时间：2022-11-29 17:14:27
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇团队管理方法范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
中图分类号：G644 文章编号：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.35.076
1 概述
中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。
2 规则与要求
2.1 遵守规则
相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。
流程与规范在研发过程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技术团队就没有流程与规范的意识；一些企业尽管也有流程，但大都是为了提高企业的知名度和形象而制作的行业认证，往往只是流于形式却没有任何流程管理的实质性内容；有些企业对流程执行人员的培训和检查审计不足，认为流程后就万事大吉，缺乏对执行人员的培训，没有流程的检查审计，更不关注流程的执行情况；有的企业没有对流程进行优化和持续改进的意识，制作的流程后就想一劳永逸，对于企业所处的新环境、面临的新问题不能及时认识和解决，自然也无法对流程进行及时必要的补充与调整。我们提倡的是遵守科研规则，遵守科研流程与规范，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力，可以为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，自由发表意见的氛围等，但研发的流程与规范必须执行。
一幢房子如果窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙如果出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论――示范的效应。人们通过观察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以说，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。
2.2 明确要求
对技术团队要明确提出目标要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目标管理的概念，提出了SMART原则。如图2所示：
Specific：明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目标。制定的目标模棱两可或者没有将目标有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目标分解，明确每个团队成员的任务要求，清晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目标的同时也清楚地知道自己的任务要求。
Measurable：可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目标是否实现的依据，比如接口要求、指标以及边界条件，越清晰越好。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？”团队成员的回答是“我们在实验室达标了”，这就是领导和团队成员对制定的目标产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、可以衡量是否实现目标的分析数据。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使领导和团队成员都有一个标准的、清晰的、可度量的标尺。
Attainable：可实现的。任务是要能够被执行人接受的，如果领导利用权利把自己制定的任务强制性的分给团队成员，团队成员典型的反应是：我可以接受这个任务，但对于是否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由可以推卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因此，领导应该吸纳团队成员来参与团队整体目标的制定和个人目标分解的过程，使拟定的目标在领导及团队成员之间达成一致。
Result-oriented：结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要过程，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力。
Time-based：基于时间的。这个就是完成任务的时间节点问题，也就是计划网络图，每个项目甚至每个员工都应该设置自己的计划网络图，不能按时完成任务就要追究责任。
3 成长通道
国内外也有学者对知识型团队进行了研究，通过对高科技企业的问卷调查，比较分析了中外知识员工的激励偏好，排在前三位的依次是个体成长与发展、报酬、有挑战性和成就感的工作。所以说，有良好的成长通道是知识型员工最为关心的问题。成长通道是体制机制需要研究的一个重要方向。目前国内企业最需要解决“干而优则仕”的问题。科研人员要在一个技术方向上锲而不舍的努力才能站到技术的最前沿，才能达到国际领先的水平，才能形成企业的核心技术和核心竞争力。但很多技术人员在科研工作做得很出色的时候，转而走向仕途，去做管理，这是和传统文化“学而优则仕”相关的一个误区。有限的领导职数成为人才成长通道上很难突破的一个无形的“天花板”，单一的职业发展通道就成了科研技术人员稳定的“瓶颈”。结果就造成了大量优秀科研人员的流失，对高新技术企业来讲，这是一种极大的损失。笔者曾对五十几名科研技术人员就成长通道的问题做过一个小范围调查，归纳下来，对成长通道的要求主要有三点：第一，能学到新知识，能得到指导和培训的机会；第二，在自身的成长过程中，能得到足够的尊重；第三，在职业发展的道路上，有一个能为之终身奋斗的目标。中国电子科技集团公司的专业技术人员首席制和水电某局的专业技术工程师管理办法等都是解决科研技术人员成长通道的良好机制。
4 正确奖惩措施
在目前的知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值体现的一种形式。制定一个好的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。当然，薪酬管理是一件十分复杂的事，做不好就会适得其反。所以，奖惩体系要尽量避免以下四种情况出现：
4.1 奖金激励制度缺乏导向性
科研技术团队的激励应该以完成任务的质量和总量以及研制产品带来的效益为基础，而不是其他因素。成就未定之时，决不能授予奖项。
4.2 奖金激励制度未体现“差异性”
一些企业奖金由部门负责人发放，系数、总量内定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成奖金变成个人收入的补充措施而平均进行，对科研人员的责任、压力和综合激励的分配不成比例，这就造成了部分成员宁可少拿，也不愿意多承担任务的怪现象。
4.3 技术人员创造，而管理者得到奖励
许多表彰奖励、年终奖励在奖项设置、范围和完成条件上，往往只适用于整体工作、系统工作和创效工作，评选结果里全是领导而无普通员工和创新攻关团队等，对从事基础工作的普通员工和短期无创效团队则缺乏相应的激励。造成基础研究无人肯干，大家争先恐后去当领导的现象。
4.4 例行性的每年一次的奖励制度
年终考核流于形式，绩效考核设置不科学、内容不完善、流于形式，仅靠年终考核的激励方法导致考核排名靠前的始终是少数人员，缺少绩效的长期分配，从而打压了其他员工尤其是年轻员工的工作积极性。对于惩罚而言，不宜公开。对于团队成员工作中出现的失误，假如不及时批评惩戒，就有可能使他们缺少警惕性，导致造成更大的失误，要认真分析失误的原因，促使其进行自省。所以，批评惩戒犯了错误或者失误了的员工是对的，但不宜公开。从对象的角度和心理去考察，“公开”带有明显的攻击意味，让自尊心强的知识型员工很难接受。在结果上只能使他们产生逆反心理，使得批评惩戒的效果大打折扣。如果通情达理、体贴员工，有理有据地开展批评惩戒，团队成员并不会记恨，因为正确的批评也是一种激励手段。
5 非物质激励
非物质激励包括愿景、使命激励，工作的成就感和归属感等，如图3所示：
5.1 愿景、使命激励
企业的生命力和人一样，需要美好愿景持续激励。愿景是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的理念，当共同愿景成为企业全体成员一直追求的信念时，就会成为内心强烈的愿望和共同的使命感。当愿景成为企业成员的共同追求，当员工感受到企业美好蓝图的无限光明，那么在两者的共通作用下，会形成一种良好的互动作用，促进两者的共同提高和进步。愿景能够帮助员工抵抗暂时的所谓艰难、所谓困惑，能够让这美好的期待成为一种激励的勇气和斗志，自觉投入和奉献，以强烈的责任感和使命感投入工作，并从中获得快乐、实现价值。所以企业在制定愿景时，一定要体现员工的参与度，让愿景成为可实现、可操作、可看得见的美好期冀，并以此激励、凝聚员工。
5.2 工作的成就感
具有挑战性的技术工作、工作内容的丰富化、张弛有度的工作量、良好的工作环境都会让员工在工作中产生乐趣。只要员工不失去工作热情，就能在工作中充实自己，从中得到学习和锻炼，就能实现自我人生价值，并在工作中找到成就感。知识型员工在工作中更需要成就感，提升团队成员成就感的途径可以包括多种形式：鼓励与认可员工成绩、肯定业绩、增强自信心等，都是很好的办法。世界著名心理学家艾里克森认为，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境，其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。也就是说，一个人自信心的获得，是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。增强团队成员的自信心，会使他们加大对自我能力的把握，也会在人的内心产生一种能动的力量，从而激发工作积极性。总之，要让团队成员在工作中充满激情与乐趣，让每一位成员都有成就感，这是科研技术团队行之有效的一种管理手段。
5.3 归属感
一定程度的归属感，会让团队成员更加认同和信任企业。从企业的角度来说，热爱岗位、热爱团队的员工，必定是极具责任心和富有主人翁意识的员工，也必定能以强烈的感染力影响着团队的其他成员，对团队成员的共同进步有着良好的凝聚能力。从个体来讲，责任感和主人翁精神是决定事情能否成功的关键。
6 资源配置
能够调配或使用更多资源，是员工积极向上的一个重要前提。当他们在人力、物力上需要得到更多帮助时，那就需要企业为他们提供更大的空间，更多的时间或更多的预算。否则，如果得不到所需的资源，他们会感到缺乏来自管理层的支持。所以，合理的资源配置尤其是科研技术团队的资源配置是激发员工热情、提高团队士气、提高研发效率的关键因素之一。
7 结语
综上所述，科研技术团队的管理是科研流程与规范的管理，是人的思想工作的管理，是充满人性关怀的管理。只有打造科学的、强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，提高核心竞争力，才能实现高新技术企业的跨越式发展。
参考文献
[1] 杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析[J].科技进步与对策，2004，（6）.
团队是指由管理层及员工组成的一个共同体，管理实质是指对人的管理。临床上因ICU的工作环境差，工作量及工作压力大，而收入又相对较低，造成收入与付出不成正比，医护人员的劳动价值没有得到相应的肯定，医护人员工作积极性较差，工作热情相对较低，使得ICU管理的难度增加。我院依据历年ICU工作情况，对ICU护理人员实行分级管理模式，使护士的个人能力得到更大程度的发展，并激发其潜能，调动了护理人员的工作积极性，避免了人力资源的浪费以及优秀护理人才的流失[1]。本院ICU于2012年8月～2013年8月在护理人员分层次管理模式的基础上，对所有在职护理人员重新分组，使全体护理人员都参与其中来解决护理工作中遇到的问题，调动了护理人员的工作热情，提升了护理人员的专业技能，增强了护理人员的团队合作能力，提升了护理质量。现将本次实验的结果，做如下报告。
1资料与方法
1.1一般资料 本院ICU设置床位16张，现有护理人员39名，年龄19～45岁，平均年龄（28.0±3.5）岁，工作时间3～25年。其中，副主任护师2名，主管护师5名，护师25名，护士7名。本科学历15名，大专学历18名。
1.2方法
1.2.1组建团队，选取组长 依据ICU护理人员的知识水平、专业技能、工作态度、工作质量及个人意向等，分为6个实力相当的团队，并由各组明主选举本组的组长，共计6名组长。各团队成员工作的积极性都很高，利用业余时间翻阅护理学发面的新知识、新动态，充分发挥自己的想象力及创造力，制作出个性而又温馨的护理用具及各类标识，使全体护理人员在温馨的环境、放松的心态下工作，进一步提升了护理人员工作的积极性，提升了团队凝聚力[2]。护士长全面监督管理，负责6个团队的护理工作质量检查及评分，对表现良好的团队进行奖励，对表现稍差的予以鼓励，促进各个护理团队的良性竞争及协同发展。
1.2.2工作内容 由护理组长负责护理工作质量的监控，每周二下午检查是否存在安全隐患，并于每月的第一个星期三组织一次疑难病例讨论。具体为：更新护理理论知识，提升组员的护理专业技能，安排组员参加院感知识、药理知识讲座，对疑难病例护理进行分析讨论；组织急救技能培训并进行急救演练；组织组员参加医院组织的各项活动。
1.2.3护理目标与评价 护士长作为本次实验的监督者及管理者，主要负责团队管理、协调、监督及指导。制定护理工作质量考评表，包括基础护理合格率、护理文件书写合格率、健康教育覆盖率、压疮发生率、高危导管脱落率、专科操作考核达标率等，对6个团队的护理工作质量进行考评。每季度进行表彰，依据各个团队的成绩，给予奖励。而护理组长则负责组织、策划、监督本团队的护理工作，采取责任分工制，将各项工作进行科学合理的分工，责任到人，使护理工作细致化，而护理管理简明化。
2结果
团队管理巩固了护理人员的护理理论知识，提高了护理人员的专业技能，增强了护理人员的团队合作能力，调动了护理人员的工作积极性，提升了护理工作质量，见表1。
3讨论
管理实质是指对人的管理，本次实验采取的ICU护理团队管理，其实就是指的对ICU护理团队中的人的管理，即是指对ICU护理人员的管理。
传统的护理管理中，护理人员工作积极性差，团队合作能力差，呈现一盘散沙的局面，极难管理[3]。本次实验采取团队管理，激发了护理人员的工作热情，提升了护理人员的工作积极性，变被动为主动，降低了管理难度。护理人员积极、主动的学习护理理论知识，提升自己的专业技能，在不断的工作实践中，弥补自身的不足。通过责任分工制，将各项工作责任到人，使护理工作更加明朗化，便于管理。护理人员充分发挥想象力以及创造力，制作各种温馨标识，将护理工作环境打造成一个温馨的"家"，增强了护理人员的团队凝聚力，使团队合作更加协调，提升了护理工作质量[4]。同时，团队的凝聚力也得到提升，每一个团队都成为一个整体，一个大家庭，增强了团队的合作能力，提升了护理工作质量。
综上所述，实施ICU护理团队管理，能调动护理人员的工作热情，提升护理人员的专业技能，增强护理人员的团队合作能力，提高护理质量，值得在临床上广泛应用。
参考文献：
[1]刘秀兰.ICU护理团队管理的方法与效果[J].中国煤炭工业医学杂志，2012，15（9）：1429-1430.
[中图分类号] R197.32[文献标识码] B[文章编号] 1005-0515（2011）-07-293-02
金泽镇社区卫生服务中心服务常住人群6.1万人，从2006年起组建了覆盖全镇的全科服务团队。2008年始，本中心引导8支团队实行户籍制服务模式,虽然进行了分片包干和项目管理等办法，但离预期目标还是存在一定距离。现将金泽镇社区卫生服务中心原有的绩效体系所面临的挑战和中心全科服务团队特点进行分析，并介绍中心2008年开始开展全科团队服务绩效改革的相关方法。
1 绩效体系所面临的挑战 发展社区卫生服务是提高人民群众健康水平、更好地满足人民群众基本医疗卫生需求、构建社会主义和谐社会的重要举措。全科服务团队是开展社区卫生工作的主力军，而全科医生及护士等是全科服务团队的顶梁柱。如何提高全科服务团队成员的积极性，是发展社区卫生服务的关键之一，而绩效工资考核分配是促进全科服务团队成员积极主动进入社区开展工作的重要激励措施。之前，社区卫生服务中心全科服务团队的绩效体系所面临的挑战是：社区服务中心基本上沿用了原卫生院医务人员的绩效与薪酬体系，把社区科、预防科、医务科等单独进行考核，这种体系建立以基本医疗为主体的运行基础上，全科服务团队成员分配主要以医务人员的工作数量为依据，医务人员的收入和当月所看的病人数量相关，提取诊疗费、挂号费、辅助检查提成费等。这种绩效管理体系向医务人员传递了一种信号，即多看病人、多做检查化验就能得到更多的薪酬。但随着社区居民卫生服务需求由“疾病需求”向“健康需求”延伸，社区卫生服务中心的功能已经拓展到“六位一体”，不仅涵盖基本医疗，也包括预防、保健、康复、健康教育、计划生育等[1]。原有的绩效体系显然制约了全科服务团队的积极性。
2 中心全科服务团队特点 金泽镇社区卫生服务中心作为农村社区卫生服务中心，地理位置相对城市来说偏僻，交通欠发达，居民要享受更好的医疗资源，必须经过长时间的路程才能到达二级以上的医院，这样促使大部分居民首选社区卫生服务中心进行相关医疗。农村不像市区人群居住集中，农村地域面积广大，而人口分布疏松，居民居住以村庄形式一家一户散居为主，这种形式给团队医务人员进入社区服务带来很大不便。随着团队服务内容形式不断改变，需要更多的人力物力投入团队工作。然而中心全科医生人数有限，平均每支团队拥有不到三名医生，而每支团队管辖范围内最少的也要有三个行政村，平均约八千人。因此，居民多，分布广，医护人员少，医疗资源薄弱是我中心团队服务面临的困境。在目前管理体制下，全科医生不仅要满足临床医疗工作，还要满足社区卫生服务需求，每一名全科医生必须在完成相关岗位的工作之余抽出时间或利用休息时间入社区服务，远不能满足户籍制管理的服务需求。综合上述情况，农村相对城市社区卫生服务中心地理位置偏僻、交通落后、人口分散、医疗工作量大，造成让医务人员积极主动进入社区开展工作难，然而社区卫生服务中心全科团队式服务各项工作相继开展，医务人员工作量更是明显加大，但全科团队成员的收入与现在明显增加的工作量、工作内容、工作强度相比却没有相应的增加[2]。这也是制约全科服务团队工作的重要原因之一。综合这些不利因素，在新的形式下要做好全科服务团队工作，必须通过有限的资金鼓励有限的人力主动进入社区。因此，社区卫生服务中心进行绩效改革也势在必行。为此我们探索了一种全科服务团队绩效管理体系。现将中心开展全科服务团队绩效管理的方法和体会总结如下：
3 方法
3.1 人力资源调整 传统的排班制度是定岗制，八小时工作制度。医疗、护理、预防保健、计划生育、社区团队单独开展。现在是把这些全部整合到全科团队，每支团队由3名全科医生、3名社区护士、2名预防医生，1名中医医生，1名妇幼保健医生组成。采用是的一个团队一个服务诊室，依据社区卫生服务中心上午就诊人员集中，下午基本空闲的特点，适当缩减下午坐诊人员，在保证医院工作顺利进行的同时，组织其余的全科团队成员进入社区，这样就把有限地人力充分地进行利用，从而来弥补人力上的相对不足。目前中心医疗人力安排是由医务科根据中心患者就诊时段的特点，排出每日上午及下午多少岗位需要多少人，然后具体的上班人员再由团队组长进行安排。例如，全科门诊上午安排四个诊室，需要四个人员，下午因为病人少，安排两个诊室，二个人员，这样下午就节省了两个人力，而非改革前的全员八小时工作制，下午相对多余的人力再由团队组长进行安排。这样在满足医疗的情况下，尽量把多余的人员挤出来再由团队组长安排进入社区，从而达到人力上的有效利用。
3.2 工作量计算的改革 以往工作量的统计是依据诊号量、辅助检查多少、打针数、补液数、住院数等进行医护工作量统计，而预防及辅助科室在平均奖上进行打折计算，现在运用时间服务量来统计，强调工作的时间效率。同时在服务用时设定上加大了社区服务的给予时间力度。服务量的衡量单位：引入标准服务量的概念，以核定团队总标准服务量。
团队总标准服务量=团队总服务用时÷标准服务量；
团队总服务用时：团队所有项目总服务用时的总和；
标准服务量：单独设力的一个统计衡量单位（1个标准服务量=10分钟）；
团队单个项目总服务用时=该项目核定用时×服务次数；
核定用时：完成单个此项工作平均大概需要的时间（表1为部分项目核定用时）。
例：表1
4 考核体系
4.1 绩效考核的原则
4.1.1 通过对全科服务团队成员的绩效管理，保障组织的有效运行，组织职责与使命的实现；
4.1.2 通过对全科服务团队成员的工作效果、工作态度及综合能力的客观评价，确定组织人才开发的方向和培训计划，为职工能力的持续提高及组织人才提供保障；
4.1.3 根据职工的工作能力的提高和工作潜能的发现，为组织合理利用及配置人才，即为员工换岗及职务升降提供参考或依据；
4.1.4 根据职工贡献给予相应的激励以及公正合理的待遇，体现绩效管理和激励的公开、公平和客观，激发员工工作热情和提高工作效率；
4.1.5 通过奖优罚劣，及时激励对于组织战略及使命有利的行为的重复出现，对于不利于组织战略及使命的行为进行警告或处罚，以使其降低出现频率。这样，持续努力，促使组织职责的履行及长期战略目标的实现。
4.2 绩效考核主客体
4.2.1 绩效考核主体：考核小组（质控考核）、科室负责人/团队组长（专业考核）、第三方机构（满意度评定）。
4.2.2 绩效考核客体：全科服务团队成员。
4.3 考核结果的权重
考核小组（质控考核）0.3
科室负责人/团队组长（专业考核）0.4
第三方机构（满意度评定）0.3
4.4 绩效考核周期及工作安排 1）此绩效考核为金泽镇社区卫生服务中心内部全员考核。2）每季度进行一次。3）分别为3月、6月、9月和12月。
4.5 奖金分配
4.5.1 可分配奖金数=总标准服务量×标准服务量值（元）
4.5.2 质控流程及奖金分配流程：
4.6 系数划定 以团队为中心，根据团队内部各部分生产要素如管理要素、风险要素、劳动强度、技术要素确定岗位基本系数、管理风险系数、职称系数和工龄系数，团队各成员由上述各种系数累加形成个人系数。（见表2）
表2
4.7 分配公式
4.7.1 全科服务系统绩效奖金分配公式：①团队总标准服务量=团队各成员所有服务项目×各服务项目核定用时的总和÷标准服务量②团队绩效奖金总额奖＝团队总标准服务量×（团队考核分÷考核总分）③团队各成员奖金=该成员总标准服务量×该成员个人系数×（团队个人考核分÷考核总分）。
4.7.2 未参加全科团队的医疗、护理、预防人员奖金分配公式：该人员总标准服务量×该成员个人系数×（个人考核分÷考核总分）。
5 结果 经过此绩效考核评估中心全科服务团队成员总标准服务量明显高于相对未参加全科团队人员。参加全科服务团队的成员的绩效工资较之前平均提高了20%左右，同时进入社区开展工作越多绩效工资越大；而未参与全科服务团队的人员较改革前基本不变。通过此方法促进了全科服务团队人员主动进入社区，加入全科服务团队的人员也逐步增长；同时社区满意度调查居民满意度明显提高，对中心的知晓率和卫生保健常识普遍提高。
6 讨论
6.1 在“收支两条线”的管理模式下如何提高全科服务团队成员的积极性，如何解决吃大锅饭的现象? 必须从社区卫生机构的功能定性定位、服务项目设置、定岗定编定酬、绩效考核体系等内容出发，建立和完善了绩效工资考核分配激励机制。建立严格的考核制度、优质优酬的激励机制，将业绩、贡献与待遇挂钩，能力、才干与岗位职务挂钩，通过公平、公正、公开的考核，定性与定量考核相结合，做到奖罚分明，才能增强社区卫生服务中心工作人员的工作责任心，改善服务态度和效果、提高服务水平和工作积极性。
6.2 社区卫生服务覆盖广泛、方便群众，是满足人民群众日益增长的卫生服务需求，提高人民健康水平的重要保障。建立优质有效的绩效管理体系才能充分发挥“六位一体”的作用，调动医务人员的工作积极性。最佳的绩效考核体系必须具备 “社会满意、符合实情、执行有效、发展持续、职工认可”五个方面的基本特征[3]。
6.3 作为农村社区卫生服务中心在面对地区广泛 资金相对不足的情况下，因而制定出适合自己的绩效管理体系，如果目标定得太高，就会出现作假或者遭遇抵触；目标定得太低，肯定就会养闲人，所以这个度需要进行科学地测量，才能让社区全科团队式服务可持续开展，有利于基层医疗机构卫生资源的有效整合，有利于将社区卫生服务的“六位一体”功能落实到社区、家庭和个人，从而提高全人口的健康水平和生活质量。
参考文献
中图分类号：J05 文献标识码：A
文章编号：1005-5312（2012）17-0079-01
一、设计团队管理的必要性
在自然界中，动物以群体活动是有效提高工作效率的方式。在人类社会中，更是需要团队合作获取更大利益。企业中的设计类团队，必须进行有效管理才能生存下去。
设计类团队和其他类型团体、组织的不同在于，其中的单个个体具有鲜明的个性。我说的个性不只是某些年轻人的张扬性格或者标新立异的追求等等，还包括很多工科出身的设计师的封闭、寡言、固执等等问题。这些问题是个人天性和特质、还有专业学习过程的副产品。有效管理是保持团队完整性，然后整合团队力量的唯一手段。
管理者在此过程中的作用是，有目的的引导和利用这个群体，调和个体之间的各种矛盾，把个体差异降低，或者说把团队零件化。零件化的团体往往效率最高。
当然这对管理者、决策者的要求非常高。在自然界中，有着“优胜劣汰、适者生存”的法则，效率高的种群和生存方式会得到传承发扬，不能适应环境的逐渐消失。在经历千百万年的进化之后，我们能够看到的主流生物都具有非常好的适应性。
企业的兴衰是必然的，但人类情感导致了我们不愿看到一个企业在我们任内衰亡。也不能等到百年之后用事实来验证我们的成功决策。所以产生了反自然淘汰机制的人为强化发展，必须有高于“蚂蚁和蜜蜂那种仅仅靠本能而维系的群体”及其机制的存在。这种高于动物本能性群居的组织就是现代人类社会，就是现代公司企业；这种高于动物群居本能的机制就是现代企业管理制度。
二、设计类团队管理的具体方法以及层次的匹配关系
上面说到，设计师可能有某些个性，这种个性最好在工作过程中被暂时限制，这样才能追求到整体利益最大化。实际情况没这么简单，管理并不是统治或者奴役。设计团队和军队的最大区别在于，前者需要创造性的“孕育”能力，而后者（主要）需要毁灭性的破坏力。
管理层级的合理划分对于设计团队来说，不仅仅是现代企业运营所必须的，同时也是设计类团队的特殊性的必然要求。
关于设计方案的最终定夺是上级的事情，项目负责人可以轻松推卸掉部分责任，把不合理、被砍掉的方案，说成是顶层的意思，基层人员再张扬也只能忍住。总体来看，作为最高决策者的老总变成了幕后操盘手，基础部门的员工成为了棋子，而作为中层管理人员的项目部领导，既要顶住上面的压力，又要防止下属哗变，确立了个人威信的同时，也受到了老总的信任和器重。
如此，分级管理的有效性就体现出来了。中层管理人员的存在和数量、权限、责任，就是分级管理的具体内容之一，也就是“集权与分权”问题的核心要素。管理层次的匹配关系起码要保证在最高决策者和初级工作人员（底层劳动者）之间要有一个缓冲层才好。
三、管理的目的是降低浪费和减少不合理
为了提高设计类团队的工作效率，在具体项目的实施过程中，必须在立项阶段充分考察论证，然后提出若干方案设想，通过多次集体讨论，在众多方案中优选、淘汰。也就是说在公司内部进行小规模竞标，谋求最佳方案，以获得最大利益。
这样做耗费的人力在招标之后显得有些浪费，但针对总体利益和整体预算来说是划算的，在立项和调研阶段的花销比工程实施阶段的浪费要小很多，最终的成果可能要好一些。
我所理解的不合理，就是因为体系运作的不合理，导致效率低下：本应该通过的决议没有通过；本可以申报的内容被人为恶意压制；本来必须尽快实施的方案，由于各级部门审批繁琐和单位部门无作为甚至“踢皮球”而耽误。
1.企业酬薪具有不可估量的重要作用
1.1具有激励作用对薪酬制度具有积极作用
薪酬在计划经济里叫工资，实际上市企业支付给职工生活的保障，当时企业职工的工资水平基本相当，当时的工资体系的设定主要考虑职工的生活荷载，当然这种工资体系与社会背景是分不开的，随着经济全球一体化的发展需要新的工资体系来支撑企业的发展，同时体现企业员工的个人价值，为了体现这一主导方向，必须要由于只适应的工资薪酬分配体制。作为现代企业管理制度中的重要组成部分，酬薪管理制度在激发员工工作动机，增强企业自身凝聚力，刺激员工提高工作效率等方面都起着重要的作用。
1.2企业酬薪是调动企业员工主观能动性的重要动因
目前，人力资源管理对于企业的发展和成长是至关重要的。人才才是企业最宝贵的资源，那么如何有效的留住这些人才并充分调动他们的工作积极性和创造性，更好的实现其创造价值，为企业创造更多的经济效益，这不仅仅是企业HR思考的问题，也是企业其他高层领导思考的问题。通过对企业薪酬制度的管理和不断完善，让员工都感受到企业的公平，公正，以便让员工更好的理解和接受组织的企业目标。一个完善、科学、合理的薪酬制度不仅仅能调动员工的工作积极性也能吸引住更多的优秀人才，降低企业人员流动率，增强企业的凝聚力。同时通过薪酬的激励也能协调员工目标和企业目标相统一。在员工心里面，薪酬不仅仅是代表的工资更代表的是企业对自身的认可和肯定，还寄与着员工个人的发展前景。
2.煤炭企业薪酬管理的要求
2.1酬薪与能力、绩效相结合
企业在施行绩效考核和管理的时候，要具有前瞻性和战略性，不能仅仅局限于当前短期的绩效，需要长远的考虑到组织的长期目标和绩效。然而长期的目标实现需要全员共同的努力与不断奋斗，并不是一蹴而就，短期内就可以完成的。员工也只有不断的完善自己，不断的提高自己的综合能力，不断的学习，才能更好的为企业创造更多的利益，为实现组织的长期战略目标而不断努力。作为企业的管理层也要充分重视人才的创造力，要增加对员工的学习和培训的机会，同时要为员工营造一个相对公平、公正的工作环境，在薪酬的设计上要不断科学、兼顾公平，将员工的薪酬与绩效挂钩，具体问题具体分析，为不同的人员设计不同的薪酬模式。
2.2酬薪要体现激励功能
薪酬的好坏，高低，对于员工的激励作用是很大的，人只有在解决了生存和生活方面的问题后才能更好的创造，更好的思考自己的未来。科学合理的薪酬设计和实施会极大的激励员工不断的发挥自己的主观能动性和创造性，为实现企业的组织目标而不断的努力和奋斗。但是，如果薪酬设计不科学不合理，就达不到激励员工的作用。高层次的激励的具有广泛的导向作用的，更好的薪酬规划能引导员工为了更好实现理想的薪酬而不断努力，也对自己的职业生涯做好相应的规划。薪酬这种激励作用只有充分的完成才能激发员工更好的工作更好的为了实现组织目标而贡献力量。
2.3酬薪要体现内、外部公平性
一个企业是由不同的人员组成，不同的部门组成。每个部门又是由不同的岗位组成，这些工作岗位的职员有些是直接给企业创造价值，有的则是间接为企业创造价值。所以，薪酬的设计一定要综合考虑到这些因素，根据部门的特点和岗位的分工，制定合理的人员薪酬设计，体现岗位人员的区别对待，也做到企业内部的公平。薪酬也要兼顾企业的外部公平，主要是因为：员工会将自己的薪酬待遇和外面同类企业职工的待遇进行对比，如果低于同行业薪酬水平那员工对于目前自己的薪酬待遇就有不满，长期以往就会消极怠工，不利于企业的发展。同时也会造成企业跳槽、员工的流失，所以煤炭企业在薪酬设计上一定要体现内外的公平性。
2.4给予员工充分的认可感
在薪酬体系中，员工处于不同的发展阶段对于薪酬就有不同的追求。刚出来工作的年轻员工一般喜欢追求偏向物质性的薪酬待遇，但是对于中老年员工则喜欢追求薪酬中能带给自己的学习和成长的机会，更加注重荣誉，注重偏向精神性的薪酬待遇。薪酬不仅仅是工资，还有员工学习和成长的机会。所以，薪酬是吸引员工一个重要的方面，但是员工是否会忠诚与企业还需要员工自己综合考虑企业带给自身的成长机会，工作环境等。
3.煤业集团薪酬管理方法
3.1薪酬主要与能力相结合
对于不同能力，不同贡献的员工薪酬待遇一定要区别对待，才能让员工感受到公平。对于销售部门的员工薪酬设计最好是底薪+提成，业绩高的提成就高，提成高了薪酬就高。销售部门的销售人员就是靠提成而不断激发内心的斗志和努力。行政员工主要是施行绩效工资，考勤，平时出错率等是考核他们的主要方面，他们的薪酬应该偏重底薪要高于销售人员的底薪，因为他们的工作平时比较繁琐且没有提成拿。做好薪酬和能力的匹配，才可以达到事半功倍的效果。
3.2薪酬体现企业战略与文化
薪酬分配最主要的目的是实现群体目标——企业的可持续发展，而不仅仅是为了实现激励、公平、能力、业绩等。薪酬设计要解决的最重要的问题是将员工的创造性和积极性和企业的战略和目标更好的匹配。薪酬分配时有所以就很重要，这样员工就可以找到明确的努力方向，知道哪方面努力会得到最多，哪方面做的不好，薪酬就低，这样子才能更好的促进员工查漏补缺，扬长避短。
4.结束语
人力资源是企业发展、成长最重要的资源，如何保障企业的人力规划是企业要解决好的一个问题。薪酬与员工的发展密切相关，薪酬分配作为一项非常重要的公司措施，对公司的发展有着深刻的影响。科学、合理的薪酬能够极大的激励员工创造，相反，薪酬设计中如果不能体现绝大多数员工的利益，这样的薪酬设计只会让员工反感，引发员工消极怠工或者大量的离职流失。在现代企业管理中，酬薪已不仅仅是具有生产成本支出功能的载体，而是已经与企业人力资源开发战略紧密相连的管理要素，是关系到企业生存与发展的核心要素。采用合理的薪酬分配方式，必将有利于维护职工队伍稳定，有利于促进职工提高工作积极性和提高工作效率，从而为企业生产发展做出更大贡献。企业要想快速的发展就必须要依靠企业的员工一起创造和付出，保障员工流失率减少，就要让员工对企业的价值观和企业文化充分的认可。企业在薪酬设计上要充分的保障员工的基本生活需求更重要的是要为员工提供学习和成长的机会，这样的薪酬设计才对员工的长期发展具有激励性。（作者单位：内蒙古霍林河露天煤业股份有限公司地质勘探公司）
参考文献
关键词：基层卫生院；团队管理模式； 原发性高血压
【中图分类号】
R181.3+2 【文献标识码】B 【文章编号】1002-3763（2014）08-0326-02
原发性高血压是临床上常见的一种多发性疾病，该病的高发人群为老年人，但是，近年来由于此病到医院接受治疗的患者人数不断增多，并且向低龄化的趋势发展，不得不引起人们的重视。在高血压患者治疗的过程中，要想提高护理质量，稳定患者的病情，必须要有一个健康的管理模式。本研究对基层卫生院团队管理模式对原发性高血压病防治的效果进行分析，现报告如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料：
随机选择2011年5月-2012年8月基层卫生院收治的100例原发性高血压患者，所有患者均符合《中国高血压防治指南》中的诊断要求，均为原发性高血压。100例原发性高血压患者，年龄35-70岁，平均（55.61±5.43）岁；病程5个月-10年，平均（5.78±2.84）年。所有患者未合并其他慢性疾病。
1.2 方法：
建立团队：首先建立基层卫生院团队（乡镇卫生院负责公卫的1-2名有经验的医生统筹安排，以村为单位，选配1-2名工作责任心强，熟悉村里的人口情况的村医组成团队），分配好任务，对自己所需管理的高血压患者进行规范化管理。管理的内容主要有，对患者进行健康知识教育，建立患者的电子健康档案，与患者保持联系，掌握患者的病情，必要时上门、门诊以及电话随访相结合。给患者开健康处方，指导患者服用药物，另外，为了达到理想的效果，还需要对患者进行心理指导，让患者保持积极的心态面对疾病[1]。
管理措施：第一，为了让高血压患者了解病情，可以通过健康讲座，播放录像，或者是发宣传册的方式向患者传播健康知识，患者对原发性高血压有所了解之后，会自觉配合医护人员治疗、随访管理。第二，对患者进行饮食指导，原发性高血压患者不可食用胆固醇过高、含钠盐过高食物，在日常饮食中，要多食用豆类和蔬果类食物，控制好体重，定期进行腹围的测量工作。第三，高血压患者需要长期服用药物，降压不能操之过急，缓慢降压。因此，医护人员要嘱咐患者根据相关要求服用，不可擅自改药或者是停药等。第四，结合患者的实际情况，指导患者进行户外运动，运动时遵守循序渐进原则，把握好运动时间和运动量[2]。定期测量患者的血压，指导家属正确使用血压表，空余时间帮患者测量血压。第五，做好预防工作，原发性高血压患者可能出现高血压急症等意外，因此，患者一旦出现严重的呕吐、头疼以及面色苍白等异常现象时，立即向医生汇报。不在医院的患者，家属应尽量让患者平静，快速送往医院。并定时进行随访，记录患者病情进展情况，每个团队按时完成自己相应的工作。
1.4 统计学方法：
采用SSPSS17.0统计软件进行统计分析，计数资料采用t检验，计量资料采用卡方检验，以P
2 结果
干预后所有患者的生活质量、依从性都得到了明显的提高，并且血压得到良好的控制，表1 所示。干预前和干预后差异存在统计学意义（P
3 讨论
高血压是临床上常见的一种疾病，该病的高发人群为老年人，老年患自身体质比较弱，该病的致残率与死亡率都比较高，给治疗工作带来很大的难度。治疗原发性高血压是一个漫长的过程，要达到理想的治疗效果，提高医院管理模式是关键[3]。在基层医院中，高血压患者数量较多，加之基层医院人员对护理工作重视程度不够，常常无法良好的控制患者的病情，就目前我国基层医院原发性高血压患者的生活质量来看，并不乐观，因此，开展基层卫生院团队健康管理模式至关重要。
在基层医院团队管理模式中，首先要求做好高血压知识的宣传工作，由于高血压病人多为老年人，老年人大多数对高血压知识不了解，会认为只要病情得到控制就不需要服用药物，或者是自行减少药量。其实，这样的想法并不正确，会造成难以控制血压，因此需要在医生的指导下服用药物。其次，重视饮食和运动对患者造成影响，在患者服用药物的过程中，嘱咐患者服用低盐低胆固醇的实物，多食用蔬菜、豆类食品，并进行适量的运动，这样有利于血压的控制。另外，由于原发性高血压治疗需要一段很长的时间，在治疗的过程中，患者心里顾虑，此时需要医护人员进行开导，使患者树立信心，以积极态度面对疾病。本研究对基层卫生院团队管理模式对原发性高血压病防治的效果进行分析，结果进行健康管理干预之后，患者的血压得到了良好的控制，生活质量和依从性得到明显的提高。
综上所述，开展基层卫生院团队管理模式，可有效改善原发性高血压患者的生活质量，稳定病情，对原发性高血压的治疗具有重大积极意义，值得推广。
参考文献
Scrum方法是一项敏捷项目管理方法，他实现了软件项目增量的迭代的开发过程。Scrum方法的中文含义是橄榄球争球，Scrum方法在软件项目管理的应用中，不仅可以应用于管理软件项目的开发，还可以应用于管理软件项目的维护。Scrum敏捷开发方法是将管理软件项目的组成切分成无数个需要进行整合并且可以进行工作的子系统，被切分的子系统之间是相互独立，又相互联系的并且每一个子系统都需要进行测试。
1.2Scrum项目管理方法中的角色
在Scrum项目管理方法中有三个基本角色，一个是产品所有者（productowner），另一个是开发团队，最后一个是Scrummaster，将项目管理系统中不需要负责任的团队其他人员，归为利益相关者（stakeholders）。1.2.1产品所有者（productowner）产品所有者代表了软件项目管理系统整个团队的利益，他需要对产品的项目管理软件的需求负责任，除此之外，软件产品负责人要负责最大化产品，以及开发该团队工作的价值。产品所有者的职责，一方面是依据客户以及产品市场的需求规划出具有一定次序的产品代办事项表，另一方面是监督并督促项目软件开发团队，优先开发最具价值的功能.1.2.2开发团队开发团队主要是由各种科技人员组成，他的职能包括在每一个sprint，结束时交付潜在可并且“完成”的产品增量，只有开发团队的成员才具有开发增量的职能。开发团队是由软件项目管理组织建立并授权，团队内部的工作由团队的组成成员进行管理和组织，从而有利于激发团队成员的工作激情，提高团队工作的效率和有效性。1.2.3ScrummasterScrummaster的主要职责是保证团队的每一个成员都能正确的认识并且能够运用Scrum。因此，Scrummaster，要确保软件项目管理团队的成员遵循所规定的理论，决定和制度。除此之外，Scrummaster还具有帮助软件项目管理团队以外的人员了解以什么方式进行软件项目管理团队交流是有帮助。
2将Scrum方法应用在软件项目管理中的好处
2.1产生更高的生产力以及更低的成本
每一个公司评估项目开发效率的标准是不一样的，例如:有的公司运用代码的行数来评估项目开发的效率;有的公司运用统计经过测试的功能点数量来评估项目开发效率。例如:利用复制代码，或者不考虑功能点可复用等方法。一般情况下，尤其是在所计算的数据数量多，而且复杂的情况下，这种功能是必要的。Scrum项目管理方法的特征是实用性，该项目管理方法会对软件功能进行选择性的开发，对于用户使用量很少的软件功能或者暂时不能提供最大价值的软件功能不会进行开发，这是Scrum方法相对于传统的软件开发方法的一大优点。传统的软件开发方法的侧重点在于计划，他往往脱离了客户的需求，而且实际的商业价值也很小。Scrum项目管理方法在运行的整个过程中不断进行完善和修改，并且根据客户的需要开发产品的功能。
2.2提高了员工的工作积极性，以及工作的效率
Scrum项目管理方法在软件项目管理的过程中周期比较短，项目开发过程可控，团队的成员容易看到工作的效果，从而提高了对工作的信心，各种原因使得员工对公司的满意度增加从而提高了员工的工作积极性，提高了工作的效率。
3如何将Scrum方法应用在软件项目管理中
3.1创立新的企业文化
公司要成为同行业的稳定领导者，就必须在较短的周期内完成创新工作，从而满足了客户不断变化的需求，以及较高的技术要求。公司要把握相应的市场机会，更新软件产品的开发方式，项目软件管理开发是一项创新性方法，产品的未来市场以及客户的需求对产品的要求性越来越高，所以开发出创新性的产品，在未来市场中所占的比例越来越大。
3.2Scrum方法的全员培训
公司要对全体员工进行Scrum方法的培训，使员工掌握大部分的Scrum基础知识，感悟其中的精神，从而进行相关方面的实践。
3.3调整相关的组织机构
公司的相关组织机构要按照Scrum方法进行相关的调整。组织结构要从原有基于产品功能模块划分的软件开发和软件测试团队，重新规划为三个团队，其中包括项目软件架构师，软件开发人员和软件测试人员。
4总结
Scrum方法具有灵活组织和管理，团队成员发展空间大，可以对市场需求的变化做出及时的反应等优点，这种方法可以依靠迅速和高质量，对客户提供具有实际价值的项目软件产品。相关公司或者单位还要对相关问题进行进一步的研究。
参考文献
现如今，先进的信息化技术已经逐步获取很大的进步，随之客户对软件方面的需求也日益加大，在此基础上，给研发软件的技术人员带来了更好的质量要求，目前研发软件领域在进行研究的过程中，比较缺失关于理论方面的专业知识，因此，在开发软件的细节中需要耗费大量的时间，软件在实际投入使用中并不能获取良好的收益。在相应的基础下，必须将敏捷的管理理念深入到研发软件的实践当中，最大化的帮助研发软件领域提供一种新的方法，只有这样才能满足广大用户与客户的个性化需求。
一、_发软件的敏捷管理方法的概述
敏捷管理方法的浅析与传统管理方法具有非常明显的差异，敏捷管理方法的优点在于：（1）敏捷管理具有很好的灵活程度。目前开发软件最基本的管理原则定会是敏捷管理与灵活管理的方法，因为此种管理所具备的能力与市场竞争具有一定的不同，进而能够确保满足客户的各种需求。（2）敏捷管理方法出现错误的现象较少。将其的设计与编码结合在一起进行，以此更容易改正其中存在的错误。（3）敏捷管理方法还会降低各种风险。此种管理方法的价值会持续不断的上升，还能推动软件运行的速度，有效的降低开发软件当中存在得风险。
二、开发软件中应用敏捷管理方法
（一）团队管理
开发软件需要整个团队相互配合才能完成开发任务，并不是通过某个人才得以实现，因此，开发软件得团队必须坚持“以人为本’，基本原则，团队管理最为整个项目的主要核心，需要具备台特别制定的纪律，相关人员在进行软件开发的过程中，应当为技术多供应鼓励与支持，以确保软件开发的标准。在传统的软件开发管理中，也具备严格的纪律，为了保证更多行业获得更高的生产效率，管理项目的主任在开发软件时仅根据自己的想法，为行业制定出严格的标准，并未考虑到员工有怎样的想法，此种忽视员工特殊想法的方式极有可能造成严重的负面影响。此外，应提倡员工融入到团队合作当中。敏捷管理开发软件得方式就能帮助员工之间，小组之间更好的合作，利用此种管理方法使员工之间的管理建立在信任的基础之上，只有开发人员彼此之间相互信任，才能和谐的展开研发工作，开发软件工作有一定的难度，要想克服困难最好的方法好就是采取鼓励奖金的方法，以此促进员工的适应程度。在这样的情况下，员工就会在工作中找到自己的存在感，并且工作当中感受到自身的价值，只有这样才能更好的激发出员工对工作的热情与积极的创造力，工作效率也会大幅度的提高。团队启动的具体流程如图1。
（二）开发管理
在开发软件的敏捷管理方法中，也存在许多开发软件的相关案例，但是绝大部分都缺失合理的操控性，相关的管理人员缺乏正确的引导与研发方法，同时也缺乏标准的检测方法，由于负责开发软件项目的团队人数方面会有一定的差异，如不具备精准的开发项目决策，仅是将部分情况进行了结合，作为决策标准以此满足客户的各种需求。开发软件应用敏捷管理方法需要注意以下几方面：（1）软件的正常使用。基于发展的历程而言，软件正常运营正好说明了整个团队的工作效率，这也给团队带来了很大的成就感，基于用户的角度而言，从优秀团队所开发出的软件能给用户提供较大的收益，还能满足客户的各种需求。（2）制定出一个特别详细的计划。基于传统开发软件的角度而言，相比较之下传统管理方法的速度较慢，软件完成的时间也极不稳定，因此，敏捷管理方法为开发软件项目提供一定的合理性，为开发软件设立一个确定点，将所有的任务点结合在一起就能形成本次最终的工作量，利用完成的任务点数与总任务点数相比较就会得出最终开发进度的百分比。（3）尽可能的减少文档的数量。在进行开发的过程中，根据文档增减的需求进行制定，实现降低项目中存在的风险，（4）加强人员之间的相互交流。敏捷管理开发需要员工强化相互之间的交流，确保采集数据、团队合作、软件设计的高效率。（5）将用户的各种需求作为首要考虑的条件。敏捷开发软件管理应当积极的考用户的各种要求，可以让用户也参与到开发软件的整体过程中，促进客户能莅临开发现场当中，一起探讨开发软件中存在的各种问题，以此来确保软件的实用程度。
（二）需求管理
二、矩阵管理应用类别
矩阵管理过程中，根据项目与职能两位经理的具体责权，可以将矩阵结构划分为轻度、平衡、重度三种结构类型。通过实践证明，可以看出绩效最佳的企业举行管理结构就是重度结构，尤其是集团企业之中，由于经常进行跨部门复杂项目，所以需要的协作量非常巨大。但是与传统企业结构不同，重度结构对经理的思想观念转变是一次挑战，必须及时进行观念转变，才能更好的适应矩阵管理结构。重度矩阵可以实现项目横向管理效果的加强，并且对纵向资源建设水平也可以起到加强的作用，从公司整体水平而言，项目与职能部门的经理工作非常重要。
（一）矩阵结构
矩阵结构可以从多个部门挑选负责的专家队伍，并且安排专家到负责领导的项目经理手下，之后由企业专家队伍完成项目的设计与实施。矩阵组织的每位员工都有两位直属上司，其所属部门与经理，就是该项目与产品的小组经理，经理的职权相同。在一般情况下，项目经理负责项目小组人员工作相关的各项职权，而职能经理则是负责员工晋升、评价、薪资待遇等方面的调整。为了确保矩阵结构运行效果，职能与项目经理需要定期进行沟通，了解员工遇到的具体问题及工作条件，并且制定出合理的解决方案。
（二）项目结构
虽然矩阵结构的运行效果优秀，也是许多企业应用的管理结构设计方法，但是在经济发展的过程中，一些大型企业开始研究更加先进的矩阵管理方法，也就是项目结构方法。通过项目结构，员工可以快速变换工作项目，与矩阵结构不同，项目结构无需设置正式职能部门，而是直接到另一个项目之中，发挥出自己本身的技巧与能力。而且，项目结构所有工作均有员工队伍负责，员工了解自己是团队中不可取代的一员。例如丹麦助听器生产商奥蒂肯公司，就采取了不设置职能部门的结构，员工并没有明确的职衔，而是通过项目团队方式进行项目活动。团队的组建、解散、重组，均根据项目要求制定。员工根据个人能力加入团队，为团队提供自身拥有的技巧与能力，在项目完成后，员工就可参加到其它项目之中。
【摘要】工程项目全面造价管理方法是科学的，也代表了工程造价管理的发展趋势，虽然它还存在一些问题，但其基本的思想方法在某些项目中极具借鉴价值。
关键词 工程项目；造价管理；特点
1. 概念
1.1与构成工程项目全面造价管理作为工程造价管理的最新术语名词，是由美国造价工程程师协会（国际全面造价管理促进会的前身）在20世纪90年代提出的。这个协会对全面造价管理给出了如下定义：全面造价管理就是有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制资源、造价、盈利和风险。工程项目的实现是一种独特的人类生产技术活动过程，这一独特的过程有下列几个方面的特性：
（1）这一过程是由许多前后接续的阶段和各种各样的生产技术活动构成的；
（2）这一过程的每项活动都受三个基本要素——造价、工期、质量的影响；
（3）这一过程通常是不重复的，过程所处的环境是开放的、复杂多变的，所以这一过程有较大的风险性和不确定性；
（4）这一过程涉及多个不同的利益主体，包括项目业主、承包商、供应商、设计与咨询中介单位等，整个过程是由他们共同合作完成的。
1.2基于这些特性，工程项目全面造价管理就应由工程项目全过程造价管理、工程项目全要素造价管理、工程项目全风险造价管理、工程项目全团队造价管理四个方面构成。
（1）工程项目全过程造价管理。
与传统的基于资源消耗的、相对静态的造价确定方法不同，工程项目全过程造价管理要求在确定造价时，首先从分析项目具体活动与具体活动过程入手，然后依据开展项目活动的过程和开展项目活动所用的技术方法与工效水平去确定出项目的资源消耗及占用，最终确定出项目的造价。因而对工程造价的管理与控制也就要直接针对工程项目的作业活动和作业活动的过程与方法来进行。在全过程造价管理的具体程序中，首先要确定以什么样的精度来分解项目的各项活动，然后进行活动资料的收集、整理、分析，以图表、模型的方式描述项目的活动层次和过程。在此基础上，形成一份项目具体活动的能力占用和资源消耗清单，它反映的是各项具体活动过程中使用了哪些能力，消耗了哪些资源。随后，就可以参照这份清单依据资源的市价或市场预测价等价格信息，计算出各项具体活动的造价，最后汇总得到项目的全部造价。在对工程造价进行控制时，也要针对项目活动来进行。控制要达到的目的就是剔除不必要的、无效的活动，保证活动的正确进行，促使能力和资源的充分利用。这种造价控制方法的关键内容是其中的两个循环，即全过程（或子过程）的控制与持续改善循环，和每个具体活动过程的控制与持续改善循环。这种基于活动的管理方法，其优越性在于，它能够使决策具体而有针对性，有利于企业不断改善进行工程项目的活动水平，易于企业财务和非财务业绩的评价。
（2）工程项目全要素造价管理。
工程项目的质量、工期都与工程造价有着直接的关系，而人们往往对于直观的、量化的造价信息较为敏感，而对于质量、工期信息却不容易把握。因此，要进行全要素造价管理，就应当尽量使质量、工期要素量化，并与造价要素联系起来进行管理。全要素造价管理采用了已获价值管理（Earned Value Management——EVM）的原理和方法，通过引入一个中间变量——已获价值变量，帮助人们分析工程项目的工期和造价的变动情况并给出相关信息。具体步骤，第一是确定全要素造价管理的目标与控制标准，第二是收集全要素造价管理相关数据、信息，第三是制定具体的全要素造价管理与控制行动方案，第四是具体实施全要素造价管理与控制的行动方案。这种方法制定并运用的分析工具是反映造价、质量、工期的一套分析指标体系，它以指数的形式将质量、工期与造价联系起来并得以量化。
（3）工程项目全风险造价管理。
工程项目的实现过程是一个存在着很大不确定性的过程，造价管理最重要的任务就是对不确定性造价的管理。全风险造价管理是在信息不完备理论、成本不确定性理论、风险管理的理论基础上形成的。其管理的方法又包括：工程项目风险识别方法、工程项目全风险造价确定方法、工程项目风险事件控制方法、工程项目全风险造价控制方法。具体运行过程是：建立项目风险管理信息系统，以此来跟踪、收集、整理出项目运行过程中的风险信息，凭借这些信息分析风险的存在、原因、后果和发展，并及时反映分析结果。在风险识别的基础上，确定出项目的最可能造价及概率分布，从而得到各具体活动的风险性造价。对各风险因素配以相关的费用，并加总到全风险基准造价上形成项目全风险造价。对于影响造价的风险事件，可采用风险规避、风险分担、风险转移、风险化解等具体方法予以控制。在控制过程中，不断地调整造价目标，以使其满足工程项目和抵御风险的要求。
（4）工程项目全团队造价管理。
由于工程建设分工的不断细化，专业中介机构的不断发展，工程项目中涉及的利益主体越来越多。业主、设计方、施工方、工程监理、供应商等各方之间经常由于信息传递和沟通不畅，造成工程进展和管理上的困难，引发利益冲突，因而工程造价、质量、工期也难以得到保证。全团队造价管理就是要在各利益主体之间形成一种合作伙伴关系，以此来推动项目完成，最终实现“多赢”。进行全团队造价管理的关键环节是确定全团队的合作促进人。他处于合作各方的中央，与任何团队成员均无经济利益关系。各团队成员按照合作伙伴关系协议的要求，围绕合作促进人开展工程项目活动。这种管理方法要求团队成员协商、指定并签署一系列的造价管理合作文件，以此来规范管理活动，保证信息交换，避免和化解纠纷。管理活动的中心是适时地开展团队成员间的思想沟通与信息交换，以此来促进合作。
2. 特点
工程项目全面造价管理方法中的四种工程造价管理技术方法既各自独立、自成体系，可以单独使用，为工程项目的全面造价管理服务；同时这四种具体的技术方法又必须构成一个整体，为工程项目全面造价管理提供一个整体的解决方案。在整套技术方法中，全过程造价管理技术方法是基础，全要素造价管理技术方法是中坚，全风险造价管理技术方法是关键，全团队造价管理技术方法是核心。这套 一个整体的解决方案。在整套技术方法中，全过程造价管理技术方法是基础，全要素造价管理技术方法是中坚，全风险造价管理技术方法是关键，全团队造价管理技术方法是核心。这套全面造价管理方法有如下特点：
(1) 特别注重事前管理。
四种方法无一不是在工程项目全过程的前期通过周密的准备和计划，制定出造价的确定的控制方案。前期工作力求具体、完备，覆盖工程项目的细节及整体。这样就能保证在工程进行时，每一步都已成竹在胸。
（2）收集、加工信息是造价确定与控制的依据和关键。
全过程造价管理中的关键信息是项目活动和过程信息，根据这些信息就能确定项目的活动内容和相应的资源占用情况，近而就能确定出工程造价；造价控制也是依据这些信息来对项目活动进行的控制。全要素造价管理中的关键信息是项目实施中三要素的实际数据，它们是指标体系分析的对象，分析后的信息又成为对各要素进行管理、控制的依据。全风险造价管理几乎就相当于信息的管理，因为项目的风险主要就是由于信息缺失、信息滞后或信息处理不当造成的，所以就需要建立项目风险管理信息系统，以便于收集、处理和存储各种风险信息，在此基础上才能进行项目风险的识别和控制。全团队造价管理中要想形成团队成员间的合作伙伴关系，必然少不了信息交换和沟通，否则不可能形成一个为了一致的最终目标而努力的团队。同时，四种方法对信息反馈也十分依赖，反馈信息（达到或未达到要求）决定着管理过程是向前继续推进还是“返工”。
（3）管理过程的动态性。
与传统的围绕标准定额展开的管理方法不同，全面造价管理基本上是依照工程造价管理的客观规律和社会要求来进行的。工程造价的确定依据和影响工程造价的因素都是在不断变动的，若以相对静态的标准定额来管理工程造价，必然会与实际情况有偏差，不利于反映造价管理的成果。而全面造价管理则实时地掌握工程造价影响因素的变化，并及时做出反应。管理过程的每个子过程的结果都要接受评价，若符合要求则进入下一步，否则重新进行。子过程和总过程都是一个“提问”和“应答”的动态循环。
（4）体现了管理的科学性和艺术性。
1 我国煤矿矿建工程管理方法的分析
随着当前社会的发展和进步，建设项目的管理也逐渐同社会发展和国际竞争市场的管理模式和管理方法向结合，逐渐形成了一种以团队建设为主导的专业化团队管理模式。总体来看，煤矿矿建工程项目依然属于建设工程的一种形式，矿建工程项目的管理同样是需要建立在具有一定生产能力或者具备实际使用价值的固定资产部分为主要目标，在投资配备、建筑工期和建设工程项目质量和功能等条件的约束下，根据一定的工程逻辑建设关系，对建设项目的全程进行科学和力的统筹、规划、组织和协调以便实现最终的目标的整个过程的控制和管理。矿建工程项目已经不单单是建设工程的管理，已经随着社会的发展延伸到建设工程的所有参与单位，包括设计单位、承建单位、建立单位和施工单位，甚至是材料供应商和后期竣工后的物业单位。我们说的煤矿矿建工程项目管理相对来说比较狭义一点，主要以建设专业化的团队管理模式为主要方法，实现对于矿建工程的项目管理。
2 矿建工程采用专业化团队管理方法的具体内容
2.1 矿建工程专业化团队管理方法的优势和应用
2.1.1 充分发挥建设单位职能
专业代表着权威性，而团队则是集众人所长的组织建设，专业化的团队管理主要是通过以团队模式代表建设单位，服务和配合服务单位建设单位做好矿建工程项目中的各种协调工作。相对建设单位来讲专业化管理团队是乙方，是提供服务的组织。为相对于设计单位和施工单位以及监理单位来讲，专业化团队管理代表的又是建设单位的权利，从而保证矿建工程的建设施工过程中充分发挥出建设单位的智能，担任建设单位的管家职能。
2.1.2 避免建设单位同项目其他关联方的利益冲突
在实际的建设工程项目中，无论何种形式的工程建设单位同其关联方之间的利益冲突都是无法避免的，而采用专业的团队化管理模式则可以很好的规避这个问题。对矿建工程中涉及到承包商需要直接管理的部分完全可以通过专业化的项目管理团队承担，此时，项目管理团队是处于中立地位的，与其他关联方不存在直接的利益关系更加便于发挥出协调功能和管理职能，从而很好的避免建设单位同其他关联方的冲突问题。
2.1.3 专业的项目管理团队对于矿建工程的管理更具专业性
专业的项目管理团队必然以专业的技术队伍为特色，在项目管理过程中更能体现其管理的专业化程度。尤其对于煤矿矿建工程来讲，建设过程中亟需专业型人才，人员数量要求多，而在建设完成后对于建设人才的需求反而会大幅减少，也就是说煤矿工程项目建设具有建设人才需求短期性特点；同时，煤矿建设过程中的技术人员的专业化程度参差不齐，为后续煤矿的生产管理带来了诸多的安全患。因此，煤矿矿建工程项目的管理更加需要借助专业项目管理团队的强大技术优势资源，应对这些问题，确保矿建工程的建设质量。另外，建设单位也可以派遣相关技术人员参与到实际的团队化管理过程中去，通过向专业化项目管理团队的学习，提高自身的技术和管理水平，拓宽了单位专业人才的培养途径。
2.2 专业管理团队的工作宗旨和工作原则
2.2.1 忠诚性原则
专业项目管理团队必须要忠于建设单位，也是专业管理团队的最高准则。煤矿矿建工程项目采用专业项目管理的初衷在于将建设单位的投资效益和经济效益通过专业化管理实现最大化。因此，在实际的矿建工程项目管理过程中必须以考虑建设单位的投资综合效益为基本依据，为项目承建单位分忧解难。在这里要明确投资效益的最大化，并非等同于少花钱的概念，而是要在保证实现工程项目预期目标和施工质量的基础上对于矿建工程项目的资金使用价值、项目施工运行效果和社会效益等多方面因素考虑提出的更加科学、合理的规划设计。
2.2.2 着重于煤矿项目投产后运行情况的考虑
煤矿矿建工程项目的管理必须以项目为核心，以目标为基本点，而管理则是方式和方法。专业管理团队的介入必须做到上述的以项目为中心，忠于项目。在项目的基础上开展相关工作，以完成建设单位的要求。实际的管理操作运作中还要结合当前项目回顾历史项目特征和管理措施，对当前的项目未来的运作提出和建立更好的管理设计方案，同建设单位相互协调、补充，从而保障矿建项目管理的高效性。
2.2.3 善于沟通，改变传统指令模式
矿建工程项目涉及的技术领域广泛，人员复杂，在实际的管理中如何建立良好的沟通方式是需要解决的重点问题。专业项目管理团队人员必须具备良好的语言沟通技巧，在实际的管理工作中可以将具备的丰富知识以一种较为容易接受的方式应用到工作中去，使建设单位人员和相关关联方能够接受和信服。实践证明，条理清晰、逻辑性强的语言沟通技巧能够提高管理的效率，也可以减少需要工作量；尽量避免使用指令模式管理项目，可以使管理工作更加顺利和有效。
2.3 煤矿矿建工程项目管理采用专业项目管理团队的工作内容
专业项目管理团队管理矿建工程从属性方面来讲，它属于第三方，但是从建设单位方面来讲，它属于乙方单位，相对于其他关联方来讲却是甲方代表的重要组成，对于工程项目管理从某些角度来讲关系着一个项目的成败。同时，又由于其特殊的身份，既可以是行使权力的甲方，又是附带责任的乙方，这种双重身体的特质，使其能够同建设单位与相关联各方之间形成一个类似于哑铃结构的杠杆，起到纽带和链接作用。因此，专业管理团队在实际的煤矿工程项目管理过程中必须严格遵守其独立的第三方工作原则，独立性使其能够协调、配合建设单位，而不会发生上下级的指令关系；而第三方对于其他关联方又起到纽带关系，既能保证工程项目管理的权威性，又是管理公正性的体现。
2.3.1 专业管理团队的超前性工作特征
矿建工程项目本身就是一个十分复杂的系统性工程，其中包含了矿建工程项目中具有较强可控性的地面建设和相关设施安装等，还包括不可控的，甚至是存在风险性的土建基础工程和矿井工程使用材料以及设备在采购、生产和运输过程中的多种因素。这些可控或者不可控的因素对于矿建工程项目的影响都是十分严重的，因此，专业管理团队的工作性质必须具有超前性。要求团队的成员具有专业知识的同时还要有一定的前瞻性技能，以便对于矿建工程项目进行科学的管理。这种超前性也是区别于当前一些市场上的一些咨询类单位，专业管理团队的管理模式是具有专业性的，能够充分利用矿建工程各项信息和资料对于矿建工程的地质和施工工艺以及建筑地基支护技术等土建工程技术提供行之有效的方案和措施；对于原材料和市场经济环境的信息能够及时调研分析；对于设备的生产和应用能够通过专业知识进行鉴别和筛选，从而全面的对于矿建工程项目中可能存在的影响因素和风险性进行论证和防控，提高工程项目的管理效率。
2.3.2 专业项目管理团队的工作主动性
专业项目管理团队的管理工作通常是在建设单位授权范围内开展的，在授权的范围内其管理身份存在着特殊性。因为有建设单位的授权，就代表着其管理工作的内容是完全自主和独立的，必须主动的去发现和解决工程项目建设过程中的各种问题。正因为这种工作的主动性，也促使专业管理团队在工作中能发挥主观性，对一些发现的问题可以及时的优化和修正，避免了监理单位可以发现问题却无权提出修改意见的弊端。
2.4 煤矿矿建工程项目管理方法应用的建议
2.4.1 避免全权委托项目的行为
在实际的矿建工程项目管理中通常会存在全权的问题，从项目的设计、开发、实施和决策甚至是竣工投产的过程都由委托的单位进行管理的。这种管理模式会很大程度上削弱建设单位的决策能力和主观能动性，项目承包商相对来讲是一个专业性较强的单位，参与到项目管理中能够一定程度上弥补建设单位的不足。而委托单位对于项目建设过程
的管理存在缺陷，无法全面了解整个项目的建设实际情况，同时还增加了管理费用。采用第三方式的或者承包商管理模式的项目管理方法相对来讲可以在项目安全和质量方面做出更多的管理，可以改观传统管理模式中的投资控制模式。
2.4.2 选择专业性比较好的管理团队
一个项目管理团队的专业性不仅仅在于团队的技术水平高低，通常忠实性和公正性才是最直接的体现。由于涉及到矿建工程项目的管理，也就必须投入到这种复杂的施工关系和利益关系中去，如何确保管理过程的公正性和独立性才是采用专业项目管理团队的初衷。因此，一个优秀的的专业项目管理团队在实际的工作中是能够完全把控自己的权利和义务的，可以同项目中的相关施工单位、监理单位和设计单位共同协调、有效沟通，公平、公正的做好维护客户利益的工作，确保矿建工程项目管理的高效性。
3 结语
综上所述，煤矿矿建工程项目采用专业项目管理团队进行管理的方法具有很特殊的应用意义。由于矿建工程项目的管理工作复杂、涉及到的因素众多，参与单位之间的利益往往会成为矛盾的爆发点，也是影响工程建设的基本根源。而采用这种第三方专家式的团队管理，既可以保证项目建设的科学性，又可以规避这种利益关系，使管理工作更加简单和高效。专业团队管理模式在煤矿矿建工程项目管理中有着广阔的应用前景，如何建立和筛选这种专业管理团队参与到矿建工程项目中来，还需要我们根据自身情况进一步进行详细的研究和论证。
[参考文献]
[1] 吴新华， 段红民. 浅议矿井建设工程项目管理[J]；煤炭经济研究，2010，30（6）：53-56.
[2] 王宏伟，孙建峰，吴海欣等.现代大型工程项目全面风险管理体系研究[J]；水利水电技术，2006，（2）：103-10
