时间：2023-01-12 06:54:06
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1、组织本部门员工对项目进行可行性分析，向上级领导提出建议，为领导决策提出科学的依据。协助领导完成项目管理工作。
2、组织合同会审，编制项目质量目标计划、施工规划并报上级领导审批。
3、认真贯彻谁施工谁负责的原则，严格按设计图纸、施工规范，施工程序组织施工。按照质量检验评定标准主持检查，杜绝不合格工程。
4、制定材料计划，资金使用计划，并提前提交公司领导审批，做好成本控制，杜绝材料浪费。不断监测工程费实际支出情况并和预算相比较，控制工程费用。
5、保持与业主、总包的良好交流，创造一流的管理、一流的质量，代表公司对业主尽职尽责。
6、制定完善的施工进度计划，合理调配工人，协调各工种交叉作业;主持安全技术措施，教育工人按章操作，遵守安全纪律。
7、参加各类现场工作例会，整理会议记录，经业主签字后存档，并及时提交公司领导，以便公司随时掌握各项目经理态势。
8、加强自我保护意识，各种文件要整理归档，项目施工中设计变更和材料代用提请业主书面签证后存档，为施工可能发生的索赔提供法律依据。
9、主持工程质量和隐蔽项目的验收，提请业主书面签证并存档。对现场进行施工情况随时进行检查，发现隐患及时整改。
10、工程竣工后，主持如开质量分析会和工料分析会，分析质量事故原因，工料浪费原因，以提高质量，控制成本。
11、对整体工程内容负有领导、计划、组织、控制、协调职责。
【装饰公司项目经理职责】
1 代表公司负责具体某个施工工程项目管理工作。贯彻执行国家法律法规、方针政策和强制性标准，执行三个管理体系和其它管理制度，维护公司的合法权益。
2 项目经理是本项目施工安全、质量第一责任人，对本项目施工的安全、质量、工期成本负全面责任。
3 遵守国家和地方政府有关政策和法律法规，执行公司和上级有关的规章制度，维护企业形象，保护企业利益，履行公司与业主签订的工程承包合同，接受工程监理单位的监理，完成项目预定的目标和各项经济技术指标;
4 组织编制和实施工程施工组织设计以及技术、质量、工期、安全、降低成本、文明施工等项管理措施;
5 组织编制施工项目的年、季、月、旬(周)计划以及劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并组织实施;
6制定项目管理机构设置方案、人员定编及各类管理人员的岗位职责、权限和项目管理的各项规章制度，并建立考核机制，奖罚兑现;
7 建立高效率的通讯指挥系统，协调项目部内外的各种关系，及时妥善解决施工中出现的问题;
8 组织单位工程或专业分部分项工程的发包，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等进行监督、控制和管理;
9 建立健全项目成本核算体系和成本核算制度，强化项目的财务管理，严格财经纪律，有效控制项目的各项开支;
10 组织预结算、成本核算、工程款收取，负责对债权债务的清理。
11 组织工程档案和交工验收资料的搜集、整理和编辑工作，对工程施工进行书面的综合总结或专题总结，及时总结工程管理中的经验教训;
12 对已竣工并交付使用的工程有参与回访的义务，对因施工原因出现的质量缺陷应及时组织保修;
13 接受公司职能部门的业务指导和监督，定期或不定期向上级领导报告生产、经营以及各项管理工作的情况，如遇重大问题、紧急情况或特殊事项应随时报告;
14 组织定期的工地安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患。
15 参与重大伤亡事故，重大机械设备事故和重大质量事故的调查、分析。组织重伤事故，一般质量事故的调查分析，提出对事故责任者的处理意见。
16 检查督促安全质量部门认真实施安全、质量管理体系，严格执行施工规范和技术措施，保持安全、质量体系有效运行，确保工程的安全和质量。
17 抓好工程项目预算、结算、实施合理的劳动、材料定额，励行增产节约，增收节支，提高经济效益。编制工程竣工后技术经济分析报告，提交公司工程部。
1.
认真贯彻、执行国家的政策、法规和公司各项规章制度；全面负责项
目工程进场前人力财力的组织工作和入场后施工现场的管理工作；主
持项目部工作。
2.
全面完成公司下达给工程项目的各项考核指标，确保工程质量、安全、
工期的实现，认真履行施工合同。
3.
参加项目施工组织设计的编制和工程预结算的会审，坚持项目过程精
品，动态管理，标价分离，严格奖罚。
4.
负责主持编制和组织实施施工合同内容的施工进度计划，按时向公司
报送工程实物完成量，按时向业主收取工程进度款。
5.
严格按公司质量管理体系工作和质量方针要求实现工程质量目标，负
责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全、成本等相关工作实施
情况的考核。
6.
合理统筹安排好项目工程的物资、劳动力、施工技术、设备、后勤、
行政、社会治安综合治理、文明施工等的管理工作。
7.
负责完成公司经理授权处理的事宜，定期或不定期将工程现状上报公
司，并执行公司的指令。
8.
负责与政府相关部门、业主、监理、分包单位的协调工作。
9.
定期组织项目部各专业人员进行业务培训，开展“qc”小组活动。
10.负责对本项目工程完工后的工作总结。
技术负责人
1．贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度，对项目技术工作全面负责。
2．组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。贯彻执行质量管理体系标准。组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸，参加施工调查、图纸会审和设计交底。
3．负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计，并向有关技术人员进行交底。
4．组织项目各项规划、计划的制定，协助项目经理对工程项目的成本、安全、工期及现场文明施工等日常管理工作。
5．组织项目部的质量检查工作，督促检查生产班组开展自检、互检和交接检，开展创优质工程活动。
6．负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。
2022年工程经理最新岗位职责11、跟进工程前期现场管理及办理开工前的各项施工手续;
2、负责工程在设计阶段与设计部门的协调沟通，并跟踪设计结果;
3、能够独立进行工程前期的项目预算;
4、全面负责监督总承包公司对项目管理中的安全、进度、质量等的管理，并且随时与总公司管理层汇报;
5、协调与当地各政府机关的关系确保项目的顺利进行;
6、完成上级安排的其他工作。
2022年工程经理最新岗位职责21、负责工程部全面管理，对工程部工作成效负责;
2、负责落实各阶段、各类别施工图纸的设计与改进，审核施工图纸设计深度和质量，优化结构方案;
3、负责项目设计图纸、预算的审核，客户协调，部门间相互监督、共同促进;
4、负责所有项目经理的各项工作的正确开展：工期、质量、安全、利润、满意度等展开工作;
5、负责组织各项目施工进度控制、材料进场计划、施工队伍安排、安全生产管理和现场文明施工计划，施工成本控制计划的编制;
6、协助对现场质量进行监控和指导，解决项目实施过程中的质量问题;
7、负责公司工程项目的技术、质量标准的制定，制定具体项目的技术与质量管理标准;
8、完善公司装修项目管理制度，规范与流程，并监督执行
9、负责项目承包协议执行与监督，对项目进行有效控制，严格执行施工技术规模和标准，各项资料与项目进度同步，严格执行公司制定标准;
10、定期组织团队(项目经理及施工队伍)施工培训;
11、负责对各阶段工程款的预结算工作，督促回款。
2022年工程经理最新岗位职责31.参与团澳施工图设计方案，报批，施工图审查等
2.参与施工单位招标，审核工程量清单
3.项目土建机电，景观，消防等专业实施管理与协调
4.土建施工过程中的质量管理
5.组织监督施工质量验收，工程结算审核，竣工验收与备案
6.负责对接设计院，施工公司，工程监理管理
2022年工程经理最新岗位职责41、全面负责项目制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划。
2、负责全公司物业和升级改造和设备/设施保养及维修。
3、负责制定公司各项施工管理规定及安全施工管理。
4、负责组织、监督各施工队，对物业项目升级改造和户外广告的设计制做等。
5、负责指导公司维修人员对各电梯、消防设备等各项基础设施的保养和维修工作
。
2022年工程经理最新岗位职责51、负责建筑装修、加固改造相关专业技术指导，以及施工图纸审核、招标文件会审、评标答疑等工作;
2、负责组织图纸会审会议，解决图纸上的疑难问题，建议修改不合理的设计，合理降低工程造价;
3、施工完成后，负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程结算和财务结算，做好各项资料和工程技术档案的归档工作，接受公司或其它部门的审计;
4、负责技术交底、技术指导和施工管理;对工程技术问题进行指导，及时发现、汇报施工现场发生的各类问题，提出解决方案;
5、与项目各相关方充分沟通，协调项目中遇到的障碍，确保项目进度、质量及成本符合公司管理目标，并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收;
2022年工程经理最新岗位职责61、负责本部门在日常管理管理工作
2、负责订单相关资料(订单评审、BOM资料、图纸)的审核
3、负责协助业务部对客户新机型方案和订单的确认
4、负责和研发部沟通对产品进行升级和更新
5、负责协助采购部对新供应商开发(新物料或替代物料在确认)
2022年工程经理最新岗位职责71、对公司劳务库的管理工作,包括班组纳新入库考察、项目完工后考评、班组晋级、班组淘汰出库;
2、编制和更新班组劳务库的管理制度;
3、督促项目劳务实名制和考勤的落实;
4、组建和发展单项安装班组,满足公司发展需求;
5、负责组织对于班组的工艺技术培训和安全教育;
第二条本办法所称建设施工企业项目经理（以下简称项目经理）是指由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权的范围、期限和内容履行管理职责，对工程项目实施全过程、全方位管理的项目管理者。
第三条在萧山区范围内，从事建筑市场活动和承担工程项目管理的项目经理的监督管理，适用本办法。
大中小型所有建设工程项目经理，必须由取得工程建设类相应专业的注册建造师执业资格的人员担任。
第四条市萧山区建设局（以下简称区建设局）负责项目经理的监督管理。
市萧山区招投标管理办公室（以下简称区招管办）、市萧山区招投标交易中心（以下简称区交易中心）、市萧山区建筑业管理处（以下简称区建管处）、市萧山区建设工程质量监督站（以下简称区质监站）、市萧山区建设工程安全监督站（以下简称区安监站）按照各自职责，具体负责项目经理工作的检查和监管。
二、任职管理
第五条项目经理必须由取得建造师资格证书并注册在施工企业，且与该企业有合法的劳动合同、工资以及社会保险关系的在职建造师担任。项目经理必须按照《注册建造师管理规定》进行注册、执业和继续教育，并符合《建设工程项目管理规范》规定的任职条件。
取得建造师资格证书但未经注册或注册时未经批准的项目经理，不得从事项目管理。
第六条项目经理不得同时担任两个及以上建设工程施工管理工作，同一工程相邻分段发包或分期施工的除外。
第七条施工企业与建设单位签订施工合同后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，按照国家有关规定的要求明确项目经理的职责和权限范围，并由施工企业法人代表出具书面授权委托书，授权项目经理负责项目部的工作。
第八条项目经理个人不得承担工程业务，不得转借、出卖、涂改、复制建造师资格证书、建造师注册证书和执业印章。项目经理不得同时在其他监理、施工、设备制造、材料供应、房地产开发等企业和单位任职或兼职。
第九条项目经理承担管理的工程项目规模，应符合所在企业资质所核定的范围，并与该项目经理的注册建造师执业规模标准相适应；项目经理不得承担超越其注册建造师执业规模标准的工程项目的管理。
第十条施工企业与项目经理中止（解除）劳动合同关系后，双方必须及时完成相关工作交接；施工企业不得无故扣压建造师资格证书、建造师注册证书、建造师执业印章和执业卡，不得继续使用该项目经理的资格证书、注册证书、执业印章和执业卡进行建筑市场活动。
三、市场行为管理
第十一条本区实行项目经理一人一卡的执业卡（以下简称IC卡）管理制度，项目经理在从事施工管理活动时，应随身携带IC卡，并在管理部门检查时主动出示。
第十二条本地施工企业应及时将在职建造师的有关资料输入萧山建设信用网（以下简称信用网），持注册证书、身份证原件和社会保险缴纳证明，到区建管处核实无误后，由区建设局发放IC卡。
外地施工企业在办理企业进萧备案时，应及时将派驻萧山的项目经理有关资料输入信用网，建造师注册证书等资料经区建管处核实无误后，由区建设局发放IC卡。建造师注册证书原件由区建管处统一保管。
第十三条IC卡遗失申请补办，由企业持补卡申请及在萧山建设信用网上声明作废证明材料，到原发卡部门办理。
第十四条项目经理的工作单位名称、职称、学历、注册建造师级别、专业等信息发生变更，相关企业应在一个月内将变更情况输入信用网，并持单位介绍信和证书原件到区建管处办理相关信用信息变更。
第十五条项目经理注册证书逾期的，信用网将自动予以锁定。施工企业必须将有效的信息输入信用网，经审核通过后自动解锁。
第十六条根据施工现场和建筑市场联动管理、信用信息管理的有关规定，限制项目经理市场行为时，在信用网上同时予以锁定。
第十七条施工企业参加投标时，应在投标文件中随附本企业为项目经理缴纳的社会保险证明。属于资格后审项目的，项目经理的IC卡在开标时予以锁定；属于资格预审项目的，项目经理的IC卡在入围后予以锁定。
四、现场活动管理
第十八条建设工程项目施工管理实行项目经理责任制。项目经理全面履行受委托的施工合同，主持项目部的工作，对项目部其他管理人员的现场施工行为承担管理责任。
第十九条项目经理在项目实施期间应合理安排工程进度、控制工程施工成本、保证工程的质量与安全，同时接受建设单位及监理单位的监督。
第二十条项目经理是工程项目质量安全管理的第一责任人，在施工现场组织协调工程项目的质量安全生产活动。项目经理应全面掌握工程项目质量安全生产状况，加强对重点部位、关键环节的控制，及时消除隐患，认真做好带班生产记录并签字存档备查。
第二十一条项目经理每月带班生产时间不得少于本月施工时间的80%。因其他事务需离开施工现场时，应向工程项目的建设单位请假，经批准后方可离开。离开期间应委托项目相关负责人负责其外出期间的日常工作。
第二十二条政府投资项目的房屋建筑工程面积30000平方米及以上和市政工程造价人民币3000万元及以上的，必须执行项目经理现场监控项探头和指纹同步考勤。同步考勤设备的相关费用由建设单位承担。
第二十三条建设单位、监理单位、施工企业应定期对项目经理到岗率和履行岗位职责情况进行检查和考核，并做好书面记录，工程竣工时，出具项目经理履职评价意见，纳入验收文件资料。
第二十四条区质监站及区安监站应加强对政府投资性项目的施工现场的项目经理带班生产的管理，进行定期检查和考核，并作好书面记录。
第二十五条在项目实施期间，项目经理不得索贿、受贿或者谋取合同约定费用外的其他利益、不得实施商业贿赂、不得签署有虚假记载等情况的不合格文件。
第二十六条项目经理存在下列行为之一的，视为未按要求履行岗位职责：
（一）每月现场出勤少于本月施工时间80%的；
（二）检查时发现，因其他事务需离开施工现场未向建设单位报告3次（含）以上的；
（三）检查时发现，未参加工程项目日常工作例会3次（含）以上的；
（四）检查时发现，工程施工管理文件弄虚作假的；
（五）质量安全监督交底，地基基础结构验收、主体结构验收及竣工验收中有一项未参与的；
（六）未参加危险性较大的分部分项工程专项验收，或其他项目经理必须参加的施工验收的。
第二十七条从工程项目开工到竣工，施工企业不得随意更换项目经理。建设单位发现项目经理在工程项目管理中不到岗或未认真履行岗位职责需要更换的，应及时报告区建设局，区建设局应责令施工企业于1个月内更换项目经理。
当项目经理年满六十五周岁时，施工企业应当于3个月内更换项目经理。
当发生以下情形之一的，经建设单位同意，由施工企业报区建设局同意，于5个工作日内更换项目经理：
（一）因身体原因（应有区级及以上医院的医院证明）不能胜任项目管理工作的；
（二）劳动合同到期不再续签、劳动合同解除或中止的；
（三）在工程项目管理中不到岗或未认真履行岗位职责；
（四）管理的工程项目发生重大质量、安全责任事故。
第二十八条当发生以下情形之一的，施工企业书面征得建设单位同意，区质监站、区安监站提出意见，报区建管处审核，经区建设局分管领导同意后，项目经理可参加下一个工程项目的投标；若新项目中标的，则施工企业应于原项目开工（复工）前更换原项目经理。
（一）工程中标通知书发出3个月后，工程仍未开工的；
（二）因非承包方原因致使工程项目停工超过120天（含）的。
第二十九条拟更换的项目经理在更换前不能另有在建工程项目在实施管理，更换后的项目经理执业资格专业须与原项目经理执业资格专业相同，执业资格等级不得低于原项目经理执业资格等级。项目经理更换完成后，施工企业应负责做好移交衔接工作，防止工程项目出现管理缺位状况。
第三十条工程项目合同约定的相应工作任务完成后，由施工企业持IC卡、工程项目竣工验收文件到区建管处办理项目竣工销号手续。
五、信用管理及罚则
第三十一条实行项目经理信用记分管理制度。项目经理良好信用信息、不良信用信息和提示信用信息记分按照市萧山区建设局《建设市场主体信用记录记分标准》（2011版）执行。
第三十二条项目经理签署的履职承诺书弄虚作假以及项目经理被责令更换的情形作为不良信用信息，对企业和项目经理予以扣分，并将扣分情况录入信用网。
第三十三条各监管部门负责将项目经理的不良、提示信用信息记分录入信用网，同时对企业处以等值扣分，接受被扣分者对行为事实的投诉或申诉，组织调查取证等工作。
第三十四条记分以一个自然年为一个周期，即从每年1月1日起至12月31日止。每位项目经理信用信息初始分值为零，一个记分周期结束，下一个周期初始分值重新为零。
第三十五条一个记分周期内，项目经理累计扣分值达到18分时，由区建设局通知其所在施工企业，暂停其项目经理职务，责令其参加建设工程法律法规及相关知识的培训。项目经理暂停职务期间，施工企业应按有关规定做好工程项目的各项管理工作。
第三十六条一个记分周期内，项目经理累计扣分值达到25分时，暂停该项目经理参与国有投资项目投标活动12个月，若该项目经理有在建项目的，暂停期自具有承接下一个工程投标资格之日起计。外地施工企业的项目经理，由区建设局将处理情况函告其企业注册地的建设行政主管部门。
第三十七条项目经理信用管理采用定期公告制，通报扣分累计值及奖罚名单。
第三十八条区建设局应组织有关部门加强对项目经理市场行为和施工现场行为的监督检查。区质监站及区安监站具体负责项目经理施工现场履职情况和工程质量、安全生产、文明施工的监督检查；区建管处具体负责项目经理市场行为的监督检查；区招管办、区交易中心具体负责项目经理投标行为的监督检查。
第三十九条在项目实施期间，建设单位和监理企业应充分运用内控管理机制，加强对施工企业和项目经理的考核管理，并定期对项目经理的到岗率及履职情况进行检查，并按合同约定实施考核处罚。项目经理不到岗或不履行岗位职责，建设单位和监理企业应督促施工企业整改，拒不整改或未及时整改的应及时报告区建设局，由区建设局按有关规定作出处理。
第四十条因本办法第二十七条第一款被责令更换的项目经理、第三款第（三）条被更换的项目经理，自具有承接下一个工程投标资格起6个月内不得参加建筑市场活动和工程项目管理，承接业务前应参加建设工程法律法规及相关知识的培训；第三款第（一）项情形被更换的项目经理，自建设局批准同意更换之日起2个月内不能参加建筑市场活动。
第四十一条政府投资项目更换项目经理的，被更换的项目经理在原项目完工之前，不得担任下一个工程项目的项目经理。
第四十二条项目经理在任职期间违反本办法第五条、第八条、第二十五条规定的，由区建设局按照有关规定给予行政处罚。
六、附则
2、掌握所需要的主要材料的品名、规格、数量、质量。配合施工部门编制好施工材料计划，确保施工现场的材料供应。
3、把好原材料、成品、半成品、构配件的进场质量验收关。做好现场材料的堆放、保管工作。
4、掌握各施工点、段材料消耗的节、超状况，向项目经理带给分析资料。
5、配合现场施工员负责材料到场的计量收方工作。
6、搞好对内、对外结算，建立各种台帐，账面整洁、清晰，帐物相符，盈亏有原因、损坏有报告，记账有凭证，调整有依据。
7、负责各种材料原始凭证、计量凭证、核算凭证质量证明书等资料收集，按程度准确及时地传递和反馈，并装订成册，专项保管。
第一条
关于轮值经理职位的安排，由公司各项目经理（产品队长)参与轮值出任。
第二条
轮值经理的职责
1、轮值经理根据公司各项管理制度和《公司经理岗位职责
》行使总经理相应职权，履行总经理相应的职责，承担公司相关法律法规规定的义务；
2、轮值经理向董事会（邓总）负责、报告工作；
第三条
轮值期间经理权限范围内事项的决策安排
1、总经办根据公司各项目管理制度和《公司经理岗位职责
》的规定，授权轮值经理在总经理权限范围内处理、审批日常、管理事务、人事等事项；
2、涉及公司重要项目、事项或重要经营计划、方案、
政策事项时，轮值经理应主动与公司总经理沟通协商，或召集总经办责任人讨论，形成执行方案，积极发挥集体智慧的力量；
3、超过轮值经理权限范围的事项应提交总经办或董事会/董事长审批。
第四条
、
轮值期限：每一位轮值经理的轮值时间原则上为一个月。
当值的轮值经理轮值期限届满前，经公司总经办提名报交董事会决定的，当值的轮值经理可以连任，任期自轮值期限届满之日起延一个月；如轮值期间某位轮值经理因自身原因不能继续履行职责
或无法完成公司绩效目标和管理要求的，则可由公司总经办提名评估后提交董事会决定提前终止该轮值经理职务。
第五条
、轮值程序
1、轮值经理候选人由公司各项目经理（产品队长)参与轮值出任。
2、经公司总经办审议后提交董事会决定。
第六条
、
薪酬与工作评价：轮值经理属于公司聘任的公司中高层管理人员，薪酬
待遇遵从公司相关薪酬管理制度，工作评价由公司总经办等绩效部门、董事会组织进行。
第七条
、本制度由公司总经办负责制定、修订及解释。
本制度自公司董事长通过之日起生效，修改时亦同。
中南神箭集团有限公司
2017年
9月
5日
中图分类号：C93文献标识码： A
前言：EPC(Engineering,Procurement and Construction)是指总承包商按照与业主签订的合同,承担整个工程设计、采购、施工直至交付使用全过程工作,并对工程质量、安全、工期和造价全面负责的建设模式。这种模式将工程各阶段紧密结合,有利于项目综合效益的提升。同时也将业主的一部分项目风险转嫁给了总承包商。吉林省电力勘测设计院作为总承包商与业主单位国能生物发电有限公司签订了“国能望奎生物发电工程总承包合同。在执行合同前，吉林省电力勘测设计院对本项目风险进行了认真细致的分析研究，制定了具体的控制措施，取得了较好的效果。
风险管理的目标、组织和岗位职责
1、目标
项目实施的过程中，通过风险识别与风险分析，采取合理的管理方法与技术手段，对项目活动涉及的风险进行有效的控制，降低工程成本，提高投资效益，使工程成本在执行概算的基础上降低5%。力争总承包项目部的管理费用控制在院里下达限额指标范围内。
2、组织和岗位职责
项目经理、副经理—风险管理工程师—总承包项目部各下设部门经理：
项目经理岗位职责：是本项目实施阶段风险管理工作的主要责任人。
风险管理工程师职责：协助项目经理对项目风险管理工作进行组织与协调，对风险识别与风险措施的制定负责，负责风险的预控和预警工作，不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，在风险发生时，及时采取措施以控制风险，降低损失。
总承包项目部下设各部门职责：是其职责范围内的风险管理负责人。其中，设计部经理负责项目工艺设计与工程设计的风险管理，负责限额设计的风险管理；采购部经理负责项目设备与材料（总承包方负责采购的部分）的质量、采购价格、交货期限、售后服务的风险管理；工程部经理负责项目施工风险管理、项目试运行服务风险管理；质量、环保、安全部经理负责工程质量、环境保护和施工安全的风险管理；综合部经理负责项目部内部的风险管理；计划财务部经理负责工程费用和项目财务的风险管理。
二、风险分析/评估的方法
按照定性风险分析(顺序度量法)与定量风险分析(决策树分析方法)相结合，以定量风险分析为主的原则，对风险识别的结果“风险来源清单”进行定性分析，利用风险影响评级的方法确定“风险优先次序清单”（可按风险等级高、中、低排序），对清单中高和中等级的风险因素进行定量风险分析，采用决策树分析方法将风险概率，事件的每一条合理的路径的费用或报酬，以及未来的决策综合在一起。可以显示哪些决策可以对决策者产生最大的期望价值。
三、风险项目
通过风险分析与评估确定项目的主要风险来自以下几个方面：
1、设计方面
本项目为生物质发电项目，在国内还没有已经建成投产的先例，设计人员经验不足，设计选定的工艺系统方案和施工图设计是否合理、技术是否适用能达到节约投资，是本项目第一个风险。因为总承包商与业主签定总承包合同为固定总价合同，如果投资超限，将意味这总承包商亏损。
2、采购方面
采购的设备和材料的质量、价格、交货期限、售后服务等，其中任何一项不满足总承包合同的要求，均将直接影响整个工程的质量、进度、费用，影响总承包合同的履行，最终影响总承包商的经济效益。
3、施工方面
施工方面的主要风险有：施工质量不合格、存在缺陷或发生质量事故；环境事故；施工进度超期；安全事故、职业卫生健康事故等都会造成施工费用超过限额指标。
四、风险管理措施
1、设计方面
设计部经理是设计方面风险管理的主要负责人。组织设计人员加强生物质发电技术的学习，借鉴国外的成功经验；与锅炉岛生产厂家紧密配合，了解锅炉岛及秸秆上料系统的技术要求。按照项目经理下达的限额设计指标，组织好限额设计工作。
2、采购方面
采购部经理是设备、材料采购风险的主要负责人。通过供货厂家资格预审建立合格供货厂商名录，通过评价选择合格的供货厂商，询价后招标采购，签订设备、材料的采购合同，保证采购产品一次合格。
3、施工方面
工程部经理是施工质量、进度、投资风险的主要负责人，质环安全部经理是质量、环保、安全方面风险的主要负责人。①按照施工合同的约定对于施工质量不合格的分项、分部工程不予验收、不予工程计量、不予支付工程款（包括施工单位返修或返工增加的任何费用）；
②每个月末施工单位提报完成工程量报表后，计划财务部负责对实际进度与计划进度的对比分析，实际费用与计划费用的对比分析，发现偏差后及时查找原因，并上报项目经理和各部门经理；
③加强施工单位施工方案及施工措施的审查，督促施工单位完善各种预防措施，落实各项考核制度。具体措施另行编制“安全、环保、健康管理计划”。
五、风险管理的费用预算
总承包合同约定合同为固定总价合同，合同价格是在业主审定的概算基础上扣减业主费用（概算的5%和基本预备费）作为总承包价格。本项目的风险管理费用只能从总承包的管理费和利润中支付。本项目尽可能降低风险管理的费用。
二、进一步健全公路质量管理机构
健全质量管理机构，落实质量管理责任制。施工企业中标后，为了加强公路工程施工项目的质量管理工作，按照分级管理、层层负责的原则，建立项目经理部、工程施工处、专业工程施工队三级质量管理体系。以项目经理为质量第一责任人，由质检负责人全面负责质量管理工作，具体业务工作由质检处负责开展，并组建工地试验室、质量自检组、资料整理组，分工协作各负其责；工程施工处以各处处长为质量第一责任人，由质量自检员负责该处的质量自检工作；专业工程施工队以各队队长为质量第一责任人，由质量自检员负责该队的质量自检工作，并制定各自的岗位职责，做到质量责任，层层落实并制订质量管理工作规章制度，使工程质量管理工作有章可循。
三、做好公路管理的前期准备工作
1．认真学习合同文件、技术规范，落实岗位职责。进入工地现场后，做好对全员进行质量意识培训的准备，需认真组织参加施工的全体人员学习合同文件、技术规范，依据有关文件精神，结合本工程的实际，制定全体施工人员的质量责任明确岗位职责，并制定详细的质量管理工作计划，强化施工队伍的质量意识教育，加强施工队伍的岗前培训I，层层分解质量目标，使质量目标落实到最基层的施工人员身上，落实到各个单项工程及各道工序上，确保质量控制落到实处，确保质量管理工作的顺利进行。
2．各个单项工程开工前，要对参加施工的全体人员进行工程施工应知应会教育。加强施工人员对规范、标准的学习，并加强技术培训，使其能熟练地掌握施工技术和基本方法，并严格考核，做到工程施工严格按设计与“技术规范”操作。通过教育与考核，实行全体施工人员持证上岗、挂牌作业。
3．各个单项工程开工前，要组织人员对原材料、机械设备、施工工艺、检测方法和可能遇到的质量问题及预防措施进行充分的施工前准备，并认真进行检查，确定完善后，再进行施工。施工前准备工作必须细致，避免疏漏。由于施工建设是异常复杂多变的，准备工作也需要随工程进度而不断调整、不断改进、不断完善，准备工作应贯穿于整个施工过程的始终。
四、严格执行质量控制程序
工序质量是施工质量的基础，工序质量也是施工进行的关键。为达到对工序质量控制的效果，在工序管理方面应做到：
1．认真做好工程施工测量，是现场质量控制的主要项目。在工程开工之前，项目经理部要组织技术人员对导线点、中桩和高程进行反复测量，使之达到闭合要求，保证中线和高程误差在规定允许的范围之内。在施工过程中，要重点对公路路基中线及各个桥涵构造物的平面位置、高程、预制构件的几何尺寸等进行严格控制，使各项测量成果均控制在规范允许的范围之内。此外，加强对原材料的质量控制，认真做好工地试验工作。项目经理部要成立工地试验室，并配备业务精通、工作认真负责的专职试验人员，认真开展工地试验工作，为工程质量控制提供可靠的依据。高速公路的建设是关系到国家发展，民生福利的大事，施工质量将会逐步系统化和法制化，随着新技术的应用，高技术人才的弓I进，整体的施工质量必会大幅度提升，全面质量管理体系也将得到完善，并广泛推广应用。
2．做好施工技术交底工作。项目经理部编制《施工组织设计》，编制详细的施工工艺方案，明确质量目标。通过认真细致的技术交底工作，使参加施工的全体人员明确设计意图，明确工程施工技术标准及操作细则，明确工程的质量目标，使各项工程质量目标及质量控制落实到最基层的全体施工人员身上。
3．认真做好试验路段的施工。遵照“公路工程施工技术规范”的要求，认真做好试验路段的施工，确定各项工程的施工技术方案及质量控制措施，指导全线工程的施工。
五、加强施工现场的质量控制
1．认真学习合同文件、技术规范，落实岗位职责进入工地现场后，需认真组织参加施工的全体人员学习合同文件、技术规范，依据有关文件精神，结合本工程的实际，制定全体施工人员的质量责任明确岗位职责，并制定详细的质量管理工作计划，确保质量管理工作的顺利进行。
2．对施工过程的控制。施工过程就是工程质量的形成过程，因此要严格控制施工过程。建设工程施工项目是由一系列相互关联、相互制约的作业过程(工序)所构成，控制工程项目施工过程的质量，必须控制全部作业过程，即各道工序的施工质量，对施工中的工艺过程，要一步一步按要求做到位：要严格按照施工方法和工艺流程施工，不得有任何偷工减料的行为。对施工过程的控制，由项目部的质检人员通过加强监督检查，用严格的质量保证体系和质量保证措施来确保对施工过程的质量控制。
3．对施工方法的控制。在施工方法的控制中，应重视对施工方法的选择，所选择的施工方法应具有先进性、适用性、经济性并应考虑其对质量的保证程度。恰当的施工方法是保证工程质量，节省工程成本，按期完成施工的最好办法。另外，施工方法选择后也不是一成不变的，在施工过程中要随时检查其适用性及对质量的保证情况，若发现与现场条件不符或对质量无法切实保证时，要及时更换。
参考文献：
[1]关庆年．公路工程管理[M]．北京：人民交通出版社，1995．
随着全社会固定资产投资的飞速增长，国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时，也面临着国际化竞争的巨大压力。在向综合化、国际化转型的过程中，“先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营信息”这些优秀国家工程公司的特征，“一个也不能少”。
如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。
一、管理模式难点成因分析
应该首先从工程公司的历史特点、业务特点、组织结构性特点来分析原因。
我国的经济体制受到国际模式的较大影响，体现在组织结构上，就是大部分企业、事业单位都是按照专业来划分部门、科室。而与这种按专业划分部门相对应的是，大部分工程公司的业务是以工程项目为核心的，也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。
因此，可以看到，在大部分工程公司内部，都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题。
从大部分工程公司的组织结构中可以了解到，工程公司设置的专职职能与技术部门公司的常设性组织，它们是公司专业的管理和技术中心(如项目部、质量保证部、经营部等)；在项目实施过程中派出专业人员组成包括项目经理在内的临时性的项目组。
通过项目组，工程公司对其承担的项目实行矩阵式管理：
项目矩阵组织结构的两个方面是公司常设部门与公司临时性项目组织。项目成立之后，公司任命项目经理，并要组建一个以项目经理为领导的项目组。项目经理根据项目的需要设立项目管理组织和岗位。项目组的成员根据项目的范围、规模和复杂程度而定。
项目组的成员由专业部室委派。在组织过程中由项目经理与管理的专业部室协商；在项目实施过程中，项目组成员接受项目经理和专业部室的双重领导，同时向项目经理和专业部室领导报告工作。在工程项目的组织和运行过程中，多头领导、多头指令、双向负责的现象肯定将长期存在，因此项目中的矛盾冲突与人员协调等问题是无法避免的。
工程公司项目管理中的主要难点问题来源于工程公司的历史特点、业务特点、组织结构特点等结构性原因，短期之内很难从根本上予以解决。
二、项目管理中的主要问题与对策
在设计院向国际工程公司转型后的项目管理中主要存在以下问题.并提出初步的对策建议。
1、项目组成员职责不清、角色不明
(1)部分岗位设置缺失。在项目组的岗位设置上就出现了缺失，项目组缺乏了顺利运转的基础，自然会引发项目管理中的其他问题。
(2)岗位职责描述不明晰。岗位设置可能齐全了，但是对于岗位的职责却没有用规范的制度加以界定，因而在运作中实际上其职责并不明确。这就导致：
第一，项目经理难以恰当的管理项目组成员，直接影响项目组内部的运作。另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少管理项目部人员的手段。
第二，项目经理与其它部门之间难以协调。在对派往项目部的人员的管理上，项目经理与职能部门经理之间的权责划分没有界定，因而其在人员调动、考核、分配等方面就容易出现矛盾。
(3)人员组成的流程与权限还不是很清晰。对此缺乏明确的制度规定，没有规定项目部人员的出处、选用权限、项目部组建流程等规范的制度。这就导致：对此缺乏明确的制度规定，没有规定项目部人员的出处、选用权限、项目部组建流程等规范的制度。这就导致：
第二，难以平衡各项目部之间在人员配置上的需求。在人员选择权限不明确的情况下，当项目部之间在人员需求上出现冲突时，就靠非正式的协商方式尝试解决，人员输出部门很难进行平衡的协调。
2、缺乏强力的、规范化的项目协调机制。多头领导、多头指令、双向负责的现象是工程公司项目管理中必然存在的现象，因此协调机制与协调工作就显得尤为重要。但是还有不尽如人意的地方。
3、缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系。项目运作的特点，就是要在一定时期内、由固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。因此对于项目的时间、成本、技术、质量、安全、客户满意度等方面都需要系统的前期计划、中期监控、后期考核体系。
目前尚缺乏严格的监控系统，特别是对于成本监控方面是显著缺乏的，表现为目前大部分项目都没有开展财务预决算工作，因此对于项目的成本监控、考核也就无从谈起。
尚存在着监控主体不明、多头管理的现象，多个部门涉及到监控职能，但是究竟哪个部门为主却没有明确。这也直接影响工作的开展。
主要从以下方面着手改善：
1、在公司总体的组织与职责体系下，系统梳理项目组的岗位、职责、流程等结构、职责、流程是保证组织顺畅运行与管理的基础，要解决好项目管理中的问题，也必须从上述问题着手，多花些心思、时间在基础性工作上。在这一过程中，有很多经验和资料是可供参考的，有很多资料对工程总承包项目的岗位设置、职责等做出了明确规定。
2、建立强力的协调、管控部门与相关机制。要从根本上解决矩阵式项目中的双向冲突问题，必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机制。
（1）店方必须有较强烈的合作意愿，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等；
（2）人流量大。形象好，地理位置好；
（3）刘超市定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致。
2.制定有诱因的促销政策。
（1）师出有名。以节庆贺礼、新品上市之名打消变相降价促销的负面影响；
（2）尽量不做同产品搭赠（如“买二送一”），避免降价抛货之嫌，否则结果可能“打不到”目标消费者，反而“打中了”贪便宜低收入的消费群。
（3）可用成熟品牌带动新品牌捆绑销售。但要注意两者档次，定位必须在同一层次上（如果老品牌已面临种种品牌危机、形象陈旧则不可取）。如可口可乐公司的副品牌雪碧在二三级城市很受欢迎，而醒目是该公司推出的又一新品牌。定位也是在二三级市场。醒目上市与雪碧捆绑销售，在二三级市场取得了良好效果；
（4）注意与重点超市联合促销。既促销产品，又增进客情。如买本公司产品xx元。赠该超市购物券一张；买该超市商品xx元，赠本公司产品一份。
（5）面对消费者的促销政策坎级不宜太高，而且要提供多种选择。
3.选择合适的产品品项和广宣品、礼品。
（1）广宣品设计原则
①广宣品风格应与目标消费群心理特点一致。如运动饮料宣传品基调——与体育赛事结盟、活力、迅速补充体力；中低价食品宣传方向——更实惠、更大克重、更营养；儿童用品宣传风格——产品好吃／好用、赠品好玩、卡通化的诉求方式。
②pop上促销价与原价同时标出，以示区别；尽可能减少文字，使消费者在3秒钟之内能看完全文，清楚知道促销内容。
③师出有名。冠以新品上市、节庆贺礼等“藉口”。
④写清楚限制条件。如限购5包／人、周末促销、限量销售、售完为止、xx号之前有效等。
（2）赠品选择原则
①尽可能是实惠而新颖的常见用品（太“生僻”的赠品，消费者不知道用途或用途太窄，难以接受）。
②高形象。低价位。如挂表、围裙、t恤、计算器等。
③最好有宣传意义。如围裙、丁恤、口杯。
④与目标消费群的，肝理特点及品牌定位相符。如运动饮料赠奥运小纪念品、中低价方便面赠味精、某知名饮料赠变形摩丝、透明钥匙包等。
4.根据活动规模确定促销人员数量、产品储备数量及物料需求。
促销方案的制订必须包含效果预估和费用预估两方面内容：效果预估——根据所选超市的历史销量，综合考虑促销政策对产品流速带来的影响作出促销期间销量的预估；费用预估——根据销量预估配备相应的物料（广宣品、礼品）并根据所选超市 的规模和促销期长短、预估销量，准备相应的促销人员预算。
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5.规定业代回访频率，维护活动效果。
如果促销期大于1天，那么及时补货、陈列、保证场内货品充足、陈列整齐标准就成了很容易疏忽、也很容易出问题的工作。所以有必要在促销方案中将产品的备货、陈列、广冒品布置落实到具体人身上（促销小姐、理货员、业务员）。规定责任人保持对促销商场的高频回访率．完成接单、上货、陈列工作以保证促销效果。
6.各项人员、物料准备工作有完成排期表。
以上各项工作落实后，接下来就进入了实质性的准备工作，为避免某项工作出现疏漏而影响整体进程，需将准备工作细分责任，落实到人，规定完成时间。
例：某乳品企业计划于10月1曰-7日在星光超市做买乳品赠礼品的促销活动，活动方案已制订审批通过，并设有专项促销活动组，包括项目经理1名、活动组人员2名、促销主管1名（为突出此次促销活动的效果，礼品、广宣品专案单独订购制作）。
7.每一个执行人都有明确的岗位职责、培训手册，有专项检核督办、奖罚规定。
促销活动期越长，越容易在促销过程中出现某一环节的失控，如：活动某一天断货、断礼品、礼品丢失；促销员迟到、窜岗，新补充的促销员未经培训和很好的事前沟通。对促销政策不清楚：忘了带广宣品、广宣品布置混乱、理货无人具体负责；促销期出现意外事件却不知应由谁具体负责处理或联系不到该负责人……
以上种种现象，不仅会影响促销效果，而且会给店方带来混乱，引起客诉甚至终止合作。良好的计划和责任落实可以避免现场失控的局面。参与促销的所有人员。每个人都应该拿到自己的岗位职责说明，对自己所扮演的角色、在活动期间的工作，做到细分到每天、每小时甚至每句话的培训，明白自己担负的具体责任、活动期内每天的细分工作流程以及要填报的信息表单、相应的奖罚方法。各司其职才能保证整个活动如期顺利展开。
8.各岗位、各工作环节之间，建立必要的、简洁的管理表单。畅通检核、督办、复命渠道，增加预警危机处理功能。
管理制度：（1）业务代表回访要来及工作日报表——填表人：业代：内容：回访时间，检查备货陈列情况记录，跟进工作记录，需支援问题；汇报人：项目经理／销售经理。
（2）促销员工作日报表——填表人：促销员；内容：各人当日赠品领用、消耗、退回情况，当天促销业绩，竞品流量反馈，其他异常信息；汇报人：促销现场负责人（如促销主管）。
（3）促销日报表——填表人：促销现场负责人（如促销主管）；内容：当日整体促销业绩，促销人员考勤评分，赠品领用、消耗、退回数量，竞品信息反馈，其他异常信息；汇报人：项目经理。
（4）促销效果检核表——填表人：指定促销检核人员（如项目经理、销售经理）；内容：促销现场布置，促销人员工作态度、技能，与店方合作状况等方面检核记录：汇报人：项目经理／销售经理。
（5）奖罚单——按岗位职责及奖罚制度，根据促销检核结果作出奖罚。
（6）促销费用支出单——包括推头费、促销费、促销员工资单等。
总结：
一个周密的超市促销执行方案应包括如下内容：
1.背景：为什么做促销——新品推广？节日促销？竞品攻势……意在向上司说明促销活动的必要性。
2.策略：选择什么样的促销思路？要达到什么样的目的？如对某品项在国庆期间进行买赠促销，提升消费者的认知度。
3.内容：时间；地点；执行人；促销政策，如实赠欢级、时间或数量限制；广宣方式与陈列方式，如手绘pop数量及张贴位置、dm数量及发放时间和频率、堆头pop数量及陈列要求；促销活动各岗位职责说明，工作内容分解培训及奖罚制度；管理表单；效果预估；费用预估。
超市促销活动准备要点
1、谈判技巧。
（1）谈判前做好充足准备：①了解店方有关此项活动的负责人是谁，约定谈判时间、地点、很客气地告诉对方此次谈判大约用要多少肘间；②准备好充足的谈判工具，包括：促销政策展示、赠品展示、促销前该店的销量记录、促销后该店的销量预估、销量增长（预计）曲线图、利润增长（预计）曲线图、促销现场布置效果图。谈判制胜的技巧是让对方深切感 受到此项活动带给他们的利益，图例、数据、效果图等生动的演示工具会使谈判更具说服力。③话术提纲，包括：谈判需达到的目的（备货、陈列、价格、广宣布置、堆头大小面积、促销人员人数、工作地点、服装等）；谈判前应召集有经验的超市业务人员商讨，对店方可能提出的要求和异议，大家集思广益作出应答方案。
（2）其他技巧：①注意控制自身情绪，保持平静理性的状态，避免急于求成、不耐烦、兴奋等；②不做超出自己职权的许诺，不要夸大其辞；③欲擒放纵。事前了解我方可让步的空间，对方提出的要求即使在我方计划之内也不要轻易应允，经过“艰苦”谈判之后的让步会让对方更有“成就感”；④掌握谈判节奏，在向对方提出一个要求时避免在对方回答之前又提出另一个较低要求给对方选择；⑤谈判不能达到共识时可暂且搁下稍后再谈；⑥如谈判要延期进行，应约好下次会谈的时间和具体内容。
（3）确认谈判结果：签定促销协议，注明时间、店名、陈列方式和面积、广宣方式，店方进货数量、货款结算方式、促销费用标准、支付方式、现场促销人员人数、服装、工作区等。
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2．准备工作注意事项。
2013年4月9日
目 录
一、建筑施工企业及施工现场质量保证体系规定（意见稿）
二、施工现场质量管理制度
三、施工员岗位责任制
四、技术员岗位责任制
五、质量检查员岗位责任制
六、项目经理岗位职责
七、项目工程师岗位职责
八、资料员岗位职责
九、施工项目部各类制度
1、施工现场工程质量管理制度总则
2、图纸会审设计变更制度
3、岗位培训制度
4、技术复核制度
5、技术交底制度
6、隐蔽工程验收制度
7、材料采购、检验制度
8、混凝土、砂浆试块制作、养护、试压制度
9、工程质量“三检”制度
10、分项分部（子分部）工程验收、评定制度
11、工程质量样板引路制度
12、成品保护制度
13、工程质量回访保修制度
十、房地产开发项目施工现场管理制度
十一、监理工作制度
建筑施工企业及施工现场质量保证体系规定（意见稿）
第一条 为适应工程建设和管理的需要，规范建筑施工企业工程质量管理，在总结近年来的实践经验、广泛听取有关专家意见的基础上，结合建筑施工企业质量管理现状和工程建设实际，针对建筑施工企业及工程项目施工现场质量管理特点，制定本规定。
第二条 本规定规定了建筑施工企业质量管理机构的设置及工程项目施工现场质量保证体系的基本要求，通过提高建筑施工企业及施工现场工程质量保证能力，确保向社会提供满足法律法规、标准规范和建设单位要求的合格建筑工程。
第三条 本规定适用于：
一、建筑施工企业质量管理机构的设置及人员配备；
二、施工现场工程质量保证体系的建立、实施、持续改进和自我评价；
三、政府建设行政主管部门及其委托的机构、发包单位、监理单位或施工企业，对施工现场工程质量保证体系进行检查或评价。
第四条 施工现场工程质量保证体系是施工企业质量保证体系的组成部分，施工企业除应健全自身质量保证体系外，还应依照本规定对项目经理部的工作加强指导、监督、检查和审核。
第五条 施工现场工程质量保证体系必须由总包单位项目经理部负责在其承包施工的工程范围内建立，并统一协调管理。各分包项目经理部应结合分包工程的范围、特点，以及总包项目经理部的具体要求，建立相应的施工现场工程质量保证子体系。
第六条 本规定依据《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规、规范标准，并参照《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2001、《质量管理体系要求》GB/T 19001-2000制定。
第二章 建筑施工企业质量保证体系建设要求
第七条 施工企业必须设置独立的质量管理机构，形成自上而下的质量管理网络。配备与公司资质等级和营业范围相适应的具有专业技术职务的专职质量管理人员，负责企业质量管理的日常工作。质量管理机构应设专人作为部门负责人，专职质量管理人员配置要求：特级企业应不少于20人，一级企业应不少于15人，二级企业应不少于10人，三级企业应不少于6人。质量管理机构应配备相应的检测仪器，具备必需的质量监控检查能力。
第八条 质量管理机构部门负责人应是大专以上文化程度，中级以上专业技术职称，5年以上相关工作经历；质量管理人员应是中专以上文化程度，初级以上专业技术职称，3年以上相关工作经历。目前尚无条件的必须在2年内填补空白点，质量管理人员要接受专业培训并持证上岗。
第 九条 实行建筑施工现场质量保障制度。公司应设置专职质量员，且应专业配套合理，并组成独立的质量管理机构。
第三章 施工现场工程质量保证体系建设要求
第十条 项目经理部应按本规定，围绕实现工程项目质量目标和持续改进工程质量活动，建立施工现场工程质量保证体系，形成文件，加以实施和保持，并不断改进其有效性。
第十一条 施工现场必须设立项目经理部负责工程项目施工和交付活动的管理。
一、项目经理是工程项目施工质量的第一责任人，必须由施工企业法定代表人书面授权，持有与工程项目类型和规模相适应的有效资格证书。
二、项目经理部的组织形式应与工程项目的规模、技术复杂程度、专业特点、人员素质相适应。部门或岗位的设置及人员定编配置，应满足法律法规及工程项目施工管理的需要和持有效资格证书上岗的规定。
三、公司质量管理部门直接派驻的专职质量管理人员负责项目经理部的质量管理工作。
四、项目经理和项目经理部的质量管理人员组成应报发包单位、监理单位、公司主管部门审查、确认。
五、项目经理部应明确与工程质量所有有关人员的质量责任和权限，建立工程项目质量责任制；制定工程项目质量管理制度，对文件和记录控制、图纸会审、施工组织设计和质量计划编制、施工技术交底、材料采购和验收、分包选择和管理、见证取样和送检、工序控制、设计变更、技术复核、隐蔽验收、工程资料、质量验收、事故处理、工程交付及回访保修的管理要求做出具体规定。
第十二条 项目经理部应组织管理人员熟悉工程项目施工图纸、施工合同，参加设计交底和图纸会审。
一、掌握地质资料、设计意图，掌握关键部位的工程技术和质量要求；
二、从施工的角度提出设计修改和优化意见，并对设计交底和图纸会审纪要进行签证；
三、确定法律法规、标准规范、发包单位和施工企业对工程项目的有关要求。
第十三条 项目经理部必须根据已确定的工程项目的有关要求，建立工程项目的质量目标，并形成文件。工程项目的质量目标应包括：
一、满足适用的法律法规和规范标准要求
二、满足工程施工承包合同的规定和所在施工企业的承诺；
三、包括工程实物质量的总要求和阶段性要求；
四、可考核，并尽可能定量。
第十四条 项目经理部应为实现质量目标，针对工程项目的特点，编制施工组织设计和质量计划，对施工方案、施工组织和质量管理活动做出具体安排。
一、施工组织设计应结合工程项目与施工现场实际编制，内容主要应包括：
1、工程概况；
2、施工部署；
3、施工方案与新技术、新工艺、新材料、新设备应用；
4、施工进度计划；
5、建筑材料、建筑构配件、设备和分包需求计划；
6、技术复核、隐蔽工程验收、工艺检测和工程质量验收计划；
7、工期、技术、质量等施工管理措施；
8、施工总平面布置图。
二、质量计划应以实现工程项目质量目标为目的，依据施工组织设计编制，内容主要应包括：
1、工程项目的质量目标和要求；
2、项目经理部的组织结构与质量责任分配；
3、施工现场工程质量保证体系对文件资料的需求、配置和管理；
4、检验、测量的需求、配置和管理；
5、施工和工程交付过程中验证、确认、检验和试验活动的安排，以及建筑材料、建筑构配件、设备和已完工程的验收标准；
