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erp生产计划书范文制造业涉及的有关物料计划一般可以分为三种：综合计划、主生产计划、与物料需求计划。结合计划是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所做的概括性假设。
一、什么是MPS?MPS处于计划中什么样的地位?它的来源是什么?
主生产计划(MASTER PRODUCTION SCHEDULE MPS)在确定每一个具体产品在每一个具体时间的生产计划;计划的对像一般是最终产品。ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间计划与采购计划，所以，主生产计划在ERP系统中启到承上启下的作用，实现从宏广到微观计划的过渡与连接 同时，主生产计划又是联系客房与企业销售部门的桥梁。
主生产计划的来源：
1、客户订单
2、预测
3、备品备件
4、厂际间需求
5、客房选择件及附加件
6、计划维修件
二、什么是粗能力计划(rccp)
主生产计划的可行性主要通过粗能力计划(rough-cut capacity planning )进行校验粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对像中针对设置为关键工作中心的工作能力，计算量要比能力需求计划小许多。粗能力计划与约束理论的思想相一致，即关键资源和瓶颈资源决定了企业的产能。只依依靠提高非关键资源的能力来提高企业的产能是不可能的。
主生产计划与关键资愿的能力之间的矛盾进行协调与平衡：
1、改变负荷：重新制定计划，延长交货期，取消客户订单，减少订货数量。
2、改变能力：更改加工路线，加班加点，组织外协，增加人员和机器设备。
三、什么是时段、时区、和时界?
时段：时段就是时间段落，间隔、时间跨度，划分时段只是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定的时间段的间隔汇总计划量，产出量与需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。时段划分越细越能体现出各个计划批次的优先级，便于控制计划，同时有效地利用企业资源。
时区：时区是说明某一计划的产品在某时该处于该产品的计划跨度内的时间位置。 各时区与时界的意义：
时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。
时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时区2。 时区3：超过时区2的为时区3。
需求时界：(dtf)时区1与时区2的分界点为需求时界。
计划时界：(ptf)时区2与时区3的分界点为计划时界。
计划确订时界：(fptf)也即计划时界，实际提前期。
四、批量规则?
批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则分静态批量规则与动态批量规则;
批量规则：
最大批量：当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
最小批量：当计划下达量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量。
固定批量：每次订货计划数量按一个固定值下达，一般用于订货费用较大的物品。 直接批量：完全根据计划需求量决定的订货量。
固定周期批量：固定周期批量指每次订货的间隔周期相同，但批量数不一定会相同。 倍数批量：如果需求量小于批量，则按批量计算;如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。
批量周期：
批量周期指如果物品按周期批量订货时，订货的周期。
批量：
批量物品按批量时的数量，系统在做计划生成时，可根据批量规则和批量自动计算订货数量，批量的增量是此位数。
毛需求量(gross requirement):
毛需求量指初步的需求数量，系统会根据计划参数的设置进行计算。
计划接受量(scheduled receipts):
计划接受量指前期已经下达的正在执行中的订单，将在某个时段的产出量。
预计可用库存量(projected available balance pab):
预计可用库存量指在某个时段的期未库存量，要扣除用于需求的数量，平衡库存与计划; 公式：预计可用库存量 = 前一段末的可用库存量 + 本时段计划执接受量 -本时段毛需求量 + 计划产出量;
净需求量(net requirements):
计算净需求量要综合毛需求量和安全库存量，并考虑期初的结余与本期可能计划产出的数量。
公式：净需求量 = 本时段毛需求 - 前一时段末的可用库存量 - 本时段计划接收量+ 安全库存量。
计划产出量(planned order receipts):
当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量称为计划产出量，些是的数量是建议数量，不是计划的投入量。
计划投入量(planned order releases)：
根据计划产出量，物品的提前期及物品的合格率等计算出的投入量称为计划投入量，可供销售量(available to promise );在某一个时段内，物品的产出数量可能会大于订单合同数量，这个差值就是可供销售量。
公式： 可供销售量 = 某时段的计划产出量 - 该时段的订单总合。
装配提前期：
主生产计划的提前期是产品的装配提前期，它小于时区1的时间跨度。
五、主生产计划计算流程
1、计算毛需求量-位于时区1时：毛求量等于订单量;
2、计算毛需求量-位于时区2时：毛需求量等于订单量与预测量的最大值;
3、计算毛需示量-位于时区3时：毛需求量等于预测量;
六、确订MPS
在制定了初步的MPS后，再进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核批准，经保证MPS符合企业的经营规划，
1、提供对初步的MPS分析。
2、向负责部门提交初步的MPS及其分析。
3、批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。
erp生产计划书范文一.前言
对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助技术手段，为企业提供经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以计划为主线而展开的。一般来说，ERP计划管理体系大致可以分为销售计划、生产加工计划、主生产计划、能力需求计划和物料需求计划等几个层次。其中，主生产计划(简称MPS)是ERP系统计划的牵头模块，它是物料需求计划、能力需求计划和成本运作的主要模块，它决定着企业未来的工作负荷、库存投资、生产安排和交货时间，为车间制造与采购等工作提供计划方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。
二.主生产计划的定义
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说,主生产计划是关于将要生产什 么的一种描述,它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。主生产计划是生产部门的工具,因为它指出了将要生产什么。同时,主生产计划也是市场销售部门的工具,因为它指出了将要为用户生产什么。所以,主生产计划又是联系市场销售同生产制造的桥梁,使生产活动符合不断变化的市场需求,又向销售部门提供生产和库存的信息,起着沟通内外的 作用。为了透彻地理解主生产计划,我们先来介绍一些容易混淆的概念:
1.销售预测
销售预测是生产规划和主生产计划的原始输入信息,它不考虑物料和能力的可用性问题 。
2.生产规划
生产规划是按产品类规定生产率。主生产计划由生产规划转化而来,它是按最终产品或 产品的组件来进行描述的。
3.装配计划
主生产计划和装配计划在某些方面是相同的,例如对面向库存生产的产品以及少数在收到用户订单之前最终产品可以确定的面向订单生产的产品,二者是相同的。但对于面向订单装配的产品,主生产计划和装配计划则是不同的,前者描述的是构成最终产品的组件,后者则 指出产品的最终结构。
4.由计算机自动生成的计划方案
有些人认为只要把销售预测、客户订单、物料清单、生产成本、库存记录等数据输入到计算机中,就可以自动生成主生产计划,这实在是一种误解。主生产计划包括了许多来自人的经验的决策,这是无法由计算机来完成的。制订和调整主生产计划的责任在人,而不在计算机,而且这是一个手工的过程,是应当特别强调的。
三.为什么要有主生产计划
erp生产计划书范文在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。
作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
1、有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
2、是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
3、支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
完整的应用组织构架
完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：
公司(法人实体)，业务领域;
控制组，利润中心;
销售组织，采购组织;
工厂;
存储货位，仓库。
用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。
工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划(DRP)概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单(BOM)及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品，而具体的物料搬运在仓库中说明。
存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。
仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型(storage type)。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
综合性的企业资源计划系统
首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。
实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。
第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP(销售执行计划)和利润计划。
第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统(MES)的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。
在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制(SFC)，还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。
跨公司业务流程的事务处理
现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
一、xxx号，到巡检部门，学习弹簧常识，学习开机到终检的检验过程，熟悉游标卡尺、千分尺、投影仪的基本操作，目的是了解巡检的检验流程，树立正确的品质意识。
二、xxx号到品管部门培训，学习试温到包装的最终检验过程，了解样板检验、质检报告、客诉、审厂等品质体系，了解公司的整个品质体系。
三、xxx号，到仓管处报到，学习从入仓到出货的成品流通过程和从进料到发料、退料的材料流通过程。了解成品仓和材料仓的流通过程。
四、xxx号，营业部门，学习从接单到下单、出货的po信息流过程，和样板单的制作，达到熟悉业务部份erp系统和样板管理过程。
五、xxx号，负责现场生产计划的学习，了解车间生产现场的制造过程，学习如何排产，以达到熟悉车间现场的管理和操作排期表的排其安排。
前言
生产计划和生产组织是贯穿公司生产、经营、管理活动始终的工作，在公司生产经营工作中起到重要的作用，是实现公司生产经营目标的重要环节。在实际工作中，深感生产计划与经营管理的关系密不可分，深刻体会到生产组织工作的水平与技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等所有相关专业的配合以及管理水平休戚相关，彼此对立统一，互相促进。
1 生产计划的概念
生产计划是一个公司生产经营活动的重要组成部分，它直接关系到公司产品的数量和质量，关系到一个公司的成本和利润，甚至决定一个公司的生死存亡。市场竞争越激烈，生产计划的重要性越突出。
生产计划一般是指公司对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定和资源平衡、生产计划制定执行以及生产管控等工作。广义的生产计划是指对一个公司整个体系的管理，是对所有与产品的制造过程密切相关的各方面工作的管理，包括从原燃料采购开始，经过生产组织，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、产品研发、设备、人力、销售、运输、信息化建设等等所有相关专业。
生产计划是公司生产管理的依据，它对公司的生产任务作出统筹安排，规定着公司在计划期内产品生产的品种、质量、数量和进度等指标，是公司在计划期内完成生产目标的行动纲领，是公司编制其它计划的重要依据，是提高公司经济效益的重要环节。要使公司有较强的竞争能力和应变能力，且使公司生产的产品与市场需求相适应，使公司能引导和开发潜在的市场需求，就必须加强公司的生产计划管理。
生产计划包括三个方面：
1.1 生产计划的编制
生产计划在编制时要具备合理性和可操作性。为了使计划更合理，而且更具有操作性，首先，在编制计划之前要充分掌握市场信息，并依据已经掌握的市场信息作出科学准确的预测。科学准确的预测是编制高水平计划的重要前提，在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求状况，制定切实可行的生产计划，才能生产出适销对路的产品，提高公司的竞争力和效益；其次，深入基层，了解实际生产状况，掌握第一手资料，是编制生产计划非常重要的依据；再次，结合市场预测情况和生产状况，分析研究，提出初步生产计划，生产计划要从市场需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排计划指标。
1.2 生产计划的实施和控制
生产计划的实施和控制，是生产计划落实过程中的具体工作，要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成计划目标。
生产计划实施和控制的最高境界是未雨绸缪，在问题发生之前，制定有效的措施规避问题，化解问题于无形。这也是生产计划专业与技术攻关和质量攻关等专业工作最大的区别。
1.3 生产计划的统计与分析
生产计划的统计与分析工作，属于生产的事后总结、分析、提高的阶段。通过对计划的统计分析，可以认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步的计划编制工作提供改进依据。
2 生产计划的特点
在市场经济环境下，生产计划具有效益性和战略性两个特点。
效益性是指随着市场对产品的要求越来越高，需求不断地向更高端产品发展。这就需要我们根据市场需求，不断地调整产品结构，保证产品质量，增加品种比例，以使公司立于不败之地。例如，大宗原燃料采购计划，要充分结合市场行情，科学预测未来市场的变化趋势，制定最有利的采购计划，对产品成本起到至关重要的作用，最终体现在公司整体效益的增加。
战略性是指在满足市场需求，追求利润最大化的前提下，追求公司的长期利益，要把公司的综合经济效益放在一个重要位置，不能盲目崇拜市场，要结合生产条件、市场前景等等实际情况，制定出生产计划和产品研发等指标。
3 生产计划的意义
3.1 生产计划是日常生产活动的依据，可使公司各生产环节和全体员工统一、协调运作，充分利用人力和设备，使公司各环节有组织地、系统地进行生产。
3.2 生产计划可使公司均衡的、有节奏的组织生产。均衡稳定的生产，是提高劳动生产率，保证产品质量，降低产品成本，保证安全生产的重要手段。均衡稳定的生产是生产计划组织工作的原则和任务，各生产环节只有按生产计划组织生产，才能使生产均衡地进行，同时编制生产计划也可以综合反映公司技术、质量、研发等各专业的管理水平。
3.3 生产计划是联系产、销、研、运等日常专业工作之间的纽带，围绕生产计划，各环节要想完成计划，就必须具备一定的工艺、技术、设备等方面的条件，通过生产计划可以把公司日常生产经营活动组织起来，使各专业、各环节围绕生产计划的时间节点要求组织工作。
3.4 生产计划是组织公司生产活动不断平衡的手段。公司在生产活动过程中，各部门、各生产环节之间会经常出现新的情况、新的矛盾，即经常会打破原来建立起来的相对平衡。生产计划充分体现了P-D-C-A的闭环管理模式，它可以根据这些新情况、新矛盾和新问题来调整安排各生产环节的任务，建立起新的相对平衡关系，保证生产的顺利进行。
总之，生产计划工作的基本任务是，通过生产计划的编制和实施，以及在计划实施过程中对生产技术的控制挖潜和充分利用公司资源，实现公司的均衡稳定生产，并全面完成生产经营任务。
4 生产计划与组织
作为公司经营目标的生产计划制定完成以后，落实生产计划的生产组织工作至关重要，生产组织涉及从原燃料采购，直到产品产出交到用户手中相关的生产、技术、质量、研发、设备、人力、销售、运输等等所有相关专业。生产组织工作最主要的特点是时间性和空间性。
时间性是指在计划期内，完成生产计划目标过程中相关各个环节的时间节点要求，只有各个环节在时间节点内完成工作才能保证总体目标按时间完成。
空间性是指保证生产过程中的物料畅通，避免出现库存过低造成断料或者库存升高造成堵库等问题。
4.1 产品质量对生产组织的影响
从表观来看，产品质量与生产组织互相之间的关系并不十分清晰，但当你实际组织协调生产任务时，就会发现他们之间存在着密切的联系，互为因果，互相牵制，牵一发而动全身。尤其是在以钢铁公司为代表的制造业中，生产组织工作几乎每时每刻都在进行着，是一项工作量很大的日常管理活动。生产组织与质量密切相关，如因质量控制不善，产生了不合格品，势必要进行修复、取样、检验等工作，甚至是重复做第二次、第三次。这些都是额外的成本浪费，同时也会损失产能，影响整体的生产进度。只有一次性产出合格产品，才能真正降低生产成本，才能保证正常的生产周期和生产进度。这正是向质量要效益的真正意义。
稳定的工艺技术是一个公司能够生产出合格产品的重要保障，可靠的工艺技术决定能否实现低制造成本生产，能否提高产品的附加值。另外，合适的工艺技术，可以避免质量过剩的问题。
工艺技术与产品质量以及生产组织工作密切相关，工艺技术是质量合格的前提，质量合格是生产稳定的前提。在实际的生产过程中，有质量没产量，通过加强培训，规范操作，整体水平可以慢慢提高，但是有产量没质量，整体水平是无法提高的，因为已经失去了保障和基础。
4.2 销售合同对生产组织的影响
市场经济条件下，根据市场的需求组织生产，是多数生产企业执行的以销定产的组织模式。与用户签订的销售合同是我们公司生产组织过程中的现实依据，是我们日常生产组织工作的载体，通过销售合同的执行，生产组织工作的落实，整体协调，将相关各专业有机结合起来，按时将产品交付用户使用。销售合同的品种结构以及组织进度都会对生产组织、产能释放，甚至是公司效益造成很大的影响。
销售合同的品种结构是根据每个工序的生产能力以及工序特点制定的，合同品种结构不合理对生产组织工作造成很大的难度，甚至影响正常的生产组织。以炼钢厂为例，当LF炉的精炼能力是一个固定的、刚性的限制条件时，如果需要经过LF炉处理的合同量超过炼钢厂实际的处理能力，造成生产紧张的同时，合同也无法按时交付。
销售合同的组织进度也会对生产组织造成很大的影响。合同组织不及时、数量不足，无法满足连续、稳定生产的要求，造成各工序生产能力的浪费。即使后期全部合同组织到位，由于生产时间和生产能力不足无法按时完成生产任务。只有合同数量充足、及时到位，才具备优化生产组织的条件，才能释放各工序的生产能力。
4.3 产品研发对生产组织的影响
产品研发是公司在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是公司实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对公司的发展方向、产品优势、提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，产品研发必须严格遵循产品研发的科学管理程序，即构思、调研、方案论证、实验室试制、工厂试制、工厂批量生产等流程。
产品研发要对市场做好足够的分析，只有真正的了解市场和客户的需求，才能把握住市场。在产品研发的过程中，市场调研非常重要。如果研发出来的产品，受用户设备能力的限制无法使用，那么研发出来的产品就没有市场，就不会创造效益。另外，产品研发应该考虑实际的生产规模，产品研发的小批量试制与工业大生产之间的矛盾非常突出，只有做好前期的市场调研、方案论证、实验室试制才能保证在工厂试制时减少损失。
5 生产计划与经营管理
经营管理是公司对整个生产经营活动进行的决策、计划、组织、管控、协调，以实现其任务和目标的一系列工作。生产经营管理是要合理地组织生产力，使产、销、研、运等各个环节相互衔接，密切配合，人、机、物、法、料各种要素合理结合，充分利用，以投入尽量少的消耗，生产出更多的满足市场需要的合格产品。
经营管理是一个对立统一的概念，经营是对外的，是公司追求从外部获取效益和市场影响；管理是对内的，强调公司内部资源的整合和秩序的建立。
生产计划、生产组织、销售工作是为了实现经营目标而做的具体的协调工作，属于经营范畴；技术、质量、研发、设备、人力、信息化建设、运输等是为了实现经营目标而做的规范性的、指导性的工作，属于管理范畴。
工厂安全生产计划报告一
根据公司“科学发展，关爱生命，本质安全”的安全发展理念、“安全第一，预防为主，综合治理”的安全工作方针和公司年度安全工作计划。为完成公司年度安全生产目标，结合本车间实际情况。
xxxx年公司安全生产目标
1、事故死亡人数、重伤事故人数为零;
2、千人负伤率≤2‰;
3、职业病发生率为零;
4、重大火灾事故数为零：
5、隐患整改率100%(包括计划和实施);
6、从业人员安全教育培训率100%;
7、特种作业人员持证上岗率100%。
制管车间、抛光车间xxx年度具体安全工作计划如下：
一月份组织车间全体员工对公司安全科制订的20XX年安全生产目标进行培训，对车间所涉及到岗位危害进行培训告知。结合上一年同行业或厂内发生的事故案例组织员工进案例分析总结教训。
二月份对噪声、粉尘、高温、有毒有害气体等危害岗位进行检测并建立台账，及时上报公司。摸清作业场所职业危害性质及操作人员等有关情况，统计接害岗位职工人数，结合公司计划对接害岗位职工进行职业健康体检，建立健员工康监护档案。
三月份组织车间领导层和班组长对车间涉及到的关键装置、重点部位和安全设施、设备进行自检，建立关键装置、重点部位台帐和安全设施、设备台帐。对自检中查处的问题进行整理，能整改的车间立即整改，不能整改的上报公司。组织员工进行关键装置、重点部位和安全设施、设备的技能培训。
四月份对车间的监视、报警设施进行全面的检查效验，建立监视、报警设施台帐。对损坏及过期未检验的监视、报警设施及时上报公司处理，对正常运行的监视、报警设施进行维护保养工作。
五月份在夏季雷电频发季节到来之前对车间的防雷、防静电设施进行检查、监测效验，并建立防雷、防静电设施台帐。对防雷、防静电设施进行维护保养工作，对员工进行防雷、防静电知识和设备防护的培训。
六月份结合公司6月份“全国安全月”的主题活动，开展安全知识竞赛活动对员工进行安全教育。利用车间内安全宣传专栏和张贴公司下发的安全宣传标语等方式进行安全知识的宣传。
七月份在公司夏季安全检查之前车间内部开展暑期安全自查活动，结合本行业和车间实际情况对防中暑、防雷电、防雨等安全设施、设备进行检查，特别是对涉及到高温岗位的作业人员的防护装备、器材进行自查摸底。
八月份认真学习公司下发的《关于进一步加强安全生产工作的通知》要求，整理汇总好与车间相关的文件及时上报公司安全科。
九月份组织车间全体员工学习公司安全生产事故应急预案及各专项处置方案，组织各班组开展安全生产事故应急预案及各专项处置方案班组讨论学习活动并进行专项演练。对车间的应急救援设备进行检查维护保养，对员工进行应急救援设备使用进行培训。
十月份结合公司安全生产应急预案的演练计划，组织相关参加人员认真准备积极配合。安排好其他无参演任务的员工的工作，做好预案的演练记录总结不足。
十一月份结合公司安全检查计划，开展冬季安全检查。对车间内的设备设施进行防寒、防冻、防滑等专业检查，对设备进行防寒、防冻、防滑的维护保养。开展11月9日“消防日”主题学习活动，对车间的消防设备设施进行及时的检查维护，建立消防设施台账。
十二月份组织各班组进行工作总结，回顾20XX年的工作任务的完成情况，做好车间年度工作总结上报公司。
工厂安全生产计划报告二
一、指导思想
坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，贯彻落实《安全生产法》和《山西省安全生产条例》。开展安全生产标准化，规范生产管理，提高车间安全管理水平，为焦化厂安全生产形势稳定提供安全保障。努力完成车间安全工作计划。
二、控制目标
1、全年重、特大火灾、爆炸、中毒事故为零;
2、全年重伤、死亡率为零;
3、重大安全生产责任事故为零;
4、事故隐患排查、整改率100%;
5、“三违”查处率100%;
6、特种作业人员上岗持证率为100%。
三、工作重点和保障措施
1、利用各种形式和渠道，加强对国家有关安全生产法律、法规、条例的宣传和学习，加强对焦化厂各项安全生产规章制度的宣传和学习，提高员工安全意识和素质，为全年安全生产打下良好的基础。
2、重点加强对转岗人员及新进厂员工安全教育工作。
3、认真执行厂部开展的“反三违”、“安全活动月”等活动，做到有措施、有落实、有记录。
4、按照焦化厂要求做好节假日的安全部署、落实工作。
5、每月末进行一次联合安全检查，对查出的安全隐患等情况进行整改，落实责任人，规定整改期限。
6、根据焦化厂安全目标，层层分解，最终落实到班组，落实到每位员工。
7、根据国家和山西省及焦化厂的有关要求，完成危险化学品生产、储存的安全标准化工作。
9、严格“三级”安全教育和转岗安全教育，使其了解现场存在的危险因素，熟知岗位安全操作规程;班前会必须提醒、交待作业安全注意事项;班中严密巡查、监督其作业行为;结合岗位实际，认真开展班组安全活动，不断提高全员的安全防范意识。
10、加强动火作业管理，对车间区域内的动火必须实行动火证制度。
11、加强对危化品的安全管理。
12、做好安环保工作。按照安环部的要求，采取切实可行的措施将安全标准化生产工作落到实处。
13、加强安全隐患的整改工作。按照要求对检查中发现的安全隐患认真进行整改，并做好记录，对无法整改的安全隐患制定出整改计划。
14、加强安全考核工作。严格按照厂部、车间等制度进行考核，以提高各班组的安全责任意识。
工厂安全生产计划报告三
加强对国家有关安全生产法律、法规、条例的宣传和学习，加强对公司、工厂各项安全生产规章制度的宣传和学习，提高员工安全意识和素质，为全年安全生产打下良好的基础。
1、根据厂部安全目标，制定车间全年工亡、重伤及多人中毒事故为“零”;重大设备、操作事故为“零”;重大火灾、交通事故为“零”;重大环境污染事故为“零”;工业水复用率>80。并层层分解，最终落实到班组，落实到每位员工。
2、严格“三级”安全教育和转岗安全教育，使其了解现场存在的危险因素，熟知岗位安全操作规程;班前会必须提醒、交待作业安全注意事项;班中严密巡查、监督其作业行为;结合岗位实际，认真开展每周班组安全活动，不断提高全员的安全防范意识。
3、全力以赴，打好年修攻坚战。加强现场安全工作，对现场施工、用电、气瓶、电焊气割、电器等安全使用进行检查，确保安全。坚持“保安全、保质量、保环保、保进度”的原则，强化年修人员尤其是外协人员的安全环保意识，加强对现场的监督检查。加强对安全生产关键装置、重点部位的管理。针对年度大修和月、定修的项目进行有重点的管理，编制好检修方案，并经审批才能施工。做到准备充分、组织到位、措施得力、责任到人。
4、教育好车间全员做好交通安全和消防工作。加强消防检查;强化交通安全意识。
5、加强动火作业管理，对车间区域内的动火必须实行100动火证制度。
6、加强对充装液氧的管理。充装车辆必须证件齐全，充装时必须做好安全措施，严格按照操作规程进行充装。加强对气瓶充装的管理。运输充装车辆必须证件齐全，充装前必须做好安全措施，严格按照操作规程进行检查和充装。加强对危化品的安全管理。对氧气生产、液氧贮存，液氧、气氧的充装等环节进行安全管理。
7、做好安环保工作。按照安环科的要求，采取切实可行的措施将清洁化生产工作落到实处，
一、造林计划任务
根据我镇实际，本着“适地适树，分类经营，科学规划，综合开发”的原则，大力发展林业生产。
（一）成片造林任务200亩，主要规划在庄20亩，坝口80亩，口50亩，50亩。
（二）镇村道路绿化：
根据市交通局、林业局通知要求，就镇村道路及林网道路实施绿化，全镇需绿化道路37415米，植树24028株。。
（三）义务植树：
年继续实行义务植树管理办法，我镇义务植树地点设在庄四个村庄，各村也要根据植树任务建立义务植树基地，根据应参加义务植树人数，以村为单位，每人5株，统一规划地段，从挖穴植树开始包干负责，包栽包活，包管理包成林，提高义务植树实效。
三、技术措施
1、细致整地：成片造林树穴规格0.8*0.8*0.8米，速生杨株行距3*3米，道路绿化新栽树木必须位于路肩外1米处，株距2米，保持路肩完整和边坡稳定。
2、速生杨苗木胸径2.0公分以上。
3、栽植时要随起苗随栽植，树穴回填土1/3处后，灌足水，适当深栽，栽直扶正。
4、栽植后，在回填土至2/3处浇第二遍水，要浇足浇透，然后回填扶正后培30公分高土堆，踏实并涂白。
5、各村要在4月10日前栽植结束。
四、工作措施
1、加强组织领导，各村要成立支部书记任组长的绿化领导小组，层层落实责任。
2、实行百分制考核制度，考核结果纳入年终考核。
3、采伐后必须更新，否则扣村支部书记工资的10%。
4、各村自行挖穴栽植，五月底镇统一组织检查验收。
五、百分制考核标准
1、在4月10日前，完成栽植任务的，计30分，完不成的按每缺1%扣2分。
安全生产事关改革开放和社会稳定大局，事关人民群众生命和国家财产安全，责任重于泰山，各部门要认真贯彻“三个代表”重要思想、全面落实安全生产责任，扎实做好安全生产工作，坚持克服麻痹松懈思想，厌倦情绪和形式主义、，领导要深入科室、班组第一线进行安全大检查，帮助他世界秘书网版权所有,们解决安全生产工作中的实际问题，狠抓安全生产工作各项措施的落实，增强对设备设施的检查和维护，及时消除隐患，对本单位的重大危险源，进行24小时严密监控，同时对关键部位要加强安全保卫巡查工作。
2、严格落实安全生产责任制
根据《安全生产法》的规定和向市局递交的《2006年安全生产目标管理责任保证书》的要求，各部门、各科室要围绕全年安全产生目标、建立横向到边纵向到底的安全生产责任制，并结合自身实际，制定本单位安全生产责任书，将安全生产责任层层分解，逐级签订到科室、个人，严格履行责任追究制，奖惩分明。
3、积极开展消防安全专项活动，打造“生命畅通工程”
我院将以深化人员密集场所消防安全专项整治工作，打造“生命畅通工程”为契机，严格落实消防安全责任制，不断提升单位消防安全管理水平，严防群死群伤恶性火灾事故的发生。认真贯彻《市卫生系统人员密集场所“生命畅通工程”消防安全活动方案》，各司其职，各尽其责，按方案布置的时间和要求，完成消防安全活动任务。
4、强化安全生产宣传教育培训
按照《安全生产法》中关于安全生产宣传教育，培训考核的有关规定，以考卷形式，对全院职工进行考核，合格率须达到100%，医院定期召开安全生产工作专题会议，通过出宣传栏和院通报进行安全知识宣传，营造出安全生产的良好氛围，组织各单位特种行业人员参加专门的安全作业培训和考核，取得ic卡和特种设备上岗证，做到持证上岗；所有人员必须进行“三级教育”，一人一卡。
5、认真做好安全保卫工作世界秘书网版权所有,
1.MPS作用与意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量，这是个实际的详细制造计划，这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
2.MPS编制的基本原则
2．1全面代表原则
计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能的多的信息。
2．2适当稳定原则
在有效的期限内应保持适当稳定，主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
2．3适当裕量原则
留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
2．4关键项目原则
列出对生产能力，财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目，如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
2．5最少项目原则
用最少的项目数进行主生产计划的安排。如MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理证券交易审与控制。
2．6对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
3.主生产计划的主要对象
3．1在为库存而生产（MTS）公司
用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品，备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系统产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
3．2在为订单生产（MTO）的公司
最终项目一般就是标准定型产品或订货要求计划的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量，如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中的0层的最终产品。
3．3在为订单装配（ATO）的公司
产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择，从而可形成一系规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级，在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件的生产计划。
4.生产计划的程序
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划：进行粗能力简称，评价MPS这三个方面，涉及的工作包括收集需求信息，编制主生产计划，编制粗能力计划，评估主生产计划，下达主生产计划等，制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
4．1根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测
它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部分，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。
4．2根据生产预测
已收到的客户订单、配件预测以及该昆科项目的需求数量，计算毛需求量，需求的信息来源主要：当前库存，期望的安全库存，已存在的客户订单，其他实际需求，预测其他各项综合需求等，某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。关系和是指如何把预测值物实际订单值取舍得出的需求，这时MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
4．3根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4．4自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
4．5自动计算粗能力
用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指导瓶颈工作中心，粗能力计划用于主要生产资源的情况，即关键工作中心能否满足MPS的需求，以使得MPS在需求与能力取得平衡。
4．6评估主生产计划
1.营销计划、生产计划、采购计划协调接口管理
1.1组织架构、角色定位、协调机制。
（1）为了实现企业的各项生产经营目标，公司应建立必要的组织架构，各部门也应建立相适应的组织架构：如营业部门区域销售人员的配置（应有必要的销售业绩奖惩制度）。生产制造部按工艺流程设置若干生产工段、班组。（配备合适的工作场地、机械设备、员工数量等）采购部按各种材料、物品的性质、用途分类配置定向采购人员。（须有定期岗位轮换机制）
（2）企业的组织架构中必须确立市场营业部的龙头作用，其它相关部门应以市场营业部为中心展开有效工作，生产制造部门应根据营业销售计划的具体内容（产品型号、规格、数量、交货期等）尽最大可能满足营业销售的需求，并及时制定合理的生产制造计划，而采购部门则是一个为营业销售和生产制造服务的角色，应兼顾考虑营业部下达客户产品的要求和生产部制造过程中的各种需求，及时采购到价廉物美的材料和配件，以保证产品的如期完成。
（3） 在企业的生产活动中各直接有关的部门间必须要有协调机制，及时解决一些由于各种因素所造成的非常规性矛盾，每当进入生产繁忙季节，企业就不可避免地会出现不同程度的生产任务繁忙、生产环境杂乱、生产效率低下等现象，而此时就会出现各部门的本位主义、相互扯皮、各自为政等不利因素，一个企业如果没有必要的协调机制，这种影响企业管理秩序的不良现象就会愈演愈烈，而直接影响企业的管理效果和经济效益。
（4）上述有关生产制造的部门接口管理效果直接关系到企业的经济效益，首先应该建立一套适合本企业文化的部门接口管理制度，明确各部门的职责、权利和义务，明确各部门必须要服从的有关制度细则，这样才能有效减少企业内部各种扯皮、内耗等不良现象，企业应委派一名合适的管理干部负责协调各项突发的非常规性事务，以保证生产制造流程的正常进行。
1.2年初营业销售预测与中期生产计划控制
（1）生产制造企业的各行各业都会有一定的季节性销售规律，因此，企业的营业销售预测极其重要，如果根据企业销售传统旺季和淡季的规律，合理改进公司各种产品规格、型号的系列结构，实施更有效的营销策略和制造方式，以消除或减轻因季节性旺季销售和淡季销售所产生的不利影响，更好地发挥淡季营销的主动性（适当降低产品价格，提供多样等）和旺季营销的选择性（适当提高产品价格，适当回避小批量非标产品订单等），根据公司不同系列产品的市场销售规律，合理生产一定量的标准计划成品备货，作为生产旺季繁忙或因关键设备故障减产等原因的缓冲性存货，使顾客能够及时获得所需的产品供给，同时也可以使公司的产品制造劳动量得到有效平衡。
（2）重视中期生产计划管理可以带来企业均衡生产的良好效果。生产均衡化的概念是使生产制造量和产品系列组合都达到相对平均化的效果，它可以把顾客的长期需求，平均化成一个可以预期的顺序，使企业制造的产品总量在某一单位时间内相对均衡化，通过达到这样的平衡状态，使企业经营管理和生产制造的工作日程均衡化，可以平衡员工数量和机器设备的使用频率，同时也带来提升产品品质与提高工作效率的实际效果，还可以使企业的上游供应商面临平稳的订货需求，因此，生产均衡化对于企业产业链的价值流程具有重大益处。
小结：部门接口管理的实际效果直接影响企业管理效率。
2.物料采购制度与物料控制能力
2.1企业必须建立合理、规范的物料采购制度
2.1.1合理、规范的物料采购制度可以使企业在日常采购活动中得到相对价廉物美的各种物料，可以直接起到降低企业生产制造成本的良好效果。
（1）常规性日常采购通用材料实行招标制度，（如各种金属材料采购）在完全同等的条件下，以应标者中的最低价中标，常年的积累必定会给企业带来丰厚的经济效益。
（2）大宗物料采购（常年有一定采购量）可选择二家或三家企业同时作为采购供应商轮流供货，既可有效控制采购价格，也能保证供货质量、采购交货期和良好的售后服务，从而形成有利于采购方的良性竞争氛围。
（3）采购长期供应商的物品价格，（因产品本身特殊原因由该供应商独家供货）可以建立以产品中主要材料价格指数为基础的价格波动公式实行周期性定价，如：每月初定价一次，这样可使所采购的物品价格更趋合理，供需双方的协作关系也会更加稳定。
（4）在双方长期合作的采购合同中制定合理的付款周期，可产生对供方形成供货质量、售后服务的自然约束（待付款 = 质保金）。并能起到约束供方突然退出供货协作的作用。
2.2企业必须保持良好的物料控制能力
2.2.1良好的物料控制能力是企业实行“开源节流”，降低生产成本的必要基础，通过制定、宣传、实施各项有关奖惩制度，使勤勉节约、崇尚环保的企业文化深入人心、蔚然成风。
2.2.2通用材料采购要建立合理的最低库存量制度，必须约定供应商收到订单后的供货周期，应该要求供应商根据物品的特性保持一定量的存货，以保证收到需方订单后可以及时供货。
2.2.3特殊材料应根据项目要求和技术资料及时了解营业技术需求和生产计划的安排，尤其要充分考虑到该物料的特殊性，一般也不宜供货太早（预防客户变化和设计变化）能够确保生产计划的正常使用就行。
2.2.4必须建立材料入库检验制度，“一般材料抽检，贵重材料全检”（检查质量、重量、数量等所有采购物料都必须要求供应商提供规范有效的质量保证书。
2.2.5呆滞库存物品的预防、消化和利用，（建立呆滞物品备忘录制度、对照订单及时利用消化）采购人员与仓保人员应保持密切联系，采购人员经常主动与营业、技术人员保持沟通，往往可以达到良好效果。
2.2.6各种废料处理实行招标制度，还可根据不同形状、尺寸实行分级处理、按对方所需出售，分级后的废品一般可以达到原废品价格的1.3倍，因此可以得到意想不到的较多销售收入。
小结：物料采购制度和物料控制能力直接影响企业生产成本
3.生产计划落实与销售业务链接
3.1市场营业销售计划与准时生产制造计划的有机结合
（1）营业业务根据本公司各标准系列产品的库存信息，定期下单生产一定量的标准系列产品。
（2）营业业务根据各区域营业担当的销售订单信息，及时向有关部门发出项目评审信息反馈表。
（3）营业业务根据有关设备、技术、采购、目前生产周期等方面的评审信息下达生产制造任务。
（4）通过市场调查、客户沟通等方法，控制非计划性插单、急单、补单、加单等不利现象出现。
（5）营业销售人员保持与客户的及时沟通，以工程现场信息的准确性保证生产制造的准确交货节点。
（6）上述5个方面的良好工作效果，可以使企业减少成品积压、加速资金流动、加快场地周转、降低仓储费用、提高生产制造效率和及时满足客户的实际交货需求。
3.2生产制造部根据当前实际生产负荷量及设备、人员的能力，制定周期性准时生产计划。
（1）锁定一周生产计划表不可改变的流程控制制度，平衡各生产工段、生产班组的人员配置。
（2）与技术部门、材料部门有效沟通、协调各项目具体型号的生产顺序，确保生产流程顺畅。
（3）及时协调、沟通、处理生产过程中的异常情况，正确分析产能损失原因，落实持续改进措施。
（4）重视各种原材料的控制管理，合理剪裁下料、坚持废物利用、合理控制在线半成品。
3.3材料供应部反馈准确的采购评审信息，保持良好的提前预判意识和能力。
（1）根据营业计划首先保证常规材料的基本供应，保持常用特殊材料和配件的合理在库量。
（2）根据生产制造部的一周生产计划表采购约二周的必需之物料，同时保证准确的供货节点。
（3）采购部在保证物料采购性价比的前提下，要考虑预期采购计划和控制采购计划的平衡性。
4.结论
企业的经营战略决定：营业销售计划、物料控制管理、生产制造计划。合理制定计划、有效控制计划、准确执行计划，规范物料采购、加强物料控制、完善物料管理需要企业各项管理制度、企业相关人员素质的全方位持续改进。
中国的制造业在全球已经崛起，但管理水平与全球的跨国企业相比还存在着不小的差距，前一段时间企业界风行的MRPII推动式生产计划管理模式与以丰田为代表的JIT拉动式生产计划管理模式在中国企业界以各种形式纷纷登场，同台竞技，众多企业投入了大量的人力、物力，以期在生产管理上能有大的提升，但实际效果如何，只有相关企业自己知道。笔者认为，企业不应局限于这些条块理念，而是更应结合自身生产特点，找到适合企业自身的管理模式。本文正是就此展开相应探讨。
一、时菱公司的计划管理现状
（一）时菱公司生产运作方式
生产计划接受市场营销部的工程命令单（营销订单）―计划评估―上载EXPLANNER ERP运行―采购订单计划下发―采购品交期跟进―部品纳入、检查、集结―部品出库指示―生产使用―完成发货。
（二）时菱公司产品开发周期、采购周期、生产周期
联合体投资，由三方参与投标，对于时菱公司而言，当前所需的、比外方投资数量更为重要的东西，便是其先进的技术和管理经验。目前时菱公司的设计开发、采购分配在某一项目取得后，就已经决定好，即设计科接受三菱公司的SOSW、SOS表、图纸、实验规格书，对其进行确认后录入做成BOM，登入系统。生产计划根据市场营销部的工程命令单做计划评估上载EXPLANNER ERP运行，采购根据既定分配额开始采购计划筹备。
（三）物料的跟进、到料情况跟进
物料采购计划的分配在项目取得后就已经明朗，即分为时菱自行采购件、时代电气支给件、三菱支给件。也就是生产计划根据不同采购方式对物料进行跟进、处理。
（四）物料质量情况及品质控制
时菱自行采购件：合格率低、抽检数量大、效率低，发生品质问题时，由时菱采购与供应商协调、解决。（选定供应商后，供应商的技术与时菱的技术、工艺，先期协定技术标准与判定方法，确保供应商能按时菱的技术要求进行生产）。供应商生产发生的疑难问题由时菱技术支持的供应商提出，时菱可提供先期技术指导。采购对关键件、重要件先期处理采购，交样时间提前，或在供应商交样前去供应检验。
时代电气支给件：相对于时菱自行采购件合格率稍高，发生品质问题时由时菱品质、计划与供应商协调、解决。
三菱支给件：合格率高，品质相当稳定，首检一般一次过，但若发生某一部品品质问题就会整批不良，再加之地域的问题，处理、解决时间周期长。
二、生产管理问题分析
订单合作形式，造成物料不能及时纳入，生产计划被动。投标完成取得后，时菱公司就已基本明确客户的交货期，即从生产计划到物料采购与组织生产，这中间不出异常的LEAD TIME是相应固定。在不改变运营方式的情况下，这一周期也可认作生产的科学管理周期。期中计划上载的提前期、采购的周期、生产周期几个结点是必须确保的。这样才有利于正常的组织生产相关活动。
但实际上目前时菱公司存在以下几点差异：
第一，时菱公司系合资企业，在接收到客户订单后需与合作企业确定相应的合作形式与物料采购方式，并签署相应的合作协议。此期间往往因各种原因不能明确，造成计划不能按规定时间上载，后续的工作不能按正常流程进行，影响长纳期件与关键件的采购与协调处理时间，造成被动地调整生产计划，采取压缩中间环节的处理时间、加班加点等方法消极应对。
第二，物料流通过程中数据、信息难以掌握。大部分三菱支给件因为海关通关问题，出现只能被动等待或根据经验预估物料到料时间的现象，照成生产计划、生产安排的不确定性。（提前多少时间能发现这一问题）
第三，当客户交期与售后服务发生冲突时，需要挪用正常生产支给品物料（三菱支给件没有余量）进行售后维修时，会出现因挪用件不能在指定时间返还而影响生产进度及客户交期的现象。
第四，当生产过程中发生品质问题（图纸、设计、实验参数等）只能通过在职日方管理人员询问三菱确认后才能进行作业（一来二往花费大量的时间、人力）。
第五，人力评估的风险，2015年上半年，时菱公司面临着大环境生产任务不足、订单消减、变更、人员富余的情况，走出去找市场，安排员工上岗解决就业问题，是当时最为行之有效的办法。在配合公司决策，实施如何合理安排、有效利用资源（人员、生产项目），创造最大产值，也是生产计划需要重点思考的问题。
第六，仓库的管理方面，三菱对仓库的现场规划、系统支持等方面下足功夫，但是目前仓库在沿袭了这些好的管理方面上并没有发挥自主管理方式，物控功能未完全实现，对专项生产、专项物料没有提前预警的机能，造成某些重要物料在生产所需时才发现在库数据与实物不符。所以，生产计划必须依当时的物料到货状况重新进行生产计划的调整，没有针对物料的在库项目进行A、B、C定期盘点管理，只是应公司财务要求进行每年2次盘点（6月份、12月份），对辅料的管理（消耗与实际是否一致）也没有具体的管理办法（只是实施双位管理），即当某一辅料出现小于安全库存后，用仓库员提报数据进行采购。
三、改善的思路
（一）联合体共携达成目标
按生产投产所需完成的工作项目，做成总推进计划，根据5W1H原则设定担当、责任部门与完成时间。定期进行完成情况与进展的确认，把握总体的完成情况。形式可设定为电话会议或定期报告各自的进展，由专人汇总。对受阻点大家共享，也便于群策群力解决问题。
（二）计划控制性管理
一切以生产计划为源头开展工作，强调生产计划的严肃性。按定期产品投产前确认会议、物料控制会议、品质控制会议的方式导入。
第一，生产推进会议。当接到订单后启动，由项目推进担当做出总的推进计划，各职能部门根据总推再做出各自的具体实施项目完成计划。定期（每天、每周）举行确认会议，报告各职能部门的项目完成情况，形成整体的控制局面。
第二，物料控制会议。采购部在生产开始前一个月，每周报告物料采购到位情况。特别对是长纳期部品的状况把握，以便有时间进行协调与处理。生产前半个月，每周报告二次物料到位状态，各生产区间在生产前一周开始，每天统计不足物料清单交采购部，采购部与生产部门核对物料到位准确性，确保物料及时到位，并情报共享。（报告需按原材料、外购件、外协件分类，并结合生产投入顺序）。外协、外购件在生产前10天必须回厂，以确保有足够的检查时间与品质处理调整时间。装配生产开始前一周物料集结，每天报告物料不足情报（含内制物料）。
第三，品质控制会议。一是每个生产现场必须设定专项看板。内容包括管理的物料清单、生产进程状况、问题点汇总表。二是《问题点汇总表》统计内容包括生产过程中所有的问题与疑问。含来料不良、尺寸超差等质量问题，同时也包括生产过程中出现的定位困难、无工装作业问题，工艺没有明确加工顺序与步骤，图纸不能理解与错误，加工不到位，装配困难等一系列问题。三是生产开始后，每周定期召开品质专题会议，对提出的问题点进行通报、分析，研究对策，找出解决方案。另外，生产部随时报告生产进程情况。
（三）改善生产中瓶颈工序
生产任务饱和的情况下，生产计划编排以试验设备限制问题点优先考虑最大化调配生产。目前，新设备虽投入，但是并没能从根本上解决生产问题，还是存在造成短时间阶段性的假性不足（如有地铁项目存在的话），解决的办法也只有让人员倒班作业，设备不停止。这里客观需要多人具备操作设备与掌握作业方法的能力，前期可进行多能工的培养，以便对应生产。
（四）物控功能的运用
第一，对在库物料进行A、B、C管理，分关键、稍次要、次要件进行盘点。建议对专项生产部品设定专项管理台账，并每天进行更新与维护，以便核对账物一致性，提前发现短缺物料，找出解决办法，同时也可以起到提醒生产的作用。确保物流适时动态地得到反映。
第二，对生产计划的售后服务用部件建立相应的报、批、领流程，对通用部件可设定一定的安全库存，对专项部品及仕向部品必须判定后期的采购能否满足生产，不能满足生产时，生产计划需提出应变方案，做成对应计划提供高层、营销判定。
四、结语
第一，生产计划执行过程是一个企业资金流、物流、信息流统筹的过程，将直接影响对客户需求的满足，生产效率的提高，生产成本的降低。对生产计划执行过程的改善和对生产计执行效果的提升可影响企业的综合力。
第二，生产计划执行效果的好坏，直接反映团队协同力的高低。一个部门的机能与能力是有限的，好的方案与计划必须依赖相关部门的支持。
第三，在工作中不要仅站在本部立场上单独考虑问题，还要多与相关部门协调与沟通，理解并掌握相关部门的运作流程与方法，根据实际情况作出协调与变通，制订适合自身的、科学可行的生产计划。
（作者单位为中车时代电气株洲时菱交通设备股份有限公司）
一围绕一个目标。即遏制重、特大安全事故的发生，保持安全生产的平稳局面
二突出两个主体
1、突出政府对安全生产的监管主体作用。一是坚持开好季度重特大安全事故防范会议，二是层层签订安全生产责任书，层层落实安全生产监管责任；三是进一步完善危险化学品、交通运输、消防安全等专项整治联席会议制度；四是不断健全和完善安全生产监管长效机制；五是通过加强日常检查、督查和考评，进一步促进各项安全生产工作措施的全面落实。
2、突出企业安全管理的责任主体作用。要依靠法律和制度的力量，通过加强对生产经营单位的安全监管，采取经济的、行政的、组织的、法律的手段以及观众举报、媒体曝光等社会舆论作用，强化企业的安全生产主体意识，规范企业安全生产行为，引导和督促企业进一步做好“八个落实”。
三推进三个环节
1、推进开展“创建安全生产合格街道”活动，进一步实现安全生产监管工作“关口前移、重心下移”。要坚持高标准、严要求，精心组织，落实责任，保证创建质量。
2、推进基础工作，督促生产经营单位健全安全生产自我约束机制。一是进一步加强企业安全生产建档工作。二是巩固安全生产联系点的成果。三是在辖区交通运输、机械制造、非煤矿山、危险化学品等行业企业中建立“安全生产标准化管理”试点。四是对企业的安全生产进行分级监管。五是开展企业“安全生产承诺签名”活动，督促企业“以诚立行、以诚立业”。六是加强对重大危险源企业的监管，完善重大危险源应急救援预案。七是积极推行企业安全生产风险抵押金制度。
3、推进源头管理，促进市场准入关的进一步规范。对未在规定的时限内办理《安全生产许可证》的建筑施工、非煤矿山、危险化学品生产企业要坚决予以关闭。
四加大四个力度
1、加大宣传教育和培训力度。一是通过各种渠道，开展多种形式的活动，推动广大群众和企业员工进一步掌握安全生产知识，提高抵御各种事故的能力。二是继续深入开展“安全生产月”活动，组织“安康杯”竞赛以及推广“一法三卡”。三是把安全培训向生产一线延伸，分批对生产经营单位的班组长、安监员和操作人员进行安全知识培训。
2、加大日常安全生产监管力度。要完全发挥街道、社区对辖区企业日常安全生产的监管作用，加强各行业主管部门对企业安全管理工作的指导与监督，强化安全监管部门的综合监管职能，专业检查与综合检查相结合，全面检查与专项检查相结合，形成安全监管的合力，提高安全执法的权威和执法效率。同时在运作中重点推进“七个转变”。
3、加大安全生产处罚力度。对发生的安全事故，要按照“四不放过”原则，严惩肇事者。
4、加大安监队伍建设力度。一是通过集中培训、自学、参加上级举办的业务培训班等形式，促进执法人员不断提高综合素质。二是加强街道安监管理机构建设，充实、配齐街道和社区专职安监员。三是对基层安监员有针对性的开展业务和工作培训，提高基层安监员的业务水平。
五突出五个方面的专项整治
1、公共聚集场所的安全专项整治。主要范围是劳动密集型企业的车间和员工宿舍；公共文化娱乐场所；大型商场、超市、室内市场、酒店、餐饮店；学校、托儿所、幼儿园；医院病房楼等。
2、对危险化学品从业单位的安全专项整治。重点是生产、经营、储存、运输易燃易爆化学品、腐蚀品的从业单位；剧毒化学品使用单位及液化气经营、储存单位的经营点、生产车间、仓库以及运输工具的安全防范措施。
3、建筑施工安全整治。加强对现场施工、机械设备、施工用电、防护设施以及结构安全的检查与整治；加强对企业法人、项目经理、安全管理和一线操作人员的安全教育；对游离于基本建设程序外的私有企业的建设工程和一些单位、居民的“三无”工程等监管盲区,要严厉打击。
4、交通运输与道路交通安全专项整治。做好重点季节的安全生产监督管理工作，在“春运”、“五一”、“十一”等运输高峰期以及盛夏高温季节，对所有的运输企业进行全面彻底检查。丰泽交警大队要以杜绝群死群伤重特大道路交通事故的发生、努力降低道路交通事故发生率和死亡人数为目标，大力整治辖区路面交通违法行为。要深入开展交通安全宣传活动，认真贯彻实施《丰泽区“保护生命、平安出行”交通安全宣传教育工程实施方案》，进一步提高全民交通安全法治意识、交通安全意识和交通文明意识。
中图分类号：673.2 文献标识码：A
Abstract： In shipbuilding industry， planning management plays a key role in vessel production management and it drives design and material planning. It focuses on the medium-term schedule which controls all the shipbuilding resources. Medium-term schedule is decomposed into short-term schedule which embodies the fine management of shipbuilding enterprise. Good planning management will continuously promote and optimize the production management of shipbuilding enterprise.
Key words： Informatization； Production plan； Data integration
1 前言
造船生a管理以计划管理为核心，以工作包、派工单为管理的基本单位，实现计划、成本、资源、技术、质量等造船管理核心要素的关联，通过信息系统促进业务流程管理实现高效、可视化，且自动进行数据采集、统计及分析。
造船计划管理体系包括五个阶段：预测计划、综合计划、日程计划、计划控制和工作总结。
造船计划主体框架，包括三种类型（日程计划、资源计划、程序计划）及四大阶段（基本计划、大日程、中日程、小日程计划）。以中间产品（分段等）为主要计划对象，明确计划阶段、计划类型、计划层级、各计划之间的相互衔接、相互保障、确保造船流水线连续、均衡、高效运行。
2 主数据关系
生产管理信息化围绕计划及产品数据两条主线，由生产计划驱动设计供图计划、物资供应计划、托盘集配计划，并以托盘集配计划驱动舾装件制作计划和管子加工计划，如图1所示。
综合计划管理以项目中日程计划为基础，分解单船项目到一线施工部门生成工作包，建立工作包之间逻辑关系，分配资源（劳动力及关键设备等），自动计算并优化日程，经审核符合概略目标计划节点要求后，形成涵盖先行和后行项目的单船综合计划。
将综合计划编制的工作包数据推送到制造执行系统，在制造执行系统进行双周小日程任务分解到班组、个人的精细化派工。
工作包进度通过系统逐层反馈至综合计划管理系统，系统依据工作包实际进度进行综合计划日程计算、预测、分析及再推送，完成计划管理的PDCA循环。
3 综合计划管理
综合计划内容覆盖整个造船计划体系，包括预测计划、大/中/小日程计划、资源负荷计划、程序计划等均能够在系统中统一管理，将传统造船的分段综合作业计划、大件加工计划、搭载网络计划、坞内综合作业计划、码头综合作业计划等，通过信息化的手段进行融合贯通。
3.1 综合计划管理主要功能
综合计划管理之中日程计划，是计划管理的核心组成部分，具备以下几项重要功能：
（1）一体化的计划管理平台，使计划分解的业务、层级、逻辑能够完整表达，条理清晰；
（2）实绩反馈能够逐层回溯到顶层；
（3）关键路径管理；
（4）资源综合平衡；
（5）执行预测。
综合计划管理能做到三个阶段的管控：
（1）事前预测。事前根据计划检查执行前各项条件及准备情况等，提前做好预防措施；
（2）事中控制。执行过程中进行管控，保证任务的顺利执行；
（3）事后总结。根据执行反馈预测，发现问题，采取措施，保证项目按时完工交付。
手工编制计划，是将计划分解为不同时间阶段和不同业务范围分别编制，虽然存在关联和制约关系，但无法做到融合，总体计划的修订赶不上实际施工进度，无法真正起到指导的作用。同时，资源使用应在全部项目间进行全局规划，手工计划难以编制和满足要求。
船舶建造计划应为一个有机整体，每一个环节的变动都有可能对整船建造计划产生影响。应在一个平台上逐层分解、细化，使实际施工进度反馈能够逐层回溯，并根据实际进度快速调整计划，提前做好应对措施。
3.2 综合计划编制
（1）建立项目
建立基本模板计划、船型模板 ，根据模板计划生成号船计划。
（2）WBS逐层自上而下分解
①先分解到：概略计划、中日程计划。中日程计划再往下分解为：生产准备中日程、制作中日程、搭载中日程、坞内综合作业、码头综合作业等；
②制作中日程计划为：单元制作&电缆预裁、大中舾制作、大件加工、主体分段加工制作、先行总组、后行总组，再往下分解到具体的分段等中间产品；搭载中日程计划按照搭载网络图分解到吊装分段以及总段；坞内综合作业中日程计划，主要指坞内舾装作业；
③区域分解：主要为机舱尾部区域、货舱区域首部区域、上建居住区域、主甲板区域，外板水下区域，以及个别关键舱室，局部区域（如：集控室、发电机区域、以及主机顶，油水舱室等）；
④系统分解主要有管系完整性密性、电气设备系统接线、水下设备安装；
⑤码头综合作业中日程计划，主要指部分码头舾装、设备调试，以及交船前相关作业等，可按照IPT报验项目或系泊大纲项目分解末级WBS。
（3）建立工作包
工作包不跨工作区，并配置相应的管理属性：任务对象（分段/区域/系统）、任务类型（壳/舾/涂）、任战锥巍⒃鹑喂ぷ髑、管控级别、验收级别等。
在末级WBS下建立工作包，如分段制作建立冷热加工、小组、中组、分段理料、在胎组立等。
给工作包配置相对合理的工期，最后将每一个工作包的紧前和后续工作包关联上相应逻辑关系，以及延时时间，给特定的作业设定限制条件。
总体上整个项目计划以分段、总段搭载为基点，以搭载之前的工作包逻辑关系逆推，越晚越好；搭载之后的工作包为保交船点逻辑关系顺推，越早越好。
（4）计算项目进度
对整个项目的工作包根据工期及逻辑关系、资源配置、工作日历计算出日程时间，并得出资源负荷图。
总浮时是指一道作业在不推迟整个项目完成的情况下， 可以从其最早开始日期向后机动的时间量. 日程计算后，总浮时为零的工作包是关键作业，出现负浮时说明计划编排是有问题的，需要检查调整。
计算出的日程计划可以预测各大节点的完成情况，以此预估交船点能否保证。如果节点保证有困难，需要对关键路径上的工作包进行调整，如调整工期、调整逻辑关系、调整资源等。
（5）资源分配计划
生产计划的本质应该是资源分配管理的计划，劳动人、主要设备、场地、能源应量化进入系统，在多船间进行负载平衡计算日程。计划管理人员在此过程中要做好计划管控的能力，需要建立企业全局资源池，给工作包配置相应的资源。
图2为综合计划编制流程图。
4 小日程管理
衔接生产计划的工作包WP2，在作业区层级进行双周分解WO1到工班，由工班长派工WO2到工人，对生产作业派工过程进行精细化管理。
派工过程中同时分解物量/定额工时、分配托盘、根据需要指定图纸、配置工艺及安全信息等，并经过相关主管审核。一个完整的派工单包含以下信息：船号、任务阶段、任务对象、任务类型、工作内容、人员、时间、注意事项、物量/定额工时、托盘（物资）、图纸、计划工时、工艺、设备动能源等。
工作包完成以后将根据工作包的物量及定额工时进行劳务费用结算，实际进度反馈到综合计划管理系统中的工作包进行进行循环计划日程计算，实动工时反馈给工效分析系统，实现对生产过程实时监控，确保计划的实现和调控，提高生产管理水平和效率。
图3 为小日程派工流程图。
5 数据集成
