时间：2023-03-01 16:36:13
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Abstract: with the modern technology constantly updated with perfect, computer technology and network technology constantly get popular, this makes the computer information management system is more and more attention. This paper expounds the general situation of the project management information system at home and abroad, and project management information system, the application of project management information system design, project management information system implementation effect.
Keywords: project management; Project management information system
中图分类号： C931.6 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着现代化技术的不断更新与完善，计算机技术与网络技术不断的得到普及，这使得计算机信息管理系统受到越来越多的重视。建筑企业管理者不断的意识到效率与现代化技术手段的重要性。在日益激烈的市场竞争中，高效的企业管理与科学的企业管理不断的给建筑企业带来了强有力的竞争力。在这样的环境推动下，建筑施工信息管理系统应运而生。一款适合于建筑企业的信息管理系统非常重要，通过现代化的技术手段可以实现建筑企业的综合管理和信息实时共享，为企业带来了更大的利润空间。本文详细阐述了项目管理信息系统的概况、国内外项目管理信息系统的应用、项目管理信息系统的设计、项目管理信息系统的实施效果。
项目管理信息系统概况
项目管理信息系统（Project Management Information System，简称PMIS）是在工程项目管理中使用计算机技术，通过计算机技术的辅助实现项目管理的信息化、网络化。项目管理通常包括人事档案、工资报表、财务信息、生产建设过程中的大量信息和各种图表等等，这些材料通常规模较大、数据繁多、更新较快。传统的项目管理大都是通过人工来完成的，工作人员面临巨大的工作量，不仅效率较低、而且容易出现错误，这给项目管理工作带来了困难，非常不利于企业的快速发展。项目管理信息系统是基于项目运行信息的管理分析，为项目管理提供信息服务与决策支持的工具。项目管理信息系统，包括从进度控制、质量控制、材料控制和文件控制、费用估算与费用控制等管理，同时动弹管理和控制项目的全过程。项目管理信息系统使工作人员从传统的人工工作中解脱出来，开始使用计算机技术快速实现企业各种信息和数据的处理。
项目管理信息系统应用现状
3.1 国外应用现状
计算机技术在国外应用的较早，项目管理信息系统最初也是由国外专家开发设计出来的，可以说国外对项目管理信息系统进行了较多的探索与实践，随着项目管理理论的不断发展，同时信息技术的支持作用已得到很大的强化，因此，管理信息系统在发达国家的应用较为普遍、发展也比较完善。随着网络的普及管理信息系统软件正朝着智能化方向发展。
3.2 国内应用现状
我国计算机技术起步较晚，发展远远不如国外，但是近几年来，随着我国市场经济的国际化，我国企业中计算机已经相当普及，在10多年前就有许多施工企业已筹建了独立的机房、计算机中心，设有专门的人员从事这方面的工作。项目管理信息系统也由最初的引入、到独立开发设计、再到创新研究，可以说项目管理信息系统在我国有了很大的发展和进步。但是，由于缺乏高层的统筹规划和统一的信息标准，致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，信息不能共享，使得项目管理信息系统的效果没有很好的发挥，其带来的投资效益也没有完全实现。总之，我国的项目管理信息系统水平和国外的项目管理水平相比差距很大。
3.3 影响项目管理信息系统使用的原因
国内一些企业已经开始使用项目管理信息系统，但是，实际的应用情况却不乐观，影响项目管理信息系统使用的主要原因有以下几点：
(1) 工作过程中的随意性，不按照程序使用软件，使得先进的控制方法、计划方法和程序不能正常应用，难以显示出项目管理信息系统的先进性和高效性。
(2) 人的水平问题。企业的经营管理是以人为前提的，员工的观念、知识水平和个人素质，直接影响着管理模式的选择。项目信息管理工作落实的好坏，和项目经理对该工作的重视及理解程度有着极大的关系，这是因为信息管理不仅需要有设备投入，还需要有人员及机构的保证。
项目管理信息系统设计
在设计项目管理信息系统时，考虑到传统的项目管理内容，主要设计了合同管理模块、施工项目成本管理、工程管理模块、进度管理模块、质量管理模块和文件档案管理模块这几个功能模块。
（1）合同管理根据合同类别划分为：业主合同、内部承包合同、联合经营项目承包合同、分包合同、采购合同和租赁合同等。业务管理过程覆盖合同评审、合同签订、合同交底、合同变更、合同违约索赔、合同结算记录、合同支付记录和合同反索赔等。
（2）成本管理的内容包括：成本预测与决策、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析等。本文的成本管理系统方案通过成本计划编制系统、成本核算系统、工程收支系统和成本收入动态分析系统4个子系统来完成成本管理主要内容。
工程管理的内容包括：合同段管理、承包商管理、设计方管理和监理管理。
（4）进度管理的内容包括：计划进度和实际进度。
（5）质量管理的内容包括：质量数据、质量标准和工程事故。
（6）文件档案管理的内容包括：记录文件资料并打印存档。
项目管理信息系统的实施效果
使用项目管理信息系统的目的就是使企业活动更多的经济效益，尤其是长远的经济效益。在一定程度上，使用项目管理信息系统可以提高企业在市场上的竞争力，有利于企业的长期稳定发展。项目管理信息系统的实施效果主要表现在以下几个方面：
（1）提高工作效率。标准化工程管理的业务流程，真正实现工程项目管理的业务自动化、规范化，生产效率得到有效提升。
（2）提高信息共享程度。传统的项目管理经常出现由于信息不能及时沟通，造成资源浪费或者影响施工进度的情况。通过使用项目管理信息系统，事业务流程与核心业务模块得意整合，实现了工作分发、进度汇报和各种数据的共享，每个用户均可以通过网络查询相关信息，随时了解项目进展情况，获得需要的数据。
（3）提供实时的施工信息，有利于管理者进行正确的决策。系统可以虚拟施工现场的进展情况，及时准确地统计各种数据。使得企业高层人员得意及时掌握信息并且做出正确的决策，提高了企业的决策水平和对市场变化的响应速度。
（4）提升管理水平。项目管理信息系统的使用，提高了员工的工作效率、管理水平和管理的规范化程度。
结论
管理信息系统是将管理科学和计算机技术结合起来，运用决策理论、心理学、人工智能学等理论成果形成企业信息管理、系统开发与设计以及信息应用的学科。建筑企业管理者不断的意识到效率与现代化技术手段的重要性。在日益激烈的市场竞争中，高效的企业管理与科学的企业管理不断的给建筑企业带来了强有力的竞争力。管理信息系统的开发与使用，使得企业可以快速的实现信息实时共享和快速做出正确决策，为企业带来了更大的利润空间。本文详细阐述了项目管理信息系统的概况、国内外项目管理信息系统的应用、项目管理信息系统的设计、项目管理信息系统的实施效果。
参考文献：
[1] 杨阳．浅论建筑工程项目施工管理的创新[J]．内江科技，2010，（07）．
[2] 郭亚兵．道路项目管理系统研究[D]．同济大学硕士论文，2000．
管理信息系统开发的项目管理是为了使开发项目能够按照预定的成本、进度和质量顺利完成，根据管理科学的理论，对需求、成本、人员、进度、质量、风险等进行科学分析和有效管理及控制，并利用工程化开发方法所进行的系统活动。
1 项目管理的组织模式
管理信息系统开发可以是企业管理信息系统的开发，也可以是为实现企业某一管理职能而进行的一个单独的开发项目。对于前者，需成立企业的项目委员会，委员会下设项目管理组、项目评审组和项目开发组；如果是后者，则可以根据职能所涉及的范围，召集相关部门人员成立开发项目组，项目组中分设系统开发小组和项目评审小组，由项目负责人进行统一管理和协调。
项目管理负责人可以为多人，由职能部门和信息部门管理人员组成。主要职责为：拟定项目管理的进度安排；组织项目阶段评审；协调整体开发工作；对项目管理采取优化措施。
项目评审小组一般由企业技术专家组成。主要职责为：对项目的需求分析进行评审；对系统选型和开发计划进行评审；对系统开发进行阶段性评审；对项目总结报告进行评审。
开发项目组有开发技术人员构成。主要职责是：根据项目负责人的安排具体负责项目的软件开发工作；项目结束后提交开发成果并形成技术文档。
2 管理信息系统项目管理过程
一个完整的管理信息系统开发项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。从具体的项目执行过程上来讲，项目管理可分为项目的项目授权、需求分析、项目选型、开发计划制定与实施、项目评估及更新和项目完成验收六个步骤。
2.1项目授权
在管理信息系统的开发要求提出后，需要确定开发项目管理的责任者，由其负责项目的可行性分析、需求评估，并进行项目开发的总体规划和管理与质量控制等，即将项目开发与管理的权限授予某一部门。一般而言，如果是针对企业的某项管理职能而进行的系统开发，应由具备此项管理职能执行能力的部门来负责；若是企业的总体管理信息系统开发，这应由成立的项目管理委员会负责。
2.2需求分析
需求分析可分为三个过程：
1）可行性评估：根据项目所期望达到的目标，明确项目开发所需要投入的企业资源，并从企业现行的管理方式和理念、人力资源、技术支持等方面考虑，确定项目开发成果能否被使用者接受，能否促使工作流程的合理化，提高工作效率，降低企业管理运行成本。
2）需求评估：对管理信息系统开发的整体需求和期望做出分析和评估，详细考虑需求的实现方式，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，对系统的信息标准进行统一确定，并据此明确管理信息系统项目成果的期望和目标。
3）项目总体安排：对管理信息系统开发的时间、进度、人员等做出总体安排，制定项目的总体计划。
2.3项目选型
在明确了项目的期望和需求后，项目选型阶段的主要工作就是为开发选择合适的软件系统和硬件平台。在项目选型阶段的主要管理工作是进行系统选择的风险控制，包括正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价软件系统和硬件平台的功能及价格、技术支持能力，充分考虑系统维护和后续开发等因素。
2.4 开发计划制定与实施
在项目策划时，要充分考虑具体开发人员对开发过程的意见，项目开发的负责人应当协同开发人员进行尽量精确的对开发过程情况的估计。开发计划常以文本文档和图形文档结合的形式出现，文本主要记录项目的约束和限制、风险、资源、接口约定等方面的内容，对于进度和资源分解、职责分解、目标分解最好通过项目管理软件工具来进行规划和管理，以利于进行同步修改。
2.5项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目管理控制，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新贯穿于系统开发的全过程。在项目评估及更新阶段常用的方法有：
1)项目实施过程的阶段性评估，考察开发过程是否按计划进行并达到预期的目的，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。
2)通过定期编写项目进度报告，召开项目开况通报会议，进行定期的工作小结，评估实施进度及成果。
3)通过对开发人员及需求部门人员进行培训，编写完善开发过程中的各种技术保障文档，从而建立起完整的质量资料，以便于开发完成后的进行有效的系统维护，并对将来可能的后续开发提供全面、系统、准确的技术资料。
2.6项目完成
项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。
1)结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。
2)正式移交系统正式运转及使用，由企业的信息部门进行日常维护和技术支持。
3)项目总结对项目实施过程和实施成果做出回顾，总结项目实施过程中的经验和教训。 3项目管理质量控制过程
质量控制是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的关键。质量控制贯穿了项目管理的全过程，是在项目管理中对质量的动态管理，它不仅仅是对开发成果的质量要求控制，还包含了对开发工作流程、开发方式、财务成本以及开发风险等更方面的控制管理过程。
3.1建立项目的质量衡量标准
项目质量控制标准的制定是依据系统开发的功能需求，通过开发项目的计划和实施过程所建立起来的，对项目开发的若干要求，以此作为项目开发评审和控制标准的基础和核心。具体的项目质量控制标准主要包括以下内容：
1）项目开发工作流程的合理化；
2）开发时间和成本预算控制；
3）项目风险控制；
4）开发工作安排效率；
5）开发工作的协调管理过程；
6）工程化开发方式的运用；
7）程序的运行效率和信息标准的统一；
8）管理信息系统需求方满意度。
3.2观察开发过程的实际表现情况
通过项目执行过程中的各种渠道，收集项目实施的有关信息，了解开发过程的实际表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
1)正式渠道，如定期编写项目进度报告，召开项目开况通报会议；
2)非正式的渠道，如在开发过程中与项目小组成员或需求方的交流等。
3.3进行实际表现和控制标准的比较
比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准，主要是了解项目进展情况，及时调整与项目计划的偏差。
管理控制标准为客观评价项目状况提供了依据，使项目负责人能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出全面、客观判断，从而及时采取必要的措施。
3.4采取调整措施
在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取调整措施，纠正措施可以采取以下的形式：
1)对开发流程进行合理化调整；
2)协调项目资源的合理分配；
3)建立系统、全面、准确的技术文档资料；
4)调整项目组织形式和项目管理方法。
4项目管理过程中的协调工作
在管理信息系统开发的项目管理中，存在着大量的管理协调工作，主要涉及到以下几个方面：
4.1需求方与开发方的关系
需求方与开发方是对立的统一体，双方均希望将开发项目做好。但需求方可能对信息开发技术缺乏全面的了解；而开发方对需求方的需求、细节了解不充分等因素，使得双方对开发过程的理解存在着差异。而这种认识上的差异与理解的不同会导致开发成果与实际需求偏差甚远。因此，项目管理的重要目标便是建立一个便于开发方与需求方之间进行交流的环境。
4.2需求方参与项目管理人员与使用人员的关系
管理信息系统的使用一方面减轻了工作强度、提高了工作效率，而另一方面也改变了现行的工作管理模式，改变了原有的一些工作流程和工作习惯。但是管理信息系统的成功与否有赖于使用人员的检验。特别是在管理信息系统的试运行阶段，使用人员对管理信息系统的使用实际上是对系统的深入测试，有助于帮助开发方进一步完善软件功能，提高软件的实用性、稳定性及可靠性。
4.3项目管理人员与软件开发人员的关系
项目管理人员与软件编程人员的关系处理得如何将直接影响软件编程人员的积极性。当使用人员对系统提出问题，并改动要求时，软件开发人员往往找出各种理由予以否定，而这正是引起开发方与需求方矛盾的最经常的原因。在管理信息项目开发中，项目管理人员需要经常协调使用人员和软件开发人员的关系，既要满足需求方的需求变化，又要充分调动开发人员的积极性。
4.4性能与灵活的关系
2我国施工项目管理信息系统实施中存在的主要问题的主要难点及对策
2.1施工项目的数据标准和规划标准尚未确立，缺乏标准
当前，我国施工企业项目管理中对数据标准和规划标准较为模糊，数据格式不尽相同，给数据共享和交换造成了极大的麻烦。设计方、监理方、承包方、业主、材料供应商之间的大量数据信息无法交换和共享，企业间数据和项目数据不能共享和交换，这些现象都是由于数据标准体系的缺失所造成的。另外，由于规划标准和数据标准的缺失，国内施工项目信息管理系统软件的开发和设计水平低下、重复开发造成资源浪费、同时导致各部门信息系统之间的各子系统缺乏联系，集成度低，不利于施工项目管理信息系统的实施。而发达国家在施工项目管理信息系统实施领域，已经逐步建立起了较为完善的标准体系，能够有效的引导、规范、整合管理信息系统的实施过程，达到事半功倍的目的。
2.2相关专业人才严重匮乏
根据我国社会科学院信息研究中心的调查数据显示，目前我国施工项目从业人员中，既熟悉施工项目管理又懂计算机技术的复合型技术骨干严重缺乏，人才素质严重单一。人才的缺乏导致施工项目信息管理系统的推广和实施有着较大的难度。要确保施工项目管理信息系统的顺利实施，迫切需要一支高素质且相对稳定的信息化人才队伍。这些人不仅要具备扎实的计算机知识，还应掌握施工项目的管理知识，能够在施工项目管理信息系统实施过程中处理各种可能会出现的问题，保证施工项目管理信息系统的顺利实施。然而，当前，这类人才的依然大量缺乏，需要相关职能部门进一步加大培养力度。
2.3各方面资源投入严重不足
一方面缺乏资金的投入。施工企业的计算机软硬件设施、网站建设及网络安全设备等方面由于缺乏经费，往往导致投入不足，并且使得施工企业中缺乏相应的全员技术培训，使得企业员工无法全面、深入地了解如何应用管理信息系统来解决项目管理问题，不能够熟悉掌握整个系统的基本运行情况，更不懂得如何维护去系统，从而严重阻碍了管理信息系统功能的发挥。另一方面缺乏人员的投入。企业中往往只是IT部门的员工在参与施工项目管理信息系统的实施工作，而未调动其他职能部门的人员进行参与，使得各个部分员工不能紧密合作，使得整个项目推进非常困难。由于资金投入不足，并且未能充分调动员工参与的积极性，却要求取得高效率的施工项目管理信息系统，也给施工项目管理信息系统实施的增加了困难。
3强化我国施工项目管理信息系统实施的对策分析
3.1标准化建设
由于施工项目管理信息系统缺乏统一的规范标准及数据标准，政府有关部门应组织研究机构、项目建设单位、软件开发企业等，针对施工项目管理信息系统制定统一的数据标准和软件规范。标准应该包括系统平台选择、软件配置、数据的采集、处理，信息编码、流程等。建立统一的数据采集模板，为了方便数据的采集和整理，将数据进行分类，并安排专人进行及时地核对检查，以确保采集数据的过程准确、高效，同时、信息系统能够快速总结出出有效结论；系统平台选择、软件配置、信息编码、流程等标准化建设有利于施工项目管理理念系统的实施。
3.2人才和培养
项目管理信息系统不是一套在计算机上建立的软件系统，而是一个服务于人的系统。因此，人是施工项目管理信息系统实施的关键因素。当前我国施工项目管理信息系统实施专业人才缺乏，施工项目企业更应当大力加强这方面人才队伍的培养与建设，研究制定科学的人才教育和培养机制和人才引进机制，为施工项目管理信息系统成功实施做好人才储备工作。建立完善的人才激励机制，充分调动人员的积极性。为企业培养一批既能掌握项目管理信息系统又熟悉施工项目管理知识的高素质人才队伍。
3.3集成化
施工项目管理信息系统是由众多模块组成的一项系统工程。其中包含成本控制系统、设备管理系统、材料管理系统、进度控制系统、投资管理系统、安全管理系统、合同管理系统等，每个信息系统都息息相关、相辅相成、缺一不可。所以，施工项目企业在开展施工项目管理信息系统实施时，首先要对管理信息系统实施的完整性必须要有个整体的认识，保证管理信息系统完整性，不能忽视任何一个子系统，认真做好每个子系统的建设与维护，以保证管理信息系统的完整性，确保整个管理信息系统的有效运行。企业的高层领导也应当参与施工项目管理信息系统的实施，并实现各方利益的协调，促进各部门之间的合作。
一、系统集成项目管理的涵义
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理是一般管理和专业知识的结合。在项目管理中的主要通过质量管理、时间管理、成本管理和范围管理，项目管理的目标是在监控范围保证质量的前提下，寻求进度和成本的最佳管理方案的过程，要注重以往相似项目的总结经验。
二、系统集成项目管理主要方面
（一）质量管理
项目的质量好坏，会直接影响到项目产品能否满足用户的需求。所以对于项目的质量管理需要从项目的规划、实施过程中进行有效的监督控制。在信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。
（二）时间管理
在工程项目施工管理的工作中，为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。首先要根据以往的项目经验结合本项目的实际情况制定进度计划，和配套的变更制度以解决出现的突况。 “按时、保质地完成项目”是每一位项目经理希望做到的，但工期拖延的情况却时常发生，因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。
（三）成本管理
项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，其中技术成本需要特别重视应该多借鉴以往项目中的总结和教训，对项目中出现的偏差采取有效措施进行控制，如：组织措施、技术措施、经济措施等。
成本管理工作是项目管理的核心，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采用科学的成本控制管理方法和手段，充分调动成本控制管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。
（四）范围管理
为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围，项目范围的管理：影响创建范围变更的因素、确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理并在范围变更发生时管理实际的变更。不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。
（五）经验总结
项目总结属于项目收尾的管理收尾。其具体工作如下：收集整理项目过程文档和经验教训；对所有的文档进行分类，形成项目总结会议的讨论稿；项目总结。这是对我们前一段工作的总结积累，使我们从中有所收获并可以为后人提供借鉴。
参考文献：
[1]系统集成项目管理基础，2007.2.中国软件测评中心
[2]系统集成项目管理工程师教程，柳纯录 主编，清华大学出版社
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599（2013）01-0046-02
计算机信息的系统集成是为某一种特定产品服务所做的工作，它不像一般的制造工业，能够在车间中批量生产。每个计算机系统集成的项目都有明确的开始和终止，它所提供的产品或服务都和其他的产品、服务有本质上的不同。计算机的系统集成项目要在规定的时间内，由指定的工作人员来完成；系统集成项目必须拥有一个预期的目标；还有一个明确的可利用资源的范围；同时，计算机系统集成项目要用到很多学科，几乎没有过去的经验可以提供借鉴。
1 计算机信息系统集成的特征
在当今各种计算机系统集成的项目中，每个系统集成项目都是千差万别的，但系统集成项目的本身，还是具有一定相同点的。
1.1 都具备多学科的合作性
传统的计算机信息系统集成项目都要求多种学科的相互配合，比如计算机的系统编程、数据库的信息技术、通讯技术和通信安全技术以及电子设备接口技术等。
1.2 独立创造性
虽然现在很多计算机的系统集成项目早已被商业化，但是由于每一个系统集成项目和集成工程都不一样，所以必须要对其进行量身定做，每一个项目工程都带有自己独特的一面。
1.3 后期可见性
计算机信息系统集成的最大特点，是具有后期的可见性，在一般情况下，要等到实施最后，用户们才可以知道整个计算机系统集成的具体情况。
2 计算机信息系统集成的项目管理
计算机的信息系统集成的覆盖科学面广、集成项目之间的关系复杂，怎样才可以有效的进行计算机项目管理，是决定整个项目成败的关键所在。对计算机信息系统集成的管理主要体现在以下几个方面：
2.1 进度的管理
在整个计算机系统集成中，管理的关键就是对进度的管理，这对计算机系统集成的项目管理起着至关重要的作用。经过对工作排序和工作周期的调整和确定，进度管理可以在满足项目时间的要求下进行，让所有计算机资源的配置以及成本达到最佳状态。
2.1.1 在对计算机系统集成进行进度管理时应该注意的几个问题。计算机信息系统集成项目管理对整个进度的控制管理是一个非常复杂和不断变化的过程，想控制好这个过程，要首先考虑到以下几个基础方面：
（1）从整个计算机信息系统集成项目的调研到整个系统的交付使用，在这个过程中，因为信息系统集成的特殊性、工作的不稳定性以及技术人员的差异性，造成了对计算机系统集成项目的不可控因素，项目的进度会和之前预定的WBS产生一定的差别，所以，在整个计算机的系统集成项目中，作为项目的负责人，必须要在每个不同的阶段更新WBS和甘特图，来控制好项目的整个过程。
（2）因为系统集成项目都是由每个不同子项目和不同功能共同构成的，但这些项目以及功能又不是单独孤立的，它们之间有着很多交叉联系，所以必须要规划好项目和各个子项目之间的具体实施步骤，最好的方法是使用自然流程来对其进行开发集成。
（3）要充分合理应用各种管理软件。比如：在建立好一个甘特图之后，可以通过系统集成项目的各种管理软件获得项目的关键途径，在项目的整个进程中要随机应变，及时解决在系统集成项目进程中的各种突发事件和任务。
（4）对系统集成项目要有规划管理。这里指的规划就是反应在WBS中的项目和进度分解。在整个项目实施的过程中，可以有效防止进程进入一个混乱状态，避免了不必要的时间以及人力物力。
2.1.2 在项目管理中必须注意的问题。在对计算机系统集成项目进行管理之前，必须要对其有一个总计划，然后再细分成为月工作计划与周工作计划，项目计划要灵活运用和控制，对无法证明的任务要在安排进度中充分考虑到。同时，在计划管理过程中必须注意下面几点要求：
（1）因为系统集成项目影响整个进度的原因比较多，所以计划不能一成不变，要根据实际情况作出调整，要将出现的问题记录下来，通知给有关人员。
（2）当计划的草案制定出来之后，必须要由相关工作人员共同讨论和确认，防止可能出现的错漏和疏忽。
2.2 项目质量的管理
在计算机信息系统集成项目质量管理上面，它不仅仅限于单个子系统的质量管理，多数情况下，它主要是针对系统进行一个全局的监控和管理，例如整个设备的选择以及对新产品的性能掌握。以指挥调度系统的调度交换机为例，生产厂家必须根据用户对产品的选择和配置来提出解决方案，同时，还要注意站在系统集成的角度上，考虑所选设备对整个系统以及软件开发的影响。
对于项目质量的管理，有下面几点：
2.2.1 制定质量标准。对质量标准的要求是无止境的，而且要付出一定的代价，同时还要将质量要求作为一个明确的标准，达到了预期目标才算通过，如果没有达到预期目标，就要进行返工，现在的系统集成项目层出不穷，可对质量标准的统一却一直很模糊，要么就是缺少可操作性。其实不然，对系统集成项目质量标准的制定是多方面的。
2.2.2 项目的质量管理。对于系统集成项目中的各个子项目而言，必须要安排一名专业的工程师，从不同方案、选型招标、合同以及技术实施进行全程监控，确保可以在每个环节能够在预期的质量标准和期限内完成。
2.3 项目的文档管理
一个合格的项目文档会给管理人员提供极大的帮助和便利，同时还可以帮助管理人员及时发现在项目中出现的种种问题，可以总结出实施过程中的经验和教训，为以后的项目管理打下坚实的基础。
3 计算机信息系统集成管理的过程
在对计算机信息系统集成管理过程中，可以分为以下三个阶段：
3.1 开始阶段
信息系统集成管理的初始阶段是整个管理中的第一个阶段，它的主要目的是为了确定项目范围和衡量项目是否成功的一项准则。初始项目阶段具体包括了指定项目经理；生成合法的定义书；形成一个由集成商与客户双方同意的项目管理计划等。
3.2 执行阶段
在系统集成的执行阶段，项目团队的产生、检查项目定义和服务，最后，在与客户达成一致的进度内提供一个交付物。在整个计算机系统集成项目中，工作和支出基本上会出现在执行阶段，执行阶段的具体工作包括了：协调人员与其它资源；确定项目范围；确保项目质量。对整个项目的进度、绩效作出测评，还要在必要的时候作出纠正行动。给出最后准确的成本估算。
3.3 结尾阶段
在系统集成的结尾阶段，所有的工作已经完成，开始了有步骤的交接工作，确保客户的期望被满足，同时还要保证系统集成项目的完成对将来的业务有着积极向上的影响。结尾阶段的具体工作包括了：合同的清算，将项目资产还给客户，将项目正式交接给客户；将项目中的资源转到其他项目组或者返回单位；对系统集成项目进行总结，对项目文件中的重要文件进行整理和存档。
4 结束语
总而言之，计算机信息系统集成项目是一门跨学科且综合性较强的管理工作，除了上文所讲的所有因素之外，在实际运用中还有很多因素需要注意和完善。作为信息系统集成的管理者，要学会怎样来权衡这些项目因素，让他们围绕着系统集成项目而存在，保证整个项目能良好发展。
参考文献：
在我国，综合项目管理信息系统的应用在工程企业中的应用范围比较小，要想在激烈的企业竞争中稳定立足，随时抓住信息化发展带来的机遇，把握住企业发展的经济命脉，只有加强企业的信息系统的建设，加强信息化管理，将工程进度系统、质量系统、合同系统、成本系统综合管理，合理地进行工程计划、组织和协调工作。因此，综合项目管理信息系统具有很强的实用性和很高的先进性。
1 国内外工程项目管理信息系统现状
项目管理能够实现高效率运行，可以跨领域解决复杂问题，依据不同的原则实现项目分类。对施工项目实行信息化管理，可以省时省力省成本，提高项目的工作效率，以便获得最大的经济效益。
1.1 国内工程项目管理信息系统的发展与现状
我国工程项目管理系统的研究开始于20世纪70年代。最初，用户为了自己的生产经营，自己研发的单项功能的管理软件，后来慢慢转化为专业化的项目管理软件企业。项目管理信息系统的运行环境也由单击用户拓展到网络多用户，在一定程度上实现了企业内部的数据共享。由此，项目管理信息系统逐步走向社会化、商业化的发展道路。
虽然项目管理信息系统已经逐步发展，但是距离世界先进水平还有很大差距。具体原因有以下几点：（1）缺乏健全的工程项目管理体系。工程项目管理的组织体系不太完善，组织结构、人才结构以及技术管理结构衔接不完美。（2）缺乏高素质的专业技术人才。尽管工程项目管理系统在我国已经得到推广，但是真正严格按照国际标准的项目管理规则实施的管理信息系统相对较少，而且具备专业资质的人员少之又少，远远不能满足信息管理的现代化需求。（3）企业工程项目管理技术落后。目前可应用于工程项目管理的计算机系统比较匮乏，特别是施工于国内偏远地区以及国外相对落后的国家。
1.2 国外工程项目管理信息系统的发展与现状
国外项目管理中信息管理发展较早一些，在上个世纪七十年代，就提出并研究了项目管理信息系统。到了上个世纪九十年代，随着项目管理软件的迅猛发展，项目管理信息系统不断的得到完善。项目管理信息系统由最初简单的数据共享，逐步实现项目实际情况分析及预测，最后实现了平台的兼容和交互使用。参与工程项目的人员可以实现协同办公，在线文档管理及视频会议等。
2 项目管理信息系统开发的流行趋势
项目管理信息系统是项目管理学科发展进程中产生的信息化管理产物，对工程企业的有效运营及国民经济的飞速发展起着至关重要的作用。
2.1 项目管理信息系统在工程企业中的主要作用
（1）项目管理信息系统可以为企业提供有效的生产数据，这样为企业管理人员及时并准确地对工程做出决策提供了有效的依据，大幅度的提高了企业的管理水平。（2）项目管理信息系统通过数据的收集、存储、分析及输出等功能，有效的预测企业的运营及风险情况，对管理人员针对各种特殊情况做出相应的决策提供了依据，有利于企业的稳定运行。
2.2 项目管理信息系统的发展趋势
现在是信息技术飞速发展的时代，网络迅猛发展，综合项目管理信息系统在企业的运营管理方面也越来越普及，特别是工程企业，信息管理系统不断改进并完善。综合项目管理信息系统细分为投标管理、合同管理、人力资源管理、物资管理、进度管理、成本管理等等，是一个交错复杂的平台。进入了3G时代，移动互联网络飞速发展，所以在固定的办公场所，只要有配套的电脑设备就可以实现工程的信息化管理。
目前，很多大型工程企业的市场逐步开拓到国外市场，这无形中给企业管理提出了更高的要求。因此随着移动终端发展，移动办公系统有着巨大且广阔的发展前景。
3 综合项目管理信息系统设计
综合项目管理信息系统的设计是建立在一个交互能力良好、具有可扩展性、易协同、易管理、易伸缩的平台的基础上的，方便于用户的使用和企业的管理。
3.1 全过程项目管理
综合项目管理信息系统是基于项目全生命周期的管理，包括项目信息上报与确定、投标、总承包合同签订、合同交底、项目策划、项目生产、项目风险管理、竣工管理以及项目完工后评价的全过程。项目生产过程中，企业可以进行计划、资金、项目风险的预测及监察，传递项目管理知识，为项目生产提供管理服务。
3.2 综合项目管理信息系统的核心业务
管理信息化业务将设计以项目为对象的综合项目管理业务和以企业组织为管理对象的企业管理业务。在两项业务的应用基础上，进行数据挖掘分析和电子商务应用。综合项目管理信息系统是以项目为完整管理单元，以合同管理和成本管理为主线，串联招投标管理、项目信息管理、进度管理、物资管理、设备管理、费用申请管理、质量管理、HSE管理、劳务管理、知识管理等。
3.3 综合项目管理信息平台的总体应用架构及设计架构
（1）总体应用架构。综合项目管理信息平台根据不同层面的应用架构，对工程项目的信息化进行规划与定义。在具体应用架构时，根据按照项目的类型、项目管理的形式等进行不同的应用架构，对项目WBS、项目CBS、项目管控程度进行应用架构。在具体的管理信息化应用架构时，按照角色布置应用。（2）设计架构。综合项目管理信息平整的考虑系统的安全性、适应性、开放性、可维护性、结构上的可扩展性、系统性能效率等方面的因素，设计SUP平台，座位整个设计架构的基础。
4 总结
智能化工程项目管理系统实现了合同管理、成本管理、进度管理、物资管理及技术质量管理等一系列功能，从而达到了对工程进行过程控制的目的。通过综合项目管理信息系统，可以对工程项目管理的安全性起到了有效的正作用。随着高科技的不断发展，工程项目管理信息系统也将会得到逐步的发展和完善。
参考文献
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2信息系统项目管理评价研究
2.1从用户的角度
用户的满意程度，决定着信息系统项目管理是否成功。信息系统项目的使用人群较多，无法逐一进行培训。用户面对着繁琐的用户界面与功能，会产生抵触心理。所以要不断对系统的用户界面、功能以及性能的各个方面进行改进，提高用户的满意度，受到用户的认可。在设计时，要添加注释，让用户能够第一时间找到他所需要的功能。
2.2从经济效益角度
采用信息系统项目管理，根据项目的计划情况与项目的实施情况绘制图表，使管理人员能够及时的发现问题，并对问题及时进行调整和解决。让项目中的每一个环节按照严格计划进行实施，提高进度。采用工时管理，对项目完成的时间进行严格的控制，并且将工时与奖金相结合，使奖金能够得到合理的分配。加大奖金的透明度，不仅能够杜绝人为因素的影响，又能提高技术人员的创造性和工作的积极性。通过对项目的全过程进行管理，不仅能够解决项目成本核算问题，还提升了各级领导的监督力度，控制成本资金的同时，促进了设计人员的竞争，为全面开展的总承包项目打下了坚实的基础。对人力资源的合理安排，不仅能够减少资金的支出，还能有效利用和调配人力资源，保证项目的顺利完成。用最少的资源，完成信息系统项目的建设。
2.3以社会效益角度
根据用户的不同需求，建设不同功能的信息系统，使信息系统能够在实践中得到肯定，信息系统项目要与国际接轨，用最先进的技术，构建出满足当下，满足用户要求的信息系统项目。所以信息系统项目管理的实施，决定着信息系统的竞争能力。提升技术人员的专业知识，培养高水平、高素质人才，高效的完成用户提出的要求，完善信息系统。人才的培养不仅有利于系统构建，同时也推动着社会的发展，推动着信息化时代的发展，从而达到信息化的普遍性。
1.1项目准备阶段
（1）工作任务。管理人员应当对项目进行宣传，明确项目章程与项目组织，对项目相关人员进行培训，制定一个合理的项目总体计划，所有事项都是信息系统在实施之前需要完成的工作，是信息系统实施的基本保障。（2）工作目标。建立一个完善的项目总体章程，制定一个有效的项目总体计划，对项目工作人员进行有针对性的培训，并且对工作人员的培训资料进行实时的记录与收集。
1.2需求分析阶段
（1）工作任务。对项目实施的现状与各级用户需求进行认真的调查与分析，然后将调查与分析的内容进行统一的整理，将其制作为报告。（2）工作目标。对项目业务需求分析报告进行编制。
1.3方案制定阶段
（1）工作任务。项目工作人员应当根据选定的系统，在需求分析阶段的基础上，对信息系统实施过程中的所有细节进行深层次的细化设计，主要包括：架构运用、数据架构以及业务流程等，最后对系统设计说明书进行编制。（2）工作目标。对方案设计说明书进行编制。
1.4系统实现阶段
（1）工作任务。项目工作人员应当根据以上几个阶段中的方案设计说明书内容与需求分析i报告内容，对已经选定完毕的信息系统进行科学合理的研发、配置以及测验，在此基础上判断信息系统具备的功能能否充分满足企业在发展过程中的业务需求，确保信息系统的运行处于正常状态。（2）工作目标。对开发功能说明书进行编制，建立系统配置文档、测试文档以及权限设计，对系统测验案例进行详细记录，编制集成检验报告与系统单元报告，制定用户培训手册。
1.5系统上线阶段
（1）工作任务。项目工作人员应当根据管理流程与组织结构，要求企业开展最终用户培训活动，同时明确每一个用户授权与岗位职责是否处于一致状态；除此之外，工作人员只有在明确所有的数据之后，才能够对数据进行转换。（2）工作目标。对用户系统帐号与操作权限作出明确，制定系统运行切换计划与运行支持策略。
1.6上线评估、项目验收阶段
（1）工作任务。此阶段为项目的最后一个阶段，项目工作人员应当对各种成果进行综合记录，如项目管理过程中的所有文档等。（2）工作目标。制定一个完善的系统评估报告，对系统验收报告进行填写。
2信息系统实施过程中合理进行项目管理的措施
2.1充分重视项目范围管理
信息系统实施过程中的项目管理范围，实质上就是对实施过程中应当包含什么与不应当包含什么作出一个合理的控制，也就是对信息系统实施过程中必须完成的工作任务作出确定，对项目的其他管理工作作出一个合理的指导。对于项目范围进行管理时，需要从以下几个方面着手：①工作人员应当根据实际需求对信息系统功能模版进行选取；②工作人员应当对信息系统在企业中的实施范围作出一个科学合理的界定。实现这两个方面，首先要确保项目初期既定范围的准确性，其次要确保项目实施过程中既定范围的稳定性。
2.2制定一个完善的项目管理制度
加强信息系统实施过程中的项目管理，需要制定一个完善的项目管理制度，进一步细化相关制度。因此，相关工作人员应当从项目性质、企业文化内涵、企业特点以及项目管理原则等多个方面对项目管理制度进行制定，通过修改、试行以及培训等多种方式落实项目管理制度。
2.3实行团队管理
①集成管理：充分重视全局性、综合性管理工作的开展，只有这样才能够进一步确保项目中各项工作之间的配合与协调；②采购管理：根据实际需求，制定一个合理的采购计划方案，对资源供应商进行相应的挑选，确保资源的数量与质量能够充分满足项目的需求；③风险管理：通过风险分析、风险识别、风险控制以及采取合理的风险控制措施，将风险造成的损失降至最低；④沟通管理：将不定期与定期有机结合起来，对主管人员、工作人员以及用户等一系列与项目相关人员之间的关系进行合理的协调；⑤人力资源管理：确保与项目相关的所有工作人员都能够将自身具备的能力充分发挥出来，制定一个合理的人力资源计划，对工作人员进行培训，进一步提高其工作能力，同时还要做好协调、交流工作；⑥质量管理：保证项目可以满足客户在质量方面提出的要求，制定一个合理的质量规划方案与质量保证方案，对质量控制点作出明确，每一项活动进行质量检测；⑦费用管理：确保预算范围内能够将项目任务顺利完成；⑧时间管理：根据项目的氛围，对时间进行合理的安排，确定活动的内容，对活动顺序进行相应的调整，同时对进度计划进行编制；⑨范围管理：工作人员应当根据项目的主要目标对项目范围管理作出准确的定义，并且对项目工作范围进行核对，必要时可对项目范围作出相应的变更与调整。
中图分类号：G642.3 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）04-0226-02
随着信息技术的飞速发展，各行各业对信息化的依赖程度越来越高。在项目管理领域，现代工程项目的特点决定了我们必须借助信息技术才能实现大量复杂的项目动态管理与系统集成控制。项目管理信息系统课程就是通过教学使学生掌握利用信息技术进行项目管理，对项目管理信息系统有较全面的认识，同时还能培养学生的抽象思维能力和逻辑推理能力，提高学生对管理问题进行分析的能力，初步具备项目管理信息系统规划、分析、设计及实施的能力。根据近几年的教学实践，笔者认为要想全面提高该课程的教学质量和效果，需要对教学大纲的编制、教材的选取、教学过程、考核等多个环节都要进行合理的规划。由于不同高校的工程管理专业隶属的上级学科不同，项目管理信息系统的教学侧重点也会有所不同，本文研究的项目管理信息系统主要面向土木工程应用领域。
一、教学大纲的编制
教学大纲是根据学科内容及其体系和教学计划的要求编写的教学指导文件，它以纲要的形式规定了课程的教学目的、任务；知识、技能的范围、深度与体系结构；教学进度和教学法的基本要求。它是进行教学工作的主要依据，也是检查学生学业成绩和评估教师教学质量的重要准则。制订切实可行的教学大纲是提高课程教学质量的基础。
1.教学目的和任务。项目管理信息系统是工程管理专业课程，目的是使学生对项目管理信息系统的基本原理有一个系统的认识，结合实例详细介绍运用系统工程原理开发项目管理信息系统的方法，重点包括结构化系统分析、结构化系统设计和结构化程序设计方法。将信息技术与工程项目管理相关的理论及方法有机的结合，对项目实施全过程的控制，达到提高工程项目管理效率的目的。并通过实践培养学生综合运用知识和分析开发应用系统的初步能力。
2.教学内容。明确了本课程的教学目标，在此基础上合理规划和设计教学内容也是提高教学质量的关键方面之一。本课程的教学内容应包括项目管理信息系统相关的基本理论、系统开发方法和过程以及工程信息领域最新发展动态。项目管理信息系统相关的基本理论包括工程管理、信息、系统及计算机方面的基础知识，以及管理信息系统的相关知识；项目管理信息系统的开发方法包括结构化的系统开发方法、原型法、面性对象的开发方法、信息工程方法和计算机辅助开发方法，其中系统开发方法是最基本的开发方法，包括系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行及维护等六个阶段；工程信息领域最新研究内容目前主要包括建筑信息模型等。
3.学时分配。本课程目前共安排32个学时，主要用于课堂讲授，学生实践环节在课后完成。从执行情况来看，学生对课后完成的内容并不能保质保量完成，在新的教学计划中拟增加一定的学时数用于实践环节，且与课堂讲授同步进行。
二、教材的选取
作为从事教学活动的重要载体，教材质量的高低直接影响教学水平的高低。对于项目管理信息系统，多数教材都强调管理信息系统的相关理论和开发方法，而和工程项目管理的背景结合不够紧密，更缺乏与教学内容相配套的完整的案例。有些教材虽然附上了一些实际工程管理信息系统的案例，但多数是对已开发出来的系统进行介绍，对开发过程体现较少。本人认为选择教材时，如没有合适的完整的案例贯穿整个开发过程，教师可根据自己的实践经验梳理出一套合适的案例。如果抛开案例，再对教材进行选择时，需要考虑的主要因素就是理论内容的充实性、条理性和新颖性，不仅可以方便教师教学，还可以便于学生自学，使教学产生事半功倍的效果。由于各高校工程管理专业的学生其工程背景不尽相同，很难找到一本合适的教材，最好的方案就是经过多年的理论和案例教学，逐步完善相应的知识体系，开发出适合本专业特色的教材。
三、教学过程的组织
处理好前面两个环节的工作之后，下一步就要做好教学过程的组织工作，包括课时安排、课堂讲解、课后实践。
1.课时安排。一门课程安排在哪个学期，主要和它的先修课程和后续课程相关。对于项目管理信息的先修课程包括：管理学、工程项目管理、计算机文化基础、程序设计语言等，目前还没有后续课程。一般可安排在第七学期（即大四上学期）。每周安排4个学时，课堂讲授的理论知识量较适中，与其相对应的实践环节在一周时间也基本能完成。
2.课前准备。为了更好的完成课堂讲授环节，教师在课前应做好如下准备工作：加强理论学习，不断完善教师自身的知识结构；重视科研工作，促进教学的正向发展；分析教学大纲，合理安排教学计划；分析课程特点，寻找适宜的教学方法；研究学生心理，调动学生积极性；加强教学互动，关注学生反馈意见；重视课程总结，积累教学经验。
3.课堂讲解。做好充分的课前准备之后，课堂讲解需要注意的就是要运用合适的教学方法。对于项目管理信息系统，主流的教学方法有：多媒体教学、网络化教学、研讨式教学、案例教学等。在教学过程中将多种教学方法有机结合，以直观形象地展示教学内容，激发学生的积极性，提高教学效果。
4.课后实践。实践环节是对理论知识消化和吸收的最好途径。实验与理论应同步进行，理论上的每一个环节与实践相对应。对于工程管理专业的学生，实践环节不一定要让学生开发出实际的管理信息系统，重在前期的分析和设计，通过对工程项目管理工作的分析、梳理出隐藏其中的信息及流程，这将更有助于对管理信息系统深层次的理解，提高综合运用知识和分析开发应用系统的能力，从而达到课程的教学目标。上课初期可让学生自行分组，每组通过查阅相关资料寻找合适的选题，然后针对选题完成相关的系统规划、分析、设计等环节。
四、期末考核
学生成绩应包括平时成绩和期末考核成绩两个部分。期末考核是检验教学效果的一个重要环节，既是查漏补缺更是一种肯定。考核的内容，既要注重理论，也要注重实践能力。根据项目管理信息系统课程的特点，考试题型应主要采取开放式的题型，重在考查学生的分析能力和综合运用所学知识解决实际问题的能力。而对于客观题部分重在考查理论知识的掌握。
信息技术在不断地发展，工程项目管理理论和方法也层出不穷，管理信息系统学科也在不断的完善，这就要求我们教学工作者要紧跟时代的步伐，不断进行教学研究与改革。通过完善课程教学规划，改进教学方法和教学手段，提高教学质量，努力培养出适应时展需求的复合型人才。
参考文献：
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中图分类号：TP311.5 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2012) 08-0000-02
一、软件项目管理
根据Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美元）的研究结果表明，有16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救的，34%的项目彻底失败。而项目平均预算超出90%，进度超出120% ，项目总数33%既超出预算又进度推迟 ，52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上，只有16.2%项目按预算和进度完成，平均时间超出量是原估算的222% ，在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成。而项目出现问题的主要原因包括组织方面出现问题，对需求缺乏管理，缺乏计划和控制，估算错误。
时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。华罗庚：“我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。”完善的项目管理流程、规范和制度是构建企业项目管理体系的重要组成部分，是企业项目管理成熟与否的其中一个重要标志，也是项目经理实现项目成功的重要制度保障。
软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码到测试、维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期、按质的完成软件交付用户使用。
二、软件项目管理的内容
项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。需要对相关过程进行有效管理。项目管理由周期和阶段组成，通常存在阶段过渡点，它的成功取决于解决方案的成熟度，反映最高级别的战术方法。项目生命周期是通常按顺序排序而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。通常包括启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目四个阶段。而项目管理的五大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾。项目管理的九大知识领域包括成本管理、质量管理、范围管理、时间管理、沟通管理、资源管理、采购管理、风险管理。
软件项目管理包括软件度量、项目估算、进度控制、人员组织、配置管理、项目计划等。从软件工程的角度来讲，软件开发分以下几个阶段：需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、安装与维护。而在实际软件项目管理中，会将项目跟踪和控制管理、软件风险管理、软件配置管理、项目策划活动管理等引入到软件开发的整个过程中。
（一）软件项目管理的组织模式
软件项目可分为项目型的开发项目，也可以跟产品项目组成完整的软件产品项目。笔者之前所承接的软件项目，主要以项目型的开发项目为主，这种项目针对性极强，针对客户的需求度身定做，故在项目管理的组织架构里面，客户参与程度非常高。
1.项目管理委员会是项目管理的决策机构，一般由总经理、副总经理组成。主要职责：依照项目相关制度管理项目、监督相关制度的执行、对项目立项和撤销进行决策、任命项目管理小组组长、项目评审委员会、项目组组长。
2.项目管理小组对项目管理委员会负责，通常是由该公司的管理人员组成，其主要职责是：草拟项目管理的各项制度、组织项目阶段评审、保存相关的文件和数据、提出优化项目管理建议。
3.项目评审小组对项目管理委员会负责，一般由市场和技术专家组成，其主要职责是：评审项目可行性研究报告、评审市场计划和阶段报告、评审开发计划和阶段报告、评审项目总结报告。
4.软件产品项目组对项目管理委员会负责，下设软件项目组和产品项目组，两组分别设开发经理和产品经理，通常是由技术和市场人员构成。其主要职责是：负责项目的软件开发和市场调研及销售工作。
软件项目的组织架构不是一成不变的，需要根据项目实际情况进行调整。有些大型项目涉及面广，需要建立职责明确的矩阵式组织架构，例如笔者参与的某电信系统的推广项目的组织架构，它设置了省、市两级组织架构，省公司负责管控、市公司负责推广实施。省公司项目组里包括项目领导组、项目推进组、总体组、专家组，下面还根据具体的专业设置了需求管控组、数据组、测试组、培训组、客户服务组等。在市公司项目组里内同样设置了相应的管理组与专业组。
（二）软件项目管理的时间、质量和成本管理
在项目管理中，需要平衡相互竞争的项目制约因素，包括但不限于范围、质量、进度、预算、资源、风险等。软件项目管理的本质就是对时间、质量和成本的管理。
软件项目管理的时间(Time)，项目时间管理包括保证项目按时完成的各个过程。这些过程包括定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。
软件项目管理的质量(Quality)，项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。它是指项目满足明确或隐含需求的程度。
软件项目管理的成本(Cost)，项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完成。它指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
（三）软件项目管理的风险管理
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。墨菲定律：“凡事只要有可能出错，那就一定会出错”。软件项目管理有一定的风险，为了最大限度地降低风险发生的概率，必须提前警惕以防止损失，所以我们需要开展必要的风险管理。
风险可能有一种或多种起因，一旦发生可能有一项或多项影响，风险的起因包括可能引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种状况。项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。风险事件、风险概率和风险影响是风险三要素，风险管理就是要对三要素进行识别、分析、应对。
（四）软件项目的风险
软件项目的风险主要体现在需求、技术、成本和进度。常见的风险有：
1.需求风险，包括：需求已经成为项目的基准,但用户需求还在变；需求定义欠佳，容易扩展项目范畴；添加额外的需求；需求定义含混部分比预期需要更多时间；用户参与度不够；缺少有效的需求变化管理过程。
2.技术风险，包括：设计质量低下，导致反复设计；代码质量低下，导致需要进行额外的测试，修正错误或重新制作；模块无法进行有效集成，需要重新设计或制作；过高评估工具对计划进度的节省量。
3.人员风险，包括：人员对软件工具和环境的适应；新增人员需要培训并逐渐与现有成员沟通，从而导致现有成员的工作效率降低；培训不能按时完成；成员间沟通不畅，导致接口出错等；核心人员离职。
4.开发环境风险，包括：设施未能及时到位；配套设施不齐全；开发工具未能及时到位；开发工具不如期望有效，开发人员需要时间创建工作环境或切换新的工具。
5.客户风险，包括：客户对于最后交付的产品不满意，要求重新设计和重做；客户对规划、选型和规格的审核决策周期比预期的要长；客户提供的组件质量欠佳，导致额外的测试、设计和集成工作，以及额外的客户关系管理工作；客户答复的时间比预期长，如回答或澄清与需求相关问题的时间。
三、优化项目管理与变更控制
优化项目管理可以通过需要健全设计变更审批制度，建设单位应当按照施工计划，确实需要改变原设计施工过程中计划，应该是尽可能提前改变，因为变化越快，损失越少；每次更改之前，必须对项目的数量和成本变化分析。如果改变项目的成本超过总预算的，必须经有关部门审查和批准，并根据变化，以防止共增加设计内容，设计标准，并增加项目成本的事情发生。
严格控制项目管理计划变更，必须先制定一个完整的良好的测量，实施，管理机制，突出事前控制，并加强控制，完善售后服务控制。完善事件的控制手段，以避免变更设计研究所造成的损失。除非有特殊情况，一般的项目管理变更必须建立基准施工方案，在此方案的基础上进行变更，经由项目管理审计师批准，可以由业主实施后批准了该项目程序。此外，项目管理的变化和变化的成本计划联系，所以项目的报告中描述的变化更改处理程序，还必须注明相应的更改的价格，使业主对成本决策有所了解，避免成本失控。
四、计算机信息系统集成项目管理改进策略
加强对项目的范围管理，客户项目的目标和关键业务项目的范围定义的主要依据，按照链这一线索，以增强客户的竞争优势和内部管理效率为目的，为项目的系统集成公司所有业务的内在价值，计算机信息系统集成主要关注的是效益和效率。因此，努力创造一个高效优秀的项目团队，配备了一个专业和精通管理的经理人团队，并筛选出具有高度的责任感员工。
五、结束语
软件项目管理作为一个复杂的系统工程在信息系统中扮演着重要的角色，分析了软件项目的风险，软件项目管理的风险管理以及软件项目管理的组织模式，在信息系统的软件项目管理过程的研究中需要整个过程需成一个可行的管理方法，在实践中继续验证其科学性，不断提高以此解决问题。
参考文献：
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A
1 系统集成的概念
系统集成，从字面上讲就是将各功能部分综合、整合为统一的系统。然而系统集成的应用含义远不止此。系统集成包含以下五大要素：（1）客户行业知识：要求对客户所在行业的业务、组织结构、现状、发展，有较好的理解和掌握。（2）应用系统模式和技术解决方案：以系统的高度为客户需求提供应用的系统模式，以及实现该系统模式的具体技术解决方案和运作方案，即为用户提供一个全面的系统解决方案。（3）产品技术：对原始厂商提供的产品的技术掌握；系统集成商自有研发产品，包括应用系统软件的开发。（4）项目管理：对项目销售、售前、工程、售后服务过程的统一的进程和质量的管理。（5）服务：随着行业的健康发展和规范化，系统服务的质量已逐渐成为重要参考点。
2 系统集成项目管理的涵义
项目管理是一般管理和专业知识的结合。项目管理涉及到九个知识领域，包括：成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、范围管理、整体管理、风险管理、采购管理、沟通管理。纵观这九个知识领域的项目管理，笔者认为，项目管理的主要控制要素是质量、时间和成本，项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
3 系统集成项目管理的关键
3.1 质量控制
质量第一的重要性已经得到了广泛的重视，在信息系统集成行业也是一样。项目实施的质量好坏，会直接影响到客户对所交付的项目产品的满意度。因此，对于项目的质量管理需要从项目质量控制上进行重点控制。
信息系统集成项目特别是建筑智能化信息系统集成项目涉及面非常广，是一个极其复杂的过程，诸如信息系统设计、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等都直接影响着工程项目的质量。因此要做到质量第一，应该充分了解质量管理体系中的每一个步骤。根据人、材、机三大要素的管理理论和对工程施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。同时在整个项目管理中要实行激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。
3.2 进度控制
（1）制定进度计划。施工项目实施阶段的进度控制“标准”是施工进度计划。施工进度计划是表示施工项目中各个单位（分项）工程或各个施工工序在施工中的衔接与配合、安排劳动力和各种施工物资材料的供应时间，确定各分部、分项工程的目标计划的要求。进度计划在实际工程管理中两个比较关键的数据非常有用。
（2）进度跟踪调整。在必要时，为保证在合同工期内竣工或根据用户需求或与其他交叉实施的项目进行进度配合，必须对进度计划进行必要的调整和补充。进度计划的调整和补充需要在工程实施过程中通过进度跟踪检查来完成。
（3）进度控制措施。进度控制的综合性措施包括组织措施、技术措施、合同措施等。组织协调是实现有效进度控制的关键。与建设项目进度有关的单位较多，如果不能有效地与这些单位做好协调，进度控制将十分困难。
3.3 成本控制
（1）组织措施。工程项目实施需要通过组织管理上进行协调、落实成本计划的实施，保证成本计划在施工过程中得到全面、及时和正确的执行。成本控制需要落实到项目经理第一责任人。全面组织成本管理控制工作。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
（2）技术措施。不管是智能化信息系统建设项目还是其他项目，在实施过程中，首先，施工方案不同就会使工程项目产生不同的工期和使用不同的施工机械，而所发生的费用也就不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备情况和人员素质，分别制定几个施工方案，在进行比较、对照后，最终确定最先进合理的一个施工方案；其次，及时应用最新和最先进的施工技术和施工工艺，及时修正施工组织设计和施工方案，尽可能地降低材料消耗和人工消耗。
（3）经济措施。包括人工费、材料费、机械使用费及管理费用的控制。人工费控制，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，严格控制非生产人员比例。设备材料费控制，主要是加强和改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；综合利用一切资源。机械费控制，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，降低机械使用费。管理费控制，主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
因此，项目管理非常重要的一点就是要降低工程项目的成本，使之在计划成本之内。最终实现高质量、确保成本目标的实现，就是要从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，保证切身经济利益与项目成本挂钩，施工过程中的各个部门和各个环节防止出现成本控制人人有责又人人不管的现象。
