时间：2022-04-19 05:25:56
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关键词 培训经费 责任主体 内在动力
一、现状和问题
近年来，电力企业高度重视员工教育培训工作，把实施全员培训、打造高素质员工队伍作为基础性、战略性任务来抓，取得阶段性成功，但培训针对性和实效性问题始终没有彻底解决，其深层次的原因包括培训责任主体不清，培训与使用脱节，有些直线管理者重使用倾培训。二是存在为培训而培训现象，求数量不求质量，应急式培训过多，与员工职业发展关联不够，员工学习动力不足。三是基层工学矛盾突出，缺乏培训经费和场地，缺乏优秀的师资和精品课件等培训资源，自主培训困难。
二、培训经费管理模式转变思路
按照全面人力资源管理创先思路，着力推行“人力资源部门+直线经理”的管理模式，将培训经费使用额度分解到各级业务部门和基层班组，赋予培训自，积极为基层单位配套完善培训场地、师资、课件等资源，以政策和资源支持，传递责任，使各级直线管理者在培训方面发挥主导作用，努力推动各单位一线员工个性化学习和自主培训工作。
三、具体对策
（一）通过“下放”，落实培训管理责任
责权明确方能管理到位，力度充足才能激发活力。为确保经费管理到位、责任明确，划分了三级责任主体，对其责权进行了明确划分。一级责任主体：人力资源部归口，各职能部门协同联动。开展各业务线条的新业务培训和常规业务培训。统筹使用企业层面的年度培训经费，用于一级培训项目，以及二三级重点培训支持项目。二级责任主体：基层单位。面向本单位非班组人员，统筹使用本部年度培训经费，用于组织二级培训项目以及重点支持的班组培训项目。三级责任主体：基层班组。面向全体班员，开展本班组基于岗位胜任能力的个性化学习和内部自主培训。自主使用班组培训专项经费，重点是在岗培训、师带徒培训、课程课件开发等。
同时，把企业培训经费的一半用于基层划小分配，赋予二级单位、基层班组充分的经费使用自，预算内的自主培训、个性化培训由班组直接组织实施，无需层层申请。
（二）通过“用实”引导班组履行责任
经费管理要走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，首先要明确培训经费使用方向、费用列支范围，统一列支标准，包括：教材书籍等购置性费用、内外部师资授课费用、课程课件开发费等。其次，要坚持正确的导向，引导员工积极向上，营造“争先恐后、你追我赶”的学习培训氛围。然后，要鼓励先进、激励先进、与绩效挂钩，从二级责任主体统筹的部分经费用于支持基层班组重点培训计划，向年度绩效为A的员工开放自助外出管理培训，绩效与培训联动，业绩好才能享受更多福利。
（三）通^“管好”体现责任的落实
面对培训资源重新分配，管理机制必须相应调整，“放下去容易，管得好很难”，这是很多管理者所担心的。事前明确管理要求，规范经费支出范围和流程，事中加强过程指导，建立教育培训下基层服务点现场解答疑问、解决问题，检查培训工作情况。对费用使用进行现场确认，做到关键环节不缺位。事后加强效果评估，监控基层培训责任落实情况，通过培训评估抓住培训全过程管理最后一环，实现评估的统计分析，有效跟踪培训课程师资、学员知识掌握、行为改善及班组绩效提升的真实情况。
（四）加强培训资源建设的投入
培训经费和自下放以后，员工有了“我要学”的热情，然而员工“学什么、去哪里学”，培训经费管理同时加大了培训师资、课件、平台、简易实操场等资源建设的投入，着力提升员工学习体验的便利性和舒适性，为基层班组和一线员工开展基本技能在岗培训创造条件。
（五）进一步建立责任目标考核机制
企业的研讨班培训模式借鉴了国外相关职业发展课程的良好实践，并结合企业实际情况进行引进消化吸收，进而形成了本企业管理人员培训的新模式。研讨班分三个阶段，第一阶段全封闭一周进行课堂授课交流；第二阶段在企业内部工作观察一周，但学员仍然全脱产；第三阶段3-6个月，落实行动计划，不影响正常工作。
1.因地制宜进行理论研讨。研讨班第一阶段进行课堂交流，授课教员由企业的中高级管理人员担任，这样安排不仅能让学员感到企业对于管理培训的重视，更是贯彻企业管理层期望最佳机会。传授知识并不是重点，重要的是行为的改变。教员不是简单的讲解，更多的是通过与学员的互动，达到激发学员主动思考、讨论形成问题解决的方法。在授课过程中，会安排一次关于领导力座谈交流的特殊课程，学员就自己在日常管理中碰到的难题，其他学员根据自己的经验给出解决方案，通过相互交流和取长补短，激发学员的管理灵感，使学员在讨论后有豁然开朗的感觉。
2.深入企业现场观察访谈。研讨班第二阶段安排学员分为若干个组，以相对独立的眼光观察企业运营状况，访谈从高级管理人员到普通员工在内的各领域员工，近距离感受企业内不同层次人员的思想情况，体会解决问题的实践，也对不同领域管理者面临的挑战感同身受。在本周内，学员的角色从第一周的被输入对象，转变为“思考者/传播者，并关注其他部门和人员的良好实践，关注其他领域遭遇的管理瓶颈，在表达关切的同时，也适时将可能的调整建议与对象一道分享。
3.切合实际制定行动计划。研讨班的第三个阶段是围绕如何带来积极的变化开展的。通过制定个人行动、部门行动和公司行动计划并加以实施，训练学员如何做好变革管理、推动一项行动的有效开展。只要学员能够实实在在迈出改变自己的一小步，并坚定地走下去，那么无论对于组织或是学员个人，都是十分可喜的。行动计划制定后，要安排学员向企业经营管理层进行集中陈述，通过陈述行动计划，学员做出了公开承诺，对学员产生压力、带来动力；同时，这也是获得领导、同事理解和支持的过程，为今后行动的实施提供支持、帮助和监督。
二、研讨班取得的效果
人不抗拒变革，但抗拒被变革。因此，参加研讨班的学员，通过改变自己、影响周围的人，最终达成提升职业素养、形成良好文化氛围，从而提高企业管理绩效和生产运营业绩的目的。
1.实现管理经验传承。作为组织，最重要的责任之一就是帮助一线管理人员学会如何解决困难，这对于他们面对今后工作中遇到的挑战来说至关重要。研讨班搭建了一个管理人员之间、管理人员与员工之间相互影响、相互提升的学习交流平台。通过研讨班这个平台，将原来停留在各级管理人员头脑中的管理经验进行了有效传递和承接。
2.将学习成果转化为工作实效。培训是为了改变，一项好的培训，必须能带来积极的变化。研讨班按照学思结合、学用结合的要求，组织学员制定出切实可行的个人、部门和公司级行动计划。通过行动计划把培训中学到的好思路、好经验运用到工作实践中，把学习研讨的成果转化为推动企业各项工作的具体措施，进而形成“以学员个人成长一小步，推动企业管理提升一大步”的良好局面。
3.对企业有更全面深入的了解。安排学员以独立的身份观察企业的各种日常工作和会议，访谈不同层次的员工，了解不同层次人员的想法，总结良好实践加以推广，分析企业工作中不足之处并提出改进措施，使学员对企业有了一次全方位了解的机会，也相当于对企业做一次内部管理对标。
影院专业人才开发对策做好影院各类人才的培养和储备，必须建立起一套系统而有效的培训体系。有效的培训体系不是头疼医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心，结合人力资源发展战略，加快培养实用性人才。上海联和电影院线总经理徐小平表示，中国影院专业人才培养的规模和方式都缺乏体系。电影管理部门、院线和相关高校应通力合作，建立一个从人员选拔、理论培训、实践操作、行业人才考核、评审等一系列环节的全方位人才培育体系，这样才能有的放矢、循序渐进地提升中国影院人才的专业化水平。”国家广电总局、行业协会、院线的决策者应该高屋建瓴，设立行业标准、整合培训资源、多方联动、纵深发展，全方位培育影院专业人才，打造出一批适应市场变化需求的优秀影院管理团队。建议从以下5个方面着手：统一规范设定行业标准。知识亟需专业化。培养影院专业人才首先需要一套标准化的教材，目前国内在影院管理方面的行业标准是空白，还没有一套类似其他先进行业公认的规范。我国有40多条院线，上规模的万达、联和、星美、大地、金逸等院线都有自己的培训体系，自主培训的弊端很大，因为每家院线的企业文化和管理模式各不相同，师傅教出来的徒弟招式也不一样，它只能培养适合自身院线的人才，通用性较差，员工一旦跳槽到新的院线又得重新开始。因此，国家广电总局电影局以及电影行业协会，要联动中国有规模有经验的大院线，将那些历经市场洗礼和验证过的优秀经验及错误教训，进行梳理整合，同时用理论工具对其打磨，最终形成一套兼具实用性及广泛适用性的标准化教材。标准化教材可分为：《认识电影院》、《电影行业学导论》、《电影院建设与实施》、《影院行业管理学》《影院行业人力资源管理》、《电影院市场学》《影院行业市场营销学》、《财务管理》、《影院经营学》、《电影行业与方法》、《中国电影史》、《电影放映手册》、《影院人员职业素养学》、《领导科学与艺术》、《影视与艺术概论》、《影视美学导论》等教材。其内容不仅涉及影院建设、运营、市场营销、人力、财务、职业素养等方面，还要会解决组织流程、控制影院风险、应急处理、公关危机等问题，从而为专业建设、人才培养夯实理论基础，找到切实可行的实施办法，有利于促进专业教师的专业理论研究和专业技能研发，形成一系列的配套的教学研究成果。经验有待系统化。影院经营过程中，面对各种困惑和问题，特别是很多问题无法用标准的量化去解决，因此针对性的研究，国内票房龙头的上海联和电影院线经营管理中提出：统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理;向人才要票房、向技术要票房、向管理要票房、向营销要票房。院线还经常开展经营管理、理论技术学习，带动了安徽合肥长江影院等一大批有潜力的中型影院跃上千万票房之列，也使上海联和电影院线不断拓展全国市场空间，成为全国电影行业中的“航空母舰”。
经营尚需理论化。国内影院行业著名讲师陈国伟先生在多年的影院经营中，总结出一套“三阶段”理论：很多影院将这套理论运用到经营中，取得了较好的效果。第一个阶段为市场拓展期（即影院产品介绍期）。阶段标志———平均上座率低于20%，工作重点：迅速提高知名度，增加人流，强调观众人次比票房更重要。第二阶段为品质提升期（即影院产品成长期）。阶段标志———平均上座率20%-30%，工作重点：继续提升人流，同时做好客户维护工作。第三阶段为品牌个性化（即影院产品成熟期）。阶段标志———平均上座率30%以上，工作重点：定制服务，提升非黄金时段人流。另外，根据影院区域市场情况，确定影院在当地的市场策略。在空白市场，确立市场领导者战略，主要是加强行业宣传、影片宣传，扩大总市场。在竞争市场，确立市场挑战者战略，通过总成本领先战略（价格策略）、标新立异战略（品牌战略）、目标集聚战略（细分市场）等获得市场。整合资源,推进师资建设。整合院线顶尖讲师人才。我国影院业奇缺的不仅仅是管理、技术、营销等专业人才，更奇缺是它的上游师资：能兼具理论与实践的培训讲师。师傅带徒弟的“传帮带”人才培养机制太为缓慢，已经不适合中国电影业的迅猛发展，影城间互“挖墙角”只能使影院行业矛盾更为突出。建议国家电影局、行业协会等相关部门集结国内顶尖院线、高校等顶尖专业人士（最好是参与编辑标准化教材的人士），聘请他们担任培训讲师，根据制订的标准化教材为各大院线、影院、学校进行培训，合格者颁发行业上岗证书。挑选优秀学员担任讲师。每期培训班结束后，可从培训班中挑选理论与实践皆优秀的学员担任讲师，并颁发讲师资格证。这些学员是从一线工作中成长，他们加入到讲师的队伍中来，会更接近基层的需求。对于表达能力突出，有人格魅力、业务过硬的学员讲师可颁发等级证书，分为1—5星的级别，并结合薪酬激励，这样会激励更多的优等人才加入到影院培训讲师的队伍中。
实行讲师职业水平认证制度。影院行业发展越来越快，对人才要求越趋专业化，因此对培训讲师的要求就越高。为适应人才评价机制的发展要求，以能力、业绩为导向、建立科学的社会化的人才评价机制，建议总局和行业协会实行讲师职业水平认证制度，重点是对应讲师掌握影院经营管理全过程管理知识水平的考核，影院行业培训讲师职业水平认证制度的推行对中国影院人才的专业化具有重要的意义。形式多样，推进培训进程。长班与短班结合。电影专业院校开设影院专业，培养全方位的管理人才。北京电影学院是全国率先增设院线经营、管理本科专业，该专业强调综合素质与专业特色突出，不仅会培养学生的艺术鉴赏和创作能力，还在电影的发行、推广、运营等业务上进行培养。短期培训班可由电影行业协会组织，整合业内优秀资源，定期组织培训。目前我国有些培训手段和培训理论已比较成熟，像中国电影发行放映协会每年举办的全国电影院经理培训班和放映员培训班，师资都是业内各领域的顶尖力量；上海联和电影院线针对电影技术由朱觉先生主讲的《数字电影放映技术的应用》课程；陈国伟先生开设的影院总经理BCO管理培训班以及他针对市场营销主讲的3.5理论课程,这些培训班都比较短,适合有实践经验缺乏理论总结的影院经理人、市场营销人员以及放映员参加，关键是要让信息通透，打破院线之间的芥蒂，让更多影院人才学以致用，实现资源共享，共同发展。高校与企业联合。高校应该注重电影人才专业技能，让培养的学生不能只在课堂里学习理论，要与上规模的大院线、影院巨头联动发展，让学生从课堂走进影院实践，在理论和操作上都成为“巨人”。厦门理工学院数字创意学院、厦门市文化艺术中心与美国亚洲超星影院2011年签署合作协议，共同创建亚洲超星影院国际数字院线管理培训中心，培养数字院线运营管理人才，提供数字电影的所有权、管理、运营及数字影院开发等课程，所有培训课程体系将按照美国职业化技能人才培养标准，学员培训考核通过后，可获得由美国知名大学和数字影院行业界认证的国际通用职业资格证书。为了提供实战经验，该中心还将着手进行在厦门理工学院建设和运营一个数字影院的可行性研究，作为厦门理工学院超星影院课程学生培训实验室，为全国各地培养和输出院线管理人才。北京新影联也将联合西安电影制片厂、中国传媒大学等高校建立一个西部电影学校，培养人才。企业与企业配合。企业培养自有人才、储备干部也是补充人才的重要环节。企业与企业之间应该相互发挥优势，通过彼此配合与互动，提升影院人才素质。北京九州中原院线旗下的浙江华星影院是一家6个厅的新影院，影院的投资者由于刚起步，管理不够规范。他们先后组织员工到上海联和院线旗下的宁波影城等单位进行岗前实习，还借鉴兄弟单位在用人、工改、各项制度等方面的经验，并结合自身实际，推出了定薪、定岗、定能的考核方案，如今影院已走向正轨，票房连续2年排九州中原院线前5名。
创新机制，留住优秀人才。中国影院行业竞争日趋激烈，行业的竞争势必转化成人才的竞争，人才争夺战已经打响。很多高档连锁影院的高管纷纷把目光投到设备老化、待遇僵化的国营老影院以及待遇差的连锁影院，高薪从那里聘请人才，由此导致影院人才频频跳槽，到设备一流、待遇好的连锁影院任职。如何留住优秀人才已经成为老影院以及待遇较差的影院管理层思考的问题？上海联和院线旗下的加盟影院———上海嘉定影剧院是一家有30多年历史的老影院，30多名员工中，半数为45岁以上中老年人，队伍老化、积极性不高、专才不专、“大锅饭”式的考核制度一直是制约影院发展的瓶颈，这种制度很容易使职工产生“干好干坏一个样”的思想，不利于企业的长远发展。2007年，嘉定影剧院重新修缮改造，2009年转制，由原来的事业单位改为国有企业。2007—2009年期间，陆续有8名老同志退休，其中包括财务、营销、电工等关键岗位。为做好人才的梯队建设，影院一方面对外招聘急需人才，另一方面积极培养本单位“接力人才”，通过“事业留人、待遇留人、情感留人”的方式不断壮大人才队伍，促使员工有了很大的归属感，企业发展日新月异，电影票房从2006年的50万元提升到2011年的700万元。事业留人。薪资是短暂的，发展才是长久的。留住人才的最佳手段并不是钞票多，而是给人才一个充分发挥自身价值的舞台。影院从2007年修缮后，就开始注重培养有潜力的后备干部，并打破了事业编制和企业编制的差别，3年间先后将3名后备干部提拔做票务主管、放映主管、场务主管，有的还发展为入党积极分子。
待遇留人。按照影院过去的一贯规定，工作未满2年的员工不能享受单位旅游等相关福利，年轻的合同工年终奖、高温费等各项福利均打对折。为了创造“人人都是企业主人”的工作氛围，影院打破固有的条条框框，让新招聘的7名员工同其他员工一样享受山东、云南等旅游等福利补贴，为新招聘的放映员提供到上海、南京等地培训的机会，合同工和正式工的年终奖一样，员工的收入也大幅增加，从3年前的2万多元到如今6万多元。情感留人。影院一直注重人性化管理，一系列用情感化员工的规定极大地增强了员工的归属感。员工过生日，工会会送上一份问候一份礼品，每年重阳节，影院都会组织退休员工吃“团圆饭”，听老年人畅所欲言。员工心里有解不开的“结”，党支部书记会及时找他谈心。影院党政领导时刻关心员工生活：员工宋豫新家有弱智孩子，生活陷入困境，员工蒋永明脑梗住院，员工张瑚家里遭遇火灾，已故员工陈青的女儿上大学学费紧张，这一切都逃不出影院领导的目光，影院经理和党支部书记及时上门慰问，送上慰问金，带去关怀、帮其度难关。政策扶持,加快人才建设。电影产业涉及的范围很广，影院人才建设也是其链条中应该被关注和扶持的一个内容。笔者认为应当从以下3个方面加以扶持：扶持发展影院高等教育和职业教育。北京电影学院管理系从2010年开始招收院线经营、管理专业的学生，1000人报名，只录取35人。35人对高速发展的中国电影产业来说是杯水车薪。因此，国家应该因地制宜，鼓励各地电影和传媒相关的高校以及职业学校多多开设影院经营管理专业，更多地培育影院专业人才。在每年毕业季的校园招聘中，直接到各个高校选拔录取所需人才，进而为企业的发展奠定基础。
培养奖励影院中青年管理人才。每年国家补贴一笔资金，奖励在业内做出特殊贡献以及优秀业绩的中青年管理人才，比如：管理精英奖、营销贡献奖、爱岗敬业奖等。以此带动更多的人兢兢业业、努力工作。既可以起到督促作用，也可以使这些人才得到社会满足感与认同感，且得到奖金的人员也可以选择出国学习来丰富、提升自身的素质。建立数字电影放映技术人员职业资格制度。从2009年———2011年3年之间，我国基本实现了胶片时代向数字时代的转变，90%以上的影院都实现了数字放映，稍微懂些电脑知识的人都能放映，但多数影院的放映员只知道怎么操作，却连基本的小故障都不会处理，影院有时正在放映影片时，遇到问题还是依赖联系厂家维修。虽然厂家和影院都签订了保修协议，但远水解不了近渴，一旦出现故障，就要进行处理退票、安抚观众等应急措施，遇到特殊情况，还会引起矛盾和影院形象。建立数字电影放映技术人员职业资格制度，就是避免滥竽充数，鼓励放映员加强学习，让更多爱学习、懂业务的有优秀放映员走上工作岗位。数字影视放映技术人才应该是个复合型人才，要有很强的实践能力和动手能力，而且要有很好的创意思想，当然也不能缺少影视基础理论和职业修养的积累。
