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2.团队管理问题我国IT项目团队管理存在以下问题。第一，管理概念问题。传统IT项目管理只重视技术发展，而忽略了团队建设。第二，团队合作问题。IT项目管理并非一个人的工作，而是一个团队的工作，团队中个人的工作出现问题，必将影响到整个项目的建设进程。第三，团队分工不明确。IT项目目标明确，目的性很强，如果分工不明确，则可能出现责任划分不清的问题，导致整个项目出现问题。第四，团队沟通问题。IT项目管理是一个复杂的过程，如果团队之间缺乏良好的沟通，项目的建设发展必将受到严重影响。
二、IT项目管理的优化策略
一、问题的提出
在论及研发团队的管理时，一些学者从团队的生命周期角度来考察，如陈春花（2002）将科研团队分成酝酿期、组建期、运作期和解体期继而分析各个阶段的主要管理任务；更多学者从组建、协同、激励、冲突管理、知识管理等几大模块分别进行阐述。他们主要把视角放在研发团队的内部，至于团队外部的管理工作，尽管有所涉及，但是并没有被单独提出来以强调其重要性。
早在二十世纪七八十年代，西方第二代研发管理已将战略纳入研发团队的管理之中，他们通过使业务部门或公司成为研发专业人员的外部客户，增强业务部门与研发团队之间的沟通和协同，并对每一个研发项目都综合考虑项目生命周期内的成本、对业务的影响、项目的不确定性以及项目综合管理和运行（Nobelius，2004）。而在我国企业中技术研发部门一向是“管理的黑箱”，只看到投入产出，看不到里面发生了什么。这样的无为而治，对企业来说相当危险。因此，笔者认为企业必须要重视研发团队的外部管理。本文所述研发团队的外部管理，是指企业的高层管理者包括人力资源等部门对因研究开发需要而临时组织的研发团队及研发活动给予引导性、辅管理工作。
二、企业如何做好研发团队的外部管理
企业的领导者不能企图通过为研发团队提供足够的研发资金、资源后就坐等收获，他们需要密切关注那个“黑箱子”，关注其信息的输出，并输入适当信息。笔者认为企业需要从以下几个方面做好研发团队的外部管理工作。
1.建立双向沟通模式
有关研究表明，管理中70%的错误是由不善于沟通引起的。有效的沟通，可以使企业上下人际关系和谐、工作环境融洽，能及时发现并解决企业中存在的各类问题，从而顺利完成工作任务，取得绩效目标。在一个团队之内，沟通绝不能只是单向的，必须是一种双向互动的形式。因为，只有团队成员与团队高层之间建立无障碍的通话渠道，这个团队才是健全的，才能够真正地携手共进。进一步地讲，研发团队与企业内其他组织也需要建立畅通无阻的双向沟通渠道，使各自清楚彼此的工作进展以及资源需要，这无疑会增强团队的研发实力，进而增强企业的竞争力。
对于研发人员，管理者和研发人员沟通时给予研发人员平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能促使其说出真实意见和建议，才能为公司的发展奉献一切。建设完善的沟通制度和系统，拥有畅通的信息流通系统、反馈系统，强调双向沟通和把沟通制度化，这是一些优秀企业的共同特征。2.对研发人员进行适当的激励工作
美国学者布朗提出,对于从事知识性工作的人而言,他们对赏识、赞许、成就方面的关注远胜于其他的激励形式。强化工作本身的激励作用，信任、尊重与支持以及准确的绩效评估与奖赏都是很好的激励方式选择。
首先，要根据研发人员的技能和特长把他们放到研发团队中最合适的位置上，即让工作和能力作到最佳匹配，这是工作激励的前提。其次是企业要为研发人员提供具有挑战性的工作，这样一方面可以保持本公司的技术领先性，另一方面研发人员也得到了锻炼和成长。最后，企业领导要对研发人员的工作给予充分的肯定，以满足研发人员的较高的受尊重的需求。此外，还可以给予优秀的研发人员一定的荣誉称号或者采用研发成果署名制的方法来增加他们的工作成就感和荣誉感。此外，企业还可以借助拓展研发人员的晋升空间来达到激励效果。借鉴国外管理经验，企业可以为研发人员提供双重职业生涯通道，即管理生涯和研发生涯通道。
3.做好监督控制工作
监督是一个随着时间推移来评估内部控制运行质量的过程，它能确保内部控制持续、有效地运作。监督必须由适当的人适时评估内部控制的设计和运作，并采取必要行动。它包括持续监督与个别评估两种方式。持续监督存在于正常的营运活动中，包括例行的管理和监督活动；个别评估的范围和频率取决于风险的大小和控制的重要性。企业项目投资中的监督就是及时收集项目投资过程中的有关信息，并与计划目标相比较，从中发现项目投资过程中可能或已经出现的问题，以便及时采取措施解决问题，保证项目按计划顺利实施，最终达到预定的目标。为保证监督效果，项目监督应实行内外结合，同时，项目监督应是全过程、多渠道的监督。
三、结论
本文基于研发团队的外部角度，建议企业管理者从创造企业的公平工作环境、建立双向沟通模式、激励和监督控制四个方面对研发团队进行外部的辅助管理，最大限度地帮助团队实现研发目标。本文一大缺点在于它仅仅是理论演绎的结果，缺乏实证的支持，寄希望于通过更科学的方法找到切实有效的研发团队管理模式。
参考文献：
经过一学期的团队学习后，我开始重新审视“团队学习”这个字眼。团队学习同一切新事物一样，需要一个学习适应的过程。在此过程跌荡一翻之后，我开始思考我所遇到的团队学习问题，尤其是针对在校大学生的团队学习中存在的主观和客观方面的问题。完美的事物是不存在的，团队学习也是，我们无须掩饰。只有对它有了全面正确的认识，它才能成为我们劈荆斩棘的利器。
主要问题有以下几点：
1.大学生能力有限，无法胜任领导者的角色，同时对老师有意回避；领导者角色又过多寄期望于能力善需提高的团队成员。
2.我们的团队组建带有人工合成的色彩，缺乏自我形成的土壤。团队成员缺乏相似的愿景，甚至没有明确的个人目标。
3.团队组织形式过于拘泥，团队学习的目的性有偏差。团队学习理论不完善，实践方法不成熟。
出现这些问题的原因是多方面的。首先必须认识到大学生这一特殊群体，自身的局限性和特殊性决定了其面对团队学习这一崭新模式的非常反映。其次，必须思考一下中国现行教育模式对学习者和教育者根深蒂固的影响。这可谓无法摆脱的阴影，我们的思想、观点都受到了很大影响。最后，我们直面“团队学习”，任何事物都存在他的缺陷。
一、对大学一族的分析
大学时代是每一个知识分子最重要的人生旅程。在这里，我们一方面在知识储量上达到一个量与质的飞跃，同时我们的思想开始完善并走向成熟。这个阶段的错综复杂使得我们各方面都有极大的不确定因素。面对新事物、新思想我们正误难辨，悲喜交加。首先，我们的人生观、价值观都是不成熟的，而且一直在变化发展中。一次精彩的演讲很可能改变我们的认识，转移我们的兴趣，徙定我们的人生目标：同样，一次挫折会冲刷我们的心灵，消磨我们的斗志。可以这样讲，第一次接触“团队学习”，我们都会激情澎湃，惊叹他的高效，折服于他的智慧，甚至我们会鄙弃孤苦的传统学习模式，悔恨自己的过去：然而一段时间后，我们没有看见期盼的效果，相反的遇到的是团队学习中的困难，我们会吃不到葡萄说葡萄酸，团队学习是空想主义，他在我们的现在具有局限性，团队的智慧是不会垂帘我这种旧模式下的垃圾的。
大学生是处在未成年人与成年人之间的一种转型，在学习和生活中他们既不愿视自己为学生，认为那时懵懂与幼稚的代名词；又无法适合成年人的职责，因为还不够理性不够老练，或许长大就是己所不愿。这些特殊性左右了团队学习中的交流。与同学交往，直白还是隐晦；与老师交往，何种身份，学生或是有思想的人。老师也很难处理，若视我们为求知若渴的孩子，讲得多而细，仿佛惟恐我们不知道；或者担心自己的讲稿不够深奥，认为我们是懂得很多的大人了。自己和他人多无法定位大学生，这给交流带来很多不便，无形中给“团队学习”蒙上了一层阴影。
以上是我们大学生因为思想的不成熟和人生观价值观的不确定性产生的一种普遍心理。这也决定了一般的大学生是难以胜任领导者的角色。他们没有目标或目标和信仰不断变化，很难实现宏观上控制全局和把握方向，拥有主动的结果最终是互相张望与无限的期待——不了，也许别人吧。
二、对现行教育的思考
中国正处在一个素质教育和应试教育的激烈抗争中。但因为高考选拔制度和先入为主等因素，应试教育仍占上风或是打着素质教育的幌子搞应试教育。所以高考成功者大多是应试教育的产物，他们的素质很难符合团队学习的组员智慧的需求。他们适合于单独学习，需要竞争压力，无形中保守排外，不善于、不屑于、不敢于同外交往，缺乏与人合作的意识和能力。他们习惯在学习中以强欺弱以强压弱，不明白强强联合、强弱互补的效力。而且大多数这样的人是内括型的，即不愿分享自己的学习成果，对外人不信任，缺乏合作意识，希望给予却害怕奉献。他们或多或少明白这一点，但在短期内很难克服。同样是因为是这样的模式，他们的知识类型有很大类似，不能满足团队学习中对组员要求的多元性和互补性。
三、直面团队学习
“团队学习”是一个正在发展和不断完善的组织形式。为获得其高效，我们必须消除很多障碍。如：割草机悖论：共同从事体力劳动通常比较简单，共同从事脑力劳动则相当困难。恐龙悖论：退步的交流模型往往在组织中占据主导地位，让进步的交流模型没有容身之地。获得团队智慧障碍：1.五脑对抗反应：太多的意见使得事情变得无价值的复杂。更多人参与通常不能弥补由额外增加的人数带来的复杂性。2.认知的过于简单：我们在研究问题的过程中过于草率，方向狭隘，结论模糊3.情感的过度简单化：在团队讨论中常常以自我为中心，不会换位思考。（学会共鸣，共鸣是情感反应能力的一个重要部分，包括对他人感觉的认识，对发展需求的洞察力和认知能力，对于政治关系的警觉性，以及对服务定位的采纳。4.面对压力时的退缩：在充满压力的情况下，认知趋向于变回原来的模式。5.多米诺骨牌效应：一个人的退缩行为将使其他人倒向同一方向。6.权利优势：拥有权利的人有时会利用人们的消极的相互作用的事实。
团队学习中要求组员更多的从团队的利益出发。在发生利益冲突时必须考虑，我能为团队花费多少时间，我需要为团队消耗多少精力。这些问题对大学生尤为突出。青春是短暂的，我们需要用他来塑造人生；精力是充沛的，但使我们兴奋的事情太多。对于团队学习这种需要深知了解和细心融通的学习模式，想在短期内获得是一种奢望。组织被经典的定义为交流，沟通成为团队学习的灵魂。交流的时间、地点、方式是任何一个团队每时每刻都会面临的问题。就大学生而言，个性化成为每个人生活的显著标志，很难寻求公共的时间地址。大学生缺乏人际交往的经验、驾驭把握的能力，在语言组织和艺术方面都有致命的不足。团队学习需要一种团队精神和团队感情，这些都需要时间的积累。
以上都是每个团队已经和即将直面的麻烦。我们应该引起足够重视，抓紧解决。我们坚信新模式的产生推动历史前进，旧的体制无法适应时代必然同化，我们努力着、期待者这次变革的成功实现。
2建立多种形式的系统化的激励机制
为了提高团队成员的积极性，我采取了相应的激励政策，如业绩激励、发展激励、文化激励、感情激励、授权激励等。在本项目中，一开始我就申请了业绩激励，如果项目成功结束，并获得用户书面表彰，公司给予团队额外的项目奖励；申请公司给项目配备齐全的工具和必要的装备，确保团队有一个良好的工作环境；同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，在他们按部就班工作的基础上注重对项目难点的关注和挑战；我还经常邀请团队员工参与制定与工作相关的决策，听取他们的意见；当某个员工出色地完成了他的任务时，我会当面表扬和祝贺，也会在例会中庆祝大的里程碑，鼓舞团队的士气。有一位设计人员在施工方案中针对甲方的具体需求，在例会中提出有创意的修改方案，经大家讨论确认是一个合理的改进，并且之后被写入公司修订的设计标准条款参照执行。在此后一次私下交流中，他跟我说那次的认可让他找到一种自信，普通的员工也可以建立一条技术标准，他很喜欢那次项目经历。为了让项目组成员在项目各阶段都保持良好的竞争意识，我全面推行了绩效考核管理。把绩效分为了两个部分，一部分是业务目标，还有一部分是行为目标，业务目标考核成员的工作完成情况。行为目标主要对他们平时的工作行为进行考核。在平时，我会注意收集与绩效有关的信息，记录好的以及不好的行为，为绩效评估提供基础资料。每周我们会在例会中进行绩效评估，要求团队成员详细报告自己的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的级别，我们还会进行了绩效的诊断和提高，分析绩效高低的原因并通过指导解决问题。另外，我会定期或不定期以各种方式与团队成员进行绩效沟通，发现一些未知或者未解决问题，以加快绩效的进展。
1.好的方面
（1）敏感好动、反应迅速，遇事积极，容易兴奋。（2）活泼热情、精力旺盛，给人一种干练洒脱的感觉。（3）曲线优美，潇洒英俊，处处散发着青春的活力。（4）以自我为中心，好自我表现，希望得到认可与赞许。（5）心胸开阔，为人仗义，遇事果断，敢说敢为。（6）性格开朗，为人豪爽，乐于助人，正义感强。（7）单纯大方，对人坦诚。
2.不足方面
（1）注意力容易转移，兴趣和情绪变化快。（2）脾气急躁，容易冲动，比较鲁莽。（3）文化素质相对不高，说话、做事比较直接，不考虑别人的身心感受。（4）生活中行为比较散漫，缺乏“三思而后行”的习惯。（5）做事马虎，不能持之以恒。（6）不善于约束、控制自己的行为，处事不计后果。
二、体育部学生团队管理工作的现状
1.管理人员更换频繁，能力参差不齐，导致效率不高
近年来，体育部学生团队管理人员更换较为频繁，各位管理人员都是刚进入工作岗位就接手学生团队的管理，没有经验，文化修养、知识体系各不相同，管理方法和管理模式也不一样，管理水平和工作能力也有待提高，再加上管理人员工作任务繁重，难以得到较好的培训和进修，从而跟不上现代大学教育的节拍，有的还与学生存在代沟。管理人员工作效率不高，学生团队管理不成熟、工作开展较为被动。
2.管理者未能充分针对学生团队的特点开展工作，学生团队管理效果欠佳
体育部管理者基本了解目前学生团队的特点，但是不能够完全针对学生团队的特点开展工作。例如：管理者明知体育部学生有脾气急躁、容易冲动、遇事不够理智、不善于约束、控制自己的行为等特点，但未建立以预防为主的管理机制，只是事后说教，往往为时已晚。管理者也知道学64生有自尊心强，好表现自我，渴望得到承认与激励等特点，但未建立以激发学生斗志为主的激励机制，只是一味的抱怨批评，往往适得其反。
3.学生团队管理理念更新不够
体育部人数有限，工作量大，而管理者任务较重，整天忙于日常事务，没有时间去参加学生工作理论与实践的培训和学习，对学生管理工作缺少科学的论证和分析，难以加强学生工作的预见性、系统性，无法提高团队的工作效率。虽然教研室管理者在学生管理方面也做了很多工作，但是学生团队的管理工作还是不尽如人意，存在这样那样的问题。究其原因主要是管理者没有有效的运用现代管理理念，不能将学生的全面发展和个性发展相结合、激励机制和互动机制相结合、市场需求导向与更新就业理念相结合、创新与以人为本相结合。
三、运用现代管理理念指导体育部学生团队管理工作建议
长期以来，人们对管理效率的不懈研究，形成了多种多样的管理理念，特别是现在，管理效率受到了高度关注和重视。一些管理者提出了“和谐管理”、“整体管理”、“创新管理”和“变化管理”等管理理念，对当今社会的发展都起到了极大的促进作用；也有些研究者提出的“时空自由环境”、“个性发展”以及“以人为本”等管理原则，也引起管理工作者的思考。鉴于此种情况，管理者在不断摸索自己管理理念的同时，必须结合管理环境、管理目标、学生团队的特点，以科学的、发展的和系统的现代管理科学理论为指导，形成管理双方所理解的、动态的管理理念。
1.全面发展和个性发展相结合
随着社会经济市场化的发展，社会和市场需求对大学生的综合素质提出了更高的要求。体育部应根据社会需要在培养学生团队管理和组织能力的同时，注重提高学生团队的文化理论素质。针对体育部学生团队部分学生对文化学习积极性不高的现状，管理者应特殊情况特殊对待，让学生养成一个良好的学习文化知识的习惯，也可以举办一些演讲比赛、书法比赛、绘画比赛等。还可以积极开展团队素质拓展培训，不仅可以丰富学生团队的课余文化生活，还可以激发他们的团队精神，更重要的是提高了学生团队的综合素质，从而为他们步入社会打下坚实的基础。作为体育部学生团队的管理工作者，只是起着“引导”和“辅导”的作用，而不是“主宰者”。学生本身才是主体，其素质的养成最终要通过自身来实现，在当今素质教育的前提下，尊重学生“个性发展”和“以人为本”为原则的教育背景下，要以与时俱进的发展眼光来看待当今的大学生，不能以“一届不如一届”的观点进行评判，而应该借用“三人行必有我师”、“英雄出少年”、“有志者不在年高”等格言来勉励。每一个学生步入大学，即使他们的表现形式和最终的发展结果都是不同的，但是他们的目标都是积极向上的，因此，管理者不论在任何时候，都应该尊重学生的个性，不应该主观上将团队中的学生分成三六九等，使优秀学生迅速成长起来，同时下大力气培养各方面表现一般或较差的学生，使先进带动落后，从而达到全面提高的效果。特别要抓住学生团队积极向上和不服输的心理特征，并给予正确的引导，以达到共同进步的效果。以发展的观点去看待每个学生，引导他们去克服自身的不足，使学生在团队中都能找到自己的正确定位，只有这样，才能使学生感受到温馨的家的归宿感，使他们的个性能够在正确的引导下得到自由的发展。在管理的过程中，坚持运用“培养学生全面发展和个性发展相结合”的管理理念，正确的引导学生的行为，达到师生共同学习、共同进步、共同提高的目标，对学生个体发展有着积极的意义。
2.激励机制和互动机制相结合
激励机制是管理者通过一系列的措施激发被管理者产生管理者所需要的特定动机，并鼓励进一步转化为特定行为，形成推动被管理者的动力，去完成组织目标的机制，是一种充分发挥被管理者主观能动性的机制。体育部主要是对学生团队的工作纪律和行为的监督和约束，学生团队工作被限制在“应该这么做，不应该怎么做”等条框内，虽然取得了不错的成绩和效果，但也受到了一定的限制，长此以往，在管理中会形成学生和教师的两个对立面。在这种情况下，学生团队管理者天天疲于面对烦琐的日常事务，而不能去实现管理工作中积极的引导作用。因此管理者应根据学生的自尊心强、好表现自我、渴望得到承认与激励、心胸开阔、为人仗义、遇事果断、敢说敢为、性格开朗、为人豪爽、乐于助人、正义感强等特点建立激励机制和互动机制相结合的管理机制，具体措施如下：（1）建立以精神奖励为主、物质奖励为辅的奖励制度。如：设立团队奖励基金，用以表扬做的好的团队，奖励对团队有较大贡献的同学等，充分调动学生学习的积极性和为班级、为同学服务的热情。（2）建立高效的纽带桥梁体系，便于及时了解学生动态，对反映学生团队情况的学生进行表彰或表扬。可在团队内设置“直谏官”，设置教师信箱。（3）每周至少与学生交流一次，亲自了解团队学生的情况，可以避免学生养成不良的生活习惯，如：赌钱、上网包夜、夜不归宿等。（4）学生团队中的干部要进行合理配置，并加强培训，学生干部不仅在管理工作中起着桥梁作用，同时其管理组织能力也快速成长。在地位上，学生干部并不比其他的学生高，只是组织管理能力相对较强；在团队的建设过程中，可在关键位置上固定，其余的在团队中可以实行轮班值班，并对他们进行评定。把对学生的管理工作作为对学生管理组织能力的培养，使学生各方面的能力在体育部学生团队工作中得到全面的发展，提高学生的责任心，增强团队凝聚力。
第二步：能力互补。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。
第三步：责任明确。与传统的组织不同，团队的责任强调个人责任，也强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。
项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。
项目管理团队建设就是指将肩负项目管理使命的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，以实现预期项目目标的持续不断的过程。项目管理团队建设一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，基本上与项目的生命周期相同步。
项目管理团队建设是项目经理和项目管理团队成员的共同职责，团队建设过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体团队成员有统一感和使命感。实践证明，团队成员的社会化将会促进团队建设，而且团队成员之间相互了解越深入，团队建设就越出色。项目经理要确保团队成员间保持相互交流沟通，并为促进团队成员间的社会化创造条件。团队成员也要主动地创造条件加强沟通和融合。
2）项目管理团队的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；（2）具有明确的目标；（3）加强指导训诫；（4）建立公认的约束条件；（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；（7）强化决策机制；（8）健全问题处理机制；（9）及时高效地反馈信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
3）项目管理团队建设的重要意义
通过项目管理团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个项目管理团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。通过项目管理团队建设能够：
（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；
（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；
（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；
（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；
（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
2、“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“样板参照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，找到一个“参照点”，以明确自己的差距，进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动，使质量问题减少了2／3，制造成本降低了l／2，生产周期缩短了2／3，劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“样板参照法（BenchmarkingMethod）”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营管理进行探究，并以之为仿效的标准或参照，通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，最终赶超竞争对手，成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。
2）“样板参照法”是适用于项目管理团队建设的最佳学习方法
在世界进入知识经济时代的今天，创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目管理团队组织来讲，也同样需要与时俱进，加强理论和实践双方面的学习。
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何浓缩出高于个人智慧的团队智慧；当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间，又能互相配合、协调一致。在理论学习方面，团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。
毋庸置疑，除了理论学习之外，通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼，从某种意义上来讲甚至重于理论学习，而“样板参照法”正是一种适合于项目管理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法，从前述可知，虽然该法最早应用于企业组织的学习，但是实践证明项目管理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力，有助于项目的顺利完成。
3）“样板参照”的基本分类
按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型：
（1）内部“样板参照”：是以本项目管理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目管理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”，其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目管理团队自身优势及缺陷；明确的优势将会吸引更多的外部项目管理团队相互进行“样板参照”，对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。
（2）竞争“样板参照”：是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场，具有竞争性产品、服务或过程的优势项目管理团队相比较，从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得，一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部，成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。
（3）行业“样板参照”：是以与本项目管理团队相关的行业中的优势项目管理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素，因此较容易实现信息共享。
（4）最优“样板参照”：是指在选择“样板参照”对象时，不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似，而将“样板参照”的注意力聚焦于工作过程，只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。
项目管理团队在进行“样板参照”时，往往内部“样板参照”是首先要做的，这也是其他“样板参照”的先行基础，但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”，因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”，以确保项目管理团队建设的最优化。
4）采用“样板参照法”加强项目管理团队建设的现实意义
在激烈的市场竞争中，项目管理团队采用“样板参照法”的现实意义是：
（1）“样板参照”能科学地评价项目管理绩效：“样板参照”是一个科学地辨别最优项目实践并仿效学习的过程。通过评价，使本团队明了与其他项目管理团队相比所处的位置，处于优势的其他项目管理团队可以显现出本项目管理团队存在的问题以及相应的解决方法。
（2）“样板参照”建立了项目管理团队赶超的对象：“样板参照”的一个核心就是在现实中找出优于自己或局部占有优势的项目管理团队，并参照其进行本项目管理团队的优化活动并争取赶超这些优秀团队。
（3）“样板参照”促进品质提高、成本降低和绩效改善：“样板参照”不只是明确自己位置，确定赶超对象的过程，更主要是通过将自己的业务流程与赶超对象的相比较，通过取长补短，重新优化自己的业务流程，促使品质、成本和绩效改善，以处于竞争领先的过程。
（4）“样板参照”是一
种学习的方法：要使项目管理团队不断发展壮大，建立学习型的团队是非常重要的。项目管理团队的学习方法多种多样，而“样板参照”就是其中之一。“样板参照”的程序实际上引导项目管理团队明了“向谁学”和“怎样学”等问题。
（5）“样板参照”有利于形成外向型的项目管理团队文化：“样板参照”是在市场中寻找那些最佳的满足用户的项目管理团队并以之为榜样的过程，坚持“样板参照”，有利于克服视野狭窄的内向型文化，逐步形成面向市场和未来的外向型项目管理团队文化。
（6）“样板参照”可提高团队成员的工作满足感：在“样板参照”过程中，项目管理团队内部的“样板参照”对象及其外部的“样板参照”伙伴形成同盟，共享“样板参照”获得的方法以及成功和失败经验，从而使团队成员视野开阔并产生较高的工作满足感。
3、“样板参照法”的实施步骤、阻力以及成功因素
1）“样板参照”的步骤或流程
项目管理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下：
（1）制定“样板参照”计划：主要包括①明确项目管理团队实施“样板参照”的目的；②选择“样板参照”对象；③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品；④测算预期效益；⑤以客户为导向，明确顾客的期望；⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。
（2）成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行；②预备人员——完成细致的分析工作；③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。
（3）进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。超级秘书网
（4）分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量；②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平；③制定并实施改进绩效计划。
（6）采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。
2）“样板参照法”实施的阻力
项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：
（1）心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。
（3）习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。
（4）行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。
（5）成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。
3）“样板参照法”实施的成功要素分析
项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：
（1）以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。
（2）以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。
（3）确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。
（4）树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封；采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。
一、导言
在市场经济已经深人人心的今天，哪个企业抓住了市场，哪个企业就是市场的胜者。企业能否抓住市场，归根结底需要一批精明能干的销售人员有效地开拓市场。这里，有效的人力资源管理就成为企业打造其核心竞争力的重要手段。而销售队伍的人力资源管理，更是直接关系到企业市场目标的实现，因此，如何对销售队伍进行有效的激励，就成了人力资源管理中必须考虑的问题。下面，笔者就当前销售队伍管理中当前众多企业存在的薪酬管理的问题进行探讨。
二、当前企业在销售团队薪酬设计不合理导致的问题
有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前，众多企业在销售队伍的薪酬管理上存在着不少问题，这些问题严重影响了企业长期的整体的市场营销目标的实现，这不得不引起广大企业管理者的重视:
(一)薪酬设计的不合理导致销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下五种方式，即固定工资、固定工资+奖金、固定工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、单纯的高提成。在很多企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此，在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成的做法，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。
不可否认，这样一种薪酬体制，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。但是，由于很低的固定工资，使销售人员对公司缺乏归属感。销售人员为了获得高的收人，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。因此，在这种薪酬制度的激励下，销售人员为了提高自己的销售额，往往会引发销售人员的短期行为，主要表现在:销售人员为了提高自己的销售额而在私底下给经销商予以折扣优惠，向公司隐瞒经销商的信用问题而大量向经销商压货，采用短期的促销行为。
由于销售人员是公司和外界联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，销售人员提供的市场信息往往会改变公司的营销政策，因此，如果销售人员一切以提高其自己的销售额为目标的话，就有可能导致销售人员为了争取到合乎其自己利益的政策而提供一些引导公司作出政策调整的信息。例如，在实际销售工作中，经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。尽管促销手段很多，但是，对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销量的上升可以直接给自己带来经济利益。由于薪酬制度的不合理，导致销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章，而严重忽视了公司的长远发展。
(二)固定的薪酬制度不能适应快速变化的市场环境
一个稳定的薪酬制度对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速变化的市场。市场的快速变化，不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的人力资本价格变化，等等。如果说，对于企业的内部员工来说，对于市场的变化还不是很敏感的话，那么，接触市场的一线的销售人员对市场的快速变化是感受最为深刻的了。
我们发现，很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”，一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。然而，不同地区的市场环境是不同的，销售人员直面的环境也在快速变化。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于销售人员的压力是完全不同的。但是，在现实中，不少企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的，这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。一个成熟的市场，由于市场成熟，销售人员的工作相对比较固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把业绩做上去，但是，如果一个市场才刚刚开始，如果没有高的提成，则对于销售人员来说是很难取得激励作用的。所以，妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场，这明显是不合理的。
(三)过分强调对销售人员的个人的激励而忽视对整个销售团队的整体激励
在很多企业，企业对销售员工的收人很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资、·高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。
但是，一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队，不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个团结合作的销售团队所能创造的业绩，往往比崇尚“个人英雄主义”的销售团队的业绩会好得多。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。甚至有一些企业为了突出销售人员的业绩，对那些表现非常突出的销售人员大加奖励，而对于另外一些业绩一般的销售人员毫不在意。这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。
三、解决企业销售团队薪酬设计存在的问题的对策
当前由于很多企业的薪酬体系并不合理，导致了销售人员片面地追求短期的销售额而忽视了公司的长远目标，固定的薪酬制度导致销售人员的薪酬制度不能适应快速变化的市场需求，过分地强调销售人员个人的激励而忽视整个销售团队的整体激励。因此。要解决企业在销售团队薪酬管理存在的问题，笔者认为，企业可以从如下几个方面加以改善:
(一)把企业长远发展的目标纳人到销售队伍的薪酬设计上来 上面我们已经分析，之所以导致销售人员的短期行为，是因为企业在销售人员的薪酬设计上存在着很大的误区。使用简单的基本工资+业务提成的薪酬方式往往造成销售人员片面追求个人的短期的高销售额。因此，必须改变这种短期的激励方式，把企业的长远发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来。
在人力资源的管理理论上，关于绩效考核的一个重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，关键绩效指标)考核的方法，它是对公司运作过程中关键成功因素的归来和提炼，建立对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。运用KPI的绩效考核方式，把企业的长远的发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来，这是一个比较合理的做法。一般来说，从市场营销的角度，能够体现企业的长期目标的指标是企业的利润而不是企业的销售额，是企业产品在消费者中的满意度而不仅仅是产品的知名度。因此，在设计销售队伍的KPI时，必须把产品的利润率和产品的满意度纳人到销售人员KPI中，从而把企业的长远目标和销售人员的结合起来。
(二)建立弹性的销售人员薪酬制度
市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬制度。上面已经提到，由于不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬制度。
在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资+高的提成是必须的。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证比较高的生活水平，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，从而保证在这些市场有足够的“兵力”。同样道理，由于这些市场开发难度大，高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。因此，总体来说，在市场开发初期，尽可能优厚的销售人员薪酬制度是非常关键的。
而在成熟的市场，由于市场已经成熟，销售人员基本上拥有一定的客户来源，因此，这时候销售人员的收人即使不用高的基本工资都可以有稳定的收人，因此，企业在做薪酬设计的时候就可以采用较低的基本工资+提成的方式进行。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化
一个团结合作的销售团队所带来的企业的收益往往要比销售团队中的某个人的业绩好更有意义。因此，企业在对销售队伍进行薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售队伍中某个人的业绩最大化。要达到这个目标，把个人的收人和个人所在销售团队的收人结合起来。要达到上述目的，以下的两种方法可以作为参考:
按照原来基本工资+提成的方式计算个人的“表面收人”，然后从中抽取一定的比例(如:巧%)作为团队共同分割的收人。团体共同分割的收人由销售队伍全体成员平均分配。这样，个人实际上获得的工资为:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。这样做的效果是激励销售团队中的成员在销售的过程中帮助其他成员达到更高的销售额。由于销售团队中的每个成员都各有优劣，因此，通过这种薪酬制度的设计可以鼓励销售人员团结合作，从而使企业获得更大的收益。
关键词 企业项目管理 团队建设 问题对策
现代管理学之父彼得・德鲁克曾经说过“现代企业不仅仅是老板和下属的企业，而应该是一个团队”，团队的每位成员都是决定项目成败的重要因素。项目团队是现代企业中不可缺少的组织细胞，项目管理团队建设对影响和改变团队成员态度和行为至关重要，因此企业项目管理必须面向团队建设。
尽管项目管理进入我国时间不长，但国内不乏取得成功经验的优秀企业。如创业于1984年的海尔集团，从生产单一产品的企业发展到拥有96大门类15000多个规格的产品群、出口销售到世界160多个国家和地区、2014年全球营业额已达2007亿元的国际化产业集团。这些成绩的取得得益于海尔集团拥有一支优秀团队，以及团队对“人人是人才，赛马不相马”，“日事日毕，日清日高”，“要么不干，要么就争第一”等管理理念和方法的有效运用，团队能量得到充分释放，企业得到快速发展。
一、我国企业项目管理团队建设存在的主要问题
尽管近年来我国企业项目管理团队建设水平快速提升，但仍然存在以下亟待解决的问题。
（一）组织机构臃肿，团队效率较低
我国传统企业的管理弊端主要表现为组织机构较为臃肿，冗余职位和人员偏多。权力集中缺乏制约，权力过于集中，缺乏应有的监督制约机制，滋生了部分20企业管理人员的思想，没有务实精神和缺乏创新意识，束缚了企业项目管理团队建设，导致企业项目管理团队缺乏活力和效率。由于项目执行部门和执行环节过于复杂，造成某些职能和环节运转不灵。项目团队往往因推诿扯皮等内部矛盾导致效率低下，问题久拖不决。
（二）过于关注短期利益，忽视可持续发展
很多企业项目管理团队过于关注短期利益，缺少长远规划，具体工作与企业发展战略不统一。追求短期内的规模扩张和业绩提升，只重视短期的经营利润和盈利状况，忽视质量效益平衡发展，企业没有核心竞争力和持续发展能力。由于忽视企业项目管理人员长期培养和发展，缺乏合理的竞争激励机制，使得一些项目管理团队成员知识能力素质不强，遇事怕承担担责任，只干对自己有利益的事，项目团队成员能力和素质不适应项目发展要求，直接影响着项目的成败。
（三）任务目标不明确，绩效管理流于形式
绩效管理是团队负责人和团队成员间持续双向沟通的过程。通过充分交流不仅要对绩效目标内容形成共识，还要通过持续的交流和反馈，不断提高团队和个人的工作绩效，从而实现绩效目标。很多项目管理团队常常忽视了绩效管理激励和持续改进的本质目的。很多项目管理团队只停留在员工绩效评价的表面，无法从根本上解决权责模糊、目标不明、效率低下、管理无序的状况，甚至从某种程度上助长了形式主义的风气。绩效沟通是绩效管理中不可忽视的重要环节，如果缺乏有效的沟通交流，团队领导和员工之间就无法达成共识，形成发展障碍，给团队建设带来负面影响。
二、加强企业项目管理团队建设的策略
我国企业项目管理的应用还有较大的提升空间，企业项目管理团队建设的理论也尚无成熟机制和体系。希望通过对项目团队建设策略的研究分析，寻找和归纳解决企业项目管理团队建设问题的有效路径。
（一）创新组织结构，建设自我管理团队
混合型组织结构兼容并用职能式组织结构和矩阵式组织结构，由于其灵活性常常被应用于项目管理团队中。因为可以把那些刚启动且并不成熟的项目安排在某个职能部门的下面，随着团队建设的发展，当条件成熟之后，把职能式结构转化为矩阵式的组织结构，最后还有可能设置成为一个单独的部门。混合式结构就是要灵活地根据项目实际情况，采取不同的组织结构来适应不断变化的环境。项目组织结构是项目团队建设的重要内容之一，它既体现了项目要素相互之间的结合形式，又显示了项目功能的结构特点，也表明了项目职能的横纵联系。随着项目推进，各项目要素都处于不断的变化和更新中。由于项目具有一次性的特点，项目团队也会经历组织结构的设计、运行、更新、终止的环节，因此，项目团队组织结构也应该是一个动态变化的过程。
高效的项目团队最主要特点就团队成员自主选择承担更重要的责任，项目团队成员能够相互讨论、相互监督，充分发挥每个团队成员的特长。企业项目管理团队应给予团队成员更大的自我管理权，引导项目团队逐步成长为自我管理型团队。通过自我激励约束、自我考核评价、自我调整完善，有效降低企业运营管理成本，更好地把握企业战略机遇实现企业目标。
（二）建设学习型组织，不断提高创新能力
科学技术日新月异，企业发展需要不断紧跟时代步伐，努力成长为学习型组织，不断提高自身素质，更新知识结构，才能够获取更高的预期效益。企业项目团队建设要强化团队学习，团队学习具有任何个人都无法取代的团队智慧和整体资源优势。通过在团队内部建立完善的知识学习机制和共享机制，可以为团队向学习型团队方向发展提供持续动力和创新能力。创建学习型团队不仅有利于团队成员提升自身的能力素质，还有利于形成团队整体的竞争优势，从而达到双赢的最佳效果。
没有学习创新能力的团队不能成为优秀团队。项目团队建设要使每位团队成员都习惯于改变并清楚意识到改变是任何改善和提高的前提，面对发展的世界唯一不变的就是“改变”。在创新的过程中，要处理好稳定与创新的关系，采用各种有效的激励措施提高项目团队成员的认同感、成就感和归属感是保持团队稳定性的重要举措，同时，在团队的协调合作的基础上，项目团队内部成员组成应该不断更新，以促进创新持续发展，从而在保持项目竞争优势的同时，也为自主创新奠定良好的基础。创新型项目团队建设的途径主要有以下几个：一是构建团队和成员间的和谐关系，促进团队成员充分分享知识和经验。二是不断提升团队成员素质，给予更广泛范围的实践锻炼的机会。三是倡导主动学习，鼓励员工主动获取信息和新工作方式。四是突出创新和协同作用。提高团队沟通协作的能力，增强创造能力，知识成果推广和转化能力。
（三）明确奋斗目标，增强团队凝聚力
任何企业项目团队的产生是以共同的需求为前提条件。所以，每位团队成员都应该清楚了解团队的奋斗目标和个人任务，特别是团队目标奋斗的预期收获，否则团队难以稳固，团队精神更是无从谈起。目标既是团队对每一个成员的一种利益吸引，也是对大家行为方向的一种界定。如果项目团队的目标一开始就不明确，大家开展工作过程中的行为方向也不统一，团队目标必定难以实现。
项目团队的每位成员都应学会用正确的态度对待个体差异，理智地解决冲突，平等坦诚沟通，行事准则不局限于个人目标，必须更多考虑团队的集团利益。项目领导团队之间应相互帮助支持、相互理解和容忍，精诚合作，攻坚克难，努力确保团队实现优秀业绩，营造良好工作氛围，增强项目团队的凝聚力。
（四）树立核心价值观，促进企业可持续发展
团队的核心价值观是决定每位团队成员的态度和行为的准则，核心价值观与团队目标要始终保持一致。核心价值观能帮助项目团队发掘其核心竞争力，促进团队在激烈的市场环境中形成具有自身特点的竞争优势，帮助企业提高竞争能力。这是因为核心价值观能够帮助团队产生累加的积极效应，特别是团队精神可以激发成员干事创业的激情，使得团队的业绩远远高于单个成员的业绩。共同的理想和目标不仅是团队成功的必要条件，而且也是团队文化的不可或缺的重要组成部分。
企业的成功取决于技术创新、体制创新和管理创新的深度融合。优秀企业项目团队理念中应包含以人为本、服务社会、相关利益方共赢、提倡团队合作和鼓励创新创造等价值理念和意识。推进企业项目管理团队建设要从以人为本、兼顾个人目标与公司战略目标、积极进取、全心投入、团队精神等多方面多角度出发，最终才能实现企业可持续发展。
参考文献：
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.044
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-01
1 概念阐述
1.1 王阳明“知行合一”学说
知行合一，指的是客体顺应主体，知所代表的科学知识和行所代表的客观实践有效融合在一起。明武宗正德三年，王阳明率先在贵阳文明书院提出了知行合一学说，经过一段时间的悟道，王阳明慢慢理解了生命的真谛，在这个过程中，王阳明始终认为自己之所以能够领悟，全靠自己的心灵态度，“知行合一”学说中，王阳明注重思想上的引导。“知行合一”的主要内容分为两方面：第一，知中有行，行中有知，王阳明认为，知行两者是归属于一类物体，是不能分开的;第二，以知为行，知决定行。
1.2 “知行合一”的意义
王阳明提出“知行合一”的思想，一方面是希望强调道德思想的重要性，在王阳明看来，人需要将精力放在内在精神的养成上面;另一方面则是因为道德本身具有一定的实践性，人在社会实践的过程中，需要做到言行一致，脚踏实地。
2 团队管理中文化构建“知行合一”的困境
2.1 缺乏创新力
创新，是团队管理文化构建的核心，当前大多数团队管理的文化构建往往随波逐流，缺乏特色。从团队管理文化的本质而言，不同的团队应该有不同的管理特色。但在实际情况中，很多团队并没有注意到这一点，经常忽视本身的文化特色，如在价值观、团队精神的创新上就缺乏新意。
2.2 缺乏责任执行力
对于团队管理者而言，其发出的指令如果无法得到很好执行的话，那么这个团队也就没有了存在的意义。团队的责任执行主要分为以下两部分：第一，团队成员的积极参与;第二，团队的思想观念和行为管理。优秀的团队一定能够获得成员们的认可，但从现实情况来看，现实中这种优秀的团队非常少。
2.3 缺乏卓越管理力
好的团队不仅仅要有强大的责任执行力，还需要卓越的管理者。如果管理者缺乏对团队文化的管理能力的话，那么这个团队将会缺乏长远的战略规划。就团队的建设本质而言是时间的积淀，在这种沉淀中，团队要想朝着可持续的方向发展就必须具备科学合理的规划。可是现代很多团队在这方面付出的努力并不够，管理者没有经过专业的培训，在策划方面也很难全面兼顾，这往往限制了整个团队的发展。
2.4 缺乏文化凝聚力
团队管理文化构建中，文化凝聚力的重要性不言而喻，这往往会影响整个团队的建设思路和战略部署。在实践过程中，许多团队并没有强大的文化凝聚力，对于文化的理解也不够深入，大多数团队的工作经常停留在表层，无法将团队文化的真正价值发挥到实际中。
3 团队管理中文化构建“知行合一”的对策
3.1 增强创新力，打造学习型团队
在王阳明的“知行合一”思想中，道德思想的作用是引导行动。要想将团队打造成为学习型团队，最重要的便是要在思想上寻求突破，坚持团队的核心理念，融合时代特色和先进的科学技术理念，创新团队管理思想，然后将思想应用到实践中，切实可行地打造出一支竞争能力强大的学习型团队。
3.2 加强责任意识，打造尽责型团队
在王阳明的“知行合一”思想中，人是实践的主体，意识起到的作用是引导，培养团队成员的责任意识非常重要。团队需要切实做到“以人为本”，团队成员是团队文化构建的基础，所以团队的建设必须以成员为本，只有这样，团队才能朝着长远的方向发展。营造团队的温馨氛围，多一些关心，少一些埋怨，这些都能帮助管理者凝聚团队成员的人心，最后让团队成为一支尽责型团队。
3.3 提升管理能力，打造管理型团队
管理型团队着重强调的是管理者自身的素质，为提升管理能力，团队管理者必须充分适应时代潮流和团队的特色需求，坚持学习和完善现有团队制度。好的管理必须有一套完整科学的管理制度，要想整个团队做到有章可循、各司其职，管理者就必须创设各种管理制度，建立健全各种激励机制，这样，管理者的管理能力才能被众多成员认可，整个团队的综合实力才能变得更强。
3.4 汇聚文化凝聚力，打造文明型团队
文化意识引导团队的未来走向，要想汇聚文化凝聚力，就必须坚持“以人为本”的思想，稳定团队成员，使团队获得长远发展。在一定时间段内，团队还需要开展各种各样的文化活动，促进团队文化建设，促使团队文化在活动的运转过程中，潜移默化地影响每一位成员的思想意识，进而将成员引导到团队实践工作中去，真正打造一支高效的文明型团队。
4 结 语
团队管理的文化建设关系到团队核心竞争力的培育，影响了团队是否能够健康和可持续地发展。王阳明“知行合一”的思想从意识的角度出发，强调意识对实践活动的能动作用，团队管理文化属于意识的范畴，将王阳明的“知行合一”思想融入到团队管理文化建设中来，是适应时展的需要，只有切实做到“知行合一”，团队内部才能更加具备凝聚力，提升自身的竞争能力。
关键词：企业集团资金管理问题对策
对于企业集团而言，它的结算中心在企业集团资金管理中具有积极而有效的作用，但是，随着我国市场经济的发展和企业集团的不断改革深入，在资金管理中也存在着一定的问题。这些问题严重影响着企业集团在市场的竞争力，很多企业为了能够较快的适应日趋激烈的市场竞争，正通过企业资产的优化重组迈向集团化企业，已经形成了一种全新的经济联合体。为了在激烈的竞争中立于不败之地，我国企业集团的发展将会在市场经济中起绝对作用。我国大多数的集团企业目前还处于发展的初级阶段，现行的企业集团管理体制还不是很完善，存在着诸如：治理结构不合理、资金体制不完善等问题。所以，企业集团要想成功，就必须设计出一整套合理的财务管理方式，强化企业集团的资金管理。
一、企业集团资金管理中普遍存在的问题
我国的企业集团是在我国特定的经济环境下和特定时期所产生的，很多企业集团是建立在比较松散的生产协作基础之上的，或者就是由某些行政管理机构转变而成的。企业集团的实力较为雄厚，是一个具有多层次结构的以母公司为主的多法人的经济联合，在经济上实行的是统一控制，在法律上又是各自独立的。
由于在企业集团内部都拥有多个独立运作、关系相对稳定的企业，每个企业又拥有自己的系列企业群、子公司、控股公司等，所以，企业集团的特征就决定了其规模的庞大以及结构的复杂，业务经营的广泛性。这就要求企业集团的财务管理模式要比单一企业的复杂许多。例如：企业集团的管理出现多层次化、经济出现多元化、结构出现多样化、行业出现多元性等。但是，在实际的资金管理中，如果企业集团资金不足就会影响资金的运营效果，而不良的资金运营效果又会加剧资金的短缺，这是一种常见的资金恶性循环。这是企业生存和持续发展的绊脚石，下面就企业集团的资金管理出现的问题进行分析。
1、企业集团财务管理中出现资金分散，使用效率低的问题
由于企业集团自身的特点，其内部企业的新建或分立、改组已经将全局资金的结构改变，这就造成那些实力比较雄厚的企业由于资金被抽走而失去了很多经营机会，经营的规模也不能得到扩大，甚至出现倒退的现象。对于那些，过改组后成立的子公司，它们将自己的包袱甩到母公司身上，而子公司自己则是轻装上阵，由于没有建立起负亏机制等原因，有可能使企业集团将注入的资金消耗完毕，出现新的亏损，如此反复使企业集团的经营陷入重重阻碍中。
2、企业集团的费用开支加大
由于企业集团中经营实体的不断增加，企业的员工也相应增加，尤其是那些不做业务的管理人员，更是增加过度，这将加大企业人工成本的支出。但是企业集团的业务并没有增加，而企业的费用支出却在不断攀升。另外，一些企业集团中的法人代表素质不高，把主要精力放在了手机通讯、公车、办公室装修等方面，而忽视了提高企业的管理水平、对业务进行全方位拓展，导致企业的经营陷入僵局。这种高档的消费观念消耗了企业大量的资金，使资金不能投入到有效的生产经营中去，严重的阻碍了企业集团的发展和效益的提高。
3、企业集团的管理出现失控现象，导致信息失真
某些企业集团成立的子公司，不论其经营效益是好是坏，有些时候不能很好地履行原协议中的规定义务和内容。对于那些不能单独核算的分公司而言，业务部门还存在着无偿占有资金的现象，这就对财务部门是否能及时了解各承包的分公司的经营情况造成了影响，很难对其实施有效地控制。另外，会计人员的素质的高低，会计工作的就职形式是专职还是兼职，管理正常与否，直接影响到企业的会计信息的真实性、正确性，从而最终影响到企业的经营状况和经营成果。
4、企业集团的财务管理观念落后，投资失误增加，使资金亏损
这主要是由于企业集团的财务管理体制不够健全，财务的基础管理较为薄弱。现代的企业集团正朝着经营业务的多元化、财务主体的多元化、财务核算的复杂化方向发展。这就造成企业集团下属的各子公司等会计单位在会计政策、财务基础数据口径等方面的不统一，导致企业集团内部各企业的财务管理与整个集团的财务管理的不协调，这对整个企业集团的财务报表合并、集团财务控制、财务决策等造成很大困难。
由于企业集团的组织机构比较庞大，而且也不够规范，子公司与母公司的关系并未理顺，权利是否集中或分散并未达成统一和均衡，企业经营和管理的职能分不清楚，这些都会导致企业集团资金的分散，降低资金的使用效率。这都会给企业集团的财务管理和监督带来极大的困难和风险。
二、企业集团资金管理问题的解决对策
