时间：2022-10-24 20:18:20
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软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍
（一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：
项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。
4、启动会
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
（二）需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
（五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人
汇报。
（六）系统安装测试及试运行阶段
此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：
1、 编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。
2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。
3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。
4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；
5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。
6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。
公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：
跟踪单据流转状况。
跟踪新资料登录环节。
观察业务流程执行状况。
观察操作人员操作表现。
观察系统运行速度及异常表现。
观察关键数据的正确性。
及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。
（七）总体验收阶段。
此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。
需要验收的可交付成果：
主要项目阶段
阶段组成
主要里程碑
软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施，软件项目计划书。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。
二、项目实施方案介绍
（一）项目启动阶段
此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。
此阶段主任务：
公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。
公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。
商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。
用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。
1、成立项目组
部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。
2、前期调研
项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。
3、编制《项目总体计划》
《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：
项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。
4、启动会
项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。
会程安排如下：
共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。
项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：
项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；
项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；
项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；
阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。
（二）需求调研确认阶段
此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现，工作计划《软件项目计划书》。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：
1、进行需求调研准备
2、编制《需求调研计划》
3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。
4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。
5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。
6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备
7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。
8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。
9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。
10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。
11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。
（三）软件功能实现确认阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。
（四）数据标准化初装阶段
此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。
（五）系统培训阶段
系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。
此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：
决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。
维护层：系统维护知识、操作方法。
操作层：操作方法。
具体的培训工作流程为：
1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。
2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。
3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。
4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。
5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。
6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。
7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。
将软件开发周期从几年缩短到一个月甚至两个星期，这需要制定详尽的软件开发和交付流程。而详尽的软件开发和交付流程也是实现Scrum所必须遵守的。在Scrum中一个交付周期被称为一个Sprint。在每个Sprint开始之前，要有一个Sprint的计划会议（Sprintplanmeeting）。Sprint计划会议是在业务分析师和用户确定好当前阶段的需求分析之后,将可以进行开发的部分按照需求的优先级顺序排列好开发任务（Story）,再由开发人员对任务进行难度评分，最后团队根据可变因素如团队成员情况，开发环境状态等确定下一个Sprint的任务。为了加强团队内部的沟通和及时掌握开发交付情况，Scrum要求团队每日开站立会议（Standupmeeting），站立会议通常1到2分钟每人，主要说明前一天的工作内容，存在什么问题，以及今天的工作计划。当然在每个Sprint快结束的前一天，要开评审会议，来报告进度，通常情况下是软件会议制定软件当前Sprint的软件计划。中国有句古话叫做“吾日三省吾身”，每个Sprint结束还有一个最为重要的会议就是回顾会议（Retrospectivemeeting）。回顾会议主要是总结上一个Sprint，保持优点，克服缺点。确保每个会议的有效性是Scrum实现的基础。
中图分类号：G642文献标识码：B
文章编号：1672-5913（2007）05-0023-04
对于IT院校常出现的问题是教育与实践脱节，常常是培养出的学生到IT企业后不能适应公司的工作环境，所学的知识与应用存在距离，公司还要对他们进行特殊培训。在IT院校开设项目实训课，模拟公司的工作环境，把学生组织成项目小组，按照公司的项目开发流程指导学生对真实项目的开发，能够很好地解决这个问题。为此，本文提供了一个项目实训课的实现案例。学生通过项目实训课的学习锻炼，使其达到具有一定IT领域项目开发经验,体验、了解公司的工作环境，熟悉公司的项目开发及项目管理流程，成为上手快、实战能力强、技术过硬、基本功较扎实、具有较强的团队精神和创业能力、用人单位抢手的人才。如果条件允许项目实训课程可采用双语教学，指导教师可尽量用英语指导学生。
1 项目团队组成
教师指导学生以一个虚拟公司为背景，组织成多个项目小组，每个学生在项目小组中承担一个或若干开发角色。进入项目小组后不得无故退出。项目小组有以下角色：
项目经理：负责本小组的人员协调和安排，制定项目开发计划，按照开发计划控制进度，在负责整体的同时，开发好属于自己的模块。
产品经理：主要使命是提高客户的满意度，在项目开发过程中代表为项目付款的系统拥有者的利益。
用户体验角色：代替实际用户使用产品，排除用户在使用产品过程中遇到的问题和障碍。
文档人员：协助项目经理、系统分析员完成要提交的文档，并敦促小组成员提交他们所负责的模块相应的文档，并整理后按照存储路径和格式及项目开发计划任务书中的时间段提交给导师。
系统分析员：负责本小组项目开发技术支持(软件配置管理、培训等)，协助项目经理带领小组成员完成需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试等一系列工作。
开发人员：按照项目经理和系统分析员以及项目开发计划任务书的要求，完成相应的工作任务，提交自己所负责的模块或者子系统的文档给文档负责人。
测试人员：负责系统测试。
2 实施流程
实施流程如图1所示。
图1 实施流程
3 项目管理
为了使同学们更好地熟悉掌握软件项目开发流程及项目管理规范，项目管理通过适当精简，主要包括以下活动：
（1）项目进度跟踪与监控
①项目周报制度：项目团队每周总结项目进度情况，撰写《项目周报》。
②周例会制度：导师每周召开项目例会，探讨问题，总结工作。
③项目计划跟踪:老师指导下各项目小组由项目经理根据项目开发计划对实际项目进展情况进行跟踪，作好项目跟踪记录。
④控制偏差：老师指导下项目经理根据项目的需求及设计文档对项目的功能实现进行监控，如果出现偏差应及时更正。确保项目的各功能与需求文档所要求的一致。
⑤指导教师应该给学生作适当的项目管理方面的培训，让学生了解软件工程及项目管理方面的知识。
（2）项目各阶段评审
①项目开发计划评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组制定的开发计划进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，然后各小组对项目开发计划进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
②项目需求分析报告评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组作的需求分析报告进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组对需求分析报告进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
③项目设计报告评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组作的设计报告进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组设计报告进行修改、提交，作为考核项目小组工作的文档。
④项目实施与测试指导评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，对各项目小组演示所做项目的功能，讲解项目实现原理，对认为好的算法或使用先进技术解决问题，应进行说明。其他学生对系统进行评审，学生可以提出自己的观点，进行辩论。老师进行讲评总结，各小组对项目系统作进一步进行修改，然后提交，作为考核项目小组工作的文档。
⑤项目总结与评审：由指导教师主持，由该虚拟公司的所有项目小组参加，以项目小组为单位对项目进行总结，指导学生写出项目总结报告。
（3）里程碑成果提交
①评审确认的各阶段文档。包括：项目开发计划、需求分析报告、设计报告等文档。
②项目总结报告。
③程序代码。
④最终成果物。
可以按照需求达到设计标准的可运行系统。
（4）管理文件及表格
项目开发进度表等。
4 项目质量保证
（1）执行研发中心质量管理体系
①依据ISO9001：2000质量保证体系要素
②适当加入特定文件及质量表格
③严格风险控制
④严格设计及测试环节
（2）加强预防和纠正措施
（3）加强管理评审
（4）加强问题跟踪
5 配置管理
软件配置管理分为版本管理和配置库管理，配置管理软件SourceSafe。
版本管理包括以下主要任务：
* 建立项目；
* 重构任何修订版的某一项或某一文件；
* 利用加锁技术防止覆盖；
* 当增加一个修订版时要求输入变更描述；
* 提供比较任意两个修订版的使用工具；
* 采用增量存储方式；
* 提供对修订版历史和锁定状态的报告功能；
* 提供归并功能；
* 允许在任何时候重构任何版本；
* 权限的设置；
* 晋升模型的建立；
* 提供各种报告。
6 项目考核
平时成绩与项目结项答辩成绩的比例为1∶1。
平时成绩考核：由考勤、程序代码及整个项目实施过程中所产生的所有文档的评审结果的综合。
项目结项答辩成绩考核：
（1）检查项目的系统运行是否正常，各项功能是否按照需求要求实现。
（2）项目结项后组织对项目的答辩会。
7 项目培训
指定项目实训课指导计划，设计流程，按计划对学生进行培训。
（1）指导教师在指导学生从事项目实施过程中，将“软件工程与项目管理”课程融入到项目的立项管理、需求开发与需求管理、系统概要设计等各个过程当中。同时将进行二次集中的知识讲授，讲授内容包含：项目场景的描述、分析项目；项目实施与测试指导、评价。
（2）指导教师根据学生的特点及项目的特点对项目实现过程中所要使用的一些关键技术进行培训。
（3）在项目的实现阶段，对学生项目开发工具的使用、项目开发环境的设置等方面进行指导。可对系统的整体框架，根据每个学生的具体情况，对一两个比较典型的模块进行剖析，让学生有一个开发参照模式，可以避免学生开发时无从下手的问题。
8 项目研讨
实训课的项目研讨分为三部分内容：
答疑解问：导师集中对同学在项目开发过程中出现的各种问题进行解答。
技术预研：是指在项目立项之后到项目开发工作完成之前的这段时间内，对项目所采用的关键技术提前学习和研究 ，以便尽可能早地发现并解决开发过程中将遇到的技术障碍。
项目阶段性研讨会议：实训课分为项目说明会、项目小组确定；项目需求分析研讨；项目设计研讨。其中项目小组成员对评审中的问题可以发表自己的意见，可以进行相互辩论，最后指导教师进行点评。
9 项目评审
由指导老师组成项目评审小组，听取项目团队的汇报并进行评审。包括项目开发计划评审、项目需求分析报告评审、项目设计报告评审、项目实施与测试指导评审、项目总结与评审。
评审目标如下：
* 发现任何形式表现的软件功能、逻辑或实现方面的错误；
* 通过评审验证软件的需求；
* 保证软件按预先定义的标准表示；
* 使项目更容易管理。
通过评审使项目小组成员真正掌握项目开发流程、了解软件工程及项目管理在项目开发过程中的作用。同时解决项目开发中一些问题，也起到对项目小组成员工作考核作用。
（1）评审过程
召开评审会议：一般应有3-5人参加。会议结束导师给予评审分数。
评审报告与记录：所提出的问题都要进行记录，在评审会结束前产生一个评审问题表，另外必须完成评审简要报告。
（2）评审准则
对每个正式技术评审分配资源和时间进度表；
对全部评审人员进行必要的培训。
10 结束语
本文中所论述的实训课的设计及实施方法已在我院的大学生创业中心实施，并收到了明显的效果，经过实训课培训后学生的项目能力有了明显的增强，完全可以在我们的创业中心参与各虚拟公司的项目开发工作并从中得到更多的工作经验。
参考文献：
[1] 林锐，唐勇，黄曙江，石志强． IT企业项目管理：问题、方法和工具[M]．北京：电子工业出版社.2005．
软件开发模型是计算机应用开发迅速发展形成的产物，目的是为了更快更好的开发出符合用户需求的软件。我们所熟知的软件开发模型有，瀑布模型、快速原型模型、增量模型、螺旋模型、混合模型等等。而近年来，敏捷软件开发模式被越来越多的大公司所采用，我们所熟知的，Google、Facebook、Youtube、Baidu、Amazon、Taobao等众多知名公司，无一例外。本文将介绍敏捷开发模式的特点及其在web开发中的应用。
1 敏捷开发模式的意义
众所周知，敏捷(Agile)一词来自于2001年初美国犹他州雪鸟滑雪圣地的一次敏捷方法发起者和实践者的聚餐。而早在1990年起，人们就开始寻求一种可以应对迅速变化的需求的软件开发方式。敏捷开发模式能够使得团队频繁交付新软件，减少快速变化的需求带来的困扰，并且迅速提高团队成员的编程能力。
2 敏捷开发模式的原则和方法
敏捷开发模式之所以能够应对快速变化的需求，依赖于以下几个必要原则。
2.1 尽早获取用户需求并不断交付有价值的软件
在一个项目组中，会有不同的角色承担不同的任务。首先是项目经理(Project manager)，其主要负责确定用户需求，制定项目开发计划，协调团队成员在规定期限内完成项目开发和交付。当项目经理与用户沟通获取项目目标并制定项目开发计划之后，就需要业务分析师(Business analyst)与用户进行沟通，获得项目开发的具体需求，用户体验设计师(User experience designer)根据需求分析设计界面，软件开发者(Developer)进行软件开发，软件开发完成后交给测试人员(Tester)进行软件测试，从而交付软件。在以前的软件开发模式中，普遍依赖业务分析师和用户沟通所完成的需求分析报告而进行软件开发和交付。这样做的弊端在于，用户在提出需求和得到交付软件之间对需求本身可能发生变化，业务分析师在与用户沟通并创建需求分析报告时对需求本身也可能产生误解，而开发者本身对需求分析也会产生误解。这就使得花费大量人力物力所开发的软件最终不能被用户所接受。而采用敏捷开发可以避免这种情况。
敏捷开发中有一种叫做Scrum的迭代增量式开发过程。其目的在于缩短交付周期，不断交付有价值的软件，使得在软件最终交付时最大程度满足用户需求。这就需要改变传统的软件交付模式，当项目经理和用户沟通时，需要设定阶段行的目标和任务，由业务分析师和用户就已经确定的需求进行需求分析并且在制定需求分析的同时与开发人员及时沟通，避免软件过度开发，这样就可以缩短软件交付期限。将原本一年甚至几年的开发周期缩短至两个星期到一个月，每次交付部分有价值的软件，这样用户可以尽早体验并及时提出问题和调整需求。
2.2 制定详尽的开发和交付流程
将软件开发周期从几年缩短到一个月甚至两个星期，这需要制定详尽的软件开发和交付流程。而详尽的软件开发和交付流程也是实现Scrum所必须遵守的。
在Scrum中一个交付周期被称为一个Sprint。在每个Sprint开始之前，要有一个Sprint的计划会议(Sprint plan meeting)。Sprint计划会议是在业务分析师和用户确定好当前阶段的需求分析之后，将可以进行开发的部分按照需求的优先级顺序排列好开发任务(Story)， 再由开发人员对任务进行难度评分，最后团队根据可变因素如团队成员情况，开发环境状态等确定下一个Sprint的任务。为了加强团队内部的沟通和及时掌握开发交付情况，Scrum要求团队每日开站立会议(Stand up meeting)，站立会议通常1到2分钟每人，主要说明前一天的工作内容，存在什么问题，以及今天的工作计划。当然在每个Sprint快结束的前一天，要开评审会议，来报告进度，通常情况下是软件会议制定软件当前Sprint的软件计划。中国有句古话叫做“吾日三省吾身”，每个Sprint结束还有一个最为重要的会议就是回顾会议(Retrospective meeting)。回顾会议主要是总结上一个Sprint，保持优点，克服缺点。确保每个会议的有效性是Scrum实现的基础。
2.3 结对编程，提高软件开发效率
一、网站管理与维护的必要性
1.1网站项目建设的特点
1）设计者与客户层次与认识存在差异，容易导致项目建设目标的不确定性。
2）网站项目涉及领域广，对参与项目的人员理解和研发项目提出高要求。
3）网站建设属智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响大。
4）开发技术的快速发展使得网站项目的开发具有多模式的特征。
5）网站项目底层编程较为专业，要有友好界面对项目各参数进行配置。
1.2网站管理与维护的作用
结合网站项目建设特点，网站项目需要以下几个步骤：首先业务员与客户接洽了解，确认立项，从客户代表那里获得需求后，形成需求报告；业务流程分析员分析需求报告，生成项目模型报告；界面工程师得到项目模型后设计制作相应的模板和用户界面原型，并最终由客户代表确认。可以看出，作为项目开端的需求分析直接保障了整个项目的正确性、可行性和必要性，对项目最终的检测性和简明性至关重要，也可以这么说，做好需求分析才能有的放矢，项目才有成功的可能性。
二、网站项目建设需求分析策略
不同行业客户的特殊要求（比如开发税务相关网站项目，就需要设计人员有一定的税务知识）也对参与项目管理的人员和研发人员提出了很高的要求，这就要求接洽业务员要加强客户所在领域的知识积累，能够将客户的需求转化成实际的程序输出，也能够将项目中的个模块以客户易于理解的方式进行说明，深度挖掘客户需求，并最终明晰项目建设目的，完成必要的管理与维护。在项目组的准备工作完成后，我认为采集客户需求应该按照以下二个阶段进行：
1）第一阶段
目标：完成调查报告和业务流程报告，搞清供求关系。
采取方法：项目组采取主动“问答”方式，指定有经验的业务员和需求方进行沟通。
具体实施：项目中涉及的经理、页面设计员、程序设计员、测试员，文档起草等人员必须到场，通过访谈、调查表、填写意向表等方式从宏观上把握客户具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等客观信息，与客户建立起良好的沟通渠道和方式。建设团队经理对搜集的信息进行汇总，各参与人员就获取的知识进行进一步的归类分析，页面设计员制定大略的视觉模版；程序员就网站功能进行拆解分析，列出网站需要的程序模块并就各功能实现的可行性对照现有的软硬件环境进行评估；文档起草准备完成调查报告和业务流程报告，进一步明细项目思路。
2）第二阶段
目标：完成调研分析报告，完成业务流程设计，进一步确认客户需求。
采取方法：项目组采取“联想启发”方式，对第一阶段的调查进行完善和修改。
具体实施：项目涉及人员的要通过“联想启发”方式经一步与客户进行沟通，消除由网站项目建设的特点导致的众多不确定性。客户的需求往往是笼统的、分散的，第二阶段要对第一阶段的对网站项目的总体设计方向进行进一步的确认，可以通过展示企业以往开发的相似类别的产品实例、对网站项目的开发方法及运行方式和要求进一步说明，让客户等非专业人员对整站系统从前台到后台，从页面到代码，从架构到管理有一定的认识，从而是客户对自己的最终需求进行具体的描述。
三、网站管理与维护的注意事项
在整个项目实施过程中需求不明确、业务流程不合理往往是项目面临的最大风险，直接导致项目的开发失败或是客户不接受，因此必须做到细致了解客户意愿，明晰客户需求，采用必要措施来强化需求调研，需要注意以下几点：
3.1深化沟通，强化需求分析
1）在实际项目建设中，客户由于种种原因很难在分析阶段全面而准确的描述所有问题，项目实施者可以引导客户讲所有想到的需求全部阐述清楚，然后归纳整理后逐条筛选，将客户的模糊要求明晰化。得到初步项目目标后，由于客户与研发人员知识的不对等，有可能导致理解的不对称，项目业务员要了解客户所在行业的需求情况，采取多次协商的方式，逐步强化需求分析。
2）很多情况下客户并非专业人士，有的描述很难凸现重点和技术难关，有些客户甚至描述的需求软件实现难度极大，客户需求概念的模糊，导致项目目标笼统而且尺度难以控制，这就要求业务人员认真倾听客户说明，充分利用图表、结构图以及简单直白打比方的方式与客户沟通，让客户理解开发流程和开发注重的要点，对自己预期目标进行整理和分析，使得项目实施者可以发现客户在开发过程中的潜在需求。
3.2细致分析，增强功能扩展
通过与客户的深入沟通，将客户预期及反馈信息一条条的罗列出来，逐条归纳、分析，发掘用户最原始、最完整的要求，完成业务流程，划分各功能模块，充分考虑客户基本要求基础上的潜在需求，增强模块功能扩展，方便在开发过程中随时增加模块功能，满足客户多重需要。如政务系统在接收公文的同时，也许就需要为客户预留各公文接收单位沟通的通道；邮件系统设计的时候可能会需要考虑广告管理、超大附件、或许还要有邮件贺卡等应用；电子商务网站也许需要热卖排行榜、年终销售统计报表等等。限于各方面的因素，客户通常能够接受分阶段的开发过程，但是随着网站项目的逐步成形，客户就会不断提出很多改进需求，因此在需求分析时，承建放要提早为客户设想到今后的需求变更，增加模块功能的可扩展性，可以使项目开发更加顺利。
3.3强化管理，提高团队效率
一个好的团队，才有好的协作，才有好的效率，才能作出好的项目，这就体现了团队管理的重要性，在作为网站项目重中之重的需求分析阶段尤为重要。
1）要有清晰的需求目标。
需求分析阶段团队中的项目经理、系统分析员、开发经理、交互设计师、测试人员、文档人员包括客户代表都应参与需求调研，共同讨论客户反馈意见，根据团队分工不同，分项实施，达成一致意见。全体人员要对项目需求有统一清晰的认识，在开发过程中遇到问题及时与客户沟通修订，避免业务人员与开发人员、承建方和客户方之间发生不必要的纠纷。
2）要有紧密的沟通协作。
加强团队成员的沟通协作，使项目信息通道畅通，建立健全反馈机制。项目进行中，项目的需求变更是无法避免的，在有类似情况发生时，各成员之间良好的沟通可以以最短的时间作出反应，将变更信息转化为项目模块的修改加强，并能及时将变更信息传递给客户，便于下一步项目的研发。
二、项目管理在中国IT外包服务应用现状
项目管理在中国IT外包服务的过程中，其应用价值主要集中在对中国IT行业的集中管理和资源协调方面。根据组织中存在的矩阵形式展开组合，按照传统的行政部分构成，将主导地位的工作和项目管理的基础内容进行整合，对于不同部门的人员组成和项目组的工作分配进行详细划分，并进行控制。在若矩阵项目组织的特点中，主要包括：项目经理的权力有限，全职项目组工作人员的比例在25％以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。在一些行政部门的发展和IT企业内部组成的各个部门之间的工作配合中，受到一系列的影响，项目管理的基础内容会因为各个部门工作协调和控制的不均衡导致一系列的问题产生。例如，在生产IT产品的过程中，立项的各项基本要素都需要将财务部门的信息与生产部门的信息进行协调和整合，形成一种全新的项目开发模式，注重对项目管理本身的开发协助，改善项目管理能力，提高办事效率，通过项目管理改善中国IT企业的发展状况，协调各项资源的支出与管理。项目管理活动中，企业的发展通过项目管理各项因素的整合而不断加强，项目管理中各项内容需要不断改善控制机制，利用企业的管理模式创新与项目管理理念的转变，提高企业文化的深邃发展。利用企业的项目管理模式，提高项目管理理念的全新应用，让项目管理的时间充分利用，资源充分利用。在项目管理的当前状况中，注重对项目管理和活动的质量管理，通过质量管理项目完成质量控制，通过设定质量标准，提高标准的适用性，采取必要的手段和方法，在质量管理体系中设定有利的计划方案，有组织有策略的开展工作。在项目管理中监控特定的项目成果，判断未来的质量标准情况，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。在项目管理过程中，IT企业的推广方法要与项目管理相互结合，当前的IT企业正是因为没有树立好项目管理的定位，才导致了项目管理的长期规划变得更为有效。但是在项目定位中很多IT企业自身的发展水平和能力没有按照质量标准进行控制，项目本身的获取经验和项目发展能力也都受到了束缚。
三、项目管理在中国IT外包服务中的应用
1.项目管理在意向提出时的应用
项目管理的使用和实施在意向阶段就可以得到应用，业务部门的信息整合和资源应用可以通过信息化技术来实现，在业务的需求和实施过程中，信息化系统的建设和发展，都可以在意向提出过程中运用项目管理方法得到有效实现。在意向统筹管理与规划过程中，信息化的部门管理能力处理环节，信息化部门的资源整合与处理是一个难题，只有几种业务规划时间和信息资源，才能保证意向的产生和使用，正常情况下处理好生产与经营模式下的改进和改革工作，这样可以将项目管理中信息化工具产生的需求问题进行解决。在这段项目管理的使用时间间断内，产生的业务模式和改进方法对项目意向的使用需求产生了影响，信息化工作下的需求问题也产生了很多无法预期的风险。根据初步形成的项目建设发展情况和具体的项目战略重点资源投入与建设方案，项目管理与排序方法需要确定好项目建设重点，并在工作规划中确定好整体发展路线，根据整体规划和计划方案的论证内容更加谨慎小心的确定案例中存在的各项竞争因素，在项目管理和使用中要将全部资源和信息集中处理，意向管理阶段就需要正确处理好各个内容。例如项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。
2.项目管理在需求分析阶段的应用
项目管理本身的工作在意向管理后期，还需要再需求分析阶段进行应用和分析，提出具体的需求分析方案，解决好预期存在的问题。再需求分析阶段的应用是要将人员、资金、信息各项基础内容进行综合分析，提出确实可行的应用和执行方案，这样才能更好地处理项目管理中需求分析的具体内容，更好地解决IT企业项目管理的需求内容，处理好外包服务的具体包含内容，降低未来的风险。在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。例如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。根据项目管理的需求分析阶段产生的问题，采用项目管理阶段方法进行合理地处理，有效规避项目管理期间存在的问题，降低未来的风险，选择合适的机会处理好各项工作。例如，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
3.可行性方案论证阶段项目管理论坛
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
中图分类号：TB文献标识码：A文章编号：1672-3198（2012）19-0183-01
目前,我台所有前期拍摄设备和后期制作设备都归技术中心统一调配、管理,但由于台内对节目生产成本没有进行考核管理,各部室人员使用设备没有直接和经济效益挂钩,导致记者领用设备外出采访结束不能及时归还,以及在节目制作中长时间占用、使用编辑设备等现象发生,这样一是设备磨损严重,二是设备利用率不高,我台本身缺少制作设备,经常出现人等设备的情况,极大影响整个生产流程。2008年,我台进行了数字化改造,搭建了制播局域网,但由于经费紧缺,没有搭建TVS设备管理系统便于对全台设备进行统一管理。随着电视事业的发展壮大,采访制作量不断增加,现在的设备管理模式已经表现出它的不合理、不完善。
2009年,阿拉善盟随着新传媒大楼的建设项目启动,阿拉善盟广播电视台面临着实现全台网的机遇,由台领导班子牵头成立了项目设计小组,并抽调台内技术骨干和宁夏电视台技术人员与中广电设计院工程技术人员多次讨论完成全台网设计大纲,为新传媒大楼制定我台新的技术方案。
作为一名技术骨干,我们深知责任的重大,将决定节目生产流程,进而影响到我台发展规模和管理体制。本着对阿拉善广播电视台未来高度负责的精神于2010年6月开始这项重要工作,工作分为以下四个阶段进行。
1需求调研阶段
1.1发放调查问卷
我们根据需要了解各部门的情况和将来发展需求,例如总编室主要了解节目编排和各部门的接口关系,对新闻中心将重点了解网络化制作的安全性和稳定性,对各栏目制作模式度进行详细了解。
1.2分析调查问卷
收回问卷后,我们马上进行调查问卷的分析工作,归纳总结出节目共性需求和个性需求,将调查问卷中回答的不详细和需要进一步深入了解的问题归类。
1.3深入各部门进行调研工作和节目流程跟踪工作
重点进行了总编室、新闻中心、蒙编部、栏目、播控中心等的调研工作,由于领导重视、工作人员积极配合,在项目小组成员耐心细致的工作下,这项工作在两周内完成,得到了十分详细的资料,为下一步工作提供了准确的数据。
1.4分析归纳各种调查数据,形成《需求调研报告》
根据得到的各部门现实状况和自办节目的种类、设备使用情况、成片比、未来发展方向、未来需求等数据,最后制定出五年后阿拉善盟广播电视台节目规模和设备规模的《需求调研报告》。
2需求分析报告阶段
2010年3月5日至16日是联合设计工作的第二阶段。该阶段台内技术小组成员和宁夏电视台的工程技术人员及中广电设计院的工程技术人员通力合作,在《需求调研报告》的基础上,对各主体业务的数据信息进行周密细致的统筹分析考虑,形成《需求分析报告》,该报告囊括了台内主体业务的流程、功能、规模、接口四个方面的汇总分析,为下一阶段的设计大纲和设计方案的编写提供了必要的分析数据和整体设计依据。
3设计大纲阶段
2010年4月10日至16日是联合设计工作的第三阶段。该阶段历史7天,联合设计小组按照“整体规划”的设计原则,具体采用“先总体后分系统、先设计图后文字描述”的循序渐进工作方式,不断充实和完善形成了图集和文字方案组成的《设计大纲》。
4设计方案阶段
集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
1.引言
软件质量是指与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特性，由于软件产品是逻辑体，不具有实体的可见性，因而其质量也就更加难以把握。软件产品的质量是通过软件开发活动和软件开发过程构造入软件的，所以软件开发管理者和软件开发者必须了解每一个开发活动对软件产品质量可能产生的影响，及时掌握每一个开发活动对软件质量所产生的影响，并且对在开发过程中可能产生的或已经产生的质量问题，能够及时发现并加以控制。要做到这些必须实现软件开发的工程化。软件全生命周期质量管理实际上就是工程化管理。它的主要任务就是使软件开发活动规范化、程序化、标准化。软件质量管理的基本方法就是根据软件开发活动的各阶段，将质量管理目标分解为若干可实现并可管理的部分，并采用相应的技术和方法进行管理，并对其阶段性产品的质量进行验证，确保最终软件产品质量满足用户的要求。下图是一个软件开发过程的主要阶段分解图。
2.需求分析阶段
2.1 任务及目标
软件需求分析阶段的任务是确定所开发软件的运行环境、功能和性能要求，编写开发计划。软件需求分析是由软件开发方根据委托方提出的软件任务书以及其它文件，详细确定软件需求并编制出一个需求完整、详细的软件需求规格说明。
2.2 实施步骤
1）分析和确定软件开发和运行的环境；2）明确操作者的要求，经分析后将任务书中的技术指标条文拟定成相应的软件需求规格说明的条文；3）确定人机界面；4）编制项目开发计划，确定项目质量要求，并将它分解为对软件开发各阶段的质量要求，给出检查准则；5）确定本项目的质量保证、配置管理工作，并写入项目开发计划；6）编写软件需求规格说明；7）初步编写软件测试工作计划，明确计划安排。软件测试工作计划一般由软件项目组编写。如要求独立测试，则测试计划应由独立测试单位在本阶段评审通过后根据需求规格说明另行编写；8）开始编写软件使用说明；9）评审；10）安排测试工作。若需要开发专门的测试软件或研制专门的软件测试设备，则应在本阶段评审通过后与软件开发并行地进行此项工作，以保证软件测试工作按时顺利进行。软件测试的测试软件开发和测试设备的研制工作按计划由软件项目组或独立测试单位承担。
2.3 阶段产品
1）项目开发计划；2）软件需求规格说明；3）软件测试工作计划；4）软件项目计划数据表。
2.4 技术要求
1）软件需求规格说明应对软件的主要功能、性能、技术指标进行定义，其内容应全面、可检查；2）项目开发计划中应给出阶段评审及配置管理计划，并明确人员。
2.5 配置管理要求
软件任务书、开发计划、软件需求规格说明、软件项目计划数据表、软件需求分析阶段评审表、软件测试工作计划进入受控库。
2.6 评审要求
在软件需求分析阶段，必须进行软件需求评审，以保证软件需求的完整性、一致性和准确性。提交软件任务书、项目开发计划、软件需求规格说明、软件项目计划数据等，针对项目开发计划及软件需求规格说明，对任务和需求分析、可行性分析、质量保证、标准化、配置管理等进行评审，以决定是否开展下阶段工作。
3.软件设计阶段
3.1 任务
软件设计阶段的任务是根据软件需求规格说明进行软件的总体结构和功能模块间的设计，初步编制软件集成测试计划。定义各功能模块的接口并设计数据结构，对功能模块进行过程描述设计，设计功能模块的内部细节，包括算法和数据结构，为编写源代码提供必要的说明。
3.2 实施步骤
1）总体结构设计；2）设计该软件系统的数据结构，给出所需的模型及所采用的算法原理；3）设计高层模块的数据流和控制关系；4）给出各个功能模块的功能描述、数据接口描述及全局数据定义；5）根据软件可靠性要求，对各功能模块进行可靠性指标的分配和相应的可靠性设计；6）进行安全性分析，使安全性关键的软件设计符合安全性要求；7）初步编制软件集成测试计划；8）确定所有模块的功能及详细的接口信息；9）对构成软件系统的各功能模块逐步细化，形成若干个可编码的程序模块或程序单元。
3.3 阶段产品
1）软件设计说明；2）软件集成测试计划（初步）。
3.4 技术要求
1）各功能模块间应具有低耦合度及高内聚度，功能模块的作用范围应在其控制范围之内；2）各模块功能单一，模块接口的复杂度低；3）软件设计说明和软件需求规格说明要保持一致，并具有良好的可追踪性；4）各子项目、模块的功能和接口要求必须完整、正确。
3.5 配置管理要求
集成测试计划（初步）、软件设计说明进入受控库。
3.6 评审要求
评审软件设计是否实现了软件需求规格说明的要求；评审设计方案与主要算法的可行性和先进性；并针对集成的单元之间的信息流和控制流的可追溯性、数据加工处理与数据结构的一致性、并发性信息处理的正确性、可靠性和安全性技术应用的程度及正确性等进行评审，并最终做出本阶段工作是否完成、是否转入下阶段工作的评审结论。
4.代码开发阶段
4.1 任务
根据软件设计说明对各程序单元进行编码、调试、静态分析和单元测试，验证程序单元与设计说明的一致性，并将经过单元测试的模块逐步集成和调试，完成软件系统集成，
4.2 实施步骤
1）对每个程序单元用指定的程序设计语言进行编码和测试；2）对完成编码的源程序进行静态分析；3）补充和完善单元测试用例并依此产生测试输入数据，开发单元测试程序；4）进行程序单元测试；5）将经过单元测试和调试的程序逐步集成和调试，直至集成为相对独立的软件功能模块；6）及时清除程序中用于调试等项工作的多余语句和程序“垃圾”；7）在集成调试后，对经过修改的模块应进行单元回归测试；8）编写软件使用说明初稿；9）评审。
4.3 阶段产品
1）修改了的软件设计文档及相应的修改报告单；2）程序单元的编码；3）程序单元的测试结果、测试用数据及测试辅助程序；4）软件使用说明初稿。
4.4 技术要求
1）用指定的编程语言进行编码；2）编码符合规定语言的编码格式约定；3）每个程序单元实现的功能、性能和接口应该满足设计说明的要求；4）必须进行程序静态分析；5）按要求应分别采用自检、互检、专检等方式检测软件，以提高软件质量和可靠性；6）被测试单元中的每项软件特性和功能都必须被至少一个测试用例所覆盖；7）采用必要的安全性设计措施，保证安全性设计需求的实现；8）对在单元测试中发现错误的程序应进行修改，修改后的程序单元必须进行回归测试；9）不仅要考虑对合法的输入产生测试用例，而且要对非法的、非预期的输入产生测试用例，既要对正常的处理路径进行测试，也要考虑对出错的处理路径进行测试； 10）程序单元的测试用例需加明确的注释，并和测试辅助程序一起纳入测试集，存档保留。
4.5 配置管理要求
修改的文档和相应的修改报告单、软件使用说明、程序单元的代码、单元测试数据和测试程序、软件实现阶段评审表进入受控库。
4.6 评审要求
评审编码、单元测试的正确性和完整性，在完成文档、程序编码、程序单元调试及单元测试的前提下，提供程序单元的编码、程序单元测试的结果和测试用例、程序开发卷宗等，对程序代码与详细设计的一致性、代码格式与规定要求的一致性、程序代码调试结果的正确性、静态分析过程的正确性和合理性、单元测试用例的充分性和合理性、单元测试数据的产生和测试过程的正确性、合理性和完整性、软件实现过程中若修改了软件详细设计或概要设计，则应多途径审查从被修改阶段开始到软件实现阶段为止所有改动部分的正确性等进行审查，做出软件实现阶段是否完成、是否将程序和文档提交，以便进行软件集成测试的结论。
5.集成测试阶段
5.1 任务
根据集成测试计划，在将底层程序单元逐步集成到子项目、直至整个开发项目的过程中对软件进行测试。在进入集成测试前，各程序单元必须完成代码静态分析和逐步审查、无错误地通过编译或汇编、完成单元测试、满足软件质量要求、程序单元已置于软件配置管理之下等。
5.2 实施步骤
1）补充、修改和完善软件集成测试计划；2）校订集成顺序，编制软件集成测试程序并核对其正确性；3）建立软件集成测试环境；4）对集成软件功能模块进行测试；5）对集成软件子项目进行测试；6）对集成软件产品总体进行测试；7）分析测试结果，找出产生错误的原因；8）提交软件集成测试分析报告，以便尽快修改错误；9）完成软件使用说明的编写工作；10）评审。
5.3 阶段产品
1）修改后的软件集成测试计划；2）修改后的软件设计文档及相应的修改报告单；3）软件集成测试分析报告；4）通过集成测试的代码；5）集成测试用例集和集成测试辅助程序；6）软件使用说明。
5.4 技术要求
1）软件集成测试应保证模块间无错误地连接；2）应测试软件系统或子系统对数据的正确处理能力和经受错误的能力；3）在软件集成测试中，在找出错误后，程序应送回编码者进行修改、调试和单元测试，然后再重新进行软件集成测试；4）通过软件集成测试的软件应满足各模块无错误地连接、满足各项设计要求、对错误输入有正确的处理能力、人机界面正确无误、满足全部操作要求等。
5.5 配置管理要求
软件集成测试计划、修改的软件设计文档及相应的修改报告单、软件集成测试分析报告、最后集成完成的程序代码、集成测试用例集和集成测试辅助程序、软件使用说明、软件集成测试的评审报告进入受控库。
5.6 评审要求
评审集成测试结果的有效性、软件的结构和接口间的协调性；评审在软件集成测试中对所发现的问题进行软件设计修改、程序代码修改的正确性。在完成测试、测试分析和文档提供软件集成测试计划、软件集成测试分析报告、软件问题报告单的前提下，对软件集成测试的恰当性、测试用例集的完整性和恰当性、测试结果和测试用例集的一致性、测试环境和正式运行环境的相容性、测试分析过程和结论的正确性等进行评审。
6.确认测试阶段
确认测试主要是针对软件的全部功能和性能要求的黑盒测试。软件项目开发单位的质量管理部门的测试人员负责测试过程的实施和测试结果的确认，技术管理部门的有关人员与业务部门及项目组成员共同组成确认测试小组，完成确认测试任务。
6.1 任务
1）根据软件需求规格说明中定义的全部功能和性能要求及确认测试计划，测试整个软件，确认其是否符合软件需求规格说明的要求；2）软件确认的依据是软件需求规格说明、概要设计说明及详细设计说明等，测试对象为通过了软件集成测试的源程序代码；3）软件确认测试工作包括测试环境的建立和测试计划的编制两项，此两项工作在软件需求分析阶段就应开始。
6.2 实施步骤
1）组织和确定软件确认测试组成员；2）修订确认测试计划，对确认测试计划进行评审，经批准后实施；3）建立和确认软件测试环境；4）接口测试；5）根据软件需求规格说明中规定的功能对软件逐项进行测试；6）根据软件需求规格说明中规定的性能要求，如精度、速度、适应性等，对软件逐项进行测试；7）逐条运用软件使用说明进行测试，以进一步证实该说明的适应性和有效性，并改正其中的错误；8）分析测试结果，找出产生错误的原因；9）编写确认测试报告；10）评审。
6.3 阶段产品
1）确认测试计划；2）确认测试分析报告；3）确认测试用例集及有关测试辅助程序；4）通过确认测试的程序代码。
6.4 技术要求
1）关键软件部件或测试项目的确认测试应由与该软件项目组无关的技术人员进行，以保证测试的客观性；2）应在正常输入数据和合理的异常输入数据的条件下，考查被测软件功能和性能的完备性；3）确认测试的测试环境必须与软件真实运行环境一致或相容；4）全部测试结果、预期结果及测试数据应当存档保留；5）个别功能和接口要求只能在系统联试后才能确认的，必须在确认测试分析报告中写明；6）软件项目组应积极配合确认测试组的测试工作。
6.5 配置管理要求
确认测试计划、确认测试分析报告、确认测试用例集及有关测试辅助程序、通过确认测试的程序代码、确认测试计划评审表和确认测试阶段评审表进入受控库。
6.6 评审要求
在本阶段应进行两次评审，软件确认测试计划评审和软件确认测试阶段评审。
1）确认测试计划评审
评审确认测试计划的合理性、完备性以及与软件需求规格说明的一致性。提供软件确认测试计划，确认测试计划安排的合理性；确认测试环境选择的合适性；确认测试计划中功能测试的合理性、齐全性；确认测试计划中性能测试的合理性、齐全性；确认测试用例、测试数据、测试方案的合理性、正确性和全面性；确认测试结果分析的合适性；确认测试组人员组成和安排的恰当性。该评审应得出的结论是该确认测试计划是否可行，是否批准实施。
2）确认测试阶段评审
评审确认测试结果的有效性；评审软件功能、性能与软件需求规格说明的相容性；评审确认测试分析结果的正确性。完成确认测试后提供软件确认测试分析报告、确认测试用例集，对确认测试用例集的完备性和恰当性、确认测试用例集和确认测试结果的一致性、确认测试环境和运行环境的相容性、确认测试分析过程和结论的正确性进行评审，最终确认该软件是否实现了软件需求规格说明所要求的技术指标，对确认测试过程不正确或不完整，需改进测试过程后重做或另外组织确认测试组重做。
7.系统联试阶段
7.1 任务
系统联试是大系统开发的一个重要阶段。系统联试应由大系统的开发部门主持，软件项目组参加，以保证软件与大系统的对接。
7.2 技术要求
1）软件与所属大系统的接口应重点测试，不允许有不协调之处；2）对软件向所属大系统输出的信息以及从所属大系统向软件输入的信息，都应仔细归类进行测试，并注意边缘测试；3）测试应在软件和大系统的正式工作环境下进行；4）对存在的问题应分析其产生的原因并给出修改意见；5）全部预期结果、测试结果及测试数据应存档保留。
8.总结
软件生命周期质量管理就是使软件开发过程规范化、程序化和标准化。它通过将复杂的问题分解为若干可实现并可管理的部分，对软件生命周期的各阶段采取相应有效的方法，对其阶段性产品的质量进行验证，以保证软件的质量。
参考文献
对于现存的微电子设计软件进行大量分析调查后，我们发现现存的微电子设计软件都不能满足印刷微电子的设计要求，因为印刷微电子与传统微电子在生产工艺上存在很大的区别。我们计划在传统微电子设计软件的基础上，增加印刷微电子设计的个性化的软件，这就要求我们向软件开发人员提供明确的软件功能需求报告，这对大部分微电子工作人员来说，都是一项极具挑战性的工作，这就要求我们具备相当完善的知识体系，掌握计算机应用等相关学科的知识。如果缺乏对印刷微电子的全面、深入的认识，就不可能提交高质量的印刷微电子设计软件的需求分析报告。缺乏准确、全面的需求分析报告，必然会成为制约软件设计的因素，以至于软件设计人员只能借由自己对印刷微电子的主观认识和有限了解来构建软件，最终导致设计的软件并不适合于实际生产应用。为了解决这一问题，笔者在阅读大置有关印刷微电子方面资料的基础上，结合需求分析的相关知识，总结得出了，印刷微电子设计的主要流程，确定了印刷微电子设计软件的基本功能，并对印刷微电子的设计流程以及软件的功能需求做出了详细、全面的描述。
一、确定印刷微电子设计流程
如果使用传统的微电子设计软件，势必不能满足全印刷微电子设计的需求，要实现微电子全印刷，就需要在传统微电子设计软件中将印刷微电子设计的功能就加入到软件中，实现传统微电子设计与全印刷微电子设计的集成，从系统论的角度对微电子设计的流程进行整体规划，使软件的功能更加全面、强大。印刷微电子，顾名思义就是基于印刷原理的电子学。既然是以印刷的方式实现微电子制造，在电路设计之初就要考虑到印刷方面的问题：哪些器件可以由印刷的方式实现，由哪种印刷工艺实现印刷，以及印刷参数设置等。所以印刷微电子设计与传统的微电子设计存在很多不同之处，传统的微电子设计软件并不能满足印刷微电子设计。
传统PCB板的设计流程是：
1、设计目标，比如草图、器件的资料准备。
2、原理图封装准备，如果库里有的可以直接用，没有的直接绘制图形，也可以建立自己的库文件。
3、原理图绘制，将所需器件都摆好，然后根据电路要求连线。
4、原理图检查，比如连线是否正确、标号调整、封装制定等等，或使用DRC功能检查。
5、检查无误进行下一步。
6、PCB封装准备，这一步也可与第2步同时进行。
7、板框准备，将器件从原理图或网络表里导入到PCB软件里面，并设置设计规则。
8、布局，然后布线。
9、敷铜，检査。
10、生产文档准备，如器件列表，贴装图等。
而全印刷微电子的电路全部利用印刷方式来实现，原理图设计部分与传统PCB的原理图设计基本相同。与传统PCB所不同的是，在PE图设计的过程中，就要对元器件的材料、打印时序、线宽、印刷工艺、固膜方式等进行设置，无需敷铜的检查。
所以，全印刷微电子的设计流程是：
1、设计目标，比如草图、器件的资料准备。
2、原理图封装准备，如果库里有的可以直接用，没有的直接绘制图形，也可以建立自己的库文件。
3、原理图绘制，将所需器件都摆好，然后根据电路要求连线。
4、原理图检查，比如连线是否正确、标号调整、封装制定等等，或使用DRC功能检查。
5、检查无误进行下一步。
6、元件封装与放置，元件参数设置，包括材料选择，印刷时序，印刷方式和固化工艺等。
7、导线参数设置，包括材料，线宽，印刷时序，印刷方式和固化工艺等。
8、线路检查。
.9、电路仿真。
10、生产文档生成，驱动印刷设备。
与传统的生产工艺相比，全印刷微电子在生产过程中更具有连贯性，效率更高。全印刷微电子设计软件与传统的PCB设计软件相比，更方便，将电路设计的大部分工作交由软件完成，电路设计完成之后，剩下的工作就可以由打印机自动完成，省去了人力。
二、印刷微电子设计软件功能需求分析
1.印刷微电子设计软件功能需求报告是在印刷微电子需求分析的基础上结合微电子设计的特点提出来的，主要用于提交给软件开发人员来直接指导软件设计和开发的文档。印刷电子既然要以印刷的方式实现，再设计的过程中必然要考虑印刷制造的因素。以导线为例进行说明，在连接导线的过程中，除了传统微电子设计时需要的相应的参数设置外，还要对导线的印刷参数进行设罝，包括：印刷材料选择，导线的印刷尺寸(长、宽、后)，印刷温度，印刷方式以及固膜方式等，同时还要考虑到印刷对导线的电性能可能造成的影响因素，并尽可能选择影响最小的印刷制造方式。
2.目前，国内有关印刷微电子设计软件功能需求的分析还不够成熟更完善具体的软件功能需求分析需要在实践中不断的总结升华。笔者主要以本研究团队的实践，以及微电子和印刷方面的知识为基础，将印刷微电子设计除去传统微电子设计的功能之外的部分概括如下：印刷材料参数设置，印刷尺寸的确定，印刷工艺设置，打印时序设置。
3.材料参数设置是在电路图设计过程中，元器件可以选择库中存在的并根据数据自己配》，也可以自己配置且满足参数要求，其中材料参数设置主要包括：材料的组成，材料的印刷尺寸以及材料的使用温度范围。
印刷工艺可以由系统根据前面材料参数的设置自动给出，用户也可以根据方便性原则手动设置，但是所选印刷方式一定要符合材料的要求。印刷工艺选择是的主要内容是：印刷方式、固化方式。其中印刷方式可以是：喷墨印刷、丝网印刷、ro11-2-roll、柔印、热转印等印刷方式。固化方式可以是UV固化或高温煅烧。不管是印刷工艺还是固化方式都回对最终电路的性能产生影响，可以将印刷和固化对电路的影响以影响因子的方式给出，已选择最合适的印刷和固化方式。
