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在知识经济时代，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉。企业的竞争归根到底是知识的竞争、人才的竞争。对人力资源的争夺，创新人才的培养成为当今各类企业及社会组织时刻关注的重心。搞好人力资源管理与开发可以提高油田企业的经济效益，是提升油田企业竞争力的重要手段。随着现代企业制度的逐步建立和改革的不断深入，油田企业用工总量过大、机制不活、效率不高、激励作用不强等矛盾日益突出，严重制约了油田企业的发展与进步。如何科学合理的管理和开发油田企业的人力资源成为油田企业领导特别是人事工作者需要迫切解决的重要问题之一。本文针对油田企业的人力资源管理现状，提出了进行人力资源管理创新以科学合理开发和管理人力资源，促进油田企业经济效益的提高和竞争力的提升。
一、油田企业人力资源管理现状
随着市场经济的进一步开展，油田企业虽然也建立了相应的市场经济下的人力资源管理制度，取得了一定的成效，但是受计划经济的影响，油田企业在人力资源管理方面仍然存在诸多问题：如仍然没有确立科学的人力资源管理理念，缺乏科学合理的人力资源考核机制及相应的激励机制等等。
（一）人力资源管理理念落后
目前，在油田企业缺乏科学的人力资源管理理念，在人力资源管理中还延续着传统的人事管理理念。一方面，缺乏科学地引进人才的理念。在油田企业仍然把人力资源仅仅视作是成本，并且把减少人力投资作为了降低成本的重要举措之一。在招聘人才、引进人才时还是对学历、职称要求的多，没有一个科学地引进人才理念做指导。另一方面，缺乏科学的人才使用理念。在对人的管理上有时过分强调人适应工作，重事不重人，在一定程度上把人看成被管理和控制的工具，没有确定人力资源的主体地位。此外，还缺乏对人力资源的动态管理理念。在人力资源管理上多为事中和事后的被动反应型管理，表现为一个操作式的管理模式。把人才的录用、培训、考核、调动、退休等人为隔开，孤立的进行管理，造成录用与使用相脱节，使用与培训相脱节，培训与晋升、奖励相脱节等等。
（二）缺乏科学合理的人力资源考核机制
目前，油田企业缺乏科学合理的人力资源考核机制。首先，考核评价标准不够清晰。只有具有清晰的考核标准才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确评价结果越准确。从油田公司的实际情况看，考核评价标准不够清晰，缺乏对职工的思想品德、专业技术水平、工作业绩、工作态度、劳动纪律的考核作具体的界定。由于考核评价标准不具体，在实践过程中，一些单位为减少行政责任，工作简单化，以技能考试和群众评议代替考核，渗入了较多的“人缘”因素，使考核评价结果不够客观、公正。其次，考核结果的公开度不够。在油田企业存在着考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果的现象。导致考核者与被考核者之间缺乏正常的沟通，双方对考核结果和改进工作措施不能达成共识，失去了考核的价值和意义。最后，缺乏相应的惩罚措施。从油田企业看，对考核不称职的管理干部的惩罚措施不够具体，只作了原则规定，无法兑现。
（三）缺乏有效的激励机制
现在石油企业激励方式、方法单一，不能有效调动广大职工的积极性，普遍缺乏对员工特殊需要的重视和对员工精神需要的激励。一方面，工资设置不合理，缺乏激励作用。表现在平均分配的固定工资部分过大，奖金等富有弹性的工资单元所占比例较小，使工资分配的保障功能明显大于激励功能。同时按资历确定的技能工资等级也存在着技酬脱节现象，影响激励机制的建立，不利于搞活内部分配。此外，存在着职工工资总额与经济效益不能同步升降的现实，工资的增长机制不健全，挫伤了劳动者的主动性、积极性和创造性。另一方面，缺乏合理的培训机制。油田企业的培训计划带有浓厚的计划色彩，与企业发展及职工个人发展需要结合不紧密，缺少具体明确的目标。培训内容系统性、针对性较差，培训方式和设施也比较落后，导致员工缺乏自觉性和积极性。
二、油田企业的人力资源管理创新策略
（一）进行油田企业人力资源管理理念的创新
油田企业进行人力资源管理创新的关键在于思想的创新。第一，要牢固树立以人为本的人力资源管理思想，牢固树立人的主体地位。打破传统的劳动人事管理约束，不再把人当成任何形式的工具或手段，而是当作有价值的特殊资源来刻意挖掘，为他们提供、创造各种条件，使其主观能动性和自身的劳动潜力得以充分地发挥。第二，树立科学的人才使用和成长理念，合理使用和培养企业人才。优秀的人才不一定是最合适的人才。在引进人才的过程中，不仅要看其学历、职称，更要考察其思想品德，为油田引进德才兼备的优秀人才。应建立油田企业内部公平竞争机制，创造竞争上岗的机制环境。确立人才衡量标准体系，在人才的招录、使用、培养、考评、奖惩、淘汰等方面建立一套科学的、量化的制度和标准。在具体使用人员时，还要考虑油田生产一线工作环境艰苦、劳动强度大等因素，使用人才上不光要注意人才的个体差异，也要注意岗位的差异，因人录用，知人善任，让职工充分发挥自己的才智，充分调动广大职工的积极性，使职工个体努力目标都得到实现。此外，还要重视人才培养，营造良好的外部环境，满足人才成长、发展的需要。
（二）对油田企业的考核机制进行创新
在创新油田企业的考核机制时要公平、全面、赏罚分明和操作简便的原则，根据员工工作性质的不同，采取不同的考核机制。在具体操作中，要加强员工间的沟通，努力消除分歧，统一认识，并将考核结果与考核对象的精神和物质奖励挂钩，充分体现考核的效果。首先，明确绩效考核目的和考核标准。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，进一步完善员工考核标准。根据不同类型的干部、员工制定出不同的考核内容、标准指标，使对每一类型的干部员工有同样的考核指标，使考核工作科学化、规范化。其次，优化考核评价方法，在考核中注重实绩、以定量考核为主，以定性考核为辅，客观公正地进行员工业绩的评价。同时要建立绩效考评信息系统，做好考核、反馈、培训、修正等工作，将评价结果与员工的奖惩结合起来。
（三）创新油田企业的激励机制
人力资源开发与管理的核心是充分调动和发挥员工的主动性、积极性和创造性，从而达到提高经济效益的目的，为此，要加强对油田企业激励机制的创新，首先，要改革分配制度。目前油田企业引人才的关键还是薪金，而现行的工资水平与企业的经济效益不能同升同降，普遍缺乏市场竞争力，应建立与现代企业制度相适应的收入分配制度。其次，需要健全人才培训、考核、使用相结合并与待遇相联系的激励机制，建立以市场形成价格为参照的薪金标准。使员工的工资随经济效益的好坏上下浮动，个人的岗效工资随个人的劳动贡献而变化，从而打破了现行岗位技能工资“大锅饭”的分配现状，体现了职工民主参与、民主监督和自主分配的现代企业收人分配制度的基本特征，有利于调动单位和职工个人的积极性。此外，还要建立利益共享机制，鼓励经营者和员工持股，采取技术入股、股权认购、奖励期股期权等方式，以经济纽带把人才与油田结成利益命运共同体。最后，重视对员工的培训激励。在开展员工培训时要做好培训需求分析、科学确定培训内容、根据培训内容确定培训方式以及培训效果反馈四个环节，以确保培训工作有的放矢，提高员工培训质量和效果。此外，在优化人力资源配置过程中，要结合员工技能鉴定和评价考核结果，严格实行“三岗”制度，形成优胜劣汰的竞争局面。并结合分配制度改革，拉开简单劳动岗位与较高技术含量岗位分配差距，让能力与岗位薪酬挂钩，为用人和职工晋升提资提供依据，加强员工培训的激励性。
在知识经济时代，企业之间的竞争，本质上是人才的竞争。对人力资源的最大限度利用，成为企业管理者提高管理水平，实现企业目标的必然选择。加强对油田企业的人力资源管理的创新是实现油田企业长期发展，提高市场竞争力的重要举措。为此，油田企业要努力树立科学的人力资源管理理念，创新企业的考核机制和激励机制，充分挖掘人力资源的潜力和创造力，提高企业经济效益。
参考文献：
1、陈国华.谈油田企业人力资源开发与管理[J].现代管理科学,2004(5).
2、耿玉乾,户建忠,秦志勇.如何搞好人力资源考核工作[J].经济师,2006(9).
3、聂雪奎.浅议建立油田企业新型人力资源管理模式[J].经济师,2005(11).
与发达国家或地区相比，中国中药企业产品质量不高、疗效不佳，无法满足市场的有效需求，大多数企业亦没有自己的拳头产品，在新产品开发上存在一系列的问题。
1.1中药企业自主创新能力弱，没有自己的专利品种，只能走抄袭、仿制的路
国内中药企业“散、小、弱、乱”的结构性问题仍然突出，大多数企业都没有足够的能力进行科研，无法形成以企业为主的科技创新体系，企业只好以学习、模仿为主，从而导致近年来在新药研究开发上，产品仿制严重，出现了热门项目一哄而上、“高水平”抄袭的现象。据统计，到2004年国内制药企业生产的药品中97.8都是非专利药。同类产品的过度重复势必造成有限资源的浪费、低水平重复生产和无序竞争。
1.2中药创新产品品种少、成熟程度差、进展速度慢
到2004年，在已经注册成功的中药新药中，其中一类新药占11.5，二类占6.5,这两类作为反映我国新药研制水平的数量明显偏少。即使在已批准立项在研的一类新药中，全新结构的化合物也很少，多数是已知结构的化合物发现了新用途，或已知药物的结构类似物。不少新药在立项时就已进行过多年甚至十多年的研究，但由于研究内容与方法均不规范，与新药审评的要求相距较大，立项后需重新设计研究，事倍功半。
1.3中药创新产品结构失衡，无法满足消费者多样化需求
从2003年到2005年期间，国家食品药品监督管理局评审中心受理的中药新药品种多数都集中在药膏、丹、丸、散、酒、汤等传统剂型上，而应用新型制剂的药物品种则很少。制剂的研究，对发挥药物疗效、减少毒副作用关系极大。然而我国制剂研究长期滞后，约有2/3的原料药只有一种剂型，至今制剂研究仍未引起药企的足够重视，不能满足现代人们对药物三效(高效、速效、长效)、量少且服用、携带方便、口感易接受等要求。
2随着经济全球一体化的发展，传统中药企业不仅被认为是最具知识产权的行业，而且是21世纪健康的朝阳产业。“回归自然”思想的日益深入人心，人们养生保健观念逐渐转变，西药副作用的日益凸现，这些必将给中药行业带来新的契机。
我国加入WTO后,国内的中药企业在拥有新的机遇的同时，也面临着诸多不利因素的挑战。一方面，近年来国际中医药产业加大了发展的力度，他们用超低的价格向我国购买优等的药材和提取物或粗产品，以雄厚的资金支持和先进的技术，开发出质量稳定可控，剂型适宜的产品，然后又以高价返销回中国，这对我国生产工艺落后、技术含量低下的中药企业造成了不小的冲击；另一方面，国际制药企业的相互兼并活动，如德国的赫希斯特公司和法国的罗纳一普朗公司联手，组建了欧洲最大的生命科学集团等等，提高了企业的竞争力，扩大了市场的占有率。面对国外企业的强烈攻势，我国中药企业惟有以市场为导向推出有自己特色的中药产品，才能从容应对挑战。
然而近年来，我国中药产品创新的滞后,无法满足日新月异的消费者的多样化需求，严重影响了我国中药行业的发展。因此，如何在国际竞争的大环境下进行产品创新，将是我国中药企业迫切需要解决的一个问题。
3中国中药企业产品创新不足的原因分析
产生以上问题的主要原因，是因为现阶段我国中药企业的产品创新尚处于一个比较初级的阶段，国内还未形成一个良性的创新氛围和完善的创新体制，中药企业在产品创新过程中还存在诸多制约因素。
3.1研发资金严重不足，融资渠道单一
据相关数据显示，2005年我国4000多家中药企业的研发投入总额约为30亿元人民币，但不及美国制药企业对一个新药研发投入的2/5。加上国家发改委的17次降价，药企很难得到应有的投资回报，甚至连生存都面临问题。多数企业根本无力再投入新药研发。尽管政府自实施“中药现代化科技产业行动计划”以来，加大了对产品开发的资金投入力度，但对于高投入的中药创新活动，这无异于杯水车薪。且融资渠道不够畅通、过于单一，企业无法充分调动社会资源。这些直接导致了行业严重缺乏自主创新能力。
3.2国家对中药知识产权不够重视，企业缺乏产品创新的动力
国内中药知识产权的保护主要是通过我国现行的《专利法》、《商标法》、《著作权法》等知识产权法来实施的，但国家并未筹建专门的中医药知识产权保护组织，这使得中药知识产权保护
的研究始终处于民间散发的状态，立法存在诸多漏洞。政府的保护力度不够，例如中药发明者根据专利法及相应的法规，可以自主申请中药专利保护或中药行政保护，但却没有配套的政策对这种权利加以支持。这使得一旦研发出一种新的产品，各企业纷纷效仿、重复生产，严重挫伤了研发企业的积极性，影响整个行业产品创新的动力。[3]
3.3工艺技术创新的落后和专业人才的匮乏，制约了中药产品的开发与创新
经过50多年的建设，中国中医药产业已经取得了很大的进步，但整体工艺技术水平还很低，使得中药产品的质量和稳定性等无法保障。然而，工艺技术创新是产品创新得以最终实现的保证。因此，由于无法解决所面临的加工工艺以及技术上的难题，许多新产品的诞生只能停留在设计阶段，严重阻碍了新产品的开发。我国有大约200所医药高等院校，其中仅有30多所中医院校，相对中医药发源地及中医药应用大国而言，中国中医高等教育规模实在太小了。作为产品的创新主体，专业人才在培养上受到了限制，不利于形成强有力的研发团队，从而制约了中药产品的开发。
3.4信息技术应用跟不上新药研究工作需要
随着计算机技术、信息技术的高速发展，发达国家纷纷建立了中药信息产业，大大加快了中药新产品的研究开发速度。我国目前还是应用传统的数据处理与管理方法，信息的流失、不准确、不及时，经常造成企业选题失误、投资失败或是错失良机。这些都大大降低了新产品研发、创新的效率。
4对中国中药企业产品创新的一些对策
我国中药企业要坚持以市场为导向、充分利用信息网络技术、不断提升自主创新的能力，创新出满足顾客需求的产品，提高竞争力。针对中药产品创新方面存在的问题及不足的原因，笔者提出以下几点对策：
4.1政府的大力支持
中药行业要顺利进行产品创新，离不开“政府引导、企业为主、共同推进”。政府一方面要促进多渠道的融资方式，推行融资优惠政策，吸引社会资源、引入外资，加大对中药现代化科技、产业、人才培养等方面的投入；另一方面，政府要积极开展中医药知识产权保护理论的研究，加强与世界各国或地区在传统医药政策、法规方面的交流，健全有关法规、机构，从而拓宽知识产权保护范围；并且要从实际行动上加大执法的力度，调动企业产品创新的积极性。
4.2形成产品创新的企业氛围
产品的创新归根到底要依靠全体员工的努力。因此，企业首先要转变人的观念。随着中国加入WTO，众多国外有实力的中药企业正瞄准了中国的市场，国内中药企业惟有不断地推出新产品满足消费者的需求，才能生存和发展下去。企业员工要意识到只有持续不断的产品创新，企业才有可能在市场上占有一席之地；然后要建立有效的激励机制，鼓励全员创新，持之以恒地营造出一种积极创新的企业氛围，充分调动人的积极性和创造性，形成高效率的创新团队。
4.3以市场为导向指导新产品的开发
中药产品的创新具有高投入、高回报、高风险的特点，因此，新产品的适销对路与否直接关系到企业的成败。在决定研发设计哪种产品前，企业应对相关市场状况进行系统、深入的研究，包括国内外市场容量、竞争环境、市场发展趋势、消费者特点等。在整个产品的开发过程中，企业必须密切关注市场需求的变化，对产品的研发做出相应的调整。从产品研制之始，企业就必须要有一个明确的思路，包括最终生产出来的产品是什么样的、要达到一个什么质量、目标群体有哪些、要得到什么样的回报等。只有有针对性地进行研发，才能生产出适合消费者的产品。
4.4引进先进技术、培养专业人才，提高企业核心竞争力
技术和人才是进行产品创新的关键因素。我国中药企业基础研究和开发薄弱，生产设备陈旧，工艺技术落后，产品的科技含量低下，因此，我们应该积极与外商合作，引进先进的设备、工艺流程、产品质量控制技术等，在逐步积累经验的基础上，逐渐实现自主创新。人才的培养可以通过企业合作定向培养应用性人才、高校接受企业委托培养在职专业人才以及建立研究生培养基地、培养实用人才三种形式。中药企业只有依靠先进的技术、专业的人才队伍，才有可能提供有自己特色的、难以模仿和替代的产品，形成核心竞争力，取得和保持竞争优势。
4.5加强企业信息化建设
企业通过大面积铺设基础信息设施，建立信息系统，能有效提高研发的效率，减少无效的资金投入。因此，企业要在慎重投入的前提上，逐步建立新药开发数据库，收集目前国外如日本、韩国、德国己批准上市汉方药、植物药和本国已批准上市及正在处于报批的各个不同阶段的中成药产品信息数据，建立中成药产品数据库、报批新药与中药保护品种信息数据库，为产品创新提供有力的数据，加快产品创新的周期。[4]
5结论
中药企业产品创新是一项耗资巨大、耗时漫长的工程,也是中药企业得以生存发展的必经之路。中药企业要加快产品创新的步伐，不断推出适应市场要求的新产品，坚持与时俱进，推动中药企业走向国际，将具有2000多年历史的传统中药进行发掘、整理和提高，以形成具有国际竞争力的现代中药企业。
参考文献：
吴芳芳.浅谈中药产业存在的问题和21世纪面临的挑战[J].中医药信息,2003，30（5）:61-62.
应维华,杨金凤.中药企业的SWOT分析及战略选择[J].中国流通经济,2005,11:31-33.
[3]王高玲.中药国际化迫切需要加大中药知识产权保护力度[J].维普资讯,2006,15(1):8.
一、管理创新是企业生存发展的动力
自1912年经济学家约瑟夫·熊彼特第一个从经济学角度系统地提出创新理论，从而为现代社会、现代组织引入了经济发展、生产率增长和改善人民生活水平的真正驱动力。现在，国际上一些著名的成功企业都将创新视为关键的竞争优势源。创新，是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力，更是现代企业进步的原动力，正如哈佛大学管理学家彼得·德鲁克所认为的，2l世纪将是熊彼特的世纪。管理体系中的创新者是指那种看到经济中存在的潜在利益，并敢于冒风险，把新发明引入经济中，以便获取这种潜在利益的企业家。
对企业来说，管理是一个永恒的主题，是企业发展的基石。笔者认为，有两方面因素促使企业进行管理变革。一是经济体制改革的深入发展和全球经济一体化程度的日益提高。在新世纪中，企业面临的外界环境发生了根本性变化，且外界环境的变化速度还在不断加快，企业管理面临市场化、全球化、信息化、可持续发展等四个方面的挑战。二是管理理论不断取得新发展。近20年以来，不断涌现出各种新的管理理论，如20世纪80年代提出学习型组织理论，90年代初提出核心能力理论、业务流程再造、虚拟组织、客户关系管理、知识管理等。企业面临的外部环境的变化以及管理理论的不断发展表明，企业管理已经进入一个崭新的时代。
在市场化、全球化、信息化不断深化的背景下，中国企业要取得持续发展，必须根本性变革管理理念、内容和方式，运用新的管理理论指导企业管理，不断进行管理创新，探索全新的管理方法。如果企业的管理变革仅仅停留在对原有管理方式进行局部的修整，将难以应对激烈变化的外部环境，必将为市场所淘汰。众多管理创新成果的成功经验表明，实施管理变革，企业高层管理者必须具有管理创新的精神、创新的勇气、创新的智慧，能够驾驭创新艺术，能够融会百家之长为我所用，摸索企业管理变革的规律和历史方向。
管理创新是企业生存和发展的动力，没有管理的创新，企业就像一潭死水，没有生机，更谈不上竞争优势。处在知识经济时代的经营者，必须把握管理创新的发展趋势和新要求。时代要求经营者：一是能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者，都应成为创新者，每个企业都要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。
二、对管理创新的再认识
1.观念创新——虚拟办公模式。世上没有永远对任何企业都通行的管理模式，在不同的时期，不同的企业都应有与之相适应的形式。在管理世界中，没有权威，只有创新。美国管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业办公室内看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作部可以通过网络进行。迹象表明，虚拟办公室工作状态已逐渐成为发展趋势。这种模式的出现，打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，员工获得了独立处理问题的机会。领导者则支持、指导、协调员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。这时企业领导不再是聪明的总裁，而是集体智慧的网络。大家通过网络分享信息，在企业内部形成一种“无为管理”的管理理念。所谓“无为管理”并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者真正摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋企业发展的根本大计，策划实现使命的长期战略。
2.战略创新——具有全球意识的国际化经营
实行全球化战略，不仅要有利用国际资源，占有国际市场的战略意识和雄心壮志，更重要的是有全局的逐步的发展战略和策略。首先，要面向全球开发与配置资本、劳动力、技术等生产资源。根据不同地区的不同利税和金融风险来配置资本；根据不同地区技术发展水平和优势来组织技术开发；根据不同地区文化水平和企业需要来开发和利用人力资源。其次，建立一套基于国际分工协作的高效生产体制。越来越多的企业改变了以国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立各种形式的海外生产基地。韩国三星集团董事长告诫自己的员工，“国际化是我们在21世纪赖以生存的关键。进人21世纪，不实行国际化，我们就无法生存。世界将走向自由市场。韩国也不例外”。再次，全球化的经营战略更多的是指建立面向全球的国际市场营销体系。许多企业通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养不仅懂营销、懂外语，而且熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才，以完善国际营销体系，迅速准确地把握市场信息。而且，企业要成长为跨国公司，还需要具有经营视觉灵、经营规模大、经营区域广、经营范围宽等特征，以适应信息时代对企业发展的需要。
3.制度创新——学习型的企业组织
随着知识经济时代的来临，市场信息复杂多变，人类知识日益膨胀。在美国，每天约有上千家企业诞生，同时每天又有千余家企业倒闭。面对纷繁复杂的变化，企业如何才能保持永久的生命力?英国壳牌石油公司企业策划主任伍德格告诉我们：“企业惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”真正出色的企业，都是那些能够设法使各阶层人员全心投入，并能不断学习的组织。彼得·圣吉在研究系统动力学的管理理论和无数优秀大企业的管理实践后提出：未来理想的企业组织形式是学习型组织。学习型组织的出现，是企业制度的一次创新。
4.组织创新——扁平化的组织结构。知识经济时代，信息技术的发展使得知识在管理者及劳动者之间共享，企业组织等级结构已不再受到管理幅度的限制，纵横交错的信息渠道造就了一种崭新的组织结构——扁平化组织结构。这是一种通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。它是一种静态构架下的动态组织结构。其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过未来凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。扁平化组织结构的竞争优势在于不但降低了企业管理的协调成本，还大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。不难预言，扁平化企业组织将是知识经济时代独具特色的组织创新。
5.市场创新——网络营销。知识经济时代，信息网络技术进入商品流通的每个环节，实现了对传统商业管理的根本性变革。网络营销就是信息革命带来的一次市场创新。二战以后，跨国公司得以迅猛发展，其全球一体化的经营战略，使得各国经济之间的依存和联系日益密切，形成了世界经济一体化的趋势。然而，由于各国政治、经济、文化等各因素的不同，使跨国公司进入国外市场面临重重困难，但是，国际互联网络的投入使用克服了各国在时间和空间上的差异，甚至是同化了这种差异。它提供了一个真正的世界市场，使各国经济相互依存、相互依赖，成为不可分割的一个整体，从而加速了世界各国相互依赖的程度，使经济联系越来越紧密。
从营销的角度讲，网络上生产者和消费者一对一的互动沟通，了解顾客的要求、愿望及改进意见，将工业时代大规模生产、大规模营销改进为小群体甚至个体营销，为消费者提供了极大的满足，符合现代营销观念的宗旨。同时，它的革命性在于缩短了整个经济的中间环节，降低了交易成本，节约了社会资源。具体到营销机制，网络技术打破了横跨在生产者和消费者之间的时间、空间障碍，弱化了存在于二者之间的各种中间环节和渠道。
三、促进创新与创新实践
(一)促进创新因素分析
1.结构因素。一是有机式结构对创新产生正面影响。有机式组织结构是相对于机械式组织结构而言。它强调内部的全面合作，更重视非正式的沟通，倾向于将权力分散化，能够对环境的变化迅速作出反应。因为有机式结构纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于得到采纳。二是拥有富足的资源，能为创新提供另一重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。三是单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
2.文化因素。充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，过于强调目的性和专一性会限制人的创造性；容忍不切实际，组织不抑制员工对“如果……就……”这样的问题作出不切实际的、甚至是愚蠢的回答，乍看起来似乎是不可行的，但往往可能带来问题的创新性解决；外部控制少，组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度；接受风险，组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会；容忍冲突，组织鼓励不同的意见，个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效；注重结果甚于手段，注重结果意味着对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法；强调开放系统，组织时刻监控环境的变化并随时作出快速反应。
3.人力资源因素。在这一类因素中，有创造力的组织能积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新。同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑。组织也鼓励员工成为革新能手。一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力，以确保创新得到推行。研究表明，革新能手们有一种共同的个性特征：高度自信、有持久力、精力旺盛、敢于冒风险。同时也显示出与动态式领导相似的特征。如他们会以其对创新成功的潜在可能的认识，以及他们个人对其使命的坚信不移来激励和鞭策他人，并善于从他人处争取支持的力量。另外，创新能手们一般拥有提供相当大决策自的职位，这使得他们能在组织中引入并推行所提倡的创新。
(二)创新实践
1.企业管理创新要以提高企业核心能力为目标，特别要提高国际竞争力。在成熟的市场经济中，企业之间的竞争主要是核心能力的竞争。只有拥有核心能力，才能在市场竞争中处于主动地位。我国大部分企业已经处在了完全的市场竞争中。企业管理创新的使命是摒除企业中获得竞争优势的妨碍因素，努力提升企业的核心能力。
经济全球化趋势正以不可阻挡之势向我们袭来，经济全球化的实质就是资源在全球范围内实现优化配置。到2006年12月11日，我国加入WTO的过渡期基本结束。在国内外市场进一步对接的条件下，竞争将进一步升级和加剧，市场游戏规则将得到更严格的执行。这对我国长期在很不规范的市场上从事商务活动的企业来说，直接面对国际跨国厂商的竞争，将是一个严峻的挑战。新的竞争环境要求我国的企业必须形成自身的核心能力，管理创新必须以提高国际竞争力为目标。
2.企业管理创新的着力点是解决制约企业发展的主要矛盾。企业管理创新的实践告诉我们，企业要取得大的发展，必须解决制约企业发展的主要问题，突破制约企业发展的瓶颈。社会发展的速度在不断加快，新技术、新产品、新产业层出不穷，致使生产力层面和生产关系层面的矛盾不断产生，企业经营也如逆水行舟，要想不被淘汰，必然要加快创新步伐，解决制约因素。而管理创新只有首先瞄准企业中的主要矛盾，排除企业发展过程中的主要障碍，才能使企业实现跨越式发展，获得持续成长。
3.企业管理创新必须与技术创新、体制创新相融合。管理创新的实质是合理组织生产力，体制创新的实质是解放生产力，技术创新的实质是通过新的技术手段直接发展生产力。尽管三者侧重点各不相同，在企业管理中的性质、地位、作用各不相同，但是它们都是企业发展不可或缺的基本要素，都是通过生产要素的重新组合实现生产力的不断提高，三者之间密不可分、相互促进、相互支撑。没有体制创新作保证，管理创新和技术创新就会缺乏动力，成了无本之木、无源之水，管理创新和技术创新也不可能持续进行；没有持续的管理创新，技术创新就难以得到有效利用，体制创新就难以得到具体落实；没有持续的技术创新，管理创新和体制创新就难以达到持续提高生产力的目标。企业管理创新必须考虑制度的制约和技术进步对管理创新可能造成的影响，将改革同改组、改造、加强管理结合起来，把握平衡，通盘考虑。
4.企业管理创新要持续进行。国外管理实践和研究证明，企业只有不断创新才能获得持续发展。IBM、强生、Sony等国际一流企业之所以能够长盛不衰，关键的原因就在于这些管理机制能激励并源源不断地释放出企业的创新能力。例如，海尔从《日日清管理法》管理创新成果到《以“市场链”为纽带的业务流程再造》管理创新成果，通过不断进行管理创新，使得海尔从经营艰难的小企业，发展成为中国最大的家电生产集团企业，成为世界知名的跨国公司。
5.企业管理创新要走民族化和国际化相结合之路。著名经济学家吴敬琏说，“我国企业作为真正的企业，只是改革开放以后才从无到有地发展起来的，至今只有20多年的历史，还处在青年、少年时期，企业管理水平不高、创新能力不强，整体来看还很稚弱，在应对这些严峻挑战的过程中也会面临很多困难。”而发达国家已经走过了上百年市场经济的道路，在市场配置资源的环境中，众多企业已形成企业运营、企业管理的一整套成熟、先进、科学的模式，创造了丰富的实践成果。我国企业的实际和企业管理理论的现状，决定了在今后很长一个时期，“洋为中用”将是我国企业管理以及企业管理创新的主要形式。同时，企业管理创新还要充分考虑本土文化的特点，发掘本土文化中的有益成分，不生搬硬套，而要引进、消化、创新、发展，走有民族特色的国际化之路。
参考文献：
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[2]王淑芬.知识经济与企业创新教程[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2006.
[3]吴敬琏.中国企业还处于少年期[N].人民日报，2007-01-04.
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01
一、股权管理创新的意义
要想使产权清晰、权责明确的现代企业始终保持强劲而持久的发展劲头，就要股权管理创新寓于生产经营的始终，这样才能促进股权资产不断地保值增值。对此，我们必须对股权和股权管理有一个明晰的认识。股权，简言之就是出资者的责权利等权利的统称。而股权管理，就是企业依据国家法律法规以及组织内部规章制度，对其所属股权投资、运行、处置过程中的各项活动所进行的决策、组织、控制和协调。
随着市场经济的快速发展，面对全球经济一体化的大潮，不少企业已经意识到了建立现代企业制度是把自己与世界接轨的重要前提条件。所以，在强化公司治理结构的同时，一些有识的企业已经开始对股权管理进行有益的探索。力图通过强化股权管理，来积聚企业发展的动力和活力，促进企业步入发展的快车道。从这些有益的实践证明，建立科学合理的股权管理体系，不仅有利于解决股权管理中存在的问题，规范股权管理行为；也有利于股权业务的可持续协调发展，确保股权保值增值。
二、股权管理体系及其构建
在加强股权管理过程中，建立运转协调、融会贯通的股权管理体系至关重要。所谓股权管理体系，简言之，就是股权的管理流程和整体架构。其主要包括以下几个方面内容：
1.股权的战略管理。缺乏战略的导向和定位，一个企业就会陷入盲目发展的混论局面。因此，在股权管理中，一个极其重要的工作就是对所投资的企业进行战略管理，把企业置身于整个发展环境中，从战略角度谋划自身的长远发展。这就需要企业制定科学的战略发展目标和规划，为企业发展提供指导思想和方针目标。
2.股权的组织管理。在建立股权管理体系中，一个十分重要的工作就是建立和完善股权的组织管理形态。这样才能把股权管理工作落到实处。一是设立股权管理机构。这是股权在组织形式上的重要体现。股权管理机构，按着公司法人治理结构，配备工作能力强的股权管理人员，履行其相应的管理职能。二是设立董（监）事办公室。这个机构要体现董事会和监事会的管理意志，直接参与所投资企业的管理工作。三是加强经理层及关键岗位的任职管理。切实加大考核力度，根据德能勤绩情况，通过董事会的决策力，及时更换企业高管。
3.股权的制度管理。没有规矩不成方圆，一个管理规范的股份制企业要想从严治企，就必须强化股权的制度管理，坚持用制度管人管事。一是抓好投资企业内部股权管理制度建设。要在企业法人治理框架下，搭建制度平台，这里主要包括：建立和完善股权管理办法、所投资企业董事和监事管理实施细则、股权投资计划管理规定等。二是抓好公司法人治理制度的建设。要按着《公司法》的要求，制定公司章程导引，股东会、董事会、监事会议事规则导引，以此规范各级管理人员的管理行为。三是督促搞好所投资企业经营管理制度的建设。结合企业实际，本着因地制宜的原则，主要是建立和完善所投资企业内部的生产管理、经营管理、安全管理、内部控制等基础管理制度。通过各项制度的建立，引导企业沿着规范、有序经营的方向发展。
4.股权的风险管理。市场有风险，投资需谨慎。要想使股权资产保值增值一个硬性要求就是不断加大对新产品、新技术、新设备、新产业的投入。而投入就会存在风险。因此，在企业的生产经营中，必须引入股权的风险管理机制。做到未雨绸缪，防患于未然，运用积极可靠的手段和方法抵御各种投资和经营风险。一是要做好投资企业内部风险管理。重点控制好股权投资风险和股权处置风险。二是强化对所投资企业的风险管理。对所投资企业的投资行为和活化资金的举措进行有效监管，避免出现盲目投资、重复投资、非理智投资等易造成投资风险的投资行为。三是要建立投资企业内部的风险监控与预警机制，确保股东权益。强化股权风险管理，是完善股权管理体系的重点。
三、股权管理方法及其创新
1.归口管理与专业管理相结合。在管理的横向层面上，要把归口管理与专业管理结合起来。实行股权主管部门归口管理、专业部门协助管理的方法，建立股权管理责任制，明确各部门的职责及权限。一是建立投资企业内部管理机制。依据管理细则，各司其责，用制度约束和规范管理行为。二是建立法人治理机制。要按照《公司法》，强化股权意识，维护股东会、董事会、监事会的议事决策权威。建立由股权主管部门牵头归口办理，各专业部门参与意见的办事机制，提高办事效率。三是建立经理层管理机制。充分尊重和信任所投资企业的经理，放手让他们对所投资企业进行严格管理，遇有重大问题需要研究协商时，由投资企业派员与其会商，从而贯彻投资企业的管理意图。
2.统一决策与授权管理相结合。股份制企业管理权限的分合是由股份制企业本身的性质和特点决定的。投资企业股权事项，实行统一决策与授权管理的决策管理方法。即企业的投资决策事宜一般由总公司来确定，本着适当放权的原则，给予所投资企业一定限度内的投资决策权。对已形成的股权项目及相应股权事项的管理，可授权所投资企业进行托管。对股权投资、股权融资担保、股权处置等事项，由投资企业进行。
3.专职管理与兼职管理相结合。本着节约管理资源的原则，根据企业实际情况，对投资企业股权管理实行专、兼职管理相结合的办法。在投资企业选派得力人员担任专职管理人员。并在所投资企业遴选出色的人员担任兼职管理人员。对于企业高管的职位的选派，由公司总部确定。对于其他需要配置的管理人员由托管单位推荐兼职人员担任。
4.直接管理与间接管理相结合。直接管理顾名思义就是对投资企业按照《公司法》和企业的有关制度规定经研究通过的股权事项所进行的管理。直接管理在股权管理体系中占据核心地位，往往牵扯到事关企业发展的大事和决策事项。间接管理是被投资企业的相关管理。经投资企业决定的事项，在被投资企业不能立刻变为管理现实，还需经托管人员与被投资企业管理人员协调，对决定的事项进行逐一落实。
在2006年1月9号的全国科学技术大会上，总书记提出了“走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗”的号召，要求进一步开创全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的新局面，用15年的时间使我国进入创新型国家行列。科技部部长乔冠华也强调必须始终把提高自主创新能力摆在突出位置。作为市场竞争主体的企业，其根本目标是实现企业自身价值持续增值，因此是社会经济发展的主体，是建设创新型国家的骨干力量。企业自主创新包括很多方面，其中管理创新是一项涉及企业可持续发展的重要课题，需要重点加以研究。全球化、信息化、知识化时代的到来，使得人力资源日益重要，搞好企业与员工之间的关系不容忽视。韩国许多企业认为，员工关系是企业的生命线，因此他们非常重视和谐员工关系的培育，如三星集团秉持“企业即人”的企业理念，鲜京集团将企业经营状况向员工公开等等。要搞好员工关系，必须不断接受新理念，尝试新做法，而创新员工关系管理，作为一种系统的调整和变革手段，是提升企业、管理层与员工关系的必要和有效途径。
一．员工关系管理概念界定及创新的理论基础
员工关系是指企业、管理层与员工之间,由双方利益引起的表现为合作、冲突等的存在形态,员工关系管理（EmploymeeRelationManagement，ERM）是指通过设计有效的机制和采取恰当的措施来、改善企业和管理层与员工之间的利益冲突，最终将之导向一种和谐的状态，目的是构建合作型员工关系。它的基本任务是，在“以人为本”这一理念指导下开展工作，配合企业的人力资源战略，组织和管理好人力资源这种最重要的资本，正确处理员工与员工之间，员工与管理层之间的关系，统筹建设和推广企业文化，充分发挥员工的主动性和创造性，不断改善人员队伍素质，促进和谐组织气氛的形成，为员工工作塑造良好的外部环境。现代员工关系管理理论是在西方企业根据长期以来处理复杂情况和解决问题、冲突的丰富经验，融汇企业经营管理理论的最新进展而逐渐发展起来的理论体系。它已经不是简单的劳资关系，而是包括员工人际关系处理、员工情绪管理、企业文化建设、员工援助计划EAP（EmploymeeAssistanceProgram）、劳动争议处理等在内的一套综合的员工服务体系。
创新理论最初是由古典政治经济学家熊彼特（1912）在他最重要的著作《经济发展理论》提出来的。熊彼特把创新定义为“执行新的组合”，具体包括五个方面，其中有一项是实现一种新的组织形式，这可以说是熊氏关于制度创新的最早论述，但熊彼特并没有对此加以深入阐述，他所提出的理论体系相当广泛，不仅包括他的创新理论本身而且还包括建立在创新理论基础之上的利润和利息理论、经济增长理论、经济周期理论和社会过渡理论等等。后人对熊彼特创新理论的发展出现了两个分支，一个是以曼斯菲尔德为代表的技术创新学派，另一个是以兰斯•戴维斯和道格拉斯•诺思为代表的制度创新学派。但这里的制度不是一般意义上的“制度”，而是一系列被制订出来的规则、服从程序和道德、伦理的行为规范，具体地包括企业的组织方式、产权结构、管理体制以及市场规则等。根据制度创新理论的观点，结合员工关系管理的特点，笔者尝试从员工关系管理的理念、管理体系及平台建设三个方面来具体探索企业如何做好员工关系管理工作。
二．创新员工关系管理的主要内容
（一）必须认识到员工是企业的“内部客户”和“合伙人”
客户关系管理（CustomerRelationManagement，CRM）是当前理论界和企业界所研究和重视的热点话题，人们一致认为，企业必须重视顾客，要全面地认识顾客、满足顾客需求和偏好来增大顾客价值，从而为企业创造最终利润。CRM理论认为顾客是企业的价值源泉，因此应该维持和发展企业与顾客的良好关系。但是同时也必须认识到，企业为客户所提供的产品和服务是由企业的员工来直接生产和推动的，员工的主动性、积极性和创造性将直接影响产品和服务的质量。生产工人的认真操作、接线员的彬彬有礼的问候、门卫热情有礼的接待，都会为企业的产品以及服务质量作出贡献，为企业营造良好的公共关系，并树立声誉度较高的企业形象。因此，必须重视员工在达成组织目标方面的重要作用，借用CRM的核心理念，把员工当作企业的“内部客户”，以对待客户的观念来善待员工，在员工发展、保留和员工服务方面，运用企业有限资源来尽力满足员工需求和特殊偏好。另外，要认识到员工不是雇员，更不是企业的资产，而是企业的合伙人，资产会折旧，但员工的智力资本却会为企业带来增值资本。必须建立门户开放政策，允许员工在任何时间、任何地点都可以与管理层甚至经营层进行平等对话。从公司治理结构方面来讲，必须发挥和凸显员工在董事会和监事会中的作用，保证企业的研发人员、营销职员、高级技工等的数量占据一定比例，体现企业重视人力资源的核心观念，促进他们在制定企业战略决策和管理制度方面发挥应有的聪明才智和平衡角色。
（二）构建全方位的员工关系管理体系
1.制定清晰的员工关系管理目标
企业的管理层必须认识到，员工自动离职是一个正常的现象，员工的正常流动使企业吐故纳新，充满活力。但是，员工的跳槽率不能够超出正常范围，当员工大批离职，影响企业的正常运作时，管理层就应该从员工关系方面来审视和思考这一严重问题了。为了应对员工大批离职这种危机，除了构建有效的HR危机制度外，更重要的是，日常员工关系管理工作就要以培养员工的忠诚度、增强企业的凝聚力为导向，用尊重和平等的态度对待每一位员工，努力营造一种“家庭化”的企业组织。
2.建立全方位的平衡激励机制
实践表明，企业员工对工作现状不满是导致员工关系紧张的主要因素，而员工的不满因素通常表现为企业的激励机制和做法。因此加强消除员工不满的保健因素的合理运用，注重促使员工产生满意的激励因素的挖掘，是搞好员工关系的一条有效途径。一是以薪酬激励为基础。薪酬激励是最基本也是最有效的激励手段，包括工资、奖金、福利、股票期权等方式。企业在制定薪酬激励政策时要体现“两个公平”原则，对外保证企业的薪酬水平与同行竞争对手相比具有竞争力，实现“外部公平”；对内保证员工的薪酬水平体现岗位价值、工作能力、工作业绩以及工作态度等因素，实现“内部公平”。二是以远景激励为导向。远景是对未来形态的构想，是一种理想化的美好状态，因此运用远景来引导员工向着预定方向努力是有效的，必须注意的是，要将个人远景与企业共有远景统一结合起来，找到二者的交集，才能发挥更大的激励效果。三是以认同激励为辅翼。按照精神激励与物质奖励相结合的原则，建立富有企业特色的荣誉称号和相应的奖励制度，规范各种称号、待遇和奖励形式，明确荣誉表彰奖励的范围、标准、形式和程序，并利用公司内外宣传形式，充分展示荣誉的精神价值，提升人才在企业中的地位，加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的成就感和荣誉感。四是以培训激励为内核。培训是将员工快速导入岗位、提高员工技能以及丰富员工内涵的重要激励方式，要为员工提供各种技能和职业发展培训，提升员工素质，实现员工和企业的共同发展。
3.完善有效畅通的内部沟通机制
人际冲突是企业管理过程中所经常碰到的普遍现象，而人际冲突往往就是员工关系紧张的根源所在。人际冲突是由制度因素、文化因素、职位因素等引起的，管理者在面对这些冲突和矛盾时，首先要做到积极面对，回避只会加深彼此之间的猜忌，必须寻求有效的冲突解决方案，同时通过及时的沟通来减缓矛盾冲突带给员工的负面影响。有效畅通的内部沟通机制包括正式的沟通机制，如组织绩效面谈、召开员工大会、设立总经理信箱、鼓励员工提出改善建议等，也包括非正式沟通机制，如走动式管理、开放式办公、建立员工论坛、举办各种员工聚会等。沟通存在于企业管理流程的各个环节，从员工进入企业到员工辞职离开，都需要沟通这种对话机制来缓释冲突。通常，员工的岗前培训沟通、调动和降职沟通、绩效评估沟通以及离职沟通等是必须引起注意并加以重视的。通过这些多方位、高频率的对话机制，促使各层级的员工及时向相关人员表达自己对工作的理解以及工作中的不满意见，同时也保证员工提出的不满意见能在第一时间内得到合理的回应，以阻止不满意见的扩散，避免紧张员工关系的产生。
4.创建规范的弹性用工机制
自进入21世纪以来，各国经济、政治交流愈加频繁，跨国公司迅猛发展，各种文化理念相互融合，第三产业逐渐发展壮大，传统的全职工作方式已经被弹性工作机制所逐渐取代，成为推动国民经济发展的支柱型就业形式。所谓弹性工作机制，是相对于传统的刚性就业方式而言的一种全新的不限时间、不限工作场所的灵活性的雇佣模式，如兼职、季节性雇佣、劳工派遣、远程雇佣等都是弹性工作机制的表现。弹性工作模式突破了传统的时间和区域约束，在充分考虑员工个人需求的情况下，为其提供最适合的工作方式，从而使员工能在饱满的精神状态下成就高绩效的工作成果。在这种模式下，员工可以同时拥有多份工作以提高个人收入，也可以足不出户享受在家远程办公的乐趣，极大地方便了员工，随着信息技术的飞速发展，这种工作方式会愈来愈受到人们的推崇。但是，弹性用工模式由于具有短期性、灵活性等特点，因而存在许多隐患，如从事弹性工作的员工常常没有与被雇佣企业签订合同、得不到正常的社会保障以及不能获得足额、及时的工作报酬等；企业也因为没有遵循规范的雇佣程序，如没有与雇佣人员签订合同等，导致与用工人员发生工资、福利等权益纠纷，这些问题的存在，严重影响了企业与员工关系的融洽，阻碍了弹性用工模式的发展。当前，国家也制定了一些相关法律来约束这些不良行为，企业应遵守这些劳动法律，用规范的程序和方式来与雇佣人员签订雇佣合约，加强合同管理，并积极同地方政府和雇佣人员沟通，为良好的员工关系创造畅通的对话渠道。
(三)推进企业内部e化，建立e-ERM平台。
企业信息化是包括企业外部e化和企业内部e化等项目的系统工程，外部e化是指建立网站，利用Internet来向外界传递企业有关经营管理和产品的一系列信息，目标受众是顾客和中间商；企业内部e化主要是指利用Intranet来开展e-learning、信息、与员工对话等工作，目标受众是企业内部员工。内部e化为管理层与员工之间的及时交流提供了一个很好的窗口，透过这个窗口，管理者和员工能了解彼此的想法和行动，管理者能实时地指导员工并与员工进行情感交流，有利于管理者书顺利地下达指令和员工的承诺性的执行，并使员工援助计划EAP得到顺利推行。推进企业内部e化，建立e-ERM平台，具体有以下几方面的作用：
1.方便了员工，简化了操作流程
以往员工上班要签到，而有的企业实行打卡制度，这些方式是员工感到很无赖而又不得不接受的现实。而现在有些企业已经运用了网络的优势，采用了一些让员工舒心地签到的方法。如上海一家企业专门在员工的个人电脑里安装了一种打卡软件，每天早上员工打开电脑，就会跳出来一个可爱的娃娃，用一种很可爱的声音说道：“早上好，祝你今天工作愉快，请别忘了打卡！”然后工作人员点击一下这个娃娃，表示已经打完卡了，接着电脑屏幕显示：谢谢！请进入正常工作程序。这种打卡方式很人性化，而且为员工一天辛劳的工作做了愉快的铺垫，试想，员工在这样的环境下工作，工作效果会怎样？这种方式还简化了操作流程，企业不需要专门的员工来监督执行打卡，也为企业运行降低了日常运行成本。另外，员工的请销假也可以通过在电脑上直接操作来完成，促使管理层有更多的时间来处理一些重要事件。
2.创建了顺畅的劳资对话管道
要有效地管理员工关系，处理劳资矛盾，首先必须了解员工的需求，要在充分理解员工的基本想法和处境的基础上，出台一套为大数人所认可的冲突处理政策和规则。了解员工想法可采取如下几种方法，首先，可以设立总经理意见箱，使员工可以把自己对企业、对管理者的意见和建议讲出来，通过这种方式，普通员工可以与最高管理层越级交流，使得企业经营者可以直接掌握许多平时被中下层管理者过滤掉的信息，从而更好地制定政策和战略。其次，可建立论坛、QQ群等非正式组织，这些模式鼓励员工把自己的真实想法讲出来，并与其他员工进行观点交换，在这种环境里，员工因充分表达了自己的想法而感到一吐为快，同时与其他员工的充分交流也促进良好人际关系的形成。
3.推动EAP项目的顺利实施
快速发展的社会、经济政策，日趋激烈的全球化竞争，企业破产、重组、并购现象的频繁发生，以及家庭暴力、离婚等严重影响了员工的工作情绪，进而降低了其工作绩效，对企业和员工都产生了很严重的负面影响。在这种情况下，员工援助计划EAP作为一种有效缓释员工心理压力的服务手段，便受到愈来愈多企业的认可和推崇。一般来讲，EAP项目主要包括职业心理健康、压力应对、饮食健康、个人理财、子女教育等涉及员工生活的各个方面，通过全面地帮助员工解决个人问题，EAP项目促使员工从繁杂的个人事务中解脱出来，保持良好的工作情绪，最终把快乐根植于员工的心中。为了推动EAP项目的顺利实施，企业可聘请专门的心理咨询师来为员工作心理辅导，通过专业人员对组织及个人问题的询问、诊断，提出个性化的解决方案。由于不良情绪是逐渐积累起来的，如果员工的紧张心理不能在一定的时期内得到有效减释，日积月累会对员工的身心健康造成严重影响，而建立e-ERM平台能有效解决这一问题。e-ERM平台使得员工能随时、随地的向心理咨询师吐露自己心中的不快，并接受实时、个性化的在线培训，使员工的心理问题能在最短时间内得到完满解决。
4.员工的贴心私秘
管理层在征得员工同意的情况下，通过论坛、QQ群等形式将员工的生日、结婚以及生育等喜事公布于众，让大家一起分享快乐。此外，将员工个人的生日、结婚纪念日资料以及家庭成员的生日资料等保存在系统中，在员工生日当天送予一些礼物，提醒员工不要忘了家人的生日等措施，有助于培养员工的归属感和对企业的忠诚度。试想，在员工生日当天，当他打开电脑，系统自动播放一首祝你生日快乐的歌曲，打开邮箱时又会收到一大堆祝福信件，员工会多么惊喜而倍感温暖，公司没有忘记他，别的员工也记得他的特殊日子，在这样的环境里，融洽的员工关系就顺其自然地培养起来了。
三．多元文化组织的员工关系管理
随着全球经济一体化趋势的加强和跨国经营的迅速发展，人力资源的流动性也日益频繁，合资企业等组织结构形式对国民经济发展的作用越来越大。合资企业、跨国公司里的员工大多来自于不同文化背景的国家，具有不同形态文化的员工因对同一事物或同一概念的不同理解和解释，难免不会出现相互对立、相互排斥的问题，文化冲突不可避免地产生了，这就增加了企业员工关系管理的难度。多元化组织的文化冲突处理，是维护良好员工关系的核心。
1.建立起强劲统一的企业文化，用核心价值观来塑造员工的共同行为。
企业文化的内核是核心价值观，是一种比较持久的信念，它可以规范员工的行为模式、交往准则以及判断标准等。文化的差异归根到底是核心价值观的差异，核心价值观的差异常常易引起文化冲突。不同的文化具有不同的价值观，多数人总是把自己的文化视为正统，而认为其他国家人们的言行举止是不合规矩的。管理者要尽可能地引导员工消除这种自我文化优越感，给不同文化背景的员工以理解和尊重，在平等基础上进行合作交流，找到两种文化的共同点和结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的企业文化和强有力的核心价值观。核心价值观一旦建立起来，就能有效引导并塑造员工行为，从而形成一股强大的向心力和凝聚力，使管理者和员工成为真正的利益同盟。
2.加强跨文化培训，提高管理者和员工的文化适应能力。
冲突通常是由误解所导致，因此提倡及时、有效的沟通，加强员工间的相互了解是十分必要的，而培训就是一种立竿见影的方法。跨文化培训是解决文化冲突，搞好跨文化管理最基木的手段。跨文化培训应当形成一个完整的系统，这个体系内应主要包括四个方面的内容，一是外国语培训，二是对民族文化及原公司文化的认识和了解，三是跨文化沟通及冲突处理能力的培训，四是认识文化的敏感性和适应性。要解决好文化冲突，搞好跨文化管理，高素质的管理人员也是一个重要的因素。思想灵活、不守成规，平等意识强，能够容忍不同意见等是跨文化领导者所应具备的基本素质，这些良好素质的形成也必须依赖于有效的跨文化培训。
[参考文献]
[1]唐炎钊，陆玮.国外跨文化管理研究及启示[M].管理现代化.2005,5.
中图分类号： C29 文献标识码： A
一、我国企业管理创新的紧迫性不断强化企业管理创新
现代信息社会中,随着科学技术的进步,经济全球化进程的加快,企业的管理思想、管理制度和管理方式方法等必然发生改变。这种变化始于20世纪80年代初,以日本制造业的生产组织方法变革和企业管理变革所代表的“管理革命”为标志;90年代以来,美国等西方国家的企业管理也掀起了生产组织方法和企业管理的变革。这些管理的新变化表明,管理创新已成为世界性的潮流。
一、企业管理创新的定义
管理创新的概念应源于管理的概念。管理是组织为了适应内外部环境变化,对组织的资源进行有效配置和利用,以达成组织既定目标的动态创造性过程。从经济学的观点看,人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾,需要做出抉择来恰当配置和充分利用稀缺资源以满足人们的需要,组织在动态的社会经济环境中生存,必须不断调整系统活动的内容和目标,以适应环境变化的要求,这就是管理的创新职能。
创新包括以下5种情况:(1)生产一种新的产品,或者开发一种产品的新属性。(2)采用一种新的生产方法,新方法既可以是出现在制造环节的新工艺,也可以是出现在其他商务环节的新方式。(3)开辟一个新的市场,不管这个市场以前是否存在。(4)控制原材料或配件的一种新的供应来源,不管这种来源以前是否存在。(5)实现任何一种产业的新的组织,比如造成一种垄断地位,或者打破一种垄断地位。
二、促进企业管理创新的内容
管理创新的内容是多方面的,它不仅体现在更新岗位设计和工作流程,更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业文化整合上进行系统性的调整。归纳起来,主要包括以下几个方面:
1.转变观念
管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想,体现为企业的思维方式,是企业进行管理创新的灵魂,企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展,就必须首先在管理观念上不断创新。而要更新观念,管理者必须打破现有的心智模式的束缚,有针对性地进行系统思维、逆向思维、开放式和发散式思维的训练,并通过综合现有的知识、管理技术等,改进和突破原有的管理理论和方法。管理者只有勇于创新,敢于追求新事物,乐于解决新问题,才能使管理活动成为一种乐趣,其产生的社会经济效益也是难以用价值衡量的。而这一局面的创造,其最根本的在于管理者和管理组织的观念创新。
2.战略管理创新
树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心,战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须在战略创新方面下功夫。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化,因此,任何企业的战略都必须放眼全球。其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长,就是拥有别人所没有的优势资源.今后企业的竞争是围绕培育和形成核心竞争力来展开.培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素,如顾客价值,竞争者和替代品的变化。面对变化了的顾客价值,重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域,不断建立新的核心竞争力,预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。
3.组织机构创新
几乎每位研究管理创新的学者都将组织创新作为管理创新一项必不可少的内容。组织创新意味着打破原有的组织结构,并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革,对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置,使组织的功能得到完善和发展,其实质是资源的重新配置。
4.人力资源创新
随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展,管理工作应当在实行以人为本的管理过程中,逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理。因此,在“以人为本”的管理过程中,正在逐步形成一种以人的知识、智力、技能和实践创新的能力为核心内容的“能本管理”。
能本管理就是建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。
5.企业文化创新
企业文化是企业发展的灵魂,任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念,而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念,得到员工的认可,并且在实践中认真实施,从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说,企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念,这种价值理念体现在每个员工的意识上,当然最终就成为指导员工行为的一种思想,因而企业文化最终作为企业的灵魂存在。纵观世界成功企业的经营实践,人们往往可以看到,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出,常胜不衰,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。
6.企业员工。企业员工也可成为管理创新的主体,他们是企业管理创新的源泉和基础。企业员工在企业中属于操作层,其工作仅属于管理创新领域的边缘,形成的管理创意属于单一、细小和微观的范畴,所以单个企业员工很难成为创新主体。而企业员工作为一个群体成为管理创新主体却是完全可能的,这是因为作为群体的员工可以包含大量的创意,当他们的创意得到企业家的认可并决定试行时,这些员工们就成了真正的管理创新主体。
三、企业管理创新意义
企业管理创新是新形势下企业发展的客观要求和必然趋势,其对企业的意义和价值,体现为它在企业发展中的巨大作用，管理创新在企业发展中的作用可简要归纳为:
(一)提高企业经济效益。管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率,这种效率最终体现在企业经济效益的提高上。管理诸多方面的创新,有的是提高目前的效益,如生产组织优化创新,有的是提高未来的效益者,如战略创新与安排。都增加了企业实力和竞争力,有助于企业下一轮的发展。
(二)降低交易成本。“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益,要等到建立起管理层级制以后才能实现,即管理层级制的创新,使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化,从而节约企业的交易费用,降低交易成本。
四、加快制度创新，以制度创新促进管理创新
管理创新与制度创新是相互促进、相辅相成、相互保证的关系。制度创新是解决企业资源市场配置的微观机制问题，也就是说，通过制度创新使企业成为富有活力的、能自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的经济细胞。管理创新是解决企业内部资源如何组合，使之尽可能多地产出问题，也就是建立起面向市场的内部组织框架，形成产品开发活力、行为激励体系及高效运作的机制。制度创新能为推进企业管理创新提供良好的基础，增加推动力。因此企业管理创新必须深化企业改革，建立现代企业制度。
管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。
一、管理创新的界定
1、管理创新的定义
到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。
2、管理创新的目的
对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。
3、管理创新的内容
管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。
4、管理创新的主要阶段
根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。
第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。
第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。
第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。
第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。
二、管理创新的动因和阻力
前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。
1、管理创新的动因
(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。
(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。
2、管理创新的阻力
尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。
(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。
(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。
(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管
理者和被管理者而言，他们已经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。
(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。
三、企业增强管理创新能力的途径
1、建立创新型的企业文化
企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。
2、建立有利于管理创新的组织结构
从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。
3、建立学习型组织和知识分享机制
二十一世纪是创新的世纪，信息时代的来临，创新的不断应用让世界颠覆性的变化。全球都将企业创新作为企业的生命力和核心价值导向。美国苹果公司等国际巨头引领着世界企业管理创新的浪潮，这种浪潮愈演愈烈冲击着传统的管理思想和方法，企业管理创新必须让每个企业重视。而据有关单位的抽样调查表明，我们企业的基础管理近半数有所滑坡，存在着只重视投资不注重产出、管理松懈、严重浪费、管理思想陈旧等各种管理问题。在市场经济条件下，企业企业始终处于不进则退的激烈竞争环境中。结构调整、生产相对过剩和买方市场机制的交互作用，促使企业必须不断地进行管理创新，以适应瞬息万变的竞争环境。由于管理创新的实践创造的企业管理奇迹正一个有一个的展现在世人面前，管理创新成为保持企业持续发展的先决条件，逆水行舟不进则退，进行企业管理创新迫在眉睫。
要有效地进行管理创新，必须依照企业创新的特点和基本规律。管理创新要符合企业的本性，即企业为追求利润最大化。企业没有利润就不能实现企业的价值也就失去了企业管理创新的意义。现代社会的发展使得企业管理创新越来越成为全体职工的职责，而不是少数人在创新；越来越深地注入管理之中，成为企业的日常工作，而不是一时一事的工作。同时管理创新要做到以人为本，企业一切运营活动、管理和管理创新都需要靠人来实现，人是企业的主体、管理的主体，更是管理创新的主体，以人为本是企业活力的根本，也是管理创新能否成功的关键所在。
为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件：
创新主体应具有良好的素质和价值观。创新主体具有良好的素质和价值观是实现管理创新的关键。创新主体的远见和综合素质会让创新得以有效执行，良好的价值观会让管理创新走上正确的道路。
创新主体应具有较强的能力。拥有创新的思维还远远不够，管理创新主体必须具备一定的能力才可能完成管理创新，创新管理主体有能力肩负起创新的重担，保证创新的执行和效果。
企业应具备较好的基础管理条件。现代企业中的基础管理主要指一般的最基本的管理工作，如基础数据、技术档案、统计记录、信息收集归档、工作规则、岗位职责标准等。管理创新要在基础管理条件的基础上得以运行，基础管理条件是管理创新执行效果的保证。
企业应具有一个良好的管理创新氛围。企业管理创新不仅仅需要创新主体有创新意识，能有效发挥其创新能力，同时还需要企业拥有一个良好的创新氛围与之配合。在良好的管理创新的氛围下，员工重视创新，企业鼓励创新，让企业管理创新有扎根的土壤。
管理创新应有创新目标。没有目标，就没有结果，管理创新目标比一般目标更难确定，因为创新活动及创新目标具有更大的不确定性。尽管确定创新目标是一件困难的事情，但是如果没有一个恰当的目标则会浪费企业的资源，这本身又与管理的宗旨不符，所建立管理创新目标也是必不可少的。
如何才能提高企业的管理创新能力
提高企业的管理创新能力先要从思维方面入手，让员工和组织有意识地进行管理创新。要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织及成员推销管理创新的观念，让观念深入人心，每一个工作环节都植入创新的思维。
创造建立管理创新文化，从企业文化发展理念上寻找潜力和发展空间。从根本上讲，企业的行为是其内在文化的显现，现代企业的竞争越来越表现为文化的竞争。优秀的企业文化，可以使得企业内部物质、制度和精神各要素之间内在结构达到动态平衡和最佳结合，使得企业外部环境与内部状态协调一致，最终实现企业的竞争优势。在我国的众多企业中，以先进文化为指导构建企业文化，使企业文化融入社会文化之中，塑造出与时俱进的优秀企业文化行为，培育出具有自身特点的企业文化环境，使企业文化融入社会文化环境，是企业面向未来、迎接挑战、应对国际国内竞争的需要，也是企业发展的灵魂所在。
寻求不同环境中的类比和例证，多多学习成功的管理创新经验。提高员工的动力，让员工站在巨人的肩膀上。鼓励员工去不同的环境工作和学习，开阔员工的视野并激发思维。建立计划对于外部的现金经验进行学习和复制。
直接利用外脑和外部智力资本进行管理创新。当企业推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师进行指导，引进新观念让企业已经完成的管理创新工作得到更多的认可。
持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。大发明家爱迪生的经验就是一个例子。管理创新是在不断试错不断改进中得以延续的。
从制度创新方面寻找潜力和发展空间。企业的制度创新，必须坚持以市场为导向，以科技创新为动力，以资本为纽带，以建立规范的产权结构，实现投资主题多元化，完善法人治理结构。明晰产权允许能力和科技成果入股建立合理产权结构，实行所有权与经营权分离，由企业董事会聘任善经营、有丰富管理经验的企业家担任企业经理。在制度上像先进的创新的方向上去努力。
坚持在人才为管理创新核心动力的理念。人才的增值过程就是企业增值的过程。对企业来说，主要是建设人才的四种核心能力：一是学习能力，要不断地学习充电，提高自己；二是适应能力，现代社会变化很快，工作和生活节奏也很快，对人的适应能力提出了更高要求；三是创新能力，要有新的思维、观念、方式、方法；四是竞争能力，在竞争中不畏艰难，勇往直前的竞争力。
人类社会的历史是不断进步变化的历史，变是唯一不变的真理。任何已有的和常规的管理模式都将最后被创新的管理模式所取代，管理创新是管理的主旋律。不论是民营企业、国营企业或是外资企业等等，都必须真正认清当前的形势，及时发掘企业自身的创新点，调整企业今后发展的策略和战略，提高企业在各个方面的管理创新能力，培植创新的土壤，把创新渗透于整个企业管理过程中，让企业组织中的每个成员都成为创新者。结合自身特点进行管理创新，才能适应市场经济的发展状况，建立具有独特的产品和企业经营管理方式，为企业今后进一步发展奠定一个良好的基础。
参考文献：
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中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1671-1297(2008)12-117-01
一、企业管理创新的内涵和分类
(一)管理创新的内涵
管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理办法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制，管理创新已成为企业取得持久优势的必备条件。
(二)管理创新的分类
在知识经济背景下，管理创新的内容十分丰富，它是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合，其内容主要有以下几个方面：
(1)方式创新；(2)观念创新：(3)文化创新；(4)组织创新；(5)战略创新；(6)制度创新。
二、管理创新在企业发展中的重要作用
(一) 阿以提高企业经济效益
管理创新的目标是提高企业有限资源配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，如资金周转速度加快。资源消耗系数减小，劳动生产率提高等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了企业的经济效益。
(二)稳定企业，推动企业的发展
常有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，那么管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。管理层级制的这一创新不仅使层级制本身稳定下来，而且使企业发展的支撑架构稳定下来，这将有效地帮助企业长远的发展。
三、面向知识经济的管理创新
知识经济时代经济的增长不再过分依赖于经济资源，而更加取决于知识资源。知识资源具有复制性、反复消费性及在使用中不会引起边际报酬递减等特征，这些特征以及知识资源对经济增长所起的巨大作用将对企业管理提出新的课题。知识经济时代的新特征导致了企业管理领域的全面创新，带来经营管理的相应变革，这种变革意味着对企业、对企业经营管理者带来新机遇和新课题，提出新挑战。
四、我国企业管理现状及解决企业管理创新途径
当前，我国企业管理制度起伏不定，总体状况不尽如人意，主要原因有：缺乏内在的激励机制，缺乏外在的压力机制，企业家的成长机制未形成，市场的经济机制不完善，法律法规不健全，政策的配套性不强，政府干预过多，创新风险与收益不对称等。
我国企业在管理创新方面要着重做好以下几方面的工作：
(一)实现管理理念创新
管理理念的创新在整个创新体系中起着非常重要的作用，而且涉及企业管理的方方面面，其中心始终是围绕着人来展开的。所以企业应坚持“以人为本”的观念，树立良好的新型管理观念。在了解管理创新的内涵后，我们可以应用以服务型管理理念、学习型管理理念、团队型管理理念相结合的方法，对企业进行管理创新，这样可以更好地设计和定位员工在公司内部的发展前程。有效地协调员工_之间工作，使企业成为学习型组织。加强自身实力。也可以通过有效的团队达到企业内部更深入和灵活的配合，使企业运行高效。
(二)建立管理创新的激励机制
企业进行管理一是利润冲动，二是市场压力。企业为了追求更多的利润和适应市场需求所进行的管理创新获得的成果，也应当同技术创新成果一样，获得应有的激励。面对有突出的激励。面对有突出贡献的经营管理人员，也应当重奖。基于管理创新的复杂性和困难性，对管理人员的激励，不应单纯表现为物质利益。管理创新行为是以强烈的事业心和成就感为动力的。因此，把管理人员与科技人员同等对待，使管理部门与科技部门受到企业领导者的同等重视，为他们创造良好的工作环境和条件，从社会荣誉和物质生活各个方面激发他们经营好企业的高度使命感和责任心，都是管理创新机制形成的重要内容。
(三)拓展计划职能
计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时闻和空间上的统筹安排，在企业管理创新中应考虑两方面的新变化：一是在制定计划时，考虑的因素要增加除企业的生产能力、生产规模和对市场调查、预测的结果外，还要特别注重技术发展和外部环境的变化。因为技术发展越来越受企业关注，技术本身又难以用量化指标衡量。而外部环境也复杂多变，新的机遇与挑战随时会到来，机会与风险的程度难以量化和衡量计算；二是计划实施过程中要具有应变能力。为了应付突发的变化，必须使计划具有弹性，为此要增加新的辅助手段，如决策支持系统、专家系统等，使计划更准确。
(四)提高信息化管理水平
信息化管理在我国发展迅速，并成为新的发展热点。全面的计算机管理，可以降低企业的经营成本，提高企业资金使用效率和效益。有助于企业建立科学的管理体系，推动企业的业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，是各部门职责明确，科学合理，增强企业竞争优势。
一、管理创新的必要性
管理创新是知识经济时代的内在要求随着创新型社会口号的提出，是国家对于企业创新行为的鼓励。对于企业来说，粗放式的生产经营已经不能够使企业突破自身的发展瓶颈，需要企业积极创新，以科技人才为支撑，以创新为重点，把企业塑造成知识密集型、人才密集型综合体，管理创新将会开创企业的新的管理模式，从而为企业的生产发展提供良好的服务与支撑。（三）管理创新是企业可持续发展的重要保证企业要在激烈的市场环境中立于不败之地，必须大胆创新，及时调整企业的发展战略，管理创新能够提高企业应对市场突变的能力，保持企业良好的发展环境，使企业能够与时俱进以及追求最大化的企业经济效益。
二、管理创新的有效策略
（一）建立有利于管理创新的组织结构应对市场竞争的压力以及复杂激烈的市场环境，增强企业的市场适应能力，企业组织结构的优化，势必会对企业管理创新的实施提供良好的发展平台，企业的组织结构在于小型化在于精，即对企业化大为小，合理地把大企业划分为小公司，鼓励小公司积极进行创新，从而能够摆脱臃肿的大企业管理结构，能够提高创新措施的落实能力，有效地进行管理创新的探索，如果企业建立起扁平化的组织结构，不断增加企业的管理层次，随着企业经营管理的扩大，企业的管理会呈现官僚式的低效率现象，不利于企业管理创新活动的展开。另外，要建立柔性化的组织结构，在复杂的条件下显示企业的良好适应能力，对于外部环境的变化能够敏感迅速的做出反应。在强调企业做大做强的同时，企业要优化组织结构，以组织结构的改变促进管理创新，增强企业的市场竞争力。（二）构建管理创新的奖励机制促进管理创新的展开，需要构建合理的奖励机制，充分刺激企业员工的创新积极性，提高企业员工的创新热情。企业如果仅仅依靠企业管理层的力量，很难使企业保持管理创新的动力，在企业内部中也不容易展开管理创新。依靠单纯的企业上级对下级的管理很难发挥企业员工的个人潜力，因此，要构建企业的奖励新机制，充分挖掘员工的创新能力，企业管理者需要真正把创新的权利交付给员工，营造良好的创新氛围，并以优厚的奖励额度保持员工的创新热情，从而增强员工的创新自主性。（三）以制度创新带动管理创新企业制度一般表现出三种基本功能：协调功能、导向功能、激励功能。协调功能指的是利用制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时期朝着共同的方向努力，使不同贡献形成有利于实现企业最高目标的合力功能；导向功能指的是企业制度指引企业经营方向的选择、引导稀缺资源的配置和使用功能；激励功能指的是企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献功能。企业的制度是在不断地创新过程中逐渐完善起来，这样保障了企业管理的有效进行，只有不断地创新才能保障企业管理能够具有规范性、稳定性以及科学性，规范实施管理制度，没有制度的创新，企业的其他管理活动就失去了保障以及稳定的基础，其他的创新需要制度创新的支撑。（四）观念创新引领管理创新管理创新的源头在于观念创新。管理创新的前提是对本企业的现状及其竞争形势有个相对清醒的认识，在我国的很多企业中，一些高层领导对于社会快速发展的严峻挑战，严重缺乏危机意识，这就导致管理意识和创新意识被忽略。企业的管理人员往往缺乏必要的培训教育，导致缺乏对新理论、新方法的理解，这就严重束缚了企业的观念创新。当然观念创新不仅仅指的是领导的创新，还要求每位员工有创新意识。观念创新需要企业从领导到员工能够跟上时展的主流思想，能够消化吸收当前企业管理的不断发展的新理念，从而根据工作中遇到的问题，以理论指导实践，积极进行管理工作上的革新，完善管理制度，弥补管理中存在的缺陷，这样才能以观念创新引领企业的管理创新。
作者：刘莹莹单位：河北工程大学经济管理学院
一、企业管理创新的涵义
在1912年，经济学家约瑟夫·熊彼特首次提出了“创新”的概念，之后将其应用于企业管理领域。企业管理指在企业生产经营过程中发挥计划、组织、领导和控制等各项职能，充分利用各种资源，适应内外部环境发展需要，最终实现企业经营目标的一系列工作。管理创新是企业管理科学的精髓，指管理者用系统理论形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程，最终促进企业管理系统综合效率、效益的不断提高。
二、企业管理创新的必要性
(一)管理创新是建立社会主义市场经济的要求
改革开放以来，国家企业管理的方法发生了巨大的变化，国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中，国有企业被推入市场，正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变，逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明，市场机制的作用大大加强，我国的市场化程度不断提高，市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求，国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚，勇于创新，建立新的管理制度、管理体系与管理方法。
(二)管理创新是知识经济的要求
目前，我国正由工业经济向知识经济转变。因此，对于知识型企业来说，必须以知识型人才为基础，以科技为支撑点，以创新为基础内容，把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。
三、企业管理创新存在的问题
(一)企业融资渠道不畅
在创业初期，企业缺乏风险投资扶持和合法借贷担保的理念;在发展高峰期，企业又很难找到合作伙伴来实现新资本金的注入。在直接融资方面，企业由于受资产规模等因素的影响，在证券市场上举步维艰;在间接融资方面，部分企业由于投资项目的市场和技术风险较高，前景渺茫，很难得到银行的贷款支持。
(二)企业缺乏自主创新能力
在创业初期，企业借助多年的科研成果，可以迅速发展起来。一旦原有产品生命周期结束，企业将面临缺乏新产品匮乏等问题。部分小企业因规模有限，财力不够雄厚，难以再推出新产品。部分实力较强的企业，虽然有投入大量的资金，但是基础性研究不够，一味模仿，缺少具有自主知识产权的技术和产品，产品市场空间有限，在激烈的竞争中可能随时被淘汰。
(三)企业产权制度不规范
部分企业是国有企业改制后的单位，因产权关系模糊，企业的经营机制与市场经济的要求不适，将阻碍企业的规模扩大，直接影响企业的股份制改造，使企业无法按照规范的股份制企业运作，如：内部持股和上市募集资金等。企业要想持续健康发展，只有完善这种不成熟产权制度。
四、促进我国企业管理创新的措施
(一)转变观念，把管理创新作为企业经营战略思想
企业管理创新的最大障碍是观念的落后和陈旧，现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示，以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到在当前经济竞争形势下管理创新的紧迫性和重要性，树立“科学管理兴国之道”的思想。
(二)建立有效机制，培养职业化的企业队伍
要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验，在权、责、利一致的原则下，建立一套科学、公正的考核、晋升体系，完善经营者激励约束机制，使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上，建立经营者人才市场，引进竞争机制，通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等，以促进我国企业经营者的职业化。
(三)构建创新文化，形成良好的管理创新氛围
要形成强烈的创新认同感，培育企业强烈而持久的创新价值观：完善企业创新机制，形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益，宣传创新的价值观念并以此感染员工。
(四)加快制度创新，制度创新促进管理创新
