状，制定经济指标，在完成指标任务的过程中，上海易居房地产有限公司需与政府各行政部门协调、统筹，如管理不利，则其经营状态会深受影响。2.1.2经济环境经济环境与政策环境有密切联系，如：利率升降、通货膨胀、行业竞争等，都属于无法定性的经济环境因素，这些现象多半是由于国家政策和经济地位等条件引发的。对于中小企业来讲，利率变动，会削弱企业对投资收益的控制与管理能力，使企业的投资风险加大；通货膨胀，会使企业的购买力下降，改变企业原有的营销策略；行业竞争，会无形当中打压企业在生产、营销、管理工作中自主性。因此，环境因素的干扰是企业在制定发展战略时，应着重考虑的风险因素。
2.2微观因素
2.2.1管理机制漏洞微观因素多半是因中小企业管理机制漏洞产生，在信息发达的经济社会，如企业接收、掌握的信息不对等，则企业做出决策中的风险往往会增加一倍。而管理机制漏洞，恰恰是中小企业的“通病”，如：没有健全的信息反馈系统、对市场考察不彻底、对自身发展进程没把握等。管理机制漏洞，会增加企业成长压力，使其生长环境变得“内忧外患”。2.2.2投资项目混乱为在短期内获得巨额收益，扩大经营规模，中小企业通常会盲目的扩张企业投资项目，在缺少风险意识、没有树立时间价值观的前提条件下，企业参与的投资项目，往往风险与收益无法对等。在运营时，会出现一系列问题：如资金短缺、融资压力增大、控制对象多元等。
2.3人力资源短缺
人力资源是企业的核心竞争力，但就目前而言，中小企业更重视“市场”、“收益”，而往往会忽视“人力资源”的竞争和培养。如中小企业管理水平低，则它制定出的战略投资计划会失去前瞻性、科学性、高回报性特征，在营销和投资方面都会出现诸多问题，使企业难以形成自己特有的营销模式。
3中小企业防范战略风险的对策和建议
3.1优化企业外部环境
作为发展中国家，中小企业是我国最主流的经济体之一，因此，中小企业要想在发展战略上获得成功，展露优势，必须学会自净外部环境，考虑投资项目在经济市场环境中的发展状态。首先，详细、严格考察当下政策和法律法规，围绕政策对经济、财政、货币等风险因素的影响效果，拟定宏观的投资意向和指标；其次，与国家有关行政部门形成工作配合，与投资者共同创建良好的外部环境，以拓宽融资渠道，让自身成为投资项目体系中最稳定的结构；最后，充分利用信贷机构对企业投资战略的支持作用，依靠它们提供的金融服务，拓宽企业自身在生产、经营方面的价值优势。
3.2改善企业内部管理环境
3.2.1建立科学的决策机制中小企业应认清自身在经营、管理上的优劣势，在投资、制定发展战略时，广纳良言，充分考虑风险因素和经营条件，从多角度，计划、分析投资机制。如：广州新星宇集团，起初，它只经营小家电，2009年后，企业开始投资涉足智能电子行业，并大胆投资了多个高科技技术科研项目，获得了丰厚的投资收益。在制定决策时，新星宇集团依靠科学的决策机制，成功抓住了“智能电子”发展的黄金期，成为投资界的一大赢家。同时，新星宇集团还积极强化了企业内部管理人力资源培养和招聘计划，在2010-2012年之间，吸纳了五十多名国内外先进的投资风险管理人才，这些人为新星宇集团制定发展战略提供了宝贵的知识、经验资源。3.2.2建立健全的投资风险管理体系一方面，中小企业要抓住投资机遇，当同行企业在为产品和市场而竞争的头破血流时，自己要理性的认知自己在市场中的发展地位，同时，依据国家的政策、周边的自然资源和市场状况提出投资项目或选定投资方向；另一方面，把初级决策方案下发到各部门，争求意见，让各部门以专业的眼光，分析、评估、计算投资决策的风险值和收益值，进而编制成可行性的投资报告。如此一来，中小企业在投资风险管理上，便能依靠强大的“后援团”，实现科学化、统一化、高效化管理。
3.3学会转移风险
风险转移是指通过某种手段将部分或全部财务风险转移给他人承担，相比之下，中小企业更适于这种“投资掉头”。正所谓“树大招风”，中小企业可以利用特定投资业务的市场优势，将其转移到具有丰富经验技能、拥有专门人员和设备的专业公司去完成，自己只做投资方，如果投资项目出现危机或严重风险，企业可及时撤出投资，并想办法自保。
1模型维度一
变革方向企业战略管理的最基本原则是：管理者应根据企业运营的环境进行战略调整和部署。随着全球化的深入，新技术和突破性技术的出现，市场的不确定性和复杂性日益增强，这进一步制约了企业以既定战略对环境作出有效反应的绩效，从而要求企业不断增加应变能力，通过实施战略转型来应对动态环境变化和市场需求。迈克尔•波特（MichaelE.Porter）倡导的战略理论认为，公司的赢利性可分解为行业效应（市场结构）与定位效应（相对地位）。也就是说企业的赢利能力取决于行业的利润水平以及企业在行业中的相对地位。［3］他认为，战略选择由两个中心问题构成：一是要选择有吸引力的、高潜在利润的产业；二是要在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。可见，在波特看来，企业转型成功的首要因素是选择有吸引力的产业，建立进入堡垒，改变市场结构，从而达到获取超额利润的目的。布格尔曼（Burgelman）和葛洛夫（Grove）的“战略转折点”管理理论，提出了企业要在战略认知的基础上，构建一个新的战略意图和产业新图，进一步明确企业战略转型方向，然后在进行资源再分，实施战略行动。我国盐业企业实施战略转型，在变革方向上，除了要分析宏观环境、竞争对手以外，还要重点分析其产业环境。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力。决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业如果想拥有长期的获利能力，必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。我国盐业企业应打破“世代唯盐”的单一格局，逐步建立起“以盐养产业为基础、以盐化工业为主导、以园区配套产业为支点”新的产业体系。
2模型维度二
资源整合资源与能力为企业战略提供了基本方向，它们是企业利润的主要源泉。企业的资源与能力是实施战略转型的关键问题，战略转型的实质是根据企业内外部环境的变化，准确把握企业战略转型的恰当时机，制定一套战略以实现对企业核心资源与能力的高效利用。简而言之，企业转型战略就是企业内部资源及能力与外部风险机遇的配置。资源基础学派认为，资源在企业间是不可流动而且难以复制的，这些独特的资源和能力是企业保持持久竞争力的源泉。当一个企业具有独特、不易复制、难以替代的资源时，它就能比其他企业更具有竞争优势。乔杜里（Chowdhury）和兰格（Lang）认为，对企业资源进行合理选择、配置和整合，有效发挥企业资源的最佳使用效力，是企业成功实施战略转型的重要因素。提斯（Teece）、皮萨诺（Pisano）、舒恩（Shuen）提出，一个成功的企业应具备有效协调、整合与配置内外部资源的能力，并显示出迅捷、灵活的创新能力。可见，企业获得超额利润和保持持久竞争优势，来源于其掌握的独特资源以及在特定竞争环境中对这些资源的配置方式，来源于企业掌握的独特资产与能力的存量与流量，企业的卓越业绩最终取决于对有竞争力的稀缺资源的巧妙配置。我国盐业企业实施战略转型，应做好资源的选择、配置和融合，以获取更好的竞争优势。盐业企业要根据战略目标来选择资源，对资源选择进行基本定位，包括产业定位、业务定位和产品与市场定位等；要围绕发挥企业资源最佳使用效率这一核心，积极汲取和配置企业内部和外部资源，并将资源科学应用于盐业企业组织管理的全过程，以形成企业持续竞争优势。
3模型维度三
战略管控企业战略管理过程包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制这三个主要环节。当企业确定战略转型愿景和目标之后，必须构建一套有效的内部管理控制系统，包括对制度机制、管理流程、组织结构等进行重新设计或优化，从而保证企业成功实施战略转型，并有效提高企业绩效。管控是促进组织结构合理和保障组织运营效率的重要因素。博伊尔（Boyle）和德赛（Desai）提出，战略转型后企业绩效不好的主要原因归根于管理控制。也就是说，企业战略转型受到管理控制体系的影响。管理控制体系包括公司治理结构、决策体制、制度机制、组织结构、管理流程、财务管理、绩效考核、风险防范等影响企业绩效的方方面面。上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将影响企业运营效率。因此，我国盐业企业实施战略转型，应积极构建合理的管控体系，这不仅能推进企业资源的合理配置和有效利用，提高经济效益，而且能保证企业按照发展战略的既定方针执行，提高管理效率。
4模型维度四
企业要想获得竞争优势，不能只是被动地适应环境，而应立足于其所拥有或控制的战略资源和能力，利用各种市场机会进行持续创新，促进企业成长。经济学家约瑟夫•熊彼特（J.A.ShcumPcter）首先提出了创新理论。他认为，创新是对新产品、新过程的商业化及新组织结构等进行的搜寻、发现、开发、改善和采用的一系列活动的总称，包括产品、技术、市场、原料、组织的创新。创新实质就是一种新思想或发明被一个组织或相关环境所接受并转化为具有经济价值的产品或服务的过程。企业战略转型追求的目标不是最优规模，而是企业持续成长。企业成长除了量的扩张以外，还有质的成长，其主要表现为企业素质的提高，包括生产过程技术创新和产品创新；组织结构、经营制度和管理方法的创新；优秀企业文化的塑造等。因此，面对当前复杂多变的环境，我国盐业企业要想突破发展瓶颈，保持竞争优势，除了要不断推进技术创新，逐渐形成自己的核心技术和核心产品，保持自身的竞争优势以外，还应逐步建立以组织创新为保障，管理创新为手段，市场创新为基础的制度创新体系；健全组织学习、文化创新、人才创新等机制，为企业成长提供强大支撑和动力。
二我国盐业企业战略转型的路径
选择本文结合我国盐业企业战略管理现状，从影响战略转型的四个模型维度，即变革方向、资源整合、战略管控、持续创新，探析我国盐业企业战略转型的路径选择。
1变革方向
围绕一条主线—“盐化并举”我国是世界第一产盐大国，盐业资源十分丰富，但我国原盐的综合利用水平与发达国家还有差距。提高原盐利用水平是当前世界盐业发展的主流。目前，全世界产盐2亿多吨，其中80%以上用于工业和其他领域。盐业资源的综合利用和盐业企业的多种经营使得盐业企业的生产结构和营销规模发生了巨大变化。盐业企业的产品是一个多级结构的产品链，即盐卤原盐化工产品多种经营产品的四级产品结构链，上级产品为下级生产原料，逐级转化，加之盐的“化工之母、百业之本”的属性，盐及其衍生物的品种多达15000多种，遍布各行各业。盐化工已成为盐业发展的关键因素。盐化工主要是指利用盐或盐卤资源，加工成烧碱、纯碱、氯酸钠、氯化铵、盐酸、氯气、氢气、金属钠，以及这些产品的进一步深加工和综合利用的过程。目前，面对食盐专营体制改革的不断深化，我国盐业企业应积极构建一个盐业产品延伸开发的长效机制，其方向和路径就是纵横延伸化发展———实施“盐化并举”。盐业企业要抓住产业分工调整的重大机遇，以市场为导向，打破原盐生产的单一格局，积极拓展盐化工产业链，围绕“盐化并举”这一主线，延伸开发产品，形成多级结构的产品集簇，提高企业的市场竞争力和价值创造力。
2资源整合
系统整合三大资源当前，受两碱低迷和制盐产能过剩的影响，盐行业整体效益呈现了下滑的走势。目前，从我国盐业企业发展现状来看，需要从以下三个方面加强资源系统整合，以有效推动企业持续发展。一是从行业发展角度，整合盐业行业，构建统一、平衡、协调的发展格局。可由中国盐业总公司牵头，中国盐业协会具体负责协调行业关系，理顺各省、市、县盐业公司关系，建立经济独立、行业一体、运作一致的发展格局。二是从业务整合角度，以专业化整合为主线，构建企业新型竞合关系。同类企业之间要做好市场划分，建立市场协调机制，不搞恶性竞争；要促进生产同类产品的不同企业间优势资源合作，共同开拓市场，发挥优势品牌市场影响力；企业内部要积极搭建统一采购平台、产品区域销售平台、科技创新平台、融资平台等，实现企业专业化运作，发挥企业整体优势。三是从资本运作角度，整合盐业资本，增强企业发展力。要以加快转变经济发展方式，促进经济转型升级为中心，通过并购、参股、转让、融资等方式盘活产业资本，积极推进资产重组和行业联合，搭建盐行业资本平台。
3战略管控
构建五大管控体系当前，针对我国盐业企业管理理念较为落后，管理模式过于行政化，基础管理较为薄弱，制度建设亟需完善这一状况，现阶段应着重加强战略投资、财务资金、人力资源、品牌建设、监督与风险防范五大管理体系建设。一是加强战略管理，加大对投资项目的监控力度。要建立健全统一规范的投资管理制度，严格投资项目管理的流程控制；加大对投资项目的监控力度，有效遏制盲目投资倾向。二是加强财务管理，建立与战略相匹配的财务集中管控体系。要推行全面预算管理，建立以预算目标为中心的各级权责体系；进一步加强资金集中管理，创新融资方式，优化融资结构，拓宽筹资渠道。三是加强人力资源管理，打造一支高素质的干部职工队伍。要树立正确的用人导向，建立公平竞争的人才任用长效机制；加强领导班子整体能力建设，培养一批熟悉盐或盐化工业务、实践经验丰富、勇于创新的领军人员。四是加强品牌管理，全力打造企业品牌形象。要积累企业发展的品牌资产，形成核心竞争力；构建企业品牌体系，包括品牌核心价值、品牌定位、品牌发展愿景、宣传口号。五是加强审计监督，完善监督与风险防控体系。要充分发挥纪检监察、审计的作用，建立健全监督机制、责任追究机制。
二、中小企业多元化战略实施优势
(一)分散风险,规避“死亡”在企业发展过程中,由于市场的变化,技术的更新都会使经营的风险相应的增加。尤其是在新领域的拓展过程中,需要投资新建和改革发展,稳定的原材料供应,新生产力的开发,销售渠道的建立,新市场的开拓等等,都会导致风险增大。企业可通过并购和多元化战略的实施来分散以上情况所带来的风险。另一方面,当产品处于其生命周期中的衰退期时,不能坐视企业和品牌的消亡,多元化战略的实施便能够很好地规避“死亡”,使企业获得新生。
(二)发挥协同效应,提高经济效益协同效应,是将两个不同的事物通过一定的关系有机组合,所得到比两个事物简单联合更大的效益。企业通过多元化战略的实施,使新老产品和业务,以及生产管理和市场营销等各个领域互相促进,凭借其内在联系和资源共享,更好地发挥相互促进作用。市场营销中的协同互助,老产品对新产品销售额的带动,新产品对老产品市场的开拓等,加之本身市场的共同性,使得企业再不用因为新产品而增加过多的营销费用,进而提高经济效益。
(三)扩大市场份额,提高竞争优势企业通过多元化战略的实施,便能够拥有更大的市场,获得更多的市场份额,通过不同业务领域的竞争优势,进行互补整合,互利销售,使各种产品销售互相促进,提高市场竞争能力。
三、中小企业多元化战略实施的建议
制定企业发展的战略目标应使各目标之间相互联合、相互制约,从而使战略目标整体优化,反映企业战略的整体要求。我们只有科学制定企业的战略目标,才能做到有的放矢。
(一)产品发展战略研究与开发是企业科技进步的原动力。强化研究开发工作,对促进企业科技进步,加快产品更新换代,增强市场竞争实力,提高经济效益都有重要的推动作用。“十二五”期间将是我国中小企业发展的高峰期和成熟期。中小企业要想抓住机遇,就必须努力提升自己的竞争力。
1.加强沟通协调,彰显成本优势。除了顺应全球采购的发展趋势、加强与国际市场的沟通能力,继续强化自己已有的成本优势、渠道优势,其中很重要的一点就是要把形成自主开发能力建设摆到重要位置,提升产品技术水平,实现与工厂同步开发甚至超越工厂产品发展的优势,这是增强竞争力的关键所在。
2.坚持中小企业核心竞争力的培育。中小企业要有良好的发展,核心竞争力是很重要的条件。中小企业在实施多元化战略之前,应该对自身进行分析,并和同行业之间的竞争者进行比较,筛选出自身的竞争优势,确立核心竞争力,集中资源,大力发展,将自身的核心产品和竞争优势做大做强,并能够以此带动企业发展。在具备了良好的核心竞争力的前提下,实施多元化战略,通过原有核心竞争力优势,步步为营,带动新产业稳步发展,进一步在新的领域培养新的竞争优势,使中小企业的发展和多元化战略实施进入良性循环。
3.抢抓合作机遇,开辟新的领域。中小企业多元化战略的实施,需要企业必须达到一定的经济实力,新领域的拓展,新产品的开发需要一定的资金支持,如果仅凭贷款势必会给企业带来沉重的债务负担。同时,要求企业达到一定的人力、物力、财力等多方面的积累,这样才能保证在多元化战略的实施过程中不会影响原有主导产业的优势。如果企业进入衰退期,选择有新发展潜力的行业进行转型,是企业实施多元化战略的最佳时机。同时,进入衰退期的行业,企业在此前大多经过了资金积累的阶段,为将来后续的多元化战略实施奠定了基础。
(二)人力资源发展战略企业人才发展的战略思想是树立“人力资源是第一资源”、“人赢则赢”、“以人为本”的管理理念,构建企业核心人才群体,培养和造就一流员工队伍,不断增强企业核心竞争实力。
1.招纳人才。一是高薪聘请专业技术和管理人员;二是重奖悬赏技术攻关和科研革新;三是重岗空待年轻有为和有心之人;四是搞好企业人才发展规划,不拘一格选人才。
2.留住人才。企业招到优秀人才要会用才,有了人才要有一定的办法和措施留住人才。要通过真诚和实实在在的“感情留人、事业留人、待遇留人、管理留人”等方法来留住人才。
3.用活人才。人才不是花瓶,更不是摆设,企业只有做到人尽其材、才尽其用;不求所在、只求所用;绩效管理、赏罚分明,方能达到企业的管理目标。
4.评价人才。一是树立正确的人才观。只要能够为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。二是不苦求尽善尽美。只有打破人才完美的观点,企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制,而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时,它还有助于企业形成系统管理的观念。三是以人为本。企业只有尽可能的为人才搭建施展才华的平台,尽快构建和谐的人才群体,坚持以人为本,才有助于制定出科学的人才战略和措施。
(三)营销战略1.科学周密的设置机构。企业营销组织,应包括市场调研机构,负责资讯收集、分析和贮存,为营销管理部做好参谋;营销管理部,负责总体规划,市场推广和过程决策。体现市场营销的分析职能、市场决策职能。
2.激人奋进的营销制度。要建立员工收益与营销业绩挂钩的分配制度,把员工个人发展同企业整体发展有效结合起来,相互促进,共同进步;建立科学的营销费用与营销业绩的比例关系,对于出现的偏差,按适度比例奖惩,达到激励和约束的双重作用,以降低营销成本;大力表彰业绩优秀员工,提供他们更多的发展机会,如学习深造机会,更高职位应聘机会,参与管理、决策机会。把员工培训作为员工激励的一项有效措施,通过培训,丰富营销人员社会知识、专业知识、产品知识,提高业务能力,加大人员促销力度,建立营销网络,沟通供需信息,反馈市场信息;既造成竞争压力,又引入外界压力,还引入外界新鲜力量。
3.因品制宜的营销策略。一要编制企业总体营销战略,确立企业营销目标。二要编制企业年度营销计划,包括广告、人员促销、营销人员人力资源、新产品研发、片区拓展计划等。三要根据市场收集资讯,及时做出营销对策,建立有效的营销组合。
(四)品牌战略
二乐视网战略解读
1威胁与竞争
在智能电视行业，乐视网面临的不只是一类竞争者，包括潜在进入者一共有四类：首先是传统家电厂商，如TCL、海信等；其次是智能设备商，如小米、联想等；然后是网络视频公司，如爱奇艺、PPTV等；最后是互联网巨头，如阿里巴巴。（1）传统家电厂商。这些厂商长期以来做的都是硬件、销售渠道方面的经营，智能电视的发展使得他们不得不转向内容服务。传统家电厂商要么自建平台，要么去跟其他电商合作。乐视长久以来一直在做内容资源方面的原始积累，因而服务是它的强项，通过服务来谋取利润。而传统家电厂商没有掌握内容资源，通过分成的方式获取收入，硬件设备的价格高于乐视。（2）智能设备商。小米、联想等智能设备商的优势在于他们在手机、电脑上的生产、设计、营销方面的经验，发展智能电视可以在他们既定的电脑、手机、平板后的第四屏，这样可以做到四屏合一，发展自己的设备生态。但和传统家电厂商一样，他们并没有像乐视一样对全产业链进行把握，只能和某一方进行合作，处于被动地位。（3）网络视频公司。就短期来说，网络视频公司对乐视的威胁应该是最大的，他们和乐视具有相同的背景，完全可以模仿乐视的商业模式，成为跟随者。但乐视产业链一体化模式在近期可复制性不高。首先，乐视与全球著名代工厂商富士康签订排他性协议。其次，乐视早在2009年就开始正版版权布局，以低成本买断了大量电影、电视剧的播放权，内容之全面是其他视频公司无法匹及的。（4）互联网巨头。2013年九月，阿里巴巴与创维合作推出三款智能电视，到11月11日“双十一”购物节淘宝免费赠送天猫魔盒，阿里巴巴这家互联网巨头也踏入了智能电视行业。阿里巴巴拥有平台优势，从购物网站淘宝天猫，到第三方支付支付宝，它可以将其整合在智能电视中。同时，阿里巴巴自主研发的阿里云系统，也为智能电视提供操作方案，潜力很大。乐视既要与阿里巴巴购物、支付方面合作，也要与其竞争。二者的发展拭目以待。
2硬件与服务捆绑式
销售从乐视网的产品定价来看，我们可以看到，乐视超级电视价格相对于其他厂商来说很低，但提供有偿服务，这是乐视网的产品战略：硬件让利，服务盈利。乐视采取价格战略，智能电视硬件设备价格均处于行业的下游，但消费者必须预付乐视网TV版服务费，40寸和50寸低端版本用于迅速抢占市场，消费者需预付24个月服务费；60寸和70寸乐视定位为客厅的多媒体中心，属于高端设备，消费者需支付24个月的服务费。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。乐视网细化了其产品，同时进一步降低了硬件价格，但是低端产品的服务捆绑销售已经从12个月上升到24个月，服务价格不变。这充分说明了乐视网的产品定价意图。从生命周期理论来看，当产品从引入阶段转向发展阶段时，将逐渐开始培养消费者。本来乐视网的捆绑服务就旨在培养消费者粘性，建立自己的生态。据统计，乐视超过30万的超级电视用户中，日均开机率为67．54％，周均开机率为890％，月均开机率为94．37％。如今，定价策略进一步倾向于低端市场，提高低端消费者的服务粘性。在产品营销方面，乐视网巧用明星效应，用当下流行的《小时代》、《归来》、世界杯作为宣传亮点，满足粉丝提供差异化需求。
企业进行价值链分析主要是为了有效降低经营成本，提升顾客的价值，由此可见，价值链成本计算环节是非常有必要的。例如A企业在过去的经营过程中较为关注自身的生产环节，目前较关注价值链之间的联系，就能够依据自身情况，为企业制定适应自身发展的战略经营。另外，A企业在发展过程中还能够利用自身损益报表、预算报告与成本报告等一些数据。A企业在生产经营过程中，各环节作业大多都是要产生以下成本或者是使用下述资产：1.人力资源管理成本：A企业为了获取或者重新架构人力资源发生的支出，例如员工获取的发展成本、离职成本、发展成本等。2.外购经营成本：主要是A企业在生产环节产生的各种原材料、易耗品或者是储备物资等。3.顾客服务成本管理：A企业在生产经营过程中，为了有效吸引顾客眼光提供的各种服务。4.资产：A企业经过折旧或者是摊销的方式将其分期计入成本之中，并且这些投入项目不应该算入企业的营业成本，比如A企业的固定资产等。A企业在发展过程中，只有将上述成本有效分摊到价值链各项价值作业中，才能够形成一个反映成本分布的价值链，这样就能够找出突破口。并且资产的分摊应该是按照账面价值或者是重置价格进行，另外，这种成本分摊的数据主要是为企业的战略发展提供相应参考，应该准确按照A企业成本效益原则作出有效调整。
（二）成本动因分析
1.结构性动因
结构性动因主要是A企业在长期决策过程或者是行业市场细分中，因为组织基础经济结构而形成的。主要有以下几个方面的内容：（1）投资规模，A企业在产品设计开发指导制作、直到产品销售的投资活动；（2）经营范围，A企业由传统模式扩展到价值链，不断开阔企业的业务服务范围、规模；（3）生产经验，指的是对某些产品生产的熟悉过程，并且是一种长时间积累的过程（；4）差异性能：主要是A企业能够提供不同种类的产品，使其满足不同客户的需求。
2.执行性成本动因
依据字面意思就能够发现同样是成本驱动，但实际上执行性成本动因就是与A企业执行性作业程序相关，主要是为了有效保障A企业对资源的利用能够达到期望的效果，作出的经营性决策。A企业的文化、风格以及管理决策都决定着执行性成本动因。它是由以下几个方面内容构成的：员工的参与性、生产能力的应用、上下部分联接关系等。
二、有关价值链之间企业战略成本管理的主动权
（一）有效优化企业的行业价值链位置关系
一般情况下，企业的价值链应该始终用于采购原始材料。任何企业的原材料都为价值链的初始阶段，仅存在行业的差异，其初始价值链之间存在着一定差距。企业在发展过程中可将其看成处于一个或多个链条中，假使企业所处的链节越接近原材料，那么企业就会在市场竞争中拥有自身独特优势。根据上述内容，A企业在制定相应成本战略的时候，就一定要促使自身取向的初始价值连接，增加自身经营优势，降低生产成本。在不断优化自身价值链位置的时候，首先要根据上下游之间价值链的关系，理清价值关系的发展方向，避免后期经营损失。
企业进行融资，首先应该考虑的是，融资后的投资收益如何？因为融资则意味着需要成本，
融资成本既有资金的利息成本，还有可能是昂贵的融资费用和不确定的风险成本。因此，只有确信利用筹集的资金所预期的总收益要大于融资的总成本时，才有必要考虑。这是企业进行融资决策的首要前提。
企业融资规模要量力而行
企业在筹集资金时，首先要确定企业的融资规模。筹资过多，或者可能造成资金闲置浪费，增加融资成本；或者可能导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而筹资不足，又会影响企业投融资计划及其它业务的正常发展。因此，企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。
选择企业最佳融资机会
一般来说，要充分考虑以下几个方面：第一，企业融资决策要有超前预见性，企业要能够及时掌握国内和国外利率、汇率等金融市场的各种信息，了解宏观经济形势、货币及财政政策以及国内外政治环境等各种外部环境因素，合理分析和预测能够影响企业融资的各种有利和不利条件以及可能的各种变化趋势，以便寻求最佳融资时机，果断决策。
第二，考虑具体的融资方式所具有的特点，并结合本企业自身的实际情况，适时制定出合理的融资决策。
尽可能降低企业融资成本
企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于中小企业来说，选择那种融资方式有着重要意义。一般情况下，按照融资来源划分的各种主要融资方式融资成本的排列顺序依次为：财政融资、商业融资、内部融资、银行融资、债券融资、股票融资。另外，在选择银行融资时，要充分注意各银行间不同的信贷政策，选择对中小企业最为有利、最为优惠的银行。例如，以四大商业银行之一的中国银行为例，该银行近年来特别出台了扶持中小企业的信贷政策，对扶持行业、利率、风险控制方面都有十分详细具体的规定。
寻求最佳资本结构
中小企业融资时，必须要高度重视融资风险的控制，尽可能选择风险较小的融资方式。企业在进行融资决策时，应当在控制融资风险与谋求最大利益之间寻求一种均衡，即寻求企业的最佳资本结构。
中小企业融资需把握的几个问题
其一，符合贷款条件的中小企业，在向银行申请贷款时，务必计算好贷款额，确定贷款用途，准备好整套的真实资料，直接与银行的客户部门联系，配合银行的调查评估。
二、分析模型的建立
（一）战略形成过程的总体假设战略管理形成的是一个循环、动态的过程根据经典的战略管理理论企业战略的形成过程包括战略分析、战略选择、战略实施，对评估战略实施结果修正战略这样一个循环的过程。通过对企业的宗旨、资源能力、利益相关者的期望和外部环境对战略的形成产生影响。对成功关键要素进行分析确定可供企业选择的战略，实施战略并对战略的效果进行评价，在此基础上对先前的假设条件、已有的战略进行修正。这个经典模型告诉我们，众多的因素影响战略的形成，无论是内部因素或外部因素，它们对企业战略形成的作用机理是一致的。因此此战略形成过程模型是我们本研究的一个重要的模型假设。
（二）基于资源观的战略决定过程假设Acedo,Barroso,Galan（2006）的超额利润的资源基础模型认为，任何一个组织都是独特资源和能力的组合，这些资源和能力的独特性是战略和超额利润形成的基础。资源基础模型认为，首先确定企业拥有的资源和能力，确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势，在此基础上选择有吸引力的行业，最后选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发觉外部机会的战略。尽管超额利润行业组织（I/O）揭示了外部环境对公司战略形成和战略为的重大影响，但是该模型的一系列假设限制了其运用的局限性，行业的竞争结构是客观存在的，但不是每个企业都能具备发现和利用其中机会的资源和能力。
（三）企业战略决定的关键因素假设企业战略的形成和实施的根本目的是为了获得企业持续竞争优势，那企业要持续获得成功其需要具备以下两个条件中的一个：在现有市场上，企业具备满足该行业成功关键因素的独特资源和能力；或者企业具备产业先见之明，发现或培育一个全新的产业（芮明杰，2000，2005）。因此笔者认为对企业战略形成起决定作用的因素主要是内部因素，这些因素包括，产业先见之明、企业家能力和管理能力、独特的要素资源和能力、组织学习能力、组织制度、企业文化、企业所处的生命周期。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最中要的内部因素是组织学习和知识管理能力。
（四）企业层面战略的选择模型假设可供企业的选择的整体战略类型有三个层面：市场地位战略、核心能力战略、产业创新战略。笔者认为，古典战略和新古典战略最终的目的是获取一个有利的市场地位，以便企业能获得满意的赢利。关于获得市场地位的战略以波特的低成本和差异化战略为基础，演变到鲍曼（2005）的“战略钟模型”。而核心能力战略主要关注的是企业是否具备有独特的、稀缺的、不可复制、且对顾客有价值的资源和能力，基于这种战略能力，企业可以在不同的市场上建立领导地位。最高层次的战略是企业创新战略，这种战略驱动企业发现或创造新的市场，开发未来市场的核心能力，建立这个新市场的竞争规则，取得持续竞争优势。
三、企业战略决定的内生性因素作用形式分析
（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用根据前面的的分析，内生性因素对企业战略起到决定性的作用，首先表现在对企业战略类型的选择起决定性作用。也就是企业具备的资源和能力类型，决定企业的战略类型。在现有市场上，相对竞争对手企业控制成本能力突出，这可能会驱使企业不断强化内部的规模经济和学习曲线效应，来获得较低的成本，在这种情况下企业自然采用低成本导向战略。如果企业具备独特的资源，比如拥有核心技术产业化能力，那企业极有可能把现有的专利在不同的市场产业化，来获得新的成本曲线，重新建立行业规则提前获得新的学习曲线。如果企业对产业技术发展趋势、产业的演变规律，并深刻了解顾客的核心需求，这将驱使企业不断去寻找“蓝海”，或对产业进行创新。
（二）内生性因素对企业战略演变过程作用分析战略演变是指战略作为一种实体，随时间在形式、性质和状态上表现出来的差异，包括战略生成、收敛和演变。企业的内生因素的类型不仅决定企业的战略类型，它的变化对企业的战略演变也产生重大的影响。企业内部资源和能力的渐进式变化对组织战略渐进影响，趋于匹配的过程，当企业内部发生重大技术创新或战略意图、战略使命，资源和能力发生突破式变化，那么企业的渐进收敛将会被打破，彻底使资源、能力、制度、文化和战略转向一个新的匹配过程。因此，企业在其生命周期的不同阶段，其内生性因素对企业战略的收敛和分化产生重大影响。
（三）内生性因素对企业战略决定的作用形式分析通过上面的分析，内生性因素对企业战略的作用形式基本包括两个方面：首先是企业内部的关键要素决定企业可选择的战略类型；另外，企业内部关键要素的变化对企业也的战略演变产生决定性影响，也就是企业的战略跟随内部关键要素的变化在渐进式收敛和分化式之间寻求平衡。
四、企业战略决定的内生性因素作用机制分析
（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用机理分析通过上面的分析，我们知道企业的内部因素对企业战略选择产生决定性的影响，那么接下来我们深入分析这种内生性因素决定战略的作用机理。
1.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理一。在现有市场上，如果企业所拥有的资源和能力不具备广泛的应用基础，这些资源和能力容易被竞争对手模仿，比如具有控制成本的管理能力、对产品差异化和升级的能力。但是基于这些能力，企业提供的产品和服务能被顾客所重视，那么企业可以在“战略钟”找到与之匹配的战略类型，从而在市场上获得暂时的优势。如果企业内部的普通的资源和能力，或者资源能力不足，那么企业无论采用什么战略只能获得平均利润，甚至无法在市场长期生存。
2.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理二。如果企业审视自己内部因素，企业具备能够带来持续竞争优势的的资源和能力，这种资源和能力是独特、稀缺且具有广泛的应用基础，且企业提供的产品和服务被顾客非常看重，这将驱使选择采用核心能力战略，企业不仅可以在现有市场上利用现有核心能力改进产品和服务（沿着作用机理一方向发展），可以将其核心能力延伸到新的市场，在新的市场上获得持续竞争优势。
3.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理三。如果企业利用默会知识能够洞悉产业的发展趋势和技术变革趋势，并能发现这种趋势与顾客需求能很好地结合起来，并具有产业化能力，能在未来市场或者新的市场上提供顾客特别的价值。那么这家企业势必将会发现“蓝海”或开创一个新的产业。也就能获得10年后企业在现有市场中可能需要一种新的核心能力，或者企业能发现一个新的产业并在此建立新的核心能力。实践中具有产业创新能力的企业应该是伟大的企业，这样的企业也少之又少。通过上面的分析企业内生性因素对战略类型选择的作用机理包括三个方面，一方面企业根据现有的资源和能力，在“战略钟”选择战略，从而获得暂时的竞争优势；另一方面具有独特资源和能力的企业将采用核心能力战略；具有产业创新能力的企业将采用企业创新战略在未来市场或创造新的市场来获得优势。事实上产业创新战略中包括在现有产业培育新的核心能力，或者培育参与未来市场竞争的核心能力。
（二）内生性因素对企业战略演变过程的作用机制分析上面分析了内生性因素对企业战略演变过程的作用分析，接下来深入分析内生因素对企业战略演变的作用机理。这主要包括三个作用机制：资源和能力对战略的形成、收敛和分化机制。关于战略的选择和形成前面已经作了充分的分析，下面主要分析战略收敛和分化机制。
1.内生性资源对企业战略收敛机制的分析。随着企业经营的成功，企业现有资源和能力产生自我强化的认识导向和认知偏差，这会使得企业战略限定在特定的行动路径上，即组织刚性。同时，心理承诺、企业的资源投入沉没成本、认知沉没成本以及组织中权力配置所产生内部制度，会产生一种“结构惯性”和“制度惯性”，从而限制企业战略分化。最后企业过去成功或失败的业务经验会强化企业现有心智模式的固化，使企业过分依赖现有的资源和能力，忽视对其新资源获取和新能力的建设。
2.内生性资源对企业战略分化机制分析。企业不同类型的内生性资源对企业战略的形成产生决定性的影响，随着企业资源、能力的发展和变换，企业原有的均衡被破坏并引发组织进入混沌阶段，当企业尝试新的资源配置方式，那么新的价值理念、新的规则将开始出现，这会进一步驱动现有组织结构逐步弱化，那么新的战略开始形成并逐步战略主导地位。企业内生性资源对企业战略作用机制主要体现在收敛和分化机制上，当企业内在资源、能力、规则、价值观产生组织刚性、结构和制度惯性和心智模式固化时，将驱使企业的战略朝某一方向收敛；当企业资源、能力获得更新或突破式发展，将会驱动企业战略分化，并在新的战略获得平衡。
五、内生性因素对企业战略的作用效果评估
以上分析了内生性因素对企业战略的作用形式和作用机理。下面分析内生性因素对企业战略决定的效果评估，这里仅仅只能定性评估内生性因素的构成。笔者认为主要评估下面的评估内部要素：
（1）产业创新能力：能预测产业的发展趋势、技术变革趋势，洞悉顾客的价值并与之产业化的能力；
（2）企业家能力和管理能力：寻找市场机会、配置资源并控制成本的能力；
（3）独特的要素资源和能力：向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务的资源和能力；
（4）组织学习能力:组织内部个体、团队和组织创造、共享知识是适应环境的能力
（5）组织制度：组织内部规则、程序和体制
（6）企业文化：企业内部的共享价值观。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最重要的内部因素是组织学习和知识管理能力。当然这些因素哪些占主导地位，或者其权重大小，将进一步研究。
六、结论与不足
2知识管理主导的企业形成动因
由上文可知，当前有关知识管理主导的企业的理论研究并不完善和全面，但大体上都可以归结成：“企业对知识的管理和应用体现在企业把所拥有的有形资产和资源进行有效组合、加工，从而用来提供服务，而这个企业对有形资产和资源的应用又取决于知识和知识的转换能力。换句话说，企业对其有形资产的组织和应用是一个知识的函数，企业所提品或服务的质和量取决于知识变量。从这个意义出发，若是拥有相同水平资源和资产的不同企业对知识变量作出不一样的输入，即企业间对知识的积累、应用和创新的水准不一样，则知识管理水平较高的一方得到的知识变量相对较大，用相同的成本而言，他所获得的收益就远要大于管理水平弱的一方。”因此，随着社会的进步和信息时代的到来，知识管理主导的企业越来越多的受到人们的欢迎和推崇。随着信息时代的到来，知识经济取得了较大的发展，各类企业商家都愈加的推进向知识管理主导的企业转型，知识对于企业的生存和发展的重要性也愈加的受到人们的重视和关注。众多企业的整体营销策略以及运营管理方法都更加的以知识为核心开展，从而企业获得更大的发展空间和机会，赚取更大的商业利润和财富利益。在日趋激烈的商业竞争中，企业要想获得较好的生存和发展，要想在竞争中立于不败之地，最为核心的动力就是进行知识管理。虽然企业相互之间的竞争日趋白热化，相应的企业对知识的需求也要求的更加全面、复杂。故此，企业就更加需要创新、发掘和利用知识，经营模式越来越呈现出知识管理化的趋势，最终达到企业内部构建和外部环境发展的和谐统一。
3知识管理主导的企业战略模式实质的分析
经典的企业战略管理已经很难跟上时代的节奏，在现代化的企业管理中，知识管理主导的企业战略管理系统模式具有重要的核心地位。对于企业而言，最为重要的挑战是进行知识的不断积累、全面创新和充分利用，这就要求企业应该通过先进的管理理念、完善的组织架构，系统的职责分配才能最大限度的推进知识管理主导的企业发展，战略模式主要从以下三个方面来进行重构和调整。
3.1组织结构经典的企业组织结构模式一般会非常固执化的实行统一指挥的理念，围绕该理念构建一条适用自身企业的职权等级链条，即每位员工必须也只能接受一个上级领导的领导和指挥，这样一来，就会形成非常严谨和条理化的管理体系，但是同时也会增加管理的领导层级，扩大从底层来到高层的距离，由于上层领导没办法真实的接触到底层的消息，因而，有必要制定各类详细的规则办法，方便具体管理和具体作业。
1.2平衡计分卡的具体优势利用平衡计分法，管理层可以建立出企业工作重点、企业战略目标的结构框架。平衡计分法强调从人的角度出发，突出了企业绩效考核的管理效果对企业战略实现的重要影响。从而使企业能够对自身能力建设的具体情况重视起来，对企业的财务业绩监督起来，能够意识到企业未来发展所需的无形资产情况；采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法，具有战略管理的功能；能够帮助公司有效的建立跨部门团队合作，帮助执行团队更好理解和解释其战略，促进流程的顺利进行。采用平衡计分卡作为公司的战略实施工具，可以解决企业的绩效管理体系与企业战略不相匹配的难题，最终使得企业战略实现与企业绩效考核密切联系到一起，相辅相成。平衡计分卡可以说是企业战略实现的基础结构和框架，对公司在纵向和横向两方面的失衡进行调整和解决。
2.平衡计分卡在企业战略管理中的主要作用
2.1连接企业战略与绩效管理平衡计分卡与企业绩效管理各环节紧密相连，有效地将企业的战略与绩效考核管理密切联系到一起，达到相辅相成的关系。实行平衡计分卡法，企业管理层要对企业价值、企业使命以及企业愿景进行回顾和分析，在充分明确之后，设定出科学合理的企业目标；企业目标设定之后，通过平衡计分卡法把企业价值、企业使命以及企业愿景以绩效考核标准的方式呈现出来，使得每一位员工都能够承担一份企业目标，实现自身价值，并进行合理的资源配置，使得绩效指标以及企业战雷目标同时实现；要对企业内部不同层次、不同部门的绩效进行实时监控，保证企业整体的绩效能够在规定范围内达成。综上所述，企业通过利用平衡计分卡进行绩效考核，能够使得企业战略目标与人力资源政策有效的契合，以绩效回报的形式逐渐达成企业目标，同时在最大限度上激发了企业员工的积极主动性，使其能够真正的参与到企业战略实现的过程中来。
2.2设计考核指标体系平衡计分卡要求企业针对自身的实际情况，围绕战略目标从从学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度对绩效考核标准进行科学合理的设计。这样做出的绩效考核标准能够最大程度上突出企业战略目标，同时还能够考虑多方面的管理平衡，包括企业内部与外部平衡、企业业绩和员工成长得平衡等，达到战略、行为和度量有机融合。
2.3设置考核目标利用平衡计分卡和能够在充分考虑企业内部运营状态及企业战略的基础上设置出科学合理的考核目标。它把绩效管理的主要监控点设置在与企业目标关系密切的运营方面，并通过这种方式将责任分配给相关部门及其员工，并保证员工按照考核目标的方向努力做事。总之，充分实践平衡计分卡能够使得企业内部运营管理的变革得到全面的落实，也督促企业员工主动自觉的向着实现企业内部运营改善的方向努力。
3.企业战略管理中的平衡计分卡应用分析
平衡计分卡是从企业学习发展、财务、内部经营以及顾客四个维度的战略和目标出发，在分析研究企业目标、企业愿景实现措施的基础上，设计出有企业特色的绩效考核标准卡，最后将企业目标进一步分解，使企业目标落实到不同部门及其员工身上。运用这种平衡计分卡，能够让企业内部所有员工对企业的全面状态有所掌握，同时激发员工完成绩效考核和实现企业战略目标的主动性，将企业绩效管理、浮动薪酬、企业战略以及能力发展充分融合在一起，最终把责任转化为期望的过程。
【本文分三个部分】：
1.品牌战略内涵与其功能意义；
2.我国企业品牌发展概况；
3.企业品牌策略选择。
1.品牌战略内涵与其功能意义
所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看,一个品牌不仅仅是一个产品的标志,更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此,发挥品牌的市场影响力,带给消费者信心,给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明,良好品牌往往能给人以特别印象,在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品,从而使成本与收益流量畅通[1]。
经济全球化背景下,国际竞争越来越表现为品牌的竞争,现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌战略的运用,通过品牌这种全方位的输出形态,跨国公司逐步占领了国际市场,可以毫不夸张地说,而今,品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器,是实现资本扩张的重要手段。
品牌战略一经兴起,即为世界各国公司与企业所重视,而它在全球工业界的实施,普遍意义在于:
1.促进产品销售品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不及的,在发达国家市场,品牌识别业已取代产品识别,成为了市场选择的唯一要素。
二、组织生态学的发展及其演化
环境学派把战略看作是一个反应的过程，其起源是1977年Hannan和Freeman发表的论文中提到的“种群生态学”理论。种群生态学源于生物学，主要是针对设计学派、计划学派缺乏对复杂性环境的考虑。在种群生态学中，学者们主要研究组织的成长、衰亡问题，以及组织的多样性问题。Hannan和Freeman在《组织生态学》一书中，对组织生态学理论进行了系统的总结，并且从组织惯性及竞争力量等方面解释了组织的生存发展。当时的理论提出，主要是因为工业时代信息技术的发展，导致组织与环境的联系更加紧密，组织的生存必须要依赖环境。种群生态学认为，组织在环境面前是被动的，这里的环境是指大的环境，而非局部的环境。如果组织无法适应环境，就会被环境淘汰。这段时期的理论吸收了制度经济学中的成分，认为是外界的制度，限制了组织的竞争和发展。种群生态学把组织进化的过程分为三个阶段：一是变异，即种群中不断出现新的组织的过程；二是选择，即优胜劣汰的过程；三是保留，即被选择的组织逐渐形式化和制度化的过程。从这个演化的过程中可发现，环境的选择机制，对组织的生存发展有着决定性的影响，但是在转变的过程中，老的组织可能无法及时做出调整而被淘汰。由此，学者们提出了组织惰性理论。Hannan和Freeman认为，组织惰性，是企业保持现有结构不变的状态，是由于组织对环境的反应速度，跟不上环境变化的速度造成的，而组织的规模、年龄及其复杂程度，都对组织惰性有着显著的影响。在新时代，环境变化的速度越来越快，那些惰性高的企业面临的风险可能更大。这段时期的理论研究侧重于组织的演化，并且将组织生态理论运用到战略管理、技术创新、产业经济学等领域，形成多学科交叉的形式。根据以上论述可发现，早期的学者们对组织生态学的研究，主要集中于种群问题，随后，将其拓展到了产业层次；在实证研究中，主要关注企业的生存率、死亡率、种群密度等问题。还有一些学者将其运用到高科技园区、生态园区等进行实验分析，这其中包含了仿真技术、生物分类等方法。总之，在组织生态学中，学者们认为，企业必须依赖环境及环境中的资源才能够生存，但是资源是有限的，环境的承载力也是有限的。为了争夺有限的资源，企业之间必定会产生竞争，从而产生优胜劣汰，这既是自然法则，也是商业规则。竞争的最终结果是，改变了一个种群中的组织数量，即种群密度。而同时，不同密度下的种群，会对企业的进入和退出产生不同的影响，以保持整个系统的平衡。结合以上学者的研究可以发现，组织生态学的理论研究起源于生物学中的生态概念，并且遵循“适者生存，不适者淘汰”的理念。同时，在运用理论进行实践的过程中，学者们注意到了组织惯性问题、种群的密度依赖性问题，并把这些现象和理论加入到生态学理论中，使其更加完善。笔者注意到，在经济转型和变化的时期，随着日本的家族企业集团、韩国的财阀等企业集团形式的出现，战略联盟、合作创新、技术协同创新等理念开始受到重视，而我国企业在转型时期制度环境的变化，也为学者们研究产业规制、制度激励等提供了支持。这一系列的变化，都体现了外部环境的变化对企业的影响，而环境是具体的，不同国家、地区的环境是不同的。环境的差异，改变了一些要素对企业战略行为的影响，甚至使得同一个理论在不环境下实践的效果大相径庭。这个具体的环境，就可以具象化为情境。环境，是指企业内外部的对企业产生影响的各种相关因素。而情境强调的是，环境、组织与人的相互关系及其互动作用。要想研究情境化的管理理论，就必须要从实际的情境出发，发展出特色的管理理论。
三、战略管理理论的情境化及其要求
1.关于情境化的描述
战略管理理论的研究是应用型研究，但是学者们经常忽视了情境性因素，而不考虑情境因素，那么，其理论的发展空间必然有限。战略管理本质上还是人的活动，这种活动与社会息息相关。在西方产生的战略管理理论，是基于特定的西方组织环境的，仅仅意识到了情境的差异性并不能解释当前企业的战略行为。情境是一个整体，是从文化、历史及环境的互动作用中演化出来的，单一的理论仅能从一个层面进行解释。因此，学者们需要思考不同国家企业的独特性，是否能用已有的理论，来解释并得到实证的支持，以及这些理论对于指导企业的战略管理实践又有什么实质性的作用。对于情境的定义与层次，学者们有着不同的看法。Johns将情境定义为，围绕着现象并对现象发挥直接或间接影响的因素，并且描述了两种层次的情境效应———综合的与分立的。其研究结果显示，情境是具有调节作用的。情境包含了物质系统与理念系统，并且提到了情境的动态性。研究情境，需要对其进行概念化或分类。大多数学者认为，可将一国的文化、社会、法律等因素作为情境的预测变项，将组织因素作为依变项，同时加入制度因素作为衡量。总之，不论怎样，只有保证情境的结构和概念维度的准确性，才能够保证理论研究的可靠性。
2.战略管理理论情境化的要求
战略管理是一门实践性的学科，它必然要与实践相契合，要因地制宜，而不是照搬教条。这与战略管理中的环境学派的观点相仿，即组织必须适应环境，而领导者负责观察了解环境并保证组织完全与之适应，而且组织应是灵活的。我国的情境与西方的情境存在固有的差异性，而现有的战略管理理论大都是从西方借鉴来的，将这些理论放在我国，需要对其进行检验、延伸、拓展甚至修改。没有一个“放之四海而皆准”的理论，如果现有的理论不足以解释当前的问题，那么，可能需要建立一个新的理论。这也是战略管理理论历经多年的发展而形成丛林般体系的重要原因。不过，尽管西方的理论有诸多独到之处，但是我国的学者在战略管理实践中发现，一些中国企业的现象无法或不能完全用西方的理论解释，而是需要独特的中国方式来解决。这些现象也蕴含着中西方的文化差异，而文化对战略管理的影响是潜移默化的。这种影响超越了制度，是一个集体性的适应过程。但是在研究跨文化管理问题时，学者们停滞于只了解“是什么”的层次，而没有将其拓展到“为什么”的层次上去。要想有效地对战略管理进行情境化的研究，就需要改变原有的思维范式，要跳出战略管理学科之外，结合其他学科的力量。不仅要寻找特定企业行为的特殊性，还要对这种特殊性的现象进行实证分析，看其是否能够拓展到其他领域。由于情境因素具有动态性，因此，战略管理理论也必须随之演化，即理论与组织的共同演化。
四、战略管理情境化
1.对企业战略管理情境的思考
目前，战略管理理论的研究背景，大都是基于资本主义体制下的市场经济环境，而我国的市场经济既包含社会主义公有制这个主体，又囊括了其他多种非公有制成分。在这种情境下，有必要从企业战略与环境关系的角度，对战略管理理论进行探讨。在外部环境中，政府规制对企业战略的影响很大，政府对管理者的评价标准也大多仅以当期的绩效来考察，即经济效益指标和就业指标等。这种考察方式使得企业一味地防守，重视短期利益，致使企业的行为过于被动，从而限制了其他的选择。环境学派强调环境对企业的决定性影响，在环境的影响下，企业本身的能动性是很小的，企业过度作为的结果，是其被淘汰的可能性的提高。从组织生态学的视角来看，企业坚持原有的战略，是有利于企业生存发展的，不过随着经济环境的演变，企业战略和环境的关系也在逐步发生变化。现代的企业管理制度逐步成熟，外部环境的动荡性和不确定性开始降低，政府逐步放开管制，企业开始从被动地接受环境到主动地适应环境，一些新兴企业开始采取进攻性和创新性的战略，有时候，企业还主动改善自身所处的环境。企业与环境之间相互作用、共同演进，营造了良好的经济环境。随着全球化的浪潮及全世界跨国贸易、跨国公司的发展，各国通过现有的制度安排，进行经营环境的重构和更新，构建了一个更加竞争有序、高效的市场环境。再者，随着经济全球化的深入，企业的战略问题上升到了全球市场。全球战略、全球经营，是应该值得关注的领域。互联网技术的发展，使企业突破了原来的空间和时间的限制，未来企业的战略应该更多地考虑以互联网为基础，企业家也要具备互联网思维，重新审视企业价值链的整个环节，乃至整个的商业生态系统，主动适应互联网的环境，应对日新月异的变化，大胆的进行创新。企业需要重构自己的战略目标，把握多变环境中的机遇。互联网技术带来的跨界问题，颠覆了传统的组织边界、产业边界的约束，企业商业生态系统的范围逐步扩大，因此，需要从战略与环境共同演化的角度来看待战略问题。
2.情境化研究的理论脉络
将环境学派的理论应用于我国企业的战略管理实践，可从这几个方面着手：即国有企业的改革问题、全球化背景下的我国企业跨界竞争问题、中国特色的公司治理机制问题、战略层面的协同创新问题等。以种群生态学为例，可研究在特定空间中的企业分布密度对其战略行为的影响、环境对企业成长的影响等，也可从核心竞争力的角度出发，研究企业在生态系统中的竞争优势、运行机制、系统内部成员之间的竞合关系等。
