时间：2023-03-01 16:36:34
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在大中型企业物资采购业务中，供应商管理是一项长期的、基本的工作，良好的供应商管理可以帮助企业合理利用市场资源、加强与提升产品质量、降低企业采购成本。供应商管理主要包括供应商准入管理、供应商绩效评估管理、供应商更新管理。供应商准入管理是指对供应商基本信息的注册、资质的考察和准入申请的审核管理。供应商绩效评估管理是指根据企业预先设定好的关键绩效指标对供应商的日常表现进行打分、等级评定，从而实现对供应商的定期监控。供应商更新管理是指当供应商地址、联系方式、税号等基本信息发生变化时，或根据绩效考核结果对供应商等级进行更新或交易冻结时，实现对供应商数据的修改和更新。
在对多个大中型企业的采购业务进行分析后，发现这些企业在供应商管理中普遍存在的问题包括：
（1）企业范围内缺少统一的供应商分类标准。
（2）未建立严格的供应商准入体系，缺乏统一的供应商选择规范。
（3）供应商考核评估体系缺失。
（4）与供应商仅是单向的交易关系，缺少深层次的双向沟通、协作。
针对以上几个问题，建议采取的解决方案如下：
一、基于战略影响的供应商分类集中管理
随着供应链管理的发展，以提高企业核心竞争力为目标的“纵向一体化战略”逐渐被现代企业认可并践行，它使企业与供应商之间单纯的买卖关系演进为与企业战略紧密联系的利益共同体。在这种趋势下，企业需要对供应商进行分类，采取区别化的管理策略，以便合理有效利用企业有限资源，保证物资供应稳定的同时提高运作效率，降低采购过程中的风险和成本。
我们可以从供应风险和成本价值两个维度，将供应商分为战略合作型、长期合作型、竞争合作型和一般交易型四类。针对不同类型供应商所具有的特点，按照差异性原则，应采取不同的管理策略，包括与供应商的关系、采购方式、供应分析、保证供应等方面。具体如下图所示：
二、与关键供应商的长期战略合作
世界领先的供应商管理模式已经由企业与供应商的竞争性关系转为合作伙伴关系，与供应商建立长期战略合作关系做为企业采购业务的重要一环，不仅可以帮助企业低成本、高效率的获得稳定的优质产品供应，还可以降低整个供应链的物流成本、改善信息环境，实现节点企业间的长期双赢，所以已成为大中型集团级企业的必然选择。
战略合作伙伴关系的构建，需要从以下几个方面进行：基于供应商分类以识别出关键供应商，作为长期战略合作伙伴关系的开发对象；利用供应链新思维重新定位与供应商关系，与其形成对利益共同体的理念认同；建立利益共享机制、信任监督机制、双向激励机制以及良好的沟通渠道和共同的质量认知；利用电子商务等互联网技术支持，逐步培养在物流、计划、企业需求等方面的协同合作能力；对战略合作关系进行定期闭环评价，检讨不足与改进方法，以促进、巩固这一战略合作关系。
三、基于KPI由信息系统支撑的供应商绩效考核与评估
在加强供应商准入控制这一静态管理的同时，还应通过建立完善的供应商绩效考核与评估体系，实现对现有供应商的动态管理。基于这一考核体系，并参考历史交易记录和市场变化情况，对供应商做出公平、公正的考评，促使供应商自我改进，淘汰不合格供应商，逐步培养长期合作的稳定供应商、建立合格供应商目录，并持续地优化供应商结构，从而保证供应质量，降低供应风险，减少企业采购成本。
供应商的考评结果需要有相应的数据来表现，一系列量化的、可操作的指标即成为必然。对于供应商绩效管理，应基于企业采购业务目标和供应商管理策略，建立起与之相符合的、清晰的KPI指标考核体系，以此作为对供应商的考核依据和汰换参考；并可针对每一种供应商类型，制定不同的KPI标准以及考核策略，严格控制对企业经营影响较大的关键供应商的质量。
参考文献：
[1]刘丹，谷小倩，刘俊琼.浅论供应商管理模式[J].商品储运与
养护，2007，（1）
[2]綦振法，程钧谟，徐福缘.供应链中供应商模型的评价与构
Oracle供应链解决方案适用于制造、分销、零售(MRD)行业内的所有细分行业，包括航空航天、汽车、家电、制衣、制药、建筑&房地产、电子/计算机类、食品&饮料、医药、交通等。
系统功能
Oracle供应链解决方案秉承了Oracle产品全面、集成、标准、开放的特点，具有很强的可靠性和可扩展性，能很顺利地向下一代产品演进。实际上，甲骨文非常重视Oracle供应链解决方案的改进与升级。前不久，Oracle电子商务套件供应链管理解决方案已经跟随Oracle电子商务套件升级到了12版，并将收购公司的产品优点融合进来，如G-Log管理软件在运输方面的技术优势。
由于Oracle电子商务套件本身就包括客户关系管理、人力资源管理和供应链管理，这是一个实施整体。因此，Oracle电子商务套件供应链管理解决方案和CRM、ERP能够很好地兼容，客户以及合作伙伴也很容易在上面进行二次开发，这就极大降低了客户的实施成本和实施风险，能让客户的IT投资获得最大程度的回报。
Oracle SCM是Oracle电子商务套件中的一个重要组成部分，是一套全方位的企业管理应用软件，可以为企业提供智能化的决策支持信息，帮助管理人员对任何规模、任何形式的企业进行有效管理。这一高度集成化的解决方案有助于发展企业业务，使企业的各个业务环节实行全面自动化。就如同跨越企业的围墙一样， Oracle SCM可以在企业本身、供应商和客户之间建立起跨企业的协作。它不仅提供了使业务流程自动化的管理工具，而且能够通过互联网为企业职员、供应商和客户提供方便快捷的信息访问，最终达到降低运营成本、提高产品质量的管理目标。
方案特点
Oracle电子商务套件供应链管理解决方案有如下特点：
与客户关系管理系统集成，推动需求驱动的制造
Oracle供应链管理11i.10使企业能够根据实时需求信息来开展供应链活动，并为客户提供准确的定价和可用信息，企业在不断提高收入和客户满意度的同时，最大化了供应链的价值。
获得主要的、行业特定的功能
从遵循法规到采购策略，每个行业都面临着独特的供应链挑战。Oracle供应链管理11i.10为行业提供了全面的解决方案，如：航空、汽车、通信、消费品、高科技、工业制造、生命科学以及公共部门。
支持全球网络和外包服务
1.2 本办法所指员工意外伤害，主要指在工作场所发生的：职业暴露、机器设备意外伤害、非法侵害及其它意外伤害。
2 职责
2.1 应急领导小组
应急领导小组由科室负责人任组长，分管安全医疗的副主任任副组长；成员由主任助理、后备干部、班组长及主要相关责任人组成。
职责：员工发生意外伤害时，根据事件等级指挥、协调各班组安排对应人力，及时处置意外伤害事件，确保科室运行秩序正常。
2.2 相关班组职责
2.2.1 各班组长应结合岗位特点，建立意外伤害应急预案；当意外伤害发生后，在场员工要及时进行处置和报告，班组长和科主任根据意外伤害情况进行处置并将处置情况向保卫科、总值班、分管领导报告；如事态得不到控制时，及时向公安110指挥中心求助；
2.2.2 班组长和科主任根据意外伤害情况，负责各类意外伤害信息接收，持续动态跟踪，及时向相关院领导和上级部门报告；
2.2.5 科室其它相关人员：根据事件处置需要，积极配合科室应急领导小组工作，关心帮助受到意外伤害的员工，尽力保证科室人员和财务安全，履行员工应尽职责。
3 预防
3.1 强化员工的安全防范意识，力争把各种意外伤害隐患解决在萌芽状态；
3.2 当员工遇到下列情形时，必须引起警惕并做好防范，及时通知科室同事或保卫科、医疗纠纷办公室工作人员到场协助，预防意外伤害发生：
（1）安全医疗事件发生初期（病人因手术、检查或在院意外死亡24小时内）；
（2）医疗操作失败时（如注射、穿刺等）；
（3）社会性群殴事件，伤病患者急诊抢救或住院治疗过程中，对医疗行为有不满倾向；
（4）病人或其家属严重不满倾向，有威胁语言或挑衅性动作时；
（5）酗酒、神志异常等其它意外伤害征兆事件发生时。
3.3 职工预判可能产生过激侵害行为的，可立即向总值班或保卫科报告，并要求派人到场以便及早介入，避免事态恶化；
3.4 积极配合医院开设各种意外伤害培训课程，增强职工防范意识；
3.5 定期排查科内安全隐患，维护各种医疗设备、报警系统，确保状态良好；
3.6 对意外事件个案进行风险评估、总结，预防再次发生。
4 报告
4.1 员工人身受到侵害时，在第一时间要向相关部门报告，说明个人所在位置及所发生的情况；
4.2 在场员工看到同事人身有被侵害现象时，除要帮忙协助外，及时进行劝阻和报告；相关岗位人员、班组长和科主任要立即赶赴现场进行制止，并视情况调配支援力量，防止事态进一步扩大。
5 处理
5.1 保卫科人员迅速到达现场处理，如发现情况紧急，事态无法控制、可能造成严重后果的，必须报告公安部门“110”指挥中心；
5.2 控制现场，尽快护送受伤害职工到医院急诊科处理伤情；
5.3 科室负责人接到报告后，应当立即通知科内相关同志，做好支援和科内工作安排；
5.4一旦有职工受伤害事件发生，科室应与保卫科、总值班联动，处理和维护秩序，做好职工伤情处置及科内工作协调安排；
5.5 重大意外伤害事件及时报告院领导，在院领导统一指挥下，果断采取措施，防止事态失控或扩大；
5.6 意外伤害事件发生后，积极做好恢复科室正常医疗秩序工作；
5.7 对事故现场、证物等重要材料进行拍摄记录并根据情况决定是否保护现场。
6 善后
6.1 职工工作场所意外伤害事件，由意外伤害管理部门组织调查，并限期结案；
6.2 当事人、科室要配合保卫部门、公安、卫生部门进行调查取证；
6.3 根据伤情实际情况和发生情节，维护职工权益，协调谈判处理方案，必要时支持职工通过诉讼手段维护个人权益，由医院聘请律师支持诉讼。工会、妇委会等相关组织要积极介入支持；
6.4 医院为工作场所意外伤害相关人员提供各种支持，包括及时诊治、心理辅导，以及后续的跟踪；
6.5 总结经验教训，查找制度、政策、设施等存在的问题，制定防范措施。
7 奖惩
7.1 对在预防处置职工工作场所意外伤害事件中和善后处理工作中突出个人或有特殊贡献的个人，给予表彰和奖励；
7.2 对职工意外伤害事件应急工作准备不周，责任落实不到位、组织指挥不利、造成人员伤亡的，根据情节轻重要追究相关责任人的责任。
8 应急预案
一、 引言
供应链管理作为获得竞争力的方式被广泛接受。例如，汽车制造商丰田通过掌握产品流向超过和打败了竞争对手。和同行的日产、本田、福特、克莱斯勒和通用汽车公司相比较，丰田汽车公司不仅拥有最低的库存成本、最低的产品缺陷率和最高的税前收益，该公司还拥有非常优秀的供应商网络。除此之外，丰田公司还通过保持较高的设备专业水平、多样化的工人工作技能和一地两检的模式创造了该行业领域的卓越价值。日本便利连锁店7-11应用信息流同样获得了成功，超越了竞争对手。首先，连锁店7-11应用信息管理实时系统，及时跟踪每个便利连锁店的销售数据和客户数据，通过这些数据，及时的观察与发现消费者喜好的变化，公司根据消费者的变化调整销售策略；其次，连锁店7-11运用卫星系统，将连锁店、仓库、上游原材料供应商和物流提供商的信息链接在一起，信息交换使仓库重新分配每个连锁店的库存量，货架的数量与摆放也频繁得到重新配置。结果日本便利连锁店7-11的股价表现甚至超越了戴尔计算机。
然而这些获得成功的案例均有一个共同的缺陷――资金流明显缺乏管理。原因可能跟整个公司内部相对新奇的财务、资金决策有关。例如，联合利华公司长期督促其供应商减少公司营运资金的占用，在缩减营运资金的压力下，直接的供应商将这种压力又转移给了其他供应商，事实上这些被转嫁的供应商正是联合利华的子公司。然而最近，联合利华公司意识到旗下的子公司往往比独立的供应商更容易获得资金支持，所以，公司鼓励和倡导营运资金在供应商之间重新分配，甚至可以和银行协调，让供应商们以联合利华在合作银行处获得的优惠贷款利率获得信贷支持。最后的结果是，在2001年至2004年期间，整个供应链系统的营运资金减少达到百分之四十，约20亿美元左右，同时供应商也及时获得了公司发展运营所需的资金，这种方法使供应商和买方均获得了好处。另一个案例是卡车制造商沃尔沃公司，该公司建立了中央支付平台，将沃尔沃公司、上游的供应商和自己的合作银行紧密的联系起来。参与这个系统的供应商不仅能及时交付发票，提高发票的透明度，还能将自己的应收账款出售给沃尔沃的银行合作伙伴――Nordea 银行。这显著的提高了沃尔沃营运资金的使用效率、加强了与供应商的紧密联系程度，还推动了卡车制造商沃尔沃走在供应链融资管理的前列。但是对于大多数公司而言，现实情况并非如此。最近，我们调查了公司供应链融资管理的实践状况，百分之七十七的公司表示他们比以前少收了大概三分之一的电子发票，尽管如此，这些公司仍认为使用电子发票出具及支付（EIPP）技术是供应链管理的首要任务；而百分之三十九的公司认为自己在采购谈判的时候会考虑供应商的财务状况，但大部分报告说，他们仍然会沿袭传统的现金交付方式――提前收货、事后付款，以减少资金的占用。例如一位来自全球汽车制造商的经理最近曾表示：“他们的公司会确保自己在收到供应商货物180天后再付款。”虽然这种行为能尽量减少营运资金的占用，但事实上公司还是必须承担客户购买产品，为产品付款前的资金缺口。这个资金缺口（被称为净贸易信贷）加上库存成本和营运现金构成营运资金的主要组成部分。营运资金是提高盈利能力的重要驱动，对于一个普通的公司来讲，减少百分之三十的营运资金能增加投入资金百分之十六的税后利润。因此，传统的公司一直致力于营运资金的减少不足为奇。事实上，最近与此有关的重大举措也很多：例如，德国邮政最近宣布一项减少7亿美元营运资金的计划，其他如乐购也设法推动贸易信贷以减少营运资金的占用。
二、是不是对所有的供应商都应采用相同的供应链管理方案？
如果一个无所不包、没有差异的供应链管理方案是正确的做法，这是令人值得怀疑的。首先，付款流程和时间在不同的国家、行业、甚至是公司之间是大不相同的，而这些差异只是部分得到合理的理解与消化。一份来自工业化国家会计数据的比较报告显示，在2006年会计数据上的应收账款介于销售额的百分之十四和百分之三十三之间，处于历年数据的中位数。 除意大利外，应收账款的占比水平随时间的推移逐渐趋于稳定。此外，贸易融资方案在不同的产业也有所差异。美国的数据表明，在整个供应链系统中，上游供应商企业会计数据上的应收账款和应付账款越多，他们离下游的客户就越远。虽然他们坚持行业规范，但有证据显示不同的消费者获得的信用条件仍有所不同。因此，我们采访了三十位自愿者，他们对该篇论文的这个议题做出了回答：“去年，当我们开始这个项目时，发现我们在全球有1000多种不同的信用条件。这不是一个孤立偶然的事件。在许多情况下，企业会因为补充供应链的合作伙伴而不断增加、变换付款条件，但却没有对他们进行不定期的管理与规范。金融研究员对贸易信用的差异和差异背后的相关理论做了广泛的调查，信用条件产生差异的突出原因在于供应方面产生的竞争压力、信用信息和价格歧视，交易池在需求方面控制信贷配给并产生保护，特别是在反对信用减少时信贷配给出现了更强有力的论据，这种控制与保护更为明显。因此一些客户可能比其他客户有更多的信用约束，贸易信用相较于降价行为而言，使客户有更强大的购买动机，能大幅促进销售。
此外，贸易信用影响供应链的关系，对他的管理促使供应商降低成本，这可能破坏供应链原有的关系，因为他们不是将供应商看成是可信赖的合作伙伴而是竞争对手。比如通用汽车和福特汽车在过去的几年里，一贯在工作关系指数和市场份额上失去领地，公司通过延迟付款的形式与供应商对抗不仅缺少了创新和承担损失的能力，还会面临供应链中断的危险，所有这些后果将对整个供应链系统和资金管理系统产生不利的影响。在社会舆论上，如果贸易公司供应链中断的消息被报道出去，会对市场产生消极影响，使股本市值的下降幅度高达百分之十。这些消息的公布和企业其他消息相比对股票市场的不利影响更多巨大，财务数据的公告，比如股票的再次购买会导致收益在百分之四之间异常波动，而与营销相关的公告，如公司名称的变更则只会引起收益在百分之一之间波动。
三、三个不同的贸易信用策略
由于存在销售损害、市场份额流失和供应链关系破坏的两种风险，企业应采取有区别的不同的策略来管理贸易信用条款。虽然如此，但是在对受访者进行深入访谈后才知道：大约三分之二的公司仍然适用于单一的贸易信贷策略，而且建立一个单一的策略组合相当简单。下面我们提出以下三个贸易信用方面的问题，以帮助我们更好的认识问题、解决问题。首先，管理人员应该考虑：他们希望在整个供应链中建立一种什么样的关系：是供应商的战略合作伙伴？还是客户的一个关键账户？这种合作关系是否能够持续一年？如果他们和供应商有反复、长时间的合作与互动，企业应该花时间去了解合作伙伴的资金成本，努力创造双赢的局面；第二，如果企业在供应链中维系的是一个自然交易的关系，管理人员应努力确定公司在行业所有的竞争者中所处的地位。同时评估本公司的产品和服务是否有创新和独特之处？本公司是否在过去的谈判中做得很好？如果答案是否定的，那么他们在贸易信用条款的制定上将拥有很小的议价能力，谈判只能是基于行业标准条款。第三，即使本公司处于所在行业的领导地位，它仍然应该考虑其成本的构成基础：什么种类的生产成本比重会随产品的不同而变化？一方面，如果大多数成本是固定的，那么公司仍须依靠贸易信用来吸引客户。另一方面，如果大多数成本是变动的，那么公司可能面临失去市场份额的风险，所以公司应尽量减少营运资金。
四、双赢的方法
双赢的办法在最近的财政部会议上受到十分的重视。根据财务金融专业人士的见解，双赢的办法不仅仅是对付款条件的简单适应，它是将金融融资与电子支付平台结合起来，从而创建一种新型的供应链融资――反向保理??融资解决方案。反向保理，正如其名称所显示的，它是指供应商将应收账款卖给保理商从而获得快速融资的一种方式。它的独特之处在于供应商的应收款款融资仅仅基于买方而不是供应商的信用。买方通常是大型公司，具有良好的信用，同银行预先签定协议来保证为供应商提供的发票付款。如果供应商提出融资请求，银行会根据拥有良好信用的买方的实际情况而不是高风险的供应商为供应商提供快速融资。当买方付款后，银行会结束融资贷款，减去利息或费用并将剩余的资金归还给供应商。反向保理的优势在于它是一种具有吸引力的融资工具，允许买方享受更长的付款期限，同时向低融资率及高风险的供应商提供短期周转资金。反向保理中，应收账款是出售而不是承诺。传统的保理业务是将贸易信用建立在供应商的资产负债表上，通常情况下，供应商将更多的应收款款卖给多个买家。因此，买家在签订协议前必须对卖方的财务状况进行评估。反向保理融资解决方案来源于新兴的金融市场，如果我们缺乏历史信用信息或信贷资料库，又处于欺诈而薄弱的法律环境中，传统的保理融资往往意味着更高的经营成本，但是，如果采用反向保理融资，却能在这样的环境中凸显优势。它主要在以下三个重要方面有所不同。第一，由于反向保理是以买方而不是供应商为中心的，而买方一般是信誉好、实力强的大型公司，所以保理商不必评估买方的资产负债情况，这就减少了保理商的成本，使合同的信用风险较低，保理商也可因此提供利率更低的保理业务，减少中小企业的融资成本；第二，由于这些买方通常是投资级公司，保理商的风险评级较低，可以对买方收取较低的利率，减少买方的成本；第三，作为买方参与到反向保理中，保理商可以得到更多、更可信的关于买方的信息并且及早对供应商提供资金。反向保理的流程和传统保理相比??是更加复杂的，下面我们以花旗银行进行反向保理的流程为例解读整个保理融资方案，整个流程大概涉及七个步骤：一、买方将采购订单发送给供应商，并通知花旗银行。二、供应商向花旗银行提供并提交银行要求的文件。三、花旗银行核实检查买方提供的文件并将结果通知买方。四、买方对银行对供应商的核查结果和融资供给表示同意或者拒绝。五、花旗银行通知供应商的下游买家，询问是否对供应商认可并提供融资保证。六、如果供应商要求提前付款，花旗银行将对供应商开立授信帐户、划拨货款。最后，如果供应商对货物的发票进行融资，花旗银行将借记买方帐户，以对供应商授信。
这种方法的优点是显而易见的。在2006年，卡车制造商斯堪尼亚在供应商的供货需求大幅上升时，及时帮助供应商获得融资、帮助供应商创造商业机会、帮助供应商完善定价。负责现金管理的管理人员――马格努斯解释说：“我们的供应商在需求增加、市场份额扩大时却在融资方面存在困难，尤其是在斯堪尼亚不鼓励传统保理时，这种局面更为紧张。反向保理的融资方案帮助这些供应商解决了融资的困难，特别是小型供应商，作用更加明显，这些供应商因此得到空前的快速发展，现在有些供应商在交货后五天就能获得买方的付款。然而，这项融资技术方案还远未成为主流现象，公司对采用反向保理进行融资还是比较犹豫，因为目前还不能确切的清楚它能为买家和供应商节约多少营运资金，能发挥多大作用。我们很难对那些积极进行革新，最先采用反向保理融资的公司报道和展示的乐观数字进行比较和评估。此外，它并不总被证明是一个融资失败保障的解决方案，但是那些没有成功执行反向保理的公司能为其他公司的成功提供经验与借鉴。
五、什么是有价值和意义的？
在与斯普林格和国际合作管理发展学院（IMD）的合作中，我们对作为买家使用反向保理解决方案的主要负责人进行了一项全球调查（塞弗特，2010）。调查的问题主要涉及到：使用反向保理解决方案能为公司节约多少运营资金？采用什么样的模式和方法执行反向保理解决方案才能最可行与最有效？该调查的目的是在定量和定性上评估反向保理解决方案能获得多大的好处以及确保该解决方案获得成功的关键因素。我们共收到来自55个国家，涵盖所有主要产业的213篇主要管理人员的回复，我们的数据描绘出一幅相当积极的景象。23名受访者表示使用了反向保理融资解决方案，我们根据他们的答案做出了以下的分析：使用反向保理??解决方案的主要管理人员表示，他们能平均减少大概百分之十三的营运资金。以平均资产约5亿元为基础，如果采用反向保理融资解决方案，营运资金所占比例大概百分之三十左右，平均资本成本大概百分之五左右；这些减少营运资金的管理人员们观察到反向保理融资解决方案还能很好的帮助供应商解决资金难题，这同样令他们感到鼓舞与受到激励。这些管理人员报告说，如果他们参加反向保理??，平均而言，他们的供应商能够减少百分之十四的营运资金；被问到其它好处，超过一半的受访者，大概百分之五十七，报告说反向保理能将付款条款标准化；百分之五十二的受访者报告说反向保理有助于改善与供应商之间的关系。当我们问到反向保理如何与其他项目衔接时，百分之六十八的受访者报告说反向保理的实施提高了购买――付款流程；百分之十四的受访者报告说提高了记录――报告流程；其他还有一些好处包括提高供应商的透明度、减少供应商与购买者之间的纠纷等（大概百分之六十五和百分之五十二）。最后，这些管理人员们似乎对反向保理只认识到有限的缺点。大概百分之三十的受访者认为完全没有缺点。其余的，百分之四十四的受访者认为减少了信贷的可实现性，百分之三十一的受访者认为在保证支付方面存在压力，百分之二十五的受访者认为还有其他缺点。
六、三种不同的因素
在大范围内，企业实施反向保理的??不同方式是否具有合法性？区别反向保理成功的实施模式与不太成功模式的关键因素是什么？我们的调查数据显示了三个关键的成功因素。首先，多数负责反向保理的管理人员（百分之六十五）认为银行合作伙伴是一个关键的成功因素。因此，行政管理人员应投入足够的时间选择合适的银行合作伙伴。经过深入的调查与跟踪，我们了解到合适的银行合作伙伴应考虑一些重要的准则包括银行的地理范围、法律专业知识和银行财力等。其次，这些受访者中约有一半（百分之五十二）认为内部的支持、合作和重视扮演了重要角色、发挥了重要作用。他们一致认为公司内部的首席执行官带领团队执行、实施反向保理方案比首席财务官执行、实施后成功的几率多出两倍。该信息是明确的：首席执行官是很有诱惑力与执行力的代表，所以首席执行官要亲自带头努力推行该方案。个别部门似乎并不具备这样的杠杆效用，能保持利益相关者尤其是供应商，聚集在餐桌上共同讨论实施方案。最后，一些行政管理人员（百分之十七）强调供应商参与的必要性。我们对受访者进行了深入的访谈，他们认为企业面临将有说服力的供应商参与到反向保理方案中的困难。一名行政管理人员报告说，供应商宁愿接受逾期付款也不愿意参与到一个他们不理解、不明确也更复杂的融资解决方案中去。因此，管理人员们应审慎的考虑将供应商进入与退出机制结合在一起进行方案的推进。我们的测试表明如果在第一次推进方案时能将至少百分之六十的供应商参与进来，将会使反向保理解决方案获得巨大的成功。和我们的预期相反的是，跨职能部门的团队组合似乎没有发挥很好的作用。据统计，公司内部是哪个部门或者有多少个部门参与到这个方案中去并不重要，在实行该方案时最为成功的公司一般会涉及五个部门（财务部、采购部、供应链管理部、资讯科技部、法律部），但真正发挥作用的实际只有两个部门：财务部和采购部。
七、展望
第一步：确定项目组及目标
eHR系统是人力资源管理业务与IT技术的融合，在进行选型时需要考虑的因素很多。一般来说，我们建议用户成立一个3~7人组成的选型项目组。成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与，以加强与企业管理层的沟通，这对获得企业决策层自始至终的支持非常有益。一些大型企业在选型时，还会在项目组之外设立独立的项目指导委员会。该委员会由清一色的具有决策权的高级管理人员组成，他们负责审批预算，参与合同谈判，并给项目组提供各种必要支持。
项目组成立后的首要任务，是要立足企业实际，设定eHR项目的建设目标。在选型开始前没有明确的目标，将会导致项目组浪费大量时间对一些并不适合的产品与供应商进行评估，甚至导致选择不合适的合作伙伴。在设定项目目标时，用户需要先回答下述几个问题：
1.eHR系统如何与企业现有的IT战略结合起来。
2.需要该系统提供什么功能，为什么需要这些功能。
3.希望通过该项目取得何种成效。
4.新系统的业务驱动模型是什么，系统如何对HR业务需求提供全面支持。
确定项目目标，需要项目组与企业高层管理者、HR管理人员、部门经理、普通员工甚至外部用户等企业内外部与业务相关的不同角色进行充分沟通来完成。只有这样，才能确定出满足自身需要的合理目标。
第二步：确定项目预算
确定项目预算是比较困难的。用户拟定预算一般会参考两种方法：一是通过了解供应商的一般报价标准来拟定；二是通过向其他已经实施过eHR系统的同行了解项目成本情况。
比较规范的做法是，在与供应商沟通前，用户先要了解企业过去在IT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿。与此相对应，在拟定预算时，要特别注意将费用至少划分成三部分，即软件系统费用、实施费用以及相应的运行环境建设费用。软件费用一般指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用，某些时候还可能会因为引入第三方咨询商，以帮助完成项目实施工作，而需要用户支付额外的咨询费用；运行环境建设费用包括与eHR系统相配套的其他软件系统投入以及相应的硬件投入。
第三步：确定项目建设模式
对于IT部门力量比较强大的用户而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。这是一场非常耗费精力的争论，选型流程走到这一步，用户不应让这种争论继续下去，否则因为这个因素的不确定将使得后续选型工作远离制定的目标。
是自行开发还是外包？可以通过回答以下几个问题来确定答案：内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源；HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并自始至终能指导IT部门的开发工作；与企业其他业务系统相比，IT部门将赋予eHR项目怎样的优先权；HR部门能否得到IT部门及时、高质量的服务；是否有很多特殊要求以致外部供应商提供的eHR系统不能通过实施配置来满足企业70%以上的需求。
虽然有些用户已经自行开发了一些简单的人事管理系统，但外包给专业厂商是目前以及未来的主流趋势。
第四步：选供应商 编发RFP
用户往往会通过请其他已实施eHR解决方案的同行推荐、互联网搜索、向第三方eHR咨询商求助这三种途径来初步收集供应商信息。面对众多候选供应商，用户需要将候选供应商的数量缩小到精力所及的范围之内，明确列出一系列供应商必须满足的要求，并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。
在对供应商进行初选时，项目组应该着手准备RFP(需求建议书)。RFP是用户为确保供应商理解项目的需求，并在此基础上提供项目建议书，编制而成的需求规范。RFP不能确保用户据此就能获得理想的eHR解决方案，但却可以帮助用户发现那些尽可能接近自身需求的系统。编制RFP的过程实际上也是用户进一步明确自己的目标与需求的过程，并以此建立起用户与供应商深入沟通的桥梁。RFP可节省选型时间，并使得各供应商之间的比较变得更容易，可以避免一些潜在疏漏。因此，编写RFP十分必要。
一般而言，RFP主要应包括以下几部分内容：企业情况概述/HR管理现状，项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量、需要支持的用户数量，功能需求描述、性能要求，现有IT基础设施环境描述、技术要求，项目进度要求，对供应商的报价要求等，供应商已实施过的主要用户名单及联系方式(至少20家以上，需要包括一批与项目组要求的规模接近或业务背景类似的用户)，供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。
一旦完成了RFP编写，就可以将其发送给那些经初选认定的具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留2~4周时间回应RFP。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一通知所有参与竞标的供应商。但在方案建议书提交日期到来之前2~4天，应停止对RFP进行任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成提交时所需的正式投标文件。
第五步：评估方案建议书
供应商在正式提交方案建议书之前，用户需要制定评估建议书的标准。通常的做法是，可以创建一个电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列，根据其对用户的重要程度而指定不同的分值权重。需要指出，报价在这一阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于使供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。
项目组的每一个成员都应参与项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题需提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作后，应该以会议的形式将评估情况进行总结与讨论，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批供应商安排进行系统演示的大致日程。无论是获得进一步机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。
接下来是系统演示，这为用户与供应商创造了面对面沟通的机会。在这个阶段，用户应该掌握系统演示的主动权，准备好在适当的时候就一些关键问题进行提问，但不要过分关注每一个细节。对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准，即RFP阶段的评估标准以及供应商对用户预先提供的演示用例的满足程度。全部系统演示过程结束后，用户对每一家供应商及其提供的eHR解决方案就有了直观认识。项目组所有成员都应该参与系统演示过程，尤其是高层管理者代表，他们深入参与非常必要，因为他们往往对最终决策起着关键作用。系统演示全部结束后，一般可保留3~4家供应商进入下一轮评估。
第六步：去典型用户处取经
在与胜出的几家供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商提供的用户名单中挑选并联系4~5家典型用户。与哪些用户联系，事先不必通知相应供应商，以免该供应商与典型用户事先达成某种默契，进而影响项目组的调查效果。与典型用户联系之前，项目组需要准备一系列有针对性的问题，问题可以围绕该典型用户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。
项目组成员在与典型用户联系时要有所分工，注意不要安排同一个组员负责与同一个供应商的所有典型用户进行沟通，以避免过多的主观因素给选型造成影响。与典型用户的沟通结果将成为最后决策时的重要考虑因素，因此，要特别注意这些典型用户表达的意见。当然，也要对他们有所保留的部分认真分析判断。
在现场感受典型用户的实际应用情况之后，我们也不能只听供应商的单方面陈述。为稳妥起见，项目组还需要拜访供应商以了解更多信息。拜访供应商及其典型用户无疑会额外增加选型成本，却是十分必要的环节，尤其是对于预算较大的项目，它能进一步降低选型的风险(对于一些预算本身就不高的项目，建议委托专业eHR咨询商对供应商进行评估)。
拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断，对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进一步求证。项目组可以要求供应商提前准备如下资质材料，以备前往拜访时查看：营业执照、由银行开具的资信证明、近3年来的公司eHR业务的经营业绩、与eHR业务相关的员工数量及组成情况、近期资产负债表、软件产品版权认证证书以及其他有利于体现供应商实力的资质文件。项目组应该要求供应商提供上述材料的副本备存。
在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系1~2家典型用户进行参观。这1~2家用户最好是在项目组事先已经沟通过的典型用户名单范围之内。在现场，你可以感受用户的企业规模与业务模式是否真正具有可比性，并通过实际用户对运行系统的介绍，来进一步判断该系统的功能特性是否满足或接近自己的需求。项目组还可以就该供应商的实施、售后服务等问题与该用户再次进行确认。
第七步：调整方案 最后决策
通过与供应商及其用户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，确保在前面各个环节产生的关于技术环境、系统功能、报表、系统性能、实施计划、报价以及售后服务等方面的各项议题得到充分考虑，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认；除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。
对供应商及其用户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商做出了大致的排名。如果这些供应商在最后一次方案调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名的印象基本上不会变化。
如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，在前面的合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其他供应商过早关闭。
eHR系统技术特性的评估考虑因素
小贴士:项目成功有三招
eHR项目的全生命周期
选择eHR供应商，不是简单的商品买卖过程，要以解决问题为导向，用心沟通,对供应商深入了解、客观判断。
策略1：适合的才是最好的
选择eHR解决方案时，用户必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有着清晰认识，并能对未来发展的需要有所判断。
适合的解决方案立足于用户所处管理阶段的现实，但又能在一定程度上引导与促进用户人力资源管理水平的提升。最完美的解决方案往往迫使企业进行管理革命，这意味着与企业实际情况差别较大的、过于先进的解决方案很难顺利推行，或者花了很大代价推行，最终运行起来的可能只是很基础的部分。
事实上，没有能解决所有问题的“完美解决方案”。对一个企业而言是最好的解决方案，换到其他企业未必合适。
策略2：选产品，更是选合作伙伴
eHR解决方案部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环节的项目管理过程。其中任何一个环节出问题，都可能导致eHR解决方案在企业中实施或应用失败。
这也决定了用户在选择eHR解决方案时，不能只关注产品本身的特性与价格等因素，还应该深入了解产品技术框架、产品的成熟度、产品的用户数量、供应商的服务能力、供应商eHR业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。从某种意义上来看，用户不只是在选择eHR产品，更是在选择一家值得信赖的eHR供应商作为合作伙伴。
中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122
1 概述
供应商管理在供应链管理中起着决定性的作用，它需要关注外部的市场环境，从传统的供应商关系来看，现在存在更密切的贸易关系，需要保证在供应链上的企业内部物资管理需求的协同，供应商管理负责确保资源的稳定、合格供应。对于每个资源的统一，难以实现科学管理，这降低了管理成本比平衡，因此需要在实践中了解电力行业和不同行业的关注点的差异，制定供应商的等级和不同的管理策略，加强对供应商的管理和控制。
目前很多企业在供应商管理方面做了大量的探索工作，对于供应商的供应能力进行了记录和评估，建立了处理供应商不良行为的服务中心，通过这些努力，供应商管理的能力取得了一定的成效，但是集团公司面对的供应商较多，不同的供应商对企业的影响程度不同，因此应区别对待。供应商管理的处理，需要大量的企业资源，因为管理目标不清晰，难以有序管理。实施有效管理的关键是为了提高公司的资源，提高资源管理的效率和水平，有必要对企业网络中的物资供应商进行分级管理。
2 建立供应商分级评价体系
2.1 供应商分级评价指标
评分是某些物资的供应商的技术实力、|量管理等多项指标、性能和定量分级，根据评估结果，其他的线性组合，按照不同的分类标准和得分，分别设置为4个等级：4A、3A、2A、A级供应商。
本文利用现有供应商管理成果以及电子商务平台上供应商的相关数据，通过量化资质能力指标（现阶段只有进行资质能力内容核实，没有进行评分）和绩效评价指标，来构建电力物资供应商分级评价指标体系。资质能力指标主要考察供应商自身实力水平和产品质量控制情况，其评价依据为供应商在电子商务平台（ECP）上登记注册时提供的数据；绩效评价主要考察供应商在合同履约、售后服务、质量监督以及产品运行后的质量表现等方面情况，其评价结果直接取绩效评价得分（详见表1）。
2.2 供应商评价方法
选择层次分析法、加权评分法等方法进行评价，对供应商进行评价。
2.2.1 采用层次分析法确定指标权重。在对供应商进行评价时，有很多积极的指标，这些指标都有适当的依据，比如每年对企业的贡献不同，其指标的权重也不同。权重与一般评价因素相比，具有更加重要的价值。在综合评价中，应将权重设置于临界位置。在确定权重大小的方法上，根据各种来源的原始数据进行数量计算，将其分为两种类型：一种是自我评价的方法。原始数据是由专家经验确定为准的，如Delphi法和层次分析法等；另一个是目标值的方法。原始数据主要包含在一个单位实际数据的评价指标中，如远离最大的区别。
2.2.2 采用加权平均法控制得分和得分的水平，并综合结果。所有指标确定后指标权重，建立评价标准。备案设置标准，可以请专家、资源管理人员、资源采购人员根据实际情况打分和打分加权评价结果质量。
2.3 供应商分级方案
根据每个供应商的一部分的面试综合评价的结果，可以对供应商进行分类。本课题根据每个供应商，供应商评估结果将分为4个等级（4A、3A、2A和A级）。
根据这里的数据分类，可以提出三个方案：
方案一：分区的绝对值准则。超过90分（不包含90）和4A的供应商，80～90分（不包含80）的为3A级供应商，70～80分（不包含70）为2A级供应商，70分以下为A级供应商。这个程序是简单和直观的，一个分数反映了供应商的实力和性能。
方案二：与平均相对供应商的划分。三步：第一步在供应商评估，每个平均得分（第一平均值）为第一组数据，根据顶级分类，高于平均值的为4A和3A，低于平均值的为2A和A；第二步，将包括4A供应商评价的记录数据集的水平，计算这组数据的平均值（第二平均值），第二步将划入3A、4A级供应商的得分为一组数据，计算该组数据的平均值（第二次平均值），高于平均值的为4A级，低于平均值为3A级；第三步，同理第二步，划分2A、A级供应商。该分案的分级结果不仅与供应商自身实力、表现有关，还与其他供应商实力、表现有关，而且分到不同级别的供应商有一定相对比例，不会出现没有4A级或A级供应商的情况，存在人为强制分配的缺点。该分类方法不一定能体现供应商的真实情况，由于是采用相对标准划分，可以出现由于整体不优秀但仍有优秀的供应商出现，反之，由于整体都很好，也会出现若干A级供应商。
方案三：表示供应商的数量比例，分区的数量。如4A级供应商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A级占比15%。这个方案要实现各个供应商的相对得分较为困难，含有被迫和人为因素。
2.4 供应商分级结果论证
分类结果得到结果论证后，特别是一类通过一个结果后，必须要提高分析的能力。
2.4.1 如果有专家与实际情况相符，4A级没有满足供应商的额定功率和买方的性能要求，仍存在一定的差距，还需要提高供应商的水平和服务质量，以满足买方的要求，如果这个类是很少或没有这一组的供应商，最好作为一个整体与买方的标准或要求相比。
2.4.2 如果评分和实际结果不同，评价标准可能太高或太低，需要修订评估和评价标准。
3 供应商分级管理策略
供应商的分类主要是自供电供应商、采购合作企业的绩效考核后，分类结果可以显示一些供应商在同一类别中的供应商的材料的优良或性能差。不仅能对供应商进行分类，还能了解所有供应商的情况、优点和缺点，从而采取相关措施，改善和加强全面发展，而且也使买家了解一些材料，一般是以好的卖主评级个别案件的质量以及为供应商管理提供依据，为目标供应商提供未来的发展方向。
供应商分类管理策略，见表2。
4 结语
在现状分析的基础上，对供应商的清单和供应商进行管理，基于对供应商资质审核能力的充分利用，实现绩效评估与管理结果；使供应商的商业模式分类管理的一些功能能够满足供应商提供的产品或服务的公司的要求，确保电网和网络的安全、可靠运行的顺利施工，可以降低公司的成本，让真正的供应链管理达到优化，实现双赢。
参考文献
一、船舶制造企业供应商选择中存在的问题
船舶制造属于项目型生产，生产过程所需物料品种繁多，且供应商管理制度不很成熟，这严重影响着供应链的运作效率，尤其是在受2008年世界金融危机的影响，全球船舶市场成交量停滞、价格不断滑落的情况下，造船供应链频繁出现了“撤单、改单和合同重谈”的现象，造成了航运市场萧条、造船供应链运营效率显著下降、产能过剩等问题，严重影响了船舶制造厂商及其利益相关者的利益，究其深层次原因就是没有较为完善的船舶制造企业供应商选择机制及评价指标体系。
目前我国绝大多数造船企业还没有建立一套完善的科学评价体系，在评价供应商时，往往依靠主观因素进行决策，难以对供应商进行客观、全面和具体的评价，导致造船厂在船舶设备采购方面浪费大量资金，降低了造船进程。只有促进船舶制造供应链管理的发展，才能使得船舶制造企业和供应商的关系向伙伴关系转变；只有发展良好的伙伴关系，双方才能相互信任和忠诚，才会更愿意站在共同的利益上考虑问题，达到共赢目标。
二、船舶制造企业供应商选择评价指标体系的建立
鲍钰（2012）在研究供应商绩效考核时提出，供应商的绩效评估指标归纳起来主要有以下四类：质量、货期、价格、配合度。范焱章（2012）提出战略采购的出现给供应商的选择带来了较大的影响。他在文章中提出从整体实力、产品质量、价格水平、服务水平以及合作能力五方面构建供应商选择评价指标体系。李俊明（2012）从质量体系指标、交货周期能力、产品价格、生产产能、研发能力、企业管理水平、协调性、可信任度这八个指标出发，对这些指标的影响因素做出全面、合理的分析后，找出这些指标的必然联系并建立了一套可行、科学、完整、适合BD公司的供应商选择与评价的综合指标体系。
按照完整性、简明性、可扩展性和可操作性的原则，本文结合我国船舶制造企业的现状，运用模糊层次分析法（FAHP）建立船舶制造企业供应商选择评价体系的基本层级结构模型。考虑了实际问题的模糊性与复杂性，借助优先关系矩阵实现决策由定性向定量方便、快捷的转换，直接由优先关系矩阵构建模糊一致矩阵，克服了单一层次分析法检验判断矩阵难以满足一致性的缺点，尤其在评价指标多且模糊性强的优选方案中，FAHP将会得到更加满意的优选结果。
当前，评价制造企业或者供应链的一般竞争指标为时间（Time）、质量（Quality）、成本（Cost）、服务（Service）和柔性（Flexibility），本文结合船舶制造企业的具体特点，在考虑企业外部环境的情况下，确定最佳供应商的准则层指标为：成本（B1）、产品质量（B2）、交货情况（B3）、服务质量（B4）、技术评价（B5）和企业环境（B6），具体如图1所示。
三、案例分析
（一）四洋柴油机供应商选择与评价步骤
镇江四洋柴油机制造有限公司（以下简称“四洋柴油机”）是江苏科技大学（原华东船舶工业学院）资产经营公司控股企业，公司于2005年成立于江苏省镇江市。公司的主要产品有：
一是ZX2105J系列、380J系列、N485J系列救生艇柴油机组。产品符合中国船级社《钢质海船入级与建造规范》《国际救生设备规则》（1996）要求，并取得了欧盟EC认可证书；产品除满足国内各类救生艇主机需要外，还远销挪威、韩国、朝鲜、日本、新加坡等国家及地区。
二是12kW和20kW船用柴油发电机组以及CCYII
-80BZ-55（70）船用柴油应急消防泵机组。产品符合中国船级社《钢质海船入级与建造规范》，消防泵机组还符合《消防安全系统规则》和《国际海上人命安全公约》的要求。
三是SY80系列休闲娱乐艇主机，共12个型号，转速分别为2 800、3 000和3 200rpm，功率为20.6～34kW；该机组获得欧盟EC排放证书。
该企业的供应商选择步骤如图2所示。首先，需要分析本企业的实际情况，根据实际需求确定选择供应商的指导原则，并在此基础上建立合适、全面的评价指标体系；其次，利用一定的方法给予候选供应商综合评价分值；最后，对供应商的分值以及其他因素进行综合考虑，选出最为合适的供应商。
（二）四洋柴油机供应商选择中存在问题
采购件的分类不够细致，增加了采购成本；现有的书面供应商选择程序复杂，不易执行，可操作性较差，评价结果难以反映供应商的真实情况；较多地注重产品的价格、质量或者服务，主观成分较多，没有形成一个全面客观的供应商综合评价指标体系；缺少与现有供应商深入的沟通交流，更不会参与到供应商生产过程和质量控制活动中。这就使得公司在各个环节都会重复产生搜寻成本、信息成本、决策成本，显然增加了交易成本。
（三）基于FAHP的供应商选择评价体系
1.数据收集
首先，选择3个四洋柴油机供应商，分别设为D1、D2、D3，基于图1建立的供应商选择评价体系，特邀中国船舶工业集团公司2名研发人员、江苏科技大学船舶学院2名教授、四洋柴油机采购部2名中层、造船厂6名客户作为专家。
由专家根据决策的指标体系直接给出模糊集的隶属度比较困难，而就某一指标对方案进行比较则容易做到。可利用相对论域U内的任意两个元素x1和x2就某个子准则比较优劣，建立所有方案对某个子准则的模糊优先关系矩阵，然后再对模糊关系矩阵应用适当的数学加工处理得到模糊集的隶属函数。
模糊优先关系的数学表述：以rij表示xi与xj相比时xi对某个子准则比xj对此准则优越的程度，也称xi对xj的优先选择比。优先选择比rij要满足0≤rij≤1（i≠j），rij+rji=1。式中，rii=0.5表示就某个子准则，方案自身相比。如果xi优越于xj，则rij=1；若xi介于两者之间，则0
2.构造关系矩阵和隶属函数
3.层次单排序求权重
4.层次总排序求合成权重
因此可得3个方案的优劣情况（表7）：方案3>方案1>方案2。
根据计算结果可以直观地判断：方案3最好，方案1次之，方案2最差。
四、结论
本文针对四洋柴油机制造企业采购件繁多，采购成本高，供应商选择简单，评价结果难以反映供应商的真实情况等问题，构建了船舶制造企业供应商选择评价指标体系，利用模糊层次分析法对四洋柴油机的供应商选择进行了评价。应用这一评价指标体系和评价方法避免了选择供应商的主观性，使得企业对供应商选择更为科学有效。
【参考文献】
[1] 舒丽丽.船舶设备供应商的评价选择研究[D].哈尔滨工业大学，2007.
[2] 田剑，毛雪飞.船舶制造企业供应商关系管理研究[J].江苏科技大学学报（社会科学版），2009（2）：44-46.
[3] 鲍钰.供应商管理及选择[J].企业研究，2012（16）：31.
[4] 范焱章.基于战略采购的供应商选择评价指标体系研究[J].企业研究，2012（16）：9-12.
科尔尼公司提出的棋盘博弈采购法包括4种采购战略：利用供应商之问的竞争、寻找与供应商的联合优势、改变需求的性质、全方位管理开支，可以说是传统采购管理的一次创新，其最大特点是涵盖了供需力量对比的不同情境，可为不同层次的采购管理者提供决策的依据。
利用供应商之间的竞争
这种方法是国内企业常采用的一种采购战略。简单地说，它就是利用或者挑起供应商之间的充分竞争，让企业获得拥有成本最低的产品或服务。供大于求时，例如一家大的家电制造商采购普通零部件，市场上会有成百个此类供应商，其中至少有好几十家可以满足其质量以及数量的要求，这时就可以充分运用“利用供应商之间的竞争’，这一战略。
这是一项最基本的战略，但有些采购者可能会简单地把它理解为压价，其实不然。采购管理水平高的企业，会在采购流程中的多个方面运用它，在降低采购成本的同时提高供应商服务的质量和附加价值。这一策略主要包括4种方案：目标价格、供应商定价评估、竞标、全球采购。这4种方案并不是彼此排斥的，有时需要组合使用。比如，对于一家需要在全球范围内寻找最佳供应商的企业来说，它可以先用“全球采购”确定采购的国家或地区，再通过“竞标”，选出具体的供应商，然后还可能运用“供应商定们评估”或“目标价格”确定最佳价格，我们来看―个例子。
一家国内领先的公路快运公司，长途运输是外包给承运商的。过去，承运商采购权和使用权都分散在各个分公司，集团对此没有进行有效的管理和监控，因此造成了许多不良后果，例如长途运费高、车辆使用不规范、供应商服务理念薄弱，严重影响着终端的服务质量。经过对该公司运输网络的货物流量、线路以及车型、车辆进行全面的数据分析，结果发现该公司的线路安排存在诸多不合理之处，比如山东省到华南地区的线路多达24条，而且由于线路多，大都选择了成本效率较低的小型货车，车辆的数量当然也因此偏多。
做完基础分析，接下来的问题就是选择采购战略。这个决策比较简单。由于中国内地的公路货运市场竞争激烈，供应商众多，项目小组决定采取“利用供应商之间的竞争”这一战略，并具体运用了对应的方案中除“全球采购”之外的三种，以达到降本增效的目的。
最后，该公司重新确定了长途运输的供应商。经过一段时间的磨合，公司和新供应商的合作越来越顺，在运营的很多方面有了显著的改进，比如线路由24条优化为4条，物流时间缩短超过25％，车辆准点率由约50％提高到超过95％，总成本下降超过3％。
虽然“利用供应商之间的竞争”这一战略已经得到广泛应用，但是只有一部分公司会关注“目标价格”这一方案，这是因为采购部门受时间的限制，无法做出非常严谨和细致的采购方案。另外，很多企业的采购部门缺乏专业人员，对行业的了解不够深入，因此只能粗线条地完成采购。然而，在供应方集中度逐渐提高的趋势下，这一方案会让企业获益颇多。比如，许多欧美企业，包括汽车(整车和零件商)、机械工程、金融财务机构、消费品等行业的一些公司，就越来越多地使用这一方案下的“成本回归分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至开始设立“成本回归分析经理”一职。
寻找与供应商的联合优势
在运用这一战略时，企业首先要对自身以及供应商的核心竞争力做清晰的定位，并就彼此的协作关系做出规划。它主要包括4种采购方案：成本合作优化、价值合作伙伴模式、价值链管理、构建整合的运营体系。这4种方案具有一定的相关性，而且不能彼此取代。
“价值合作伙伴模式”是4种方案中合作最为深入的，它一般需要双方已经建立良好的供应关系，彼此高度信任，从而能在战略高度开展合作。它可以在“价值链管理”的基础上发展而来，比如雷诺汽车和日产汽车的合作就经历了这样的过程――最先是利用彼此的优势展开价值链上的合作，然后发展成为价值合作伙伴。下面这个案例中的企业，就是通过这一方案与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系。
例如一家国有的汽车空调压缩机生产商，创建于1986年，在行业内处于领先地位。近几年国内汽车市场飞速发展，该公司面临着一些困难，最主要的有两个方面：一是沉重的历史负担导致发展资金不足；二是很多零部件供应商距离较远，导致运输成本较高，响应速度过慢。
该公司从2005年开始努力寻求与供应商的联合优势，其中最关键的做法就是建立“厂中厂”，也就是剥离非核心零部件(主要是一些机械加工的零部件，如压缩机的外壳、活塞等)的生产事业部，将其出售给有资金实力及技术能力的中小企业，但生产设备原地不动，原材料、生产计划和质量体系都接受该公司的统一管理。该公司还将厂内的闲置地免费提供给外地的供应商，鼓励它们就近设厂建仓库，形成卫星式供应，以达到大幅减少运输费用和缩短供货周期的目的。
截至2008年年底，共有24家供应商进入“厂内”，累计投资达5600万元人民币。该公司成功地实现了轻资产运作，并与供应商结成了良好的长期合作伙伴关系，而新产品的开发速度(从样品的初始确认、图纸备齐到做出正式样品的速度)提高了30％以上。用我们的框架来做分析，该公司在“价值合作伙伴模式”方案的指导下，使用“利益共享”以及“基于价值的采购”两种方法，通过严格的合同管理、集中采购以及价值链的共同管理，谋求与供应商的联合优势。这一合作方式保证了双方的利益，既让采购方降低了采购成本并保证了质量，又让供应商在技术和管理方面得到了提高。
改变需求的性质
这一战略主要适用于供应商因其技术、资源等优势而占据垄断或半垄断地位，或者说是占据主导地位的市场格局。比如，企业与其主要供应商形成长期的合作关系后，双方的力量平衡点通常会慢慢向供应商转移，特点是在研发或是技术方面拥有优势的供应商很快就会变得不可缺少。如果企业没有努力拓展新的供应商，问题就会更加严峻。在这种情况下，采购方要做的就是改变需求的性质。这就需要重新调整产品的规格，开发新的技术方案并进行风险管理等工作。
这一策略包括以下4种采购方案：对标与简化，规格优化调整，需求创新变
革，供应风险管理。在运用这些具体方案时，采购决策者首先要考虑的是“供应风险管理”。他们务必清楚保证供应才是重中之重―在此基础上再考虑压低价格等其他因素。“对标与简化’，这一方案覆盖的范围较广，包括比较竞争对手产品的性能与特点、模块化程度高低、流程的合理l生，以及比较替代材料与原来使用的材料等等。这种方法强调在不影响采购需求的前提下，对产品的类型、配置以及设计本身进行优化，从而降低生产管理的复杂度、减少外购零件的种类、扩大采购的规模优势，进而改善谈判地位，提高谈判成效。“需求创新变革”这一方案，则要求企业全面地分析产品的技术系统，广泛寻找替代方案，最终取代由原供应商提供的技术方案。请看下面这个成功案例。
该公司位于广东，是一家中外合资的汽车空调压缩机制造商，是国内同行里最早的专业生产厂之一，年产量20万台。公司先后引进了美、日、德等多个国家的先进生产设备与技术，产品主要供应美国和欧洲的售后服务市场。这个市场的最大特点是每个订单的品种多，但是每个单品的数量不大。于是，订单多的时候，各个部门都会告急，比如设计部门不能及时完成设计，采购部门无法以合理的价格及时采购众多物料，仓库的半成品库存居高不下，生产部门来不及生产等，最终导致无法按时交货。
公司通过深入分析，认为主要原因是品种较多，而零部件的通用化程度不高，导致零部件种类繁多，因此关键在于解决零部件的标准化与通用化。该公司于是从2006年8月开始着手解决这一问题，成立以技术开发部领头的通用化项目小组，成员包括销售、生产、采购及财务部门的人员。项目小组对压缩机按产量进行分类，并列出从技术角度来看有可能实现通用化的零部件，结果发现大量的零部件，比如核心部件“斜盘”，还有活塞、滚珠、垫圈等，都可以在功能不受影响的前提下提高通用化程度。然后，项目小组根据总体成本分析给出通用化建议书。在此过程中，他们还从客户、竞争对手、供应商的角度做了大量的对标工作，对标的内容也涵盖了原材料、半成品、功能指标、加工工艺等制造环节当中的各个方面。
通过一年的努力，近60％的零部件实现了通用，为企业带来了多方面的利益，包括产品组装难度降低、市场反应速度加快、供应商数量大幅减少、采购周期显著缩短、价格谈判力量增强等等。客户满意度也随之有了大幅提高，公司因此成为北美市场上同类中国产品中的领先品牌。
从棋盘博弈采购法的角度来看，该公司主要采用了“对标与简化”方案下的“产品复杂度简化”方法，另外还用到了“需求创新变革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通过分析核心零部件的性能指标制定通用化方案。
全方位管理开支
这一战略适合于供求双方博弈力都比较弱的市场环境。大多数的非生产性物料支出，如办公用品、工厂的维护与维修所需材料、市场推广赠送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨国公司对这类支出也不甚了然，缺少明确的采购战略及具体的方法。企业在管理这类开支时，特别重要的是要借助电子化解决方案进行详尽的数据分析，以提高开支的透明度，掌握开支的明细，诸如采购的主体(部门或个体)、采购的时点及频率、采购的物品、采购的对象及规格要求、采购的价格和条款等等，并在审查开支的必要性的基础上，设法降低成本，提升成本效益。同时，还必须制定开支准则并对此进行监控，以保证相应方案的可持续性。
“全方位管理开支”策略主要包括4种方案：需求量整合采购、历史数据分析、协同采购、需求合理性管理。第一种方案是指捆绑企业各个事业部或分公司的需求量进行集中采购，有时甚至是与其他公司协作，以提高自己的市场博弈力。第二种方案是通过分析各种开支的历史数据，找出其中的规律，为“需求合理性管理”提供决策的基础。
集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。
（二）采购策略及方案的制定。
制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。
（三）采购策略及方案的商务实施。
采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。
二、供应管理
（一）储备管理。
储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。
（二）物流信息系统建设。
物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。
三、过程控制
供应过程控制是对物资供应计划、供应商选择、采购价格、合同、进度、质量、物流、资金等各个环节存在的风险进行有效识别，主动采取措施加以防范和化解，保证物资安全、及时、经济供应的一种重要活动。它是一项系统而繁重的重要活动，企业应认清其作用并高度重视，理清物资管理各环节的关联，系统建立风险前置控制指标，预防、发现和解决问题，促进物资管理的升级。过程控制贯穿于物资采购供应的全过程，其统筹于采购策略及方案，依据是供应全过程各节点涉及的管理制度及规定，内容是落实管理制度及规定的具体内容，方法可以以采购策略方案清册为基础扩展为过程控制清册，重点是合同签订后的合同执行控制。
中图分类号：F810.42 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）09-158-02
在日常经营中，企业不仅仅是直接向供应商采购商品，而且还会由于信息沟通不便、运输距离、检验标准等原因，需要委托经常往来的供应商代为采购商品，尤其对于那些技术复杂、部件较多的产品，往往需要关系稳定的供应商代为购买一些数量小、频次低、质量检测难度较大的商品。具体而言，委托供应商代为采购的方式又可以划分为受托方只收取手续费和受托方按正常购销价格结算两种形式。在受托方只收取手续费的方式下，受托方需缴纳营业税，委托方需将支付的手续费作为费用，不得抵扣增值税进项税额;而在受托方按照正常购销价格结算的方式下，受托方赚取销售差价，按正常购销业务缴纳增值税，委托方按正常购进业务处理，允许抵扣增值税进项税额。
一、GR专用车有限公司采购环节的纳税筹划
1.公司背景。GR专用车有限公司成立于2004年，是某市属企业下辖的子公司，主要从事各类环保专用车辆、环保装备及相关零部件的制造、销售与进出口业务，引进日本先进技术，形成压缩式垃圾车、混凝土搅拌车、自装卸式垃圾车、强力吸污车、大中小型垃圾中转站、垃圾箱等环卫类及工程类共10种产品系列。近年来，随着环保行业的迅速发展，业务遍及广东、浙江、四川、湖南等南方地区，2014年营业额达5亿元，是增值税一般纳税人。
2.公司在采购方面的情况。在采购内容方面，GR专用车有限公司主要对外采购生产制造所需的原材料与部分车辆装备零部件，其中原材料是用于公司生产，而零部件除了用于自身生产，还用于为客户提供后续的车辆与装备的维修服务。从采购物品的价值来看，外购零部件的总额占公司全部采购总额约56%。
在采购流程方面，由于环保车辆与装备在使用过程中耗损大，易损坏，对后续维修服务的及时性存在较高的要求，且零部件具有分批采购，运输要求高的特点，公司配备了自己的运输车队，承担自产与外购零部件的运输工作，并先后建立华南、华东、华中三个零部件配给基地，向客户提供自产与外部采购的零部件。而在生产使用原材料方面，基本是由供应商负责运输。
综上可见，GR专用车有限公司在采购方面主要面临的是零部件方面的采购与配送问题。
二、GR专用车有限公司委托代购的纳税筹划
在采购中，GR专用车有限公司需要从一些长期合作的供应商（即“一级供应商”）处采购完整的零部件，而部分一级供应商不具备该零部件的全部配件的生产能力，需要从外部采购部分配件，通常有两种形式，一是正常购销的方式，由一级供应商借助自身对该配件采购量大的优势，以优惠价格向二级供应商采购，并在此基础上，加价6%左右，交由GR专用车有限公司使用;二是收取手续费的方式，由GR专用车公司委托一级供应商向二级供应商采购，一级供应商通常收取5%左右的手续费用，在此过程中，一级供应商主要是起到质量把控、沟通联络的作用。GR专用车有限公司在采购价格基础上，通常加价5%。
以常用的配件多路换向阀为例，二级供应商价格为260元/件，由于一级供应商与二级供应商都存在一般纳税人与小规模纳税人，因此根据一、二级供应商的增值税纳税人资格以及正常购销、收取手续费的两种采购方式，同时假设小规模纳税人均可以取得代开的增值税发票，则共有以下8种方案可以选择：
方案1：一级供应商为一般纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照正常购销结算方式的代购。
由于二级供应商可以代开增值税发票，对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=40.04-7.57=32.47（元）
对于GR专用车有限公司而言，通常是在采购价格基础上加价：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案2：一级供应商为一般纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照收取手续费方式的代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言，加价5%出售的增值税为：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案3：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照正常购销结算方式的代购。
对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案4：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为小规模纳税人，按照收取手续费方式的代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）
方案5：一级供应商与二级供应商均为一般纳税人，且按照正常购销结算方式的代购。
对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=40.04-37.78=2.26（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）
方案6：一级供应商与二级供应商均为一般纳税人，且按照收取手续费方式的代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
方案7：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为一般纳税人，且按照正常购销结算方式代购。
对于一级供应商而言：
应交增值税=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）
方案8：一级供应商为小规模纳税人，二级供应商为一般纳税人，且按照收取手续费方式代购。
对于一级供应商而言，按采购价格的5%收取手续费，同时就手续费收入按5%的税率上缴营业税：
应交营业税=260×5%×5%=0.65（元）
对于GR专用车有限公司而言：
应交增值税=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）
通过上述八个方案的分析，从降低GR专用车公司税负的角度，可以初步得出以下结论：
如果一级供应商具备一般纳税人资格，而二级供应商是小规模纳税人，GR专用车公司应当在方案1和方案2之间选择方案1，即按照正常购销的方式进行委托采购，相较于收取手续费模式下的税负，节税30.09元;
如果一级供应商与二级供应商均是小规模纳税人，GR专用车公司应当在方案3与方案4之间选择方案4，即按照收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常采购模式下的税负，节税1.92元;
如果一级供应商与二级供应商均具有一般纳税人资格，GR专用车公司应当在方案5和方案6之间选择方案6，即按照收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常购销模式下的税负，节税0.12元;
如果一级供应商是小规模纳税人，而二级供应商具备一般纳税人资格，GR专用车公司应当在方案7与方案8之间选择方案8，与选择收取手续费的方式进行委托采购，相较于正常购销模式下的税负，节税32.13元。
上述是基于降低GR专用车有限公司税负角度做出的选择，在现实中，如果对GR专用车有限公司的纳税筹划方案，未必对一级供应商有利，因此，纳税筹划方案的可行与否，还要取决于一级供应商的配合意愿。在方案1与方案2之间，方案1是对公司有利的，但一级供应商的税负较多，因此，选择该方案在执行中需要与一级供应商协商;在方案3与方案4之间，方案4是对公司有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强;在方案5与方案6之间，方案6对公司是有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强;在方案7与方案8之间，方案8对公司是有利的，同时也是对一级供应商有利的，因此，选择该方案的可执行性较强。
三、结论
本文以GR专用车有限公司的采购环节为研究对象，从委托代购的角度，充分探讨企业在不同委托代购方式对纳税情况的影响，并在此基础上，给出了相关纳税筹划思路：
如果一级供应商与二级供应商均具有一般纳税人资格，企业应当按照收取手续费的方式进行委托采购;如果一级供应商具备一般纳税人资格，而二级供应商是小规模纳税人，企业应当按照正常购销的方式进行委托采购;如果一级供应商与二级供应商均是小规模纳税人，企业应当按照收取手续费的方式进行委托采购;如果一级供应商是小规模纳税人，而二级供应商具备一般纳税人资格，企业应当选择收取手续费的方式进行委托采购。但同时应考虑一级供应商的税务负担情况，如果一级供应商的税务负担较重，则配合委托采购的意愿较低。
参考文献：
[1] 盖地.税务筹划学.中国人民大学出版社，2009，11
[2] 赵之佐.企业采购活动中的税务筹划，会计之友，2011，6（下）
[3] 李秀丽.企业采购业务中税务筹划技巧解析，财会通讯，2010，12（中）
[4] 侯尚法.运费涉税会计分析及纳税筹划.财会月刊，2014（5）
[5] 王绍军，李华.一般纳税人采购货物纳税筹划.中国商界，2010（12）
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）09（c）-0109-03
随着社会经济和科学文化的发展，企业经历了通过技术创新和提高劳动生产效率两种途径提高利润后，正在把物流第三利润源。采购管理作为物流管理乃至企业管理的一个重要组成部分，已经成为企业降低成本的主要来源，采购的成本直接影响企业的资金运转和资产回报率。然而，在采购过程中最重要的就是对供应商的选择[1～2]。选择一个好合作的伙伴，不仅可以降低成本也是企业正常生产的保障。传统模式下依靠经验定性的选择和考评供应商，已经严重制约了企业的发展。依靠现代管理思想，建立一套科学的供应商评价体系，采用科学的评价方法供，对供应商进行选择和评价具有重要的意义。
1 采购管理模式
在国内虽然海尔、联想等一些国际化的企业文化意识到采购对企业降低成本的重要性，但大多数中小企业采购仍然被忽视。良好的采购管理模式可以提高企业的资金使用效率、降低生产周期、提高生产效率、减小库存以及增强对市场的应变能力[3]。在现代企业供应链管理的环境下，有效的采购是保证供应链的效率前提，采购变得更为重要。
1.1 传统采购模式
传统的采购模式是面向库存来采购，最早采用的采购策略是定货点法[4]。定货点法重点在于满足货物质量和交货期的前提下，确定货物的种类、数量、采购时间，使库存费用最低，这种方法比较片面。传统的采购模式还存在以下问题。
（1）企业和供应商之间缺乏有效地沟通，造成信息不对称，企业采购活动具有盲目性。
（2）缺乏对供应商的科学管理，当供应商流失或变更时，不能及时做出应变，影响企业的正常生产活动。
（3）采购部门缺乏和其他部门的沟通。传统模式下采购部门只是进行事务性的采购工作，缺少与生产、研发、服务、质量等部门的有效沟通，造成粗放式的采购，增加了采购成本和库存费用。
（4）采购信息化程度低。传统的采购信息系统只是简单的进销存数据管理系统，只是对数据的简单管理。在供应链的环境下，采购部门的人员要求能够实时掌握生产状态，资金使用情况等重要信息，制定合理的物料采购计划。
1.2 准时制采购模式
准时制采购需要供需双方开展深度的合作及信息共享。当采购部门制定采购计划时，供应商已经准备供货，订单一旦到达供应商立即发货。当市场需求发生变化时，制作订单驱动采购订单进行调整，实现了采购根据市场变化的动态调整。这种采购模式极大的增加了采购的柔性和敏捷性，使企业避免了不必要的库存。海尔集团实行准时制采购后，采购周期从原来的10天减少到了3天，极大提高了资金的运转效率，降低了生产周期和采购费用。
准时制采购模式也使供需双方从一般的买卖关系转变为战略合作伙伴关系，在一定时期内信息共享、共担风险、共同获利，实现了双赢。以代工著称的富士康公司在对供应商进行洽谈、评估、实地考察后，就会和选中的供应商建立长期的战略联盟关系。这种牢不可破的战略联盟关系，是准时制采购的基础[5]。总之无论是传统的采购模式还是现代化的准时制采购模式，供应商管理都占有举足轻重的地位，选择好的合作伙伴至关重要。因此采购管理中如何有效的对供应商进行选择和评价成为企业急需解决的问题。
2 供应商的选定程序
每个企业都有自己的一套在对供应商选定的程序如图1所示，虽然相互之间有差异但也有共同点，组建供应商选定组。采购时产品质量最为重要，所以小组应由质量管理部门主管，由产品研发、生产、供应、服务等部门的人员参与。工作小组对候选供应商的资料进行逐一审核。对候选供应商的原材料或零件进行抽检，应满足企业对质量的要求和国家法定标准。工作小组派人对供应商的现场进行考察，对现场进行综合检查后提交书面报告。工作组对供应商进行评估与分析，选定供应商，并纳入企业的供应商管理系统中。
3 供应商的选择方法分析
企业对供应商进行选择时，需要对供应商之间进行多方面的比较，权衡各方面因素进行评估。目前国内外供应商的选择方法可分为三类[6]。
（1）定性法：如直观判断法和招标法。
①直观判断法：通过调查获得供应商的供货能力、供货质量、服务水平等资料信息，并结合采购人员的意见和经验，对供应商进行分析和评价，常用于对产品影响不大的原材料或外购件的供应商。
②招标法：一般当采购数量巨大，供应商竞争激烈时，采用此种方法。企业根据自身状况提出招标条件，供应商之间进行竞标，最有利条件者和企业签订合作协议。采用招标法，企业的选择范围增加，但招标时间长不能满足企业应急之需；并且如果企业对投标者了解不多，会造成货的质量问题或者不能按时交货。总之，通过定性的判断往往不太准确，当供应商的条件接近时又难以选择。
（2）定量法：如采购成本比较法。
采购成本比较法：采购成本是售价、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等各项支出的综合。在满足质量和交货期的前提下，通过计算供应商的采购成本，选择采购成本最低的供应商。但是这种方法只考虑了除去质量和交货期外成本这一项指标，忽视了其他因素，对供应商的评价不够全面。
（3）定性和定量相结合的方法：如层次分析法。
层次分析法：20世纪70年代匹兹堡大学教授A.L.Saaty提出层次分析法（Analytical HierarchyProcess，简称AHP法）。层次分析法对结构性强、多准则或多目标的复杂问题，进行定性和定量分析，既保证了模型的合理性又充分发挥了决策人员的经验和判断能力。层次分析的思想是把复杂问题分解成各个因素，再把这些因素按支配关系构建递阶层次结构。通过两两比较的方式确定各个层次中因素的相对重要性。然后结合相关人员的判断，确定各个方案相对重要性的排序。整个评价的过程体现人的分解―判断―综合思维特征。层次分析法的步骤如下。
①分析评价系统中各要素之间的关系，建立系统的递阶层次结构模型。采用分解法或解释架构模型化方法，将系统各要素层次化，一般将系统分为三层即目标层、准则层、方案层。目标层是只有一个要素，是分析问题的目标，是系统评价的最高层。准则层为中间层，这一层包含所有的中间环节可由多个层次组成。方案层是最底层，表示为实现目标提供的可选方案。
②对同一层的元素关于上一层某一准侧的重要性进行两两比较，构建判断矩阵。 构建判断矩阵反应了人对各因素重要性的认识，主要参考专家给出的意见，可以利用德尔菲法来综合各个专家的意见构建合理判断矩阵。
③根据判断矩阵计算被比较要素对于准则的相对权重。计算要素的相对权重可以采用求合法、方根法、特征根发、最小二乘法等几种计算方法。
④计算中间层对于目标层的合成权重，并进行一致性检验和总排序。根据排序的结果可以最终确定各个方案的优劣，选出最佳方案。
层次分析法将定性与定量相结合，既考虑了客观因素又没有忽视人的经验和主观判断能力，使复杂的问题简单化，在各个领域评价系统中得到广泛的运用。笔者将此方法引入对供应商的选择问题中，对供应商的优劣进行评价，为企业选择供应商作参考。
4 供应商评价指标
在对供应商进行评价时，其关键在于供应商评价指标的选取，选择合理的评价指标是评价效果的保证。笔者依照客观性、系统性、扩容性的原则，在分析、总结前人研究和对专家的广泛咨询的基础上，提出了供应商的评价指标体系如图2所示。
服务质量反映了供应商是否以顾客为中心，当出现产品质量问题能否及时解决；质量能力是企业对产品质量的保证，是选择供应商的重要指标；供应商的成本控制能力直接影响最终产品的价格竞争优势；供应商良好的交货能力是准时制生产的保证；信息化平台是企业和供应商，实现实时的信息共享和沟通的保证；只有当供应商和本企业的文化理念相容是，双方才能建立战略合作伙伴关系。
5 案例分析
某家汽车制造企业急需一批零件，有3个供应商C1、C2、C3作为备选方案。系统的递阶层次结构，分为3层，依次为：目标层（A）、准则层（B）、方案层（C），如图2所示。专家依据表1，将元素之间的相对重要程度定量化，建立判断矩阵，如表2和表3所示。
（1）采用方根法计算相对权重：
（2）对进行归一化处理得到：
（3）进行一致性检验指标和一致性比例：
由表2可得到目标A的判断矩阵的相对权重、最大特征根和一致性检验指标及一致性比例：λmax=6.42、C.I.=0.084
（4）计算各元素的组合权重进行层次总排序。
由公式可以得到各个方案的组合权重；由表4可以看出3个待选企业C1，C2，C3的排序值分别为0.289、0.353、 0.392，C3为最优供应商，C1最差。
6 结语
供应商的选择在企业采购过程中占有重要地位，笔者采用层次分析法建立供应商评价模型并进行了实例验证，既考虑了客观因素又充分发挥管理过程中人的因素，方法实用并且可操作性强。其意义在于介绍一种在合作竞争的环境下选择供应商的模型和方法，这种方法可操作性强，也很实用。层次分析法是一种定性与定量相结合的方法，只要我们运用得当，就能得出合理的评价结果。
参考文献
[1] 郑志辉.企业采购模式研究[J].房地产导刊，2013（20）：389.
[2] 刘勇.原材料采购管理模式研究[D].重庆大学，2010.
[3] 蔡培，王春.供应链管理下JIT采购模式研究[J].中国市场，2008（3）：126-127.
