时间：2023-02-25 01:29:29
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇基层管理人员培训范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
20zz年z月z至z日，在培训中心举办了酒店基层管理人员培训活动。相关领导对此次活动十分重视，亲临培训课堂，与我们一起听课学习，这也是对我们的极大鼓励和鞭策。下面就对于三天的酒店基层管理人员培训课程浅谈一下我的学习体会。
一、《酒店营销思想、战略与策略》
“我们卖的是服务，其中包含了文化、品味、享受、超值”。这对此观点我感受、理解颇深，公司从上到下，大力弘扬服务营销，所谓服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。 服务营销与传统的营销的比较同传统的营销方式相比较，服务营销是一种营销理念，企业营销的是服务，而传统的营销方式只是一种销售手段，企业营销的是具体的产品。在传统的营销方式下，消费者购买了产品意味着在一庄买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。
而从服务营销观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，企业关心的不仅是产品的成功售出，更注重的是消费者在享受企业通过产品所提供的服务的全过程的感受。这一点也可以从马斯洛的需求层次理论上理解：人最高的需求是尊重需求和自我实现需求，服务营销正是为消费者(或者人)提供了这种需求，而传统的营销方式只是提供了简单的满足消费者在生理或安全方面的需求。随着社会的进步，人民收入的提高，消费者需要的不仅仅是一个产品，更需要的是这种产品带来的特定或个性化的服务，从而有一种被尊重和自我价值实现的感觉，而这种感觉所带来的就是顾客的忠诚度。服务营销不仅仅是某个行业发展的一种新趋势，更是社会进步的一种必然产物 。
当前我们正在宣贯的“三三四四五”服务理念就是贯彻服务营销的鲜明写照。把它落实运用到实际服务工作中是一件长期持久、任重道远的事情。作为基层管理人员，要带头践行，起到模范带头作用。
二、《饭店优质服务案例解读》
赵老师以故事贯穿整个酒店基层管理人员培训课程，带我们进行了一次难忘的“芳香之旅”。
优质服务案例解读—快步礼宾、殷勤带房、贴身管家、 “金钥匙”服务、节日祝福、细微服务、真情回访、真诚送行、信函问候等。
生活就是服务，只有给予人们更多一点，更好一点服务的人，才能不断前进。酒店员工的职业道德是真诚公道、信誉第一， 诚实守信是中国人的传统美德，自古以来恪守诚信就是衡量一个人行为、品质和人格的标准。做企业同样需要诚信，古人云：“经营之道在于诚，赢利之道在于信”，诚实守信既是做人的基本道德准则，也是企业搏击市场赖以生存的前提。在建设社会主义市场经济的今天，我们关注“诚信”是因为在现实生活中，存在着缺乏诚信的阴影，从假烟、假酒、假证件、假钞票等等，都给人们的心理上留下了很多不诚信的阴影，以致让人与人之间缺乏信任和理解。
作为一个服务行业的工作人员，应该怎样去面对现在的实际工作呢?在实际工作中，人们往往把服务理解为态度，即：态度好=服务好，其实不然，服务有其更深刻的内涵，并且与执行规章制度之间有着密不可分的联系。谁都知道，与客人直接打交道即累又繁琐，可我喜欢服务工作，喜欢看到客户、人希冀而来、满意而去的表情;喜欢看客户在我们这里疲惫而来，面带满意的笑容离去;满足于由于坚持原则而使酒店和客户的利益得到保障后获得的成就感。但也常因硬件不足而不得不通过人为的服务手段去弥补而产生遗憾，也不得不接受客户没有达到目的时不满的宣泄。我的工作中心是：一切为了顾客，为了一切顾客，为了顾客的一切。
我是为客人服务的人服务的，一定要最大限度的满足员工的需求，牢固树立二线为一线、全员为顾客、我为大家的服务意识，做一个让大家信赖、依托、知心的基层管理者。
一、业务培训是一个知识储备的过程。
通过培训，我明白了作为一名财政所所长，要始终把加强政治理论学习当作一件重要事情来做，力求通过学习，深刻理解党和国家方针政策，确保工作生活不迷失方向。日常工作中尽量挤时间，多学习，勤思考，要始终让自己的观念、意识保持一定的前瞻性，避免工作中疲于应付。针对农村税费改革后镇财政职能转变的问题，及早理顺思路，从旧的收支管理职能中跳出来，以服务经济、培植壮大财源为着眼点，通过做好客商服务。
二、业务水平得到提升。
通过各项专业知识的学习，我深刻认识到作为一名财政所所长，要在组织好财政收支的基础上，注意立足全镇经济社会发展大局，谋求发挥好镇财政引导调节作用。积极配合推进好部门预算管理，正确理顺政府与部门的分配关系，强化部门自求平衡的职责，努力克服部门等靠要的思想。要统筹好税收收入征管工作，沟通好国税、地税部门的关系，努力保证税收收入有序增长。要定期分析财政税收形势，及时向领导回报，在保正常运转的基础上，尽量挤资金，确保重点项目资金需要。
三、领导能力得到提升。
领导魅力，用教科书上的语言概括起来，就是三个字“威、德、慈”。所谓的威，就是领导要具备威严风格，在下属面前体现出严肃人格；“德”是领导力攻心策略，通过德行的实施，把一个个分散的力量凝聚在一起，形成一股强大的经营能力；所谓慈，是推行人性政策，关心下属生活以及家庭情况，培养下属自主激励和动力，从而从每个下属角度，真正提升管理的具体实效。发挥领导魅力，从极大程度上提升了管理的优越性，这样，领导者就会有许多的追随者。
一是查不出隐患。2015年10月10日安徽省芜湖市镜湖区私人小餐馆液化气罐爆炸事故发生后，笔者一直在关注着餐饮燃气的安全管理，到底存在哪些隐患？是不是小餐点的资金有限，没法整改，还是我们政府监管部门不到位？带着这个问题，笔者当时也对熟悉的一家饭店进行了调查，翻阅了街道办事处对该店的安全检查记录，发现检查记录存在的安全隐患一栏上，大部分都写的是注意安全用电、用火安全。对该饭店存在的没有按照规定配备灭火器、液化气罐与炉火同存一室、厨房间线路老化等重要隐患没有查出来。
二是对安全检查工作不懂。笔者所在街道南侧有一家副食品超市，在其商店西墙上也挂有当地街道办事处的安全检查记录本。通过翻阅检查记录和商店的实际情况对比，所记录问题与商店存在隐患明显不符。据商店老板反映，街道办事处的安全监管人员对安全检查不懂，查不出问题。其实商店存在的最大问题是火灾隐患：一是电气火灾隐患；二是顾客吸烟引起的火灾隐患。为了防止火灾发生，该商店对线路进行改造，并设置了漏电保护器，并在墙上贴出告示“请顾客不要吸烟”。
一是培训思路要有整体性，即与学校教学目标、现状未来等统筹安排，结合学校办学理念、组织结构、工作流程等整体情况，确立具有系统性、针对性、前瞻性的培训思想。二是培训安排及实施的整体性，对培训要从需求分析、课程设计、培训方式选择、培训实施及培训效果等全面考虑和落实，要保证全体中高层管理人员都受到相应的培训。
㈡多样化原则
在培训方式和方法上采用多样化原则，如自我培训、网上培训、案例研讨、岗位辅导、参观学习等等。使管理人员能多视角，多空间、多层次的获得所需要的知识，以增进他们的能力。
㈢全体培训和重点提高相结合原则
全员培训，这是从技工院校整体发展考虑，以满足学校快速适应环境的变化，要求全体教职员工都要无一例外地接受培训。同时，全员培训又要分清主次先后、轻重缓急，制定规划，分散进行不同内容、不同形式的培训。
㈣严格考核和择优奖励相结合的原则
为保证管理人员培训的有效性和参与的积极性，严格考核和择优奖励是保证培训有效实施的重要管理环节，也是检验培训质量的重要手段。择优奖励则是调动受训人员其积极性的有力杠杆，学校可根据受训员工的考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，作为与他们今后的奖励、晋级等评定、挂钩的依据。
二、管理人员培训设计的框架内容
技工院校的管理人员比较少从事一线教学工作，而是通过协助组织学校的教学管理，围绕学校的教育教学中心工作服务的。对于管理者的培训更应关注能力、素质上的提高。管理者培训的流程设计与普通的流程基本相似，主要分为培训需求分析、计划制定、培训实施与培训评估几个阶段，但是由于接受培训对象的素质水平以及组织培训的目的与普通培训的差异，在组织管理人员培训的具体细节上要进行相应的调整。如下图1所示：技工院校管理人员培训项目流程㈠培训需求分析做好技工院校管理人员的培训需求分析，应在规划与设计每一项培训活动之前，对各个部门及参与培训人员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否有必要对该部门管理人员进行培训及培训哪些内容。从理论上，培训需求分析一般从三个层次上进行，即：组织层次、工作层次和员工个人层次。首先，应主要通过对学校的外部环境和内部气氛进行分析，了解学校现状、学校定位、未来发展目标等，来确定管理人员是否需要培训，需要何种培训。其次，对于技工院校的管理人员，其担任的工作内容不同于普通教师，对其的培训也不应停留在教师专业技能培训。通过管理人员所需能力和技能的分析，人力资源部要确定培训需求，最终决定培训的内容。最后，通过比较个人能力与岗位说明书中此岗位所应具备的能力之间距离，考察管理人员目前管理部门的绩效情况与理想的目标是否存在差距，然后决定是否可以通过培训管理者来矫正偏差。㈡培训内容的设定及方法的选择进行了详细的培训需求分析后，进入培训计划的设计阶段。在设计培训时应注意培训计划应结合培训需求分析和人力资源整体目标，也要考虑成人学习者的特点。对于管理人员的培训工作更要注意培训内容的设置和选择的方式方法。
1.基层管理人员培训
对基层管理者培训的内容侧重于专业知识、技术以及与教学工作相配合的基本管理方法，提供有效处理教学一线日常工作的各种问题的技巧。对理论性比较强的知识培训采用课堂讲课法，对实际操作能力采用角色扮演法比较好；同时给予工作态度的适当培训，采用游戏式的培训方法。
以某省级三级甲等医院现任职的304名医院管理人员为研究对象，其中行政管理人员92人（高层8人，中层54人，基层30人；层级划分标准为：院领导、院长助理属高层行政管理人员；职能部门正、副职负责人属中层行政管理人员；部门普通工作人员属基层行政管理人员），临床与医技科室主任136人，护理管理人员76人。
1.2研究方法
1.2.1需求分析方法。应用Goldstein分析模型，从组织、任务及人员3方面进行系统化地培训需求分析；应用培训需求差距分析模型（培训需求＝理想状态－现实状态）确定医院管理系统和岗位胜任力的培训需求[1]。1.2.2调查工具。自行设计调查问卷，问卷内容由调查对象一般资料、个人培训需求、医院管理系统运行状况评价和管理岗位胜任力评价4部分组成。共发放问卷304份，回收问卷295份，剔除填写不全问卷10份，回收有效问卷285份，问卷有效回收率93.8%。1.3统计与分析1.3.1评价标准量化与需求程度分级。将医院管理系统运行状况和岗位胜任力的评价标准依据Likert五分度量法分为5个等级并赋予相应的分值:优（5分）、良（4分）、中（3分）、低（2分）、差（1分）[2]。4分以上界定为较理想状态，3~4分界定为一般状态，3分以下界定为不理想状态。本研究理想状态值取自理想状态的中间值，即4.5分；医院管理系统运行状况的现实状态值取自285份调查问卷管理系统评价部分项目的赋分均值；各类管理岗位胜任力现实状态值取自其相应岗位胜任力评价部分项目的自我评价（50%）与他评(50%)的赋分均值；差距值＝理想状态值－现实状态值；根据差距值将培训需求分为3个等级：轻度需求（差距值＜0.5）、中度需求（差距值为0.5~1.0）和重度需求（差距值＞1.0）。1.3.2统计学分析。对各类管理人员的问卷分类编码，用EXCEL2003建立数据库，运用SPSS13.0软件对数据进行描述性统计分析。
2结果
2.1基本情况本次调查的有效样本为285例，其中行政管理人员92人，临床与医技科室主任119人，护理管理人员74人。2.2组织层面2.2.1医院环境与战略目标。社会经济、文化与科技环境的迅速发展变化，使得医院的可持续发展更取决于超前的管理理念、一流的管理人才、品牌形象、技术水平和服务质量。《关于公立医院改革试点的指导意见》、《中国2001-2015年卫生人力发展纲要》、《2010-2020年干部教育培训改革纲要》等文件纲要对医院管理人员的素质和能力提出更高要求的同时，也明确了培训的必要性与重要性。2.2.2医院管理系统运行状况。在专家访谈的基础上，结合该院管理现状，从医院发展规划、制度建设、组织协调职能、医院文化等方面对医院管理系统运行状况进行调查分析，确认培训需求。调查结果见表1。2.2.3医院管理人力资源状况。近年该院管理队伍迅速壮大，临床与医技科室主任及护理管理人员较3年前分别增长24.1%和26.3%，行政管理人员增长17.6%。管理队伍的学历层次明显提升，临床医技科室主任、行政和护理管理人员本科及以上学历者分别占98.3%、89.5%和81.1%，但行政管理人员的专业结构比例显示，管理相关专业仅占18.6%；医疗医技专业、护理专业、其他专业分别占31.3%、13.5%、36.6%。2.3任务层面2.3.1岗位任务分析。在参阅该院岗位职责汇编和相关文献[3-9]的基础上，经高层医院管理者、职能部门负责人、临床医技科室主任及护理管理专家讨论，确定了高、中、基层行政管理岗位、临床医技科室管理岗位和护理管理岗位任务清单并明确具体要求。2.3.2岗位胜任力需求。在文献回顾[3-9]和专家访谈的基础上，结合各类管理岗位任务清单对其岗位胜任力进行调查分析，确定培训需求。调查结果见表2、表3。2.4个人层面2.4.1培训现状。285位调查对象普遍认为需要进行管理培训，其中60.7%认为非常需要，36.1%认为需要，两者合计96.8%。调查显示，在过去3年中，36.5%的管理人员未参加管理培训，参加1~2次培训的人员占32.9%，3次培训以上人员占30.6%。分析发现，各类管理人员对培训的需求意愿无明显差异，但接受培训情况显示59.7%的临床与医技科室主任近3年没接受任何管理培训，比例居各类管理人员之首；而高层行政管理人员培训的次数和比例明显高于其他类管理人员，50%的高层管理者3年内接受过3次以上培训。2.4.2培训内容与培训方式的需求。管理人员对培训内容与方式的需求见表4。
一、指导思想和工作目标
以科学发展观为指导，紧紧围绕我局全年工作的总体目标，全面贯彻落实科学发展观，倾力打造科技房管，充分发挥组织科、劳动人事教育科在人才培训工作中的牵头作用，努力提高职工队伍的整体素质，为完成今年我局各项经济指标和工作任务提供思想政治保证、人才保证和智力支持。
干部职工教育培训工作的主要目标是：全年计划完成各类培训约*人次。其中：组织各级领导干部、党政工作人员、党员、入党积极分子、青年团员培训10批次，约748人次；房地权属登记管理人员、房地产执法监察人员、房地产行政执法人员、房地产产籍档案管理人员、房地产市场管理人员、窗口办、财务人员、房屋安全使用管理人员、修缮工程技术人员、经营管理人员、劳动人事管理人员、行政管理人员等进行政策、业务培训41批次，约*人次；生产操作人员技术技能培训2批次，约160人次；房管科、物业办等业务科室对社会培训8批次，约785人次。
二、工作要点
（一）思想政治理论培训
深入搞好科学发展观、构建和谐社会、党的执政能力建
设、党的先进性建设等重大理论和党的十七大的学习。抓好机关、基层各级党政领导干部和党团员的政治理论学习，确定学习专题和目标。今年组织科、宣传科、党办、团委等党群科室共计划举办各类培训班10批次，旨在加强和提高各级领导干部的领导水平和全局党员、团员、工会等人员的政治理论水平。
（二）持证上岗培训
按照市国土资源和房屋管理局的有关要求，搞好今年的
持证上岗培训。
⒈新上岗、转岗人员培训。完成今年规定的房地产权属登记等22个岗位的新上岗、转岗等人员的持证上岗培训。
⒉持证人员继续教育。深化和提高房地产权属登记等22个岗位继续教育。同时，做好《岗位证书》年度验证及换证工作。
⒊持证上岗检查工作。今年12月上旬，劳动人事教育科将对各基层单位持证上岗情况进行检查。并对查出的问题进行整改，力争这22个岗位持证上岗率达到100%。
（三）专业技术人员培训
结合房管行业发展和实际需要，重点组织有关人员参加人事局组织的专业技术人员的各类培训，为我局跨越发展提供专业人才；配合专业技术职称的评聘工作，开展计算机应用能力和英语使用能力的培训；同时进行已聘专业技术人员的专业知识培训及考核，考核结果将与绩效工资挂钩。
（四）职工技能培训
依据社会对本行业的最新要求，今年我局计划对各单位相关工种工人进行技能培训，开展技术比武活动，同时对一线生产工人进行新材料、新技术、新工艺的培训，以提高职工队伍的技术水平，促进房管行业整体形象的提升。
（五）科室内部培训
产权科、房管科、物业办、执法队、安全鉴定中心等窗口科室、分别根据新下发的各项法律规定和本科室的工作需要对科室内部进行政策法规和服务标准培训，通过培训提高工作人员的业务能力和服务水平。
（六）本局内科室业务对口培训
为使职工更好的掌握和运用业务知识顺利完成各项工作任务，各科室对基层单位对口科室的工作人员要分别进行相关培训。行政办公室、劳动人事教育科、窗口办、财务科、经营部、修缮部、法制科、企划部等业务科室组织房管站和各基层单位参加各类业务培训，计划开展内容涉及相关政策法规、业务知识等方面。
（七）公务员培训
严格执行《国家公务员法》的相关规定，加强公务员队伍建设，进一步抓好《国家公务员法》的学习、培训和宣传工作。对公务员进行公务员法基本知识、依法履行职责的培训，并依据人事局的要求针对性的组织各项具体培训和考试。
（八）对外培训
为将各项房管政策宣传到位，局房管科、房委办、物业办、执法队等科室，计划对社会相关人员进行培训，组织培训班讲解和推广各类法规政策，为依法行政提供社会保障。
三、工作要求
(一)提高认识，加强管理。进一步提高各级领导对培训工作的紧迫性和重要性的认识，增强危机感、责任感。一是要加强培训工作责任目标管理，全局培训指标要做到量化、细化，层层分解，把培训任务落到实处；二是要加强培训办班的规范管理，注重实效；三是要加强对培训办班特别是面向基层单位和社会培训班的监督、检查，防止乱办班现象发生，切实减轻基层单位的负担，使培训工作规范有序的进行。
(二)认真贯彻落实专业技术和管理人员的继续教育。根据《*市专业技术人员和管理人员继续教育条例》和《*市专业技术人员和管理人员继续教育证书登记管理办法》，按时组织专业技术人员和管理人员参加相应的继续教育，同时要坚持专业技术人员和管理人员继续教育的考核登记制度，建立健全各类培训台帐，同时根据工作的需要，组织选送专业技术人员和管理人员参加不同形式的进修班、培训班和研修班进行更新知识的培训。
(三)深化教育培训，提高培训质量和实效。
干部职工教育培训工作的主要目标是：全年计划完成各类培训约人次。其中：组织各级领导干部、党政工作人员、党员、入党积极分子、青年团员培训10批次，约748人次；房地权属登记管理人员、房地产执法监察人员、房地产行政执法人员、房地产产籍档案管理人员、房地产市场管理人员、窗口办、财务人员、房屋安全使用管理人员、修缮工程技术人员、经营管理人员、劳动人事管理人员、行政管理人员等进行政策、业务培训41批次，约人次；生产操作人员技术技能培训2批次，约160人次；房管科、物业办等业务科室对社会培训8批次，约785人次。
二、工作要点
（一）思想政治理论培训
深入搞好科学发展观、构建和谐社会、党的执政能力建
设党的先进性建设等重大理论和党的十七大的学习。抓好机关、基层各级党政领导干部和党团员的政治理论学习，确定学习专题和目标。今年组织科、宣传科、党办、团委等党群科室共计划举办各类培训班10批次，旨在加强和提高各级领导干部的领导水平和全局党员、团员、工会等人员的政治理论水平。
（二）持证上岗培训
按照市国土资源和房屋管理局的有关要求，搞好今年的
持证上岗培训。
⒈新上岗、转岗人员培训。完成今年规定的房地产权属登记等22个岗位的新上岗、转岗等人员的持证上岗培训。
⒉持证人员继续教育。深化和提高房地产权属登记等22个岗位继续教育。同时，做好《岗位证书》年度验证及换证工作。
⒊持证上岗检查工作。年月上旬，劳动人事教育科将对各基层单位持证上岗情况进行检查。并对查出的问题进行整改，力争这22个岗位持证上岗率达到100%。
（三）专业技术人员培训
结合房管行业发展和实际需要，重点组织有关人员参加人事局组织的专业技术人员的各类培训，为我局跨越发展提供专业人才；配合专业技术职称的评聘工作，开展计算机应用能力和英语使用能力的培训；同时进行已聘专业技术人员的专业知识培训及考核，考核结果将与绩效工资挂钩。
（四）职工技能培训
依据社会对本行业的最新要求，今年我局计划对各单位相关工种工人进行技能培训，开展技术比武活动，同时对一线生产工人进行新材料、新技术、新工艺的培训，以提高职工队伍的技术水平，促进房管行业整体形象的提升。
（五）科室内部培训
产权科、房管科、物业办、执法队、安全鉴定中心等窗口科室、分别根据新下发的各项法律规定和本科室的工作需要对科室内部进行政策法规和服务标准培训，通过培训提高工作人员的业务能力和服务水平。
（六）本局内科室业务对口培训
为使职工更好的掌握和运用业务知识顺利完成各项工作任务，各科室对基层单位对口科室的工作人员要分别进行相关培训。行政办公室、劳动人事教育科、窗口办、财务科、经营部、修缮部、法制科、企划部等业务科室组织房管站和各基层单位参加各类业务培训，计划开展内容涉及相关政策法规、业务知识等方面。
（七）公务员培训
严格执行《国家公务员法》的相关规定，加强公务员队伍建设，进一步抓好《国家公务员法》的学习、培训和宣传工作。对公务员进行公务员法基本知识、依法履行职责的培训，并依据人事局的要求针对性的组织各项具体培训和考试。
（八）对外培训
为将各项房管政策宣传到位，局房管科、房委办、物业办、执法队等科室，计划对社会相关人员进行培训，组织培训班讲解和推广各类法规政策，为依法行政提供社会保障。
三、工作要求
(一)提高认识，加强管理。进一步提高各级领导对培训工作的紧迫性和重要性的认识，增强危机感、责任感。一是要加强培训工作责任目标管理，全局培训指标要做到量化、细化，层层分解，把培训任务落到实处；二是要加强培训办班的规范管理，注重实效；三是要加强对培训办班特别是面向基层单位和社会培训班的监督、检查，防止乱办班现象发生，切实减轻基层单位的负担，使培训工作规范有序的进行。
(二)认真贯彻落实专业技术和管理人员的继续教育。根据《市专业技术人员和管理人员继续教育条例》和《市专业技术人员和管理人员继续教育证书登记管理办法》，按时组织专业技术人员和管理人员参加相应的继续教育，同时要坚持专业技术人员和管理人员继续教育的考核登记制度，建立健全各类培训台帐，同时根据工作的需要，组织选送专业技术人员和管理人员参加不同形式的进修班、培训班和研修班进行更新知识的培训。
(三)深化教育培训，提高培训质量和实效。
【关键词】
中层管理者;培训
企业中层管理人员的工作复杂而难度大，他们是一个颇具挑战的经营群体。中层管理人员不同于一般的员工，他们对自己的行为能够进行理性的约束，更具有自我实现的需要。首先，他们拥有企业内较为稀缺的知识技术资本，是实现企业目标的骨干力量，而一些中层管理者又是从普通员工提拔上来的，有着专业的技能，因此也是企业的技术骨干，他们更加追求创新，在组织中享有一定的独立性;其次，中层管理者的低层次需要已基本满足，他们更加注重自我价值的实现;最后，从工作的特点来看，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁，必须具备良好的沟通表达能力，同时他们还担负着企业最具难度及创新性的工作，这就要求中层管理者必须是一个充满了责任感的团队。
一、企业中层管理人员培训目的
一个企业的成长发展需要不断地注人新鲜的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，对人力资源的培训开发是最重要的手段。对企业中层管理者的培训，不仅可以通过升职来调动他们的积极性，同时也可以保证企业的发展充满活力。企业中层管理人员的培训，由于行业、岗位、职务及企业发展战略不同培训的内容会各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要目的有以下几点：
（一）业务能力
企业中层管理人员业务能力的培训和提高，有利于使其成为企业的中流砒柱。不断地给予中层管理人员学习的机会，使他们不断地补充和更新基本知识，不断地开发技能，在训练中提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，从而使之成为办事不仅认真而且能有条不紊地处理各种业务的人才。他们的成长有利于协助企业领导者制定合适的战略计划，同时能够协调各方资源，为企业创建竞争优势，使其适应不断变化的环境。
（二）管理能力
在中层管理人员的培训中，提高其管理能力极为重要，而绩效管理又是处于管理的中心，绩效管理是企业管理的核心内容，也是企业不断提升员工组织整体绩效的有效途径，它不仅强调工作的结果，而且重视过程，追求的是过程和结果的有机统一。因而提高中层管理人员的工作计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理也是培训内容中要重点训练的内容。
（三）预测能力
作为一个企业的中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解本行业的发展方向，了解企业的长期发展目标、企业的现状和现行发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是企业稳步发展的前提和基础。
（四）文化意识
企业中层管理人员培训，需要加强其文化意识，有利于不断促进主人翁意识的提升。要在企业中层管理者中不断地深化企业的宗旨、使命、价值观以及管理文化，借此可以强化他们的团队精神以及相互之间的依赖关系，可以帮助宣传企业文化，实现组织内部的规范教育。
二、企业中层管理人员培训方案问题分析
本为对海南这家企业参加培训的中层管理人员进行一系列访谈，其中受访人员分4批共人数14人，其中认为过去几年企业领导层忙于产能扩展，疏忽了对培训工作的重视的有10人次，占总人数的78%;认为培训效率不高的有9人次，占总人数的65%;认为培训政策和流程效果不佳的有7人次，占总数的50%;认为培训那课程和师资需要改善的6人次，占总数的42%。综合以上访谈结果和培训需求问卷调查结果显示：中层管理人员工作心态良好，认为工作需要培训，培训师改善工作绩效的主要方法，高层对培训不够重视。本文总结海南这家企业的中层管理人员培训存在三方面的问题：
（一）培训观念的不重视
长期以来企业资源主要集中在进行产能扩展和对新增市场份额的争夺上，对人力资源培训的战略性认识不足，缺乏完整的规划;培训经费投入不足，没有得到足够的重视，受经营状况影响较大。不重视员工的培训，使得员工胜任素质模型缺失，缺乏员工素质标准，无法分析和识别培训需求，培训基本上与员工个人发展没有任何关联;培训的政策、制度和流程具备，但基本上只存在于纸上，缺乏支撑性文件，操作性差，在培训实施过程中不具备任何指导意义;培训计划制定缺乏针对性，流于形式，各部门基本上不予执行。
（二）培训师资缺乏
培训师资匮乏，没有内部培训师培养和管理制度，培训课程开展过程中，多为赋闲工程师兼职，难以满足高层次培训和企业发展需求;员工培训缺乏系统性平台内容支撑，基本上没有针对各专业、各职能和各工种的内容开发，没有成型的培训课程体系。培训课程的开发和培训材料的发缺乏统一的规范和规划，没有体系，内容陈旧，可读性差，实用性差，基本上流于形式;没有针对国际市场的英文培训课程和课件，缺乏能用英文授课的培训师。此外，培训场地分散，随机性强，没有专业的培训场地和固定的培训器具，培训主要培训场为分布在会议室或培训室;培训管理混乱、培训资源浪费严重、各级培训职能部门培训课程重复。企业人力资源部门并不负责培训的管理和规划，而是由工会下属的培训学校的一个部门只负责年度的培训规划，培训的开发和实施则由各职能部门自行负责。
（三）培训流于形式
很多企业的培训往往是以教师讲授理论为主，即使培训中涉及一些案例，也是培训老师分析，学员听听而已，且培训方法单调，学员只是被动地参与，没有充分考虑成人学习的特点，发挥其主观能动性，让学员自己去思考问题、分析问题。在培训工作实施之前，很少企业进行中层的能力盘点，更缺乏科学的培训需求调查，更谈不上设置科学合理的培训计划，多是领导者仅凭一己之见或跟随“培训潮流”来决定培训内容;在培训后，没有培训效果考核、也不追踪培训效果。企业培训在流程上的主观性和随意性，导致高投人、好方法即使是名师、名培训课程都不会达到预期的效果。
以上问题制约着企业的产品升级和品牌形象的树立，企业任何经营活动和战略的实施都离不开满足具体岗位和职责要求的人才的供给和保障，因此人力资源培训体系是企业的“造血”组织，以上问题的长期存在会严重制约着企业的健康成长。
三、企业中层人员培训方案升级
（一）综合考察企业、员工的需求分析
培训需求分析是做好培训工作的基础性工作，培训目标设定的是否合理，培训计划制定的是否科学，都依赖于科学而准确的培训需求分析，培训需求分析也是评估培训效果的重要保障，做好中层管理人员培训需求的分析是搞好中层人员培训的关键环节。可以从以下几个方面进行培训需求的分析：一方面，从企业层面进行培训需求分析。企业层面的组织需求分析是通过对企业战略目标、实现目标的关键驱动因素、组织所处环境、行业特点等因素进行分析，发现组织存在的问题及产生问题的根本原因。另一方面，从人员层面进行培训需求分析。人是培训的对象，也是培训的中心，从企业的员工入手进行分析，可以确定培训的对象与内容。工作业绩是进行人员分析的依据，通过对企业中层管理人员的业绩进行分析，找出实际工作业绩与目标之间的差距，这些差距就是企业需要培训的方面。人员分析主要从中层管理人员的工作经验、态度、专业、能力等方面入手。
（二）确定培训目的
企业的培训并不是要盲目实施，必须要有明确的目标，这样才能保证培训的有效性和针对性，做到有的放矢。结合中层管理人员的特征，可以将培训的目标归纳如下：更新和补充新的知识，提高其胜任未来工作所需的能力;使他们能够适应不断变化发展的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念和企业文化、价值观;培养出个别骨干分子，使之成为未来高层领导者的接班人。此外，在确定培训目标时，必须综合培训需求分析，做到真正了解中层管理人员需要培训什么，并且要结合各个岗位的要求明确通过培训应该达到一个怎样的效果。对企业中层管理人员的培训需求可通过两种方式获得：一是访谈法。设计合理的访谈提纲，其内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈要有记录并在结束后进行整理分析。二是通过集体座谈的方式，人力资源部门可以结合本公司年度的工作重点以及绩效情况，初步制定一个培训方案，然后召集管理人员就培训的计划进行集体研讨，明确具体的培训需求，对培训草案提出可行的建议，最后通过修正形成企业最终的培训计划。
（三）培训手段、方式的多元化
在方式方法考量之前，必须规划好培训内容。对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛。其中业务知识和管理知识，营销技巧，管理技能，团队建设，谈判技巧，MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲，中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力，行业发展研发能力，团队建设能力等的培训。
培训的方式选择除了课堂学习，也要将实践锻炼和网络学习引入培训当中，丰富培训手段。
1.实践锻炼。向中层管理者提供挑战性的工作，使管理者在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能;安排管理者定期轮岗、交叉任职;在赋予其职责的同时，倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中层管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，通过教学相长，达到共同提升的目的。
2.课堂培训。建立实训教室，引入经营管理沙盘、销售管理沙盘等实战演练课程，让管理者在游戏般的学习中体验到完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团队合作、经营效能等。又如，引入行动教学法。行动教学能为课堂培训与在岗实践中搭起一座桥梁，让管理者在受训的同时，解决工作中的实际问题，达成绩效。某制造业集团公司在举办针对技术人员和车间主任以及工段长的一次“六西格玛”的培训中，就开展了一次行动教学：培训前，外请专家深入企业展开调研，通过跟企业高层、培训负责人、质量管理负责人的沟通与交流，确定培训的主题，以及所需要解决的问题;接着，培训分为四个阶段实施：第一阶段为课堂培训，由讲师为受训者介绍“六西格玛”的管理理念和操作方法;第二阶段为课堂演练，在引导师的带领下，受训者们以企业中实际遇到的问题，利用“六西格玛”的方法进行分析，寻找解决问题的思路;第三阶段为实际运用阶段，由受训者在工作中，按照训练时的思路和学习到的操作流程来开展工作;第四阶段，培训师到企业回访，了解实施中学员们遇到的问题，并引导大家进一步思考解决问题的方法。学员反馈表明，这次行动教学效果非常好。
3.网络学习。我们处在一个信息化、网络化时代，各种社会化媒介让人们目不暇接，我们应将有关企业文化、管理理论和专业知识等，通过在线的方式，让管理者可以在不耽误日常工作的前提下灵活、自主地安排学习，从而达到使培训即时化、常态化、现场化、长效化的目的。
（四）重视培训后的评估
即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。第一，学习层评估。学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。第二，行为层评估。主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。第三，绩效层评估管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。
在新的形势下，要高质量、高要求地做好中层管理人员培训工作。这样才能使我们企业迅速发展，才能提高中层管理人员的队伍素质。但中层管理人员数量众多，而且各为其职，导致所要做的培训内容必须包括多个方面，所以要尽量去做好，做到不同的人对应不同的培训方法，让他们每一个人得到最好的培训，进而提高能力。
参考文献：
[1]张莺，李文安，吴洪奎，姜维.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2006（03）
[2]赵广军.提高企业中层管理人员培训效果的对策[J].山东工会论坛，2014（06）
[3]张璐.企业中层管理人员的培训设计及优化[J].山西煤炭管理干部学院学报，2010（08）
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-000-01
安全生产责任重于泰山，对于油田企业来讲，抓教育培训，就是促生产、保安全的一种有效方式。通过反复抓、抓反复，要让安全教育培训的各类规章制度“硬着地”，真正做到“踏石有印，抓铁有痕”，成为提升员工素质的制度保障。企业要以科学发展、安全发展为指导，通过明确安全培训职责、细化培训内容、优化培训方式，强化安全意识和岗位责任制落实，建立全员安全教育培训的长效机制，进一步推进全员岗位练兵和基本功训练活动，切实提高员工技能素质，培养良好的职业习惯，确保安全生产。
一、强化安全培训责任意识
1.统筹兼顾。安全教育培训工作是一项基础性、长期性的系统工程，各单位要坚持和完善统筹规划、分级管理、分工负责等有效的管理体制，通过各级安全和培训主管部门、培训机构的共同努力，让安全教育培训的各类规章制度“硬着地”，真正做到“踏石有印，抓铁有痕”，成为提升员工素质的制度保障。
2.科学推进。各单位要结合生产经营实际，按照ISO10015培训管理标准，加强培训需求调查分析，找准安全教育培训中的薄弱环节，突出HSE第一课和停产培训重点，坚持把着力点放在抓基层、练内功、打基础上。集中优势资源，稳步实施推进，确保各项工作落到实处、见到实效。
3.监督检查。各单位要建立安全教育培训工作监督考核体系，制定具体考核方案及奖罚办法，将各项安全教育培训工作开展落实情况和质量效果与基层单位、员工个人进行挂钩考核，在培训工作的考核落实上下功夫，及时检查考核，奖优罚劣，坚持以考促培，以考促学，把安全责任压力传递到基层和个人，进一步调动员工参加培训的积极性。
二、强化安全教育培训
1.细化职责分工。按照统一协调、分层组织、分级实施的原则，通过明确培训职责、细化培训内容、优化培训方式，强化安全责任意识，提高技能素质，规范员工行为，培养良好的职业习惯，健全完善安全教育培训的长效机制。
2.加强深化持证上岗。严格落实先培训取证、后上岗的要求，全面推行全员持证上岗制度，油田层面统一开发员工证件管理系统，对职业资格证、各类安全资质等进行重点监管，指导各单位明确专人负责证件管理，及时对员工证件的有效性进行监控，确保持证上岗率100%。
3.优化培训方式。结合单位实际和岗位要求，以基层队（站、班组、科室）为主体，采取师带徒、专题讲座、课题研讨、实习锻炼、观摩交流、岗位轮换、技能演练、班前班后会、技术课、“四个一”等灵活多样的方式，组织开展岗位知识培训和基本功训练。对于HSE换证及再教育培训，探索开展远程网络在线培训，配套完善HSE远程培训课件，由学员利用工作间隙，自主选择学习时间。
三、强化重点人员培训
1.加强安全管理人员培训。在切实做好全员安全教育培训工作的基础上，围绕提高其现场监督管理、指导安全工作、参与安全授课等能力，有计划地开展安全管理人员培训。同时，针对近5年进入油田的员工，加强岗位业务理论、实际操作技能、安全技术技能等培训，提升综合素质。
2.加强基层管理人员培训。通过举办基层队长和班组长示范班、基层巡讲、HSE兼职教师培训等方式，重点加强油田主业单位班组安全管理、班组安全活动、211安全工作法、岗位危害识别与风险评价等方面的培训，进一步夯实班组安全管理基础，全面提升员工岗位履职能力。
3.加强承包商（分包商）的培训和监管。以国家、行业及企业有关法律法规为重点，强化安全责任意识宣贯，提高危害识别和风险防范能力，提高遵章守纪的自觉性，提升自主执行力。
四、强化现场技能训练
1.加强创建现场培训示范点。业务部门牵头，结合行业特点，指导有关单位选树条件成熟的基层队站、车间（班组），建立标准化培训现场示范点，按照安全管理规程要求，分专业、分岗位梳理完善技能操作流程，开展标准化技能操作训练，进一步规范基层员工的安全操作。
2.加强广泛开展现场培训。各单位结合现场施工作业特点，通过开展技能演练、班前班后会、周一安全会、周三技术课、班校家等灵活多样的方式，把教室移到现场，把现场变成课堂，分类别、分层次、多形式地开展员工现场安全教育培训活动，提高培训针对性和实效性。
3.狠抓现场重点作业培训。对于重点施工、重点作业环节，按照《作业指导书》和《施工技术方案》进行培训，对于特殊时段非常规作业等情况，按照施工预案进行培训，相关领导、专家要亲临现场，基层干部紧盯现场，强化生产现场突发事件的应急处置，进一步增强现场安全管理基础，提高本质安全水平。
五、强化培训资源建设
管理人员是企业人力资源的投入者，是企业最重要的利益相关者。管理人员投入的是管理知识和管理能力，管理人员的利益与企业息息相关，他们与企业之间的关系是企业内部关系中最主要的内容之一。管理人员作为企业中一个重要的内部利益相关者，在董事会授权的范围内行使经营权，负责执行董事会所制订的各种决策，在企业中具有举足轻重的地位。管理人员在企业中通常追求的利益是高额的报酬、提升自己的人力资本、拥有较高的社会地位、获得上级的信任和晋升职位(刘利，2008a)。管理人员非常关注反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标。管理人员对反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标的关注程度，由大到小，依次为：(1)企业工资福利、工休制度指标、管理人员待遇、在职消费水平、工资增长指标：(2)管理人员社会地位、企业地位指标；(3)企业知名度、影响力指标；(4)管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会指标；(5)企业能力、效率、水平、竞争力指标；(6)企业前景、优势、稳定性、创新指标；(7)企业管理、内部控制、人力资源指标；(8)管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度指标；(9)管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持指标；(10)企业激励机制、股权性质指标；(11)企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标；(12)企业形象、信誉、组织气氛、企业文化指标(刘利，2009)。管理人员也非常关注反映自己利益要求及其实现方式信息的非财务指标的披露。国内外从事财务指标研究的文献浩如烟海，但从事非财务指标研究的文献却非常少，且大都集中在非财务指标运用意义的研究和非财务指标在企业绩效评价中的构建和运用，系统地进行非财务指标研究的文献难觅踪影。目前国内外还没有人从利益相关者角度进行过利益相关者利益要求和实现方式信息的非财务指标研究。本文从管理人员角度出发，在2008年3月-2009年1月期间对反映管理人员利益要求和实现方式信息的非财务指标披露的满意度进行了排序研究和分组研究。本研究为实证方式，主要通过实地访谈和问卷调查两种形式取得资料，采用的方法是专家调查法和问卷调查法。调查范围主要以东部、中部和南部为主，涵盖了全国东南西北中5个地理位置(刘利，2008b，2009)。本次问卷调查，共发放865份调查问卷，实际回收调查问卷523份，问卷回收率为60.46％。有效问卷数为518份，问卷有效回收率为99.04％。样本回收公司531家，样本基本分布情况如下：
1 从所调查的企业发展阶段来看，创业阶段企业有64家，发展阶段企业186家，成熟阶段企业197家，衰退阶段企业84家，分别占样本总数的12.05％、35.03％、37.10％和15.82％。
2 从企业性质来看，国有企业有182家，集体企业112家，民营企业123家，三资企业114家，分别占样本总数的34.27％、21.09％、23.16％和21.48％；
3 从企业上市情况来看，上市公司有195家，非上市企业336家，分别占样本总数的36.72％、63.80％；
4 从企业规模来看，大型企业有192家，中型企业238家，小型企业101家，分别占样本总数的36.16％、44.82％和19.02％：
5 从企业类型来看，生产企业有281家、商品流通企业126家、服务企业124家，分别占样本总数的52.92％、23.73％和23.35％；
从样本的分布来看，样本量已经满足了进行统计分析的基本要求。
一、数据处理与分析
将问卷排序内容转化为数值型数据，录入SPSSl3 0软件进行处理。
数据处理方法：首先进行描述性统计(descriptive statistics)，计算出管理人员非财务指标披露的满意度得分均值，然后进行均值比较(compare means)和配对样本T检验(paired-samples T test)，判断这些排序是否具有统计意义。
数据分析结果见表1。
以上是SPSS软件的统计结果。其中企业对非财务指标披露的管理人员满意度被表达为得分均值，某一类非财务指标得分均值越小，表明这一类非财务指标披露的管理人员满意度越差，越需要改善披露。经过以上非财务指标披露的满意度均值差异配对样本T检验，上述非财务指标披露的满意度均值差异在统计学上具有非常显著的统计意义。
上述实证研究结果表明：
1 管理人员对不同类的反映其利益要求及其实现方式信息的非财务指标披露的满意度存在显著差异，有披露满意度之分。管理人员对反映其利益要求及其实现方式信息的非财务指标披露的满意度，由低到高，依次为：(1)管理人员社会地位、企业地位、企业信誉指标；(2)管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度、激励机制、管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持、企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标；(3)企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标；(4)企业形象、知名度、影响力、企业文化、组织气氛、人力资源、股权性质指标。反映管理人员利益要求及其实现方式信息的非财务指标披露的管理人员满意度并不高。管理人员对其所关注的非财务指标的披露并不满意。其中，管理人员对管理人员社会地位、企业地位、企业信誉指标的披露非常不满意，对管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度、激励机制、管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持、企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标的披露很不满意，对企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增
长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标的披露不满意，但对企业形象、知名度、影响力、企业文化、组织气氛、人力资源、股权性质指标的披露比较满意。在这些非财务指标的披露中，管理人员最不满意的是管理人员社会地位、企业地位、企业信誉指标的披露。企业对反映管理人员利益要求及其实现方式信息的非财务指标的披露程度很不够。
2 并不是越受管理人员关注的非财务指标的披露，管理人员就越满意。相反管理人员对其关注程度高的非财务指标的披露很不满意。管理人员对企业形象指标的披露、知名度、影响力指标的披露，满意度高于企业优势指标、竞争力指标、生存发展状况指标。管理人员对企业文化、企业组织气氛、企业人力资源、股权性质指标的披露，满意度高于企业稳定性、企业创新指标。对当前状况指标的披露，管理人员的满意度与前景指标相同；对当前发展指标的披露，管理人员的满意度与长期发展指标相同。
3 管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会指标披露的管理人员满意度高于管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度指标；企业激励机制指标披露的管理人员满意度低于企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长指标。
4 管理人员对企业稳定性指标的披露，满意度高于企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标；对企业信誉指标的披露，满意度低于企业形象、知名度、影响力指标。对管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持指标和管理人员社会地位、企业地位指标，管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持指标披露的管理人员满意度高于管理人员社会地位、企业地位指标。
二、对反映管理人员利益要求及其实现方式信息的非财务指标披露的管理人员满意度进行进一步的研究――差异比较分析
进行单因素方差分析(ANOVA)，了解不同性别、不同年龄、不同工龄、不同职务、不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业管理人员利益要求和实现方式信息的非财务指标披露的管理人员满意度是否存在差异。差异比较分析结果及分组均值见表2。
对不同性别、不同年龄、不同工龄、不同职务、不同性质、是否上市、不同规模、不同发展阶段企业管理人员利益要求和实现方式信息的非财务指标披露的管理人员满意度差异进行分组均值分析发现，不同类别管理人员的非财务指标披露的满意度是不一样的。
1 从性别来看，对管理人员社会地位、企业地位、企业信誉指标的披露、管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度、激励机制、管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持、企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标的披露、企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标的披露，男性管理人员的满意度低于女性管理人员。
2 从年龄来看，对管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度、激励机制、管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持、企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标的披露，20～30岁、31～40岁管理人员的满意度低于41～50岁、51岁以上的管理人员；对企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标的披露，20～30岁管理人员的满意度低于31～40岁、41～50岁、51岁以上的管理人员，31～40岁管理人员的满意度低于41～50岁、51岁以上的管理人员。
3 从工龄来看，对企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标的披露，工龄1年以内、1～5年、6～10年管理人员的满意度低于工龄11～20年、20年以上的管理人员；另外，对管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度、激励机制、管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持、企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标的披露，工龄1年以内、1～5年管理人员的满意度还低于工龄11～20年、20年以上的管理人员。
4 从职务来看，对管理人员社会地位、企业地位、企业信誉指标的披露、管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度、激励机制、管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持、企业人员流动、用工合同履约率、管理人员淘汰率指标的披露、企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标的披露，中基层管理人员的满意度低于高层管理人员。
5 从是否为上市公司来看，对企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标的披露、企业形象、知名度、影响力、企业文化、组织气氛、人力资源、股权性质指标的披露，上市企业管理人员的满意度高于非上市企业的管理人员。
6 从企业规模来看，对企业工资福利、工休制度、管理人员待遇、管理人员在职消费水平、管理人员工资增长、管理人员培训、交流、管理人员继续教育、管理人员人力资本提升机会、企业能力、效率、水平、竞争力、企业前景、优势、稳定性、创新、企业管理、内部控制指标的披露，中小型企业管理人员的满意度低于大型企业的管理人员；对企业形象、知名度、影响力、企业文化、组织气氛、人力资源、股权性质指标的披露，中小型企业管理人员的满意度高于大型企业的管理人员。
7 从企业发展阶段来看，对管理人员晋升率、晋升机会、企业用人制度、激励机制、管理人员授权与分权程度、管理人员工作支持、企业人员流动、用工合同履约率、
单位管理层培训策划一
一.培训背景分析
为了完成本年度培训目标，有效提高企业中层领导的管理能力和决策能力，基层员工的知识水平与执行能力，继续推进学习型组织的建设，企业将在本年度将对中层领导以及基层员工两大培训目标主体进行一系列针对性的培训。
结合本年度经济形势，培训工作的开展同时存在着一定的机遇与局限性。首先，从机遇方面来说，由于众所周知的金融危机，多数企业包括我们自身来说，业务都会受到一定的影响。培训一方面可以很好的弥补由于业务下降所造成的时间上的空白，同时，员工也渴望能够在经济危机时得到自身能力的提高，避免受到裁员或减薪的影响，因此对于培训的态度也更加积极。另一方面，培训也是企业向员工传达走出危机的积极信号以及一种乐观的信心，使企业员工得到技能提升的同时保证心态的平稳和健康。当然，金融危机对于企业财务方面必然造成负面的影响，对于培训的预算也会相应的减少。因此，本年度培训的主要实施方式将定位在集体参加公开课，企业内部培训，及在线培训等，从而达到节约成本的目的。
针对我们企业自身来看，主要业务的开展应围绕着新产品的推出来进行。根据往年的情况，每年11月份到次年的农历新年是公司推出新产品的主要时期。因此，从培训设计和时间安排上来讲，应当尽量避免在此段时间内安排培训。基于以上原因，本培训计划的主要开展从时间上来定位建议安排在今年的三月份到十月份之间。
二.培训内容及具体时间安排
a.中层管理者培训计划
b.基层员工培训计划年度培训计划(另：中层领导与基层员工培训课程均有备用课程，详见培训大纲)
三.培训执行方案
培训的执行与开展，是整个培训的主要活动发生阶段。在此阶段中，负责培训部门除了必要的安排性工作，包括联系培训师，安排教室，准备教材等，另外一方面很重要的工作就是监督和推进培训的参与情况。
此培训计划，根据今年的培训大纲，将培训课程所需时间按照比例转化为培训积分。(参与培训时间为1天的课程获得1培训积分，参与培训2天的课程获得2培训积分，依次类推)建议将培训积分与绩效考核挂钩，培训积分获得率(获得培训积分/提供培训的总积分)大于等于60%的为基本合格，大于等于80%为合格。如果条件允许，可以设定相应的激励制度来配合此绩效指标。
四.培训评估重要性及方案
培训评估，是整个培训过程的重要组成部分之一，既是对于前一个培训循环的总结，又是新一个培训循环开始的依据。缺少培训评估内容的培训是不完整的，良好的培训评估，是对先前培训内容的梳理与归纳，也是日后培训设计的重要参照物。
培训评估包括四个层次，关系上属于递进关系，分别为反应(满意程度)，学习收获(知识技能)，行为改变(工作中行为的改进)和长期结果(业绩，工作进步)。对于这几方面的评估来说，基础反应层次上以及学习收获的评估，可以通过问卷或者一些针对性的测试来实现。而对于员工行为的改进或者企业经营业绩提高这种长期的现象来说，只能通过培训后具体时间段的对比以及日常的观察来完成。即使这样，问卷式的培训评估也能够为以后的培训提供相当有力的参照依据。下面表格是一种基本的培训评估形式，建议在培训课程完成后一周后分给每位参加培训员工填写。
单位管理层培训策划二
一、新任管理人员培训的宗旨
1、有效地应付各种变化，并培养努力达成目标的管理态度。
2、根据管理原则，有效地执行管理任务。
3、通过参加者的相互交流，互相启发，开阔视野，以便以更有效的方式、方法解决管理问题。
二、新任管理人员培训的主要内容
1、管理基础。
2、组织原理、原则。
3、下属的培育。
4、人际关系。
5、领导能力。
三、新任管理人员培训实施方法
1、授课。
2、演练。
3、讨论。
4、对话。
四、管理人员培训人数及时间安排
新任管理人员培训的人数以12人为宜;对象为新任管理人员或候选管理人员;时间为3天。
五、管理人员培训具体实施方法
1、考察教育培训效果要根据下属及工作现场情况考虑：教育培训的结果如何?下属有何变化、改进?是否按预期达到了目标等。
2、教育培训特定下属的计划表：学习有关培育下属的基本思路、个人能力的培养，以及研究了下属的案例后，每位参加者要挑选特定下属，设计今后六个月的教育培训计划。
3、特定环境下的领导形式：
(1)根据下属及工作现场的情况，考虑在什么情况下采用相应的领导类型。
(2)参加者首先学习
适应工作现场的基本领导能力，然后在分组讨论中相互评价，并予以记录。
六、管理人员培训的计划能力训练
训练新任管理人员制订指导下属的计划。
七、领导能力培训
让新任管理人员了解指导下属的基本想法，尤其是以适当的方法教授其如何把握现有能力、如何设定能力标准等。
八、指导方法进行管理人员培训
1、使学习者意识到指导下属工作的必要性，培养学习动机。
2、使参加者学、说、写、做，并解释重点。
3、让参加者亲自操作实施，并纠正偏差，直至掌握为止。
4、确认参加者是否完全学会。
九、对管理人员培训进行现场培训指导
现场培训的实施重点是利用会议式的授课方式，首先让参加者发表意见，指导者再补充不足的部分;同时制订现场培训角色训练实施表，首先设定下属的情况，然后选择现场培训的具体形式，实施角色训练。
十、与下属的交谈法培训
1、选择可以轻松交谈的地点。
2、选择适当的时机。
3、事前收集交谈的信息资料。
4、站在下属的立场考虑问题。
5、不要用说教的方式和批评性的语气。
6、避免将交谈的内容泄露出来。
单位管理层培训策划三
一、背景分析
围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，配合各项管理工作的实施，20__年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。
二、培训的指导思想
1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经历、工作能力、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、改变工作态度。
2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作经验丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。
3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的发展，为员工树立楷模，调动全司员工培训积极性。
4、营造培训即享受福利的氛围，消除被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。
三、培训需求调查与分析
为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围覆盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度出发，调查内容包括管理者对培训工作的认识、培训的组织与安排、培训课程的设臵等。
培训的安排：
1、在培训内容的设臵上，更应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经验，进行案例剖析与分享;在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。
2、培训课程的选择
(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我激励。
(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。
(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。
3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经验的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。
4、对于以上四种培训方式的建议：
(1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需承担的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可安排外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。
(2)公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关能力等课程。课程少而精，掌握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。
(3)公司内部有经验的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作经验，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟悉，公司可挖掘并培养为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施发展和培养公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所承担的培训内容的面也越来越广。
(4)建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门根据自身需要，提出各类专业书籍采购计划，统一由公司培训部采购并保管，个人或部门需要时借阅时，可由培训部提供借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。
5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。
四、20__年度培训计划
1、培训时间与周期
外聘专家培训与外派培训3—6月/次，具体人员由公司决策层连同培训部决定;
各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训计划，要求各部门管理者按照培训计划实施;
临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。
2、培训方式
根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经验交流与分享等方式进行。
3、转训计划
各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训计划，要求转训计划需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。
4、培训计划按照年度计划→季度计划→月度计划进行进行层层分解实施，具体计划(略)
五、培训效果评估
针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，具体如下：
1、培训意见反馈
在培训结束后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈意见、对培训组织方的反馈意见、对培训师的反馈意见、对所掌握内容的反馈意见。
2、参训人员对知识、技能的掌握
由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。
3、训后的改善
培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
4、培训效果的影响与回报
培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。
5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。
