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引言
企业核心竞争力是在企业长时间发展过程中形成的，能给企业带来价值，并使企业在竞争中能取得主动的核心能力。企业的核心竞争力表现形式多样，例如可以表现为是完成某项活动所需的优秀技能。伴随着竞争的日趋激烈，在现代企业发展过程中，企业文化也成为企业发张过程中的核心竞争能力。实践表明，一个企业能长期生存，最主要的条件不是结构形式或管理技巧，而是被我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对组织中全体人员的号召力。
一、企业文化的构成要素
企业文化主要是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、典礼仪式、风俗习惯、管理制度以及企业形象。它不单包括思想和精神方面的内容，也包括社会心理、技能、方法和企业自我成长的特殊方式等各种因素。具体内容如下：
1.共同价值观
简单地说，价值观是人们对事物、目标总的看法和根本观点，价值观的主体可以是一个国家、一个民族、一个阶级、一个集团、一个人、一个企业，即价值观也存在于企业之中。
企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念，这一概念是企业文化的重要基础，是企业文化的核心内容。
不同的价值观决定了企业的基本特征、行为方式和企业风格。海尔的核心价值观是“着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心”，在这一基础上建立起来的海尔企业文化在海尔发展过程中发挥了巨大的作用。
2.行为规范
一般意义上讲规范是指约定俗成或名文规定的标准。企业的行为规范是指企业群体所确立的行为标准。它以个体的行为表现出整体的行为，即个体行为的规范化导致整体行为的一致化。1984年12月，张瑞敏刚进入海尔集团时，就制定了13条管理制度，奠定了海尔发展的基础。
价值观是比较抽象的概念，而行为规范则与行为方式直接相联系。企业中的各种规章制度、典礼与仪式等都可以使员工的行为能够体现出企业理念的要求。行为规范可以反映价值观；不同的价值观又可以产生不同的行为规范。
另外一方面，企业文化作为社会文化的一部分，深受社会文化的影响与制约。西方企业文化具有注重理性、强调制度、重视契约、追求绩效的特点。东方企业文化随着东方古老文明的发展而发展，体现出适应环境、吃苦耐劳、英勇勤奋的特点。
3.形象活动
企业形象的“形”是外在因素，“象”为企业形象的内在因素；“形”依赖于“象”而发挥作用，“象”又是企业客观物质运用形象和行为活动形态所造成的一种精神力量。企业形象按照层次可以分为表层形象和深层形象：表层形象是指厂容、厂貌、技术设备、产品质量等直观部分。如德国的“奔驰”成为国际优质产品的代名词。深层形象是指企业精神面貌、群体意识、价值观念、道德风尚、成员素质、企业竞争力等非直观部分。
二、企业文化的重要性
当今世界经济的基础已经变成信息、知识、科技和文化。文化竞争已经成为当今经济竞争的核心。海尔集团总裁张瑞敏认为“经济竞争的最高形式是文化的竞争”。因而，企业发展的新的突破点在于形成企业的文化力，进而形成企业的核心竞争力。可以说，海尔的创造是企业文化的创造；海尔的扩张是企业文化的扩张。
进入哈佛MBA教学案例的“红星收购案”就是对这一理念的最好诠释。时任海尔核心企业冰箱股份有限公司主要负责人的柴永森临危受命，负责海尔收购青岛红星电气有限公司的事宜。临行前，张瑞敏语重心长地对他说：集团不会给你有形资产，但你拥有“海尔文化”。柴永森领导下的红星公司很快就摘取了中国洗衣机行业所有的桂冠。
三、企业文化的构建
企业文化作为企业的核心竞争力，其重要性不言而喻，那么如何构建企业文化则是企业需要研究的问题。
1.选择合适的价值观标准
选择正确的价值观是塑造良好企业文化的首要战略问题，选择价值观要立足于本企业的具体特点，从实际出发。确定的价值观要正确、明晰、科学，具有鲜明特点，能够体现组织的宗旨、愿景和发展方向。另外在选择价值观时要认真听取员工的各种意见，这样才能保证所确定的价值观被员工认同。
2.强化员工的认同感
在选择并确立了价值观之后，就应通过一定方式使其深入人心。具体做法如培养和树立典型，加强相关培训教育。
3.巩固落实
要想使企业文化的作用落到实处，首先领导应该起到模范作用，其次为鼓励员工建立奖优惩劣的规章制度十分必要。
4.不断发展
当企业的内外环境发生变化时，企业必须不失时机地丰富、发展和完善企业文化，这对于企业是一个认识和实践不断发展的过程。
结束语
现代企业如果没有核心竞争力，就不可能有持久的竞争优势。没有竞争优势，就很难与同行抗衡。而企业要想在竞争日趋激烈的市场中脱颖而出，就应该懂得如何更好地去发挥企业的核心竞争力——企业文化。这样，成功将不再遥远。
参考文献：
[1]刘光明.企业文化[M].经济管理出版社，2006.
在市场经济条件下,竞争是不以人们的意志为转移的,企业要在激烈的竞争中求得生存和发展,就必须要有较强的持续竞争力。竞争力中最为关键、起决定性作用的因素,是核心竞争力。企业要想长盛不衰,就必须不断培育和形成自己的核心竞争力,拥有别人无法取代的、可持续的核心竞争力。对于企业内部管理层来讲,也需要相关的、通过审核的值得信赖的企业核心竞争力信息来帮助企业进行自我诊断和分析,为其寻找自身的薄弱环节并进行相应的改进,同时使企业了解自身的产业定位,为其在产业竞争,提升核心竞争力的努力提供指导性的方向。这一切入点,为企业核心竞争力审计“登堂入室”提供了可能。
二、企业核心竞争力审计的核心:无形资产审计
核心竞争力是一组内部经过整合了的知识和技术,尤其是关于怎样协调多种生产技术和整合不同技术的知识和技能,它使得公司在某一特定领域内成为领先者。核心竞争力包括技术、技能和知识,其本质上是企业通过各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力。作为建立在企业核心资源基础上的智力、技术、产品、管理、文化等综合优势在市场上的反映,企业核心竞争力是企业独特的一组技能和知识的集合。这种能力使企业能长期保持其竞争优势,就其实质而言,这些能力都是企业的无形资产,从这一点来看,核心竞争力在本质上与无形资产具有一致性,即都体现为企业的获利能力,都使企业成为特定市场领域的领先者并获得超额利润。同时,它们在内容上也有许多共同之处,除土地使用权、特许权利等无形资产外,其他无形资产或者本身就是一种技术、技能或知识,或者是企业运用这些技术和知识所获得的成果。当然,不能将企业核心竞争力与无形资产简单地等同起来,但至少可以说,无形资产是企业核心竞争力的核心,是核心竞争力的构成要素。核心竞争力以无形资产为基础,是企业通过多种无形资产的有机整合而形成的。拥有一定数量和质量的无形资产是培育企业核心竞争力的必要条件,并决定着企业价值的高低。根据以上分析,核心竞争力的核心内容为无形资产,据此可以推断,核心竞争力审计的核心就是无形资产审计。
三、企业核心竞争力审计的特点
(一)审计客体的独特性
企业核心竞争力本身就具有独特性,企业核心竞争力是显性知识和隐性知识的有机统一体,尤其是隐性知识,它具有高度个人化的难以察觉性和模仿性,恰恰是这部分知识不仅让竞争对手难以模仿,而且使企业核心竞争力成为企业竞争优势源泉的内在动力。因此,隐性知识的特征使得企业核心竞争力具有独特性,从而与竞争对手相区别。
(二)审计主体的高层次性
企业核心竞争力审计对于从事该审计业务的组织和人员提出了新的更高的要求,它要求审计人员精通管理和核心竞争力的相关知识。从事核心竞争力审计的组织、人员必须具有学习、研究、创新的素质和能力,必须跳出传统审计的层次,从企业资源整合及运用的更高角度,判断、审视企业核心竞争力有关的方方面面是否存在问题,从而得出这个企业发展前景究竟如何的结论,这种结论也可以验证企业的现行财务状况与经营业绩是否真实、可靠。
(三)程序与方法的特殊性
传统审计程序和方法一般立足于静态的企业环境中,对企业状况进行分析,没有涉及企业的战略领域,而企业核心竞争力的构建环境是不断变化的,其内容也就处于不断的更新之中,这就要求审计方法不仅要吸收传统审计方法的精华,还要考虑企业内外环境的变化,将技术创新、时间等动态因素加入到审计分析方法中来,完善现代审计的程序与方法体系。例如,有些审计对象可以采用定量化的指标进行衡量,但是一些重要的非定量指标如:企业文化、企业家精神等都很难找到科学的方法加以量化,而这些有时更能反映企业核心竞争力状况。因此,必须考虑这些特殊性,否则必将会使审计结论的客观性受到影响。
四、企业核心竞争力审计的主要内容
(一)企业文化审计
西方学者打过一个比喻:“管理就像一座漂浮在大海里的冰山,露出水面的部分占1/3,大体相当于管理组织、制度、技术、手段和方法等有形管理;隐在水中的部分占2/3,大体相当于组织成员的价值观念、人际关系、文化传统、风俗习惯等无形管理。”这个比喻形象、深刻。企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大,而且处于“根基”地位,它决定着有形管理的效率。如果说传统管理理论更多地着眼于占1/3比重的有形管理的话,企业文化理论则着眼于占2/3比重的无形管理。
企业文化本身就是一种核心竞争力。对此,清华大学教授魏杰认为,“企业文化是企业整体竞争力中最为核心的部分,企业核心竞争力总是根植于独特的企业文化土壤之中,受企业文化的影响和制约,优秀的先进的企业文化对培育企业核心竞争力有强大的推动作用。”因此,笔者认为,企业文化应该成为核心竞争力审计的重要内容。审计人员应该运用专业的管理审计知识,帮助企业识别存在于企业内部的一种文化,总结经验和经营理念,不断地以书面的形式,以制度的方式,将企业核心竞争力所体现出来的文化因素具体地体现出来,打造企业核心竞争力的“着力点”。
(二)特色管理平台审计
企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力,如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿,就不能称其为核心竞争力。管理平台是支撑企业核心竞争力的架构,它有利于企业组织结构的合理和管理的优化。企业应在其管理的过程中不断构建有特色的管理系统平台,使企业内部的管理资源得到有效配置,减少管理层次,消除信息阻隔,以加快对于市场的快速反应,提高组织运作效率。例如,春兰集团能够成为我国规模最大、经济效益最好的综合家电企业,正是得益于它的管理。随着春兰的发展,他们意识到原来的管理模式已经显得有些落后,有必要建立一个适合本企业发展需求的全新管理模式。正是本着这种需求,春兰在原有的管理模式上扬弃、创新,逐渐创立了矩阵管理模式、六西格玛模式,基于核心技术的多元化管理模式,使企业组织结构合理、管理优化,形成了“春兰”真正意义上的核心竞争力。作为增值型的内部审计部门应该从系统论的观点出发,全面权衡,综合考虑企业的管理平台,通过企业战略管理、核心制造管理、核心技术管理、组织界面管理、核心营销管理、财务管理等子系统的考核指标审查,分析本企业管理模式中存在的突出问题,并提出积极的建议,以此不断培育和构建具有特色的企业管理平台。
(三)人力资源审计
人力资源作为核心竞争力,以人才为核心竞争力的内核,不仅能使人才发挥聪明的才智,而且有利于员工的成长,增强企业的凝聚力,使人才成为企业长期发展的源动力。在知识经济和全球一体化的当今时代,作为高科技公司,就必须把企业建成高科技人才实现自身价值的大舞台,良好的人力资源开发机制将无疑是吸引人、用好人、留住人的最好办法。每个企业的发展,都要求高效和强有力的合力,高效要求科学的机制、灵活而有效,合力要求整合而有规则,灵活、协调而有序,规则和控制又不能是制约效率的教条,在科学有效的规则下,在强有力的企业文化凝聚中,充分发挥人的能动性。
人力资源审计是按照特定的标准,采用综合性的研究分析法对组织的人力资源进行全而检查、分析和评估,发现存在的问题以及问题产生的机理,从而为组织构建可持续发展的核心竞争力提供科学的支撑。通过人力资源审计有利于确定人力资源的数量与质量是否符合公司发展的目标;明确人力资源为公司创造的价值;发现存在的人力资源问题,最终解决问题,实现公司的持续发展。
(四)核心技术创新能力审计
企业在市场上的竞争,表面上是终端产品和服务的竞争,实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。改革开放20多年来,我国通过引进国外的先进技术、设备、生产线,在电子、信息等产业取得了突飞猛进的发展。但是,许多产业的核心技术和关键部件仍然掌握在西方发达国家手里。一个企业短期内可以通过引进甚至是购并等方式获得技术,但长期和过分地依赖创新成果很可能导致内部创新能力的下降,从而影响企业的长期发展。在国外,几乎所有的名牌企业都很重视不断开发新技术和新产品。他们认为只有抢占新技术和新产品的制高点,才能取得竞争优势。这些企业都有自己的研发机构,而且都有自己的领先技术和拳头产品。
技术创新能力是竞争优势的重要来源之一,这已被人们所广泛接受。但技术本身并不等于商业上的竞争优势,因此,如何把企业的技术转化为商业上的竞争优势更为关键。对此,内部审计必须掌握技术研发方面的重要技能,当新技术的应用导致经营程序的变革时,企业内部审计必须对这种变化的效果进行监测与评估,确保其达到既定目标。此外,针对将会导致企业核心技术竞争力削弱的模仿复制现象,为了防止核心技术的扩散,应采取不同的手段来维护企业的知识产权,保护这些有价值的稀缺资源。
五、开展企业核心竞争力审计应注意的几个问题
(一)深入开展核心竞争力审计理论的研究
到目前为止,国内外学术界在企业核心竞争力审计方面研究甚少,还远未形成理论体系。可以说,企业核心竞争力审计是一个新事物,对于它的研究既有利于丰富审计理论,又有利于培养和创新企业的核心竞争力的实践活动。最初由管理学界提出的核心竞争力的研究目前往往局限于定性分析企业内部管理及外部的竞争环境,对于竞争相关的审计问题研究得相对较少,尤其对于核心竞争力审计问题的理论研究更少,从cnki的检索来看,不过四、五篇论文。目前对于核心竞争力审计问题的研究还停留于初级阶段,还需要更多的审计理论与实务人员不断投入到核心竞争力审计的研究中来,丰富核心竞争力审计理论,以此来指导创建与培育企业核心竞争力的实践。
(二)树立增值型内部审计的新理念
以“增值和改善”为目标的内部审计,促使传统内部审计向增值型审计改造;从事后发现内部控制的薄弱环节转向事前的防范;从微观层次转向宏观层次,以有限的资源和风险管理为基础,寻找高风险领域,制定消除或减少不利因素的控制制度或程序,防范企业风险,促进企业完善管理,使内部审计更加广泛地参与到企业的经营活动中,从而发挥提高企业核心竞争力的作用。企业的高层管理者,尤其是董事会的高层组织人员应彻底转变观念,内部审计不是一个不得不设置的“得罪人”的部门,其对建立企业竞争优势、提高核心竞争力有着重要作用。积极活跃的增值型审计部门能够在提高企业收益、改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对企业的经营业绩产生积极影响,为企业做出重大贡献。
一、企业核心竞争力观念与竞争战略
核心能力是企业所拥有能力中最根本的部分，是企业竞争优势的来源。企业核心竞争力是以企业特有能力为出发点来制定和实施企业竞争战略的理论思想。在核心竞争力观念指导下的企业竞争战略着眼于核心竞争能力的培育、整合、扩散和更新，并据此指导企业的经营活动。
以核心竞争力为出发点和归宿来选择制定竞争战略。企业的核心竞争力是什么，在未来能够培育和构建什么样的核心能力，应当是企业制定战略的依据。企业只有准确定位了自身所拥有的核心竞争力，才能以此为依据制定企业战略，才能更好的适应复杂多变的外部市场环境。
在众多竞争战略中，选择最适合本企业的战略对于企业维持可持续发展具有决定性的影响，企业竞争战略决策应有利于维护、强化、提升企业的核心竞争力。从这个角度看，以维护和更新核心竞争能力就成为了竞争战略选择的归宿。
企业核心竞争力是企业竞争战略的核心。企业竞争战略又称经营战略，企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位，而这个“如何”很大程度上就取决于企业所拥有的核心竞争力。如果将企业之间的竞争喻为一场战斗，那么核心竞争力就是企业赢取这场战斗的武器。
二、企业核心竞争力形成后：五种主要的竞争战略选择分析
企业竞争战略是企业战略的一个重要组成部分，传统的竞争战略依据企业核心竞争力的不同分为总成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种，但全球化竞争的不断加剧，竞争战略也越来越细化。根据企业自身竞争力与市场目标的不同将基本的竞争战略划分为低成本领导战略、差别化战略、基于低成本的聚焦战略、基于差别化的聚焦战略与最佳成本战略五种。
1.绝对的低成本——低成本领导战略。低成本领导者的核心竞争力是在行业中成为总成本最低的产品或服务的供应者，而不是和其他几个竞争对手相对较低，他的核心竞争力的来源于成本的绝对最低而不是行业中的相对较低。因此，绝对的低成本适应于选择低成本领导的竞争战略。这种企业已经取得了竞争中价格的绝对优势，因此要侧重考虑哪些对消费者而言至关重要的特色和服务，同时不能过多的增加成本，以免抵消掉他的绝对低成本优势。
2.产品差别化——差别化战略。差别化是核心竞争力的又一重要来源，这种差别化可以成为核心竞争力或是在产品/服务的属性上与竞争对手截然不同，或是能够以对手不具备的能力把价值传递给顾客。在产品众多的市场中，产品的差异化逐渐减少，如果企业的核心竞争力在于产品的差异化上那么执行差异化竞争战略无疑是最好的选择。
3.小范围低成本——低成本的聚焦战略。有些企业限于自身实力与资源获取能力，取得的低成本优势只是相对的，仅是在一个相对的市场区域内叫竞争对手而言，有低成本的竞争优势。这种基于低成本的聚焦战略通过低成本获取高利润率或者以低价格来吸引目标市场的客户，从而保持竞争优势。
4.小范围产品差异化——差别化的聚焦战略。仅取得小范围产品差别化的核心竞争力的企业如果以整个市场为目标市场显然在竞争中会处于不利地位，所以选择基于差别化的聚焦战略，将目标市场锁定为取得差别化优势的市场范围内，是最为有效的竞争战略。选取聚焦战略的企业必须保证一定时期之内自己所占领的市场不被行业差别化领先者发现并且保持自己的核心竞争力，否则自己的差别化优势很快就会被领先者同化甚至超越。
5.相对于竞争对手成本、价格最优——最佳成本战略。相对于竞争对手成本、价格最优，并不是要求一定要在成本和价格上同时取得最优，而是以相同的价格为顾客提供更多的价值。这种核心竞争力适用的竞争战略是最佳成本供应商战略，这一战略目标就是码字消费者对质量-服务-特色-性能属性方面的期望，并且使价格低于他们的预期，为他们提供最优的价值。但是，这种介于两种绝对竞争优势之间的核心竞争力的确定是比较困难的，所以这种竞争战略的选择往往被人所忽略。
三、核心竞争战略的对比分析
由于核心竞争力界线的模糊性，竞争战略的选择难度较大，所以以核心竞争力来明确区分这五中竞争战略是非常必要的。
战略执行中低成本战略要求企业的价格优势必须是稳定且覆盖各个业务领域；差异化战略要求维持创新以始终领先于那些模仿的竞争对手；聚焦低成本战略要始终坚持以最低的总成本满足利基市场的需求，同时不能进入其他细分市场；聚焦差异化战略要坚持比竞争对手更好的服务目标利基市场，同时不能进入其他细分市场；最佳成本战略要求拥有一定的管理技能，以便实现低成本的同时保持产品的优异性能。
这五种基本竞争战略的选择取决于核心竞争优势的不同，根据企业不同的核心竞争力选择相应的竞争战略，会为企业做出重要战略决策提供重要帮助，促进企业发展。
参考文献：
[1]迈克尔.波特.波特竞争三部曲[M].华夏出版社.2005
1.技术开发能力。技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术，为生产新的产品、装置，建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前，国内外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软、海尔、滨州活塞等公司都成立了专门的技术开发机构，在激烈竞争中，抢得先机，形成自己的人力积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。
2.战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。企业要在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。
3.核心市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。企业要运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，配合各级营销点，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
4.组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节、各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。企业要根据生产中不同阶段要求，
有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。
5.市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感应能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。
企业如何构建和巩固其核心竞争力
1.开发企业核心竞争力
构建企业核心竞争力，就是要将潜在的核心能力转化成现实的核心能力。核心竞争力作为企业能力中最根本的能量，是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提供竞争优势的源泉。因此，企业开发核心竞争力首先要明确战略意图。其次，建立合理战略结构。企业应根据既定的战略意图，协调管理人员的工作，优化配置企业的各种资源。设立相应的协作组织，平衡内部资源的分配，同时更有效吸收企业外部的可用资源。再次，实行战略实施。企业要根据既定的战略意图和战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。20世纪70年代，NEC公司就意识到计算机与通信相结合是未来通讯业的发展方向。据此制定C&C(计算机与通讯)战略，调整战略结构。企业决策层专门成立C&C委会，监督核心能力和核心产品的发展。从而，使NEC在该领域抢得先机。
2.维护和巩固企业核心竞争力
核心竞争力是通过长期的发展和强化建立起来的，核心能力的丧失将给企业带来无法估量的损失。显然，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。
(1)实施企业战略管理。企业通过对本行业的专注和持续投入，精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务。从时间角度看，培育核心竞争力不
是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致“巨人”倒下。
(2)加强组织管理体系的建设。客观上，随着时间的推移，企业核心能力可能会演化为一般能力。这就要求企业安排专职管理队伍全面负责，加强各部门沟通，将各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。定期召开企业核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡性。
(3)信息体系的培育。信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争力的关键标志。企业更多、更早获取信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固企业核心竞争力的基本条件。
(4)知识技能的学习和积累。要让企业核心竞争力永不削弱，企业员工的个人知识技能、整体素质与知识技能结构尤为重要。通过各渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。如长春一汽、北京开关厂等，能够以较少投入成功进行技术改造，其中重要的一点就是平时注意提高员工知识技能。
3.创新企业核心竞争力
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号 ：1997-0668（2008）100025-02
20世纪90年代以来，经济全球化达到，特别是中国加入WTO以来，竞争更为激烈，全球化使各国的企业直接面对全球的竞争对手，要与最强大的竞争对手竞争。有竞争才会有动力，才能推动我国企业快速发展。只有积极备战才能有生存的希望。严酷的竞争迫使每一家企业必须重新思考自身的竞争战略，任何企业都不可能在所有的领域中同时成为优胜者。它要想做强、做大，获得持续竞争优势，只有扬长避短，培育自己的核心竞争力，近而形成自己的核心技术和核心产品。
一、核心竞争力的概念及特征
核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。也正是基于这一点，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研究技术和产品开发上。
明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。本人认为核心竞争力有以下特征：
一是具有潜在顾客价值特性，对顾客所看重的价值，即顾客核心利益，能做出关键性的贡献，能为企业提供进入不同市场的潜力；能为企业创造长期的竞争主动权，并能为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
二是具有难以复制性，核心竞争力具有差异优势，能让企业在竞争中表现出自己的独特之处，这种独特性可以表现为技术、成本、人力资源、组织管理等某一个方面，也可以使技术水平、研发能力、生产能力、市场营销能力和组织管理能力的综合体现，是一组先进技术的和谐组合，而这种独特性使竞争对手难以模仿复制或要付出巨大的成本（包括时间成本）。
三是具有集合性，一般情况下，它是企业内部不同能力的集成组合，很少有企业的单一能力，能够成为该企业的核心竞争力。它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能；这也是为什么一家企业的核心竞争力，不容易被其竞争对手模仿或复制的原因所在。单项能力比较容易模仿和复制，但是要仿制经过整合了的核心竞争力就困难得多，因为竞争力的整合机制和相关环境条件是难以模仿和复制的。
四是具有无形性，核心竞争力是在企业中看不见、摸不着的东西，核心竞争力所涵盖的内容大多难以用语言和符号来形象地描述出来，必须经过它的载体如核心产品、相关管理等才能体现出来。这就决定了核心竞争力不可能离开载体而独立存在，从客观上决定了核心竞争力的不可复制性和不可交易性。
五是具有阶段性，企业的核心竞争力是相对于其它企业的竞争能力而言的，是某一时期企业在市场竞争中处于优势地位的一种表现。但是这种优势地位并不是绝对稳定的，如果拥有竞争优势的企业不对现有的核心竞争力进行维护，并培育新的核心竞争力，那么这种竞争优势地位就有可能被竞争对手所取代。一般竞争力的生命周期分为：无竞争力阶段、一般竞争力阶段、核心竞争力形成阶段、核心竞争力成熟阶段、核心竞争力衰退阶段、核心竞争力再生阶段。
所谓企业竞争力实质上就是指企业配置和使用诸种生产要素的能力，而其中能使企业保持长期竞争优势，获得稳定超额利润的，明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高顾客价值并能使企业获得可持续发展的竞争力，才是企业最关键的竞争力，亦即企业核心竞争力，也成为核心能力。概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体；核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。
二、企业核心竞争力的构建
尽管我国许多企业离建立真正的核心竞争力还有距离， 但未来企业要做大做强，必须想法组织和提升核心竞争力。企业核心竞争力的形成不是一蹴而就的，它是企业在长期的生产实践中，以特定的方式，沿着特定的轨道逐步积累和形成的， 同时也是竞争对手难以观察到的， 难以模仿的。因此，打造企业的核心竞争力， 关键在于创新， 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力， 是培育核心竞争力的根本途径。只有通过不断创新， 从各方面培育企业的核心竞争力， 才能为企业发展提供不竭的动力。
1.制度创新是培养企业核心竞争力的根本保证。
制度的本质是指人与人之间结成的社会关系的总和。企业制度的作用是调节企业参与者之间的生产关系， 最终是由生产力发展水平决定的。因此，随着社会生产力的发展，企业所反映的生产关系也相应地发生变化，企业制度也就应随之改变。如果企业制度不能满足企业发展的需要，或者企业制度超越了企业发展的需要，都不利于企业的发展。因此，企业制度的创新直接关系到核心竞争力的培育。企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响。目前，我国的企业制度还存在许多不足，如政企不分、产权改革滞后、股权结构不合理、法人治理结构不完善等。因此，要培育我国企业的核心竞争力，必须完善现代企业制度，进行企业的制度创新，按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的原则使管理科学化、合理化、规范化，促进企业真正成为市场主体。
2.核心能力的培养
核心能力是多种能力、要素的组合，这些要素包括：1.独特的知识技能；2.物质系统；3.管理体制；4.价值文化。要获取这些要素，企业有两条途径：
（1）内部开发, 挖掘企业现有和潜在的资源，包括核心人才培训与选拔、技能提高、管理体制完善等的方式。该方式费用低且对内其有激励作用，一旦形成很容易被企业控制极易变现可以为其带来很高效益。但速度慢机会成本可能很高。
（2）外部引进, 包括引进人才技术和战略联盟两种，此方式速度快，但融合消化时间长、困难大，尤其是无形资产、文化价值等成份高的核心能力的迁移更具挑战性，在获取这些核心要素之后，企业必须有目的有针对性的对其进行整合。一组分散的技术或专长是不成其为核心竞争力的，具有要素并不等于具备核心竞争力，要使专长在各部门之间建立密切的联系，实现内部资源的优化配置。结合实际情况将相对松散众多的专长转变成核心能力。
总之，随着经济全球化的发展和我国加入 WTO，国家之间竞争力主要体现在企业之间的竞争上，企业之间的竞争已不再停留于规模、营销额和市场份额等指标体系上，而主要是企业核心竞争力的展现。面对已经比我国企业强大和老练得多而又非常注重核心竞争力的国际对手，任何一个当代中国企业，只有抓紧时间苦练内功，提升核心竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
二、核心竞争力概念的提出
1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》首次提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
按照他们给出的定义，核心竞争力（Core Competence）是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术，是企业配置和使用诸种生产要素的能力，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特能力。是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。
三、核心竞争力的来源
1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。
2、技术创新。即核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。
3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。
4、营销创新。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。
5、管理创新。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。一是卓越的创意设计。二是产业化、企业化和核心化的过程。三是有效的决策机制。管理体系要适时调整，没有最好的，只有最适合的。
6、研究开发能力。企业核心能力本身具有动态性、开放性。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。 注意核心产品的战略性市场开发，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。
7、企业文化创新。企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现，企业文化是企业无形的竞争力量，以共同价值观、企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力的个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中。更要注意，企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。
另外，恰当的市场战略定位是提升企业核心竞争力的基本途径，包括成本领先战略，差异化战略，目标集聚战略三种。
四、核心竞争力的形成判断
运用“价值链分析法”来分析核心竞争力的形成。“值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔?波特提出的。他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
五、企业核心竞争力的培育
对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。通过资源与能力的转换，独具性和持续性的结合，对资源的有效整合，培育企业的核心竞争力。通过技术创新构建企业核心竞争力。一是自我催化效应。垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。增强企业整体实力效应。通过管理创新构建企业核心竞争力。明确核心竞争力的特征，有利于辨识企业内部的核心竞争力，从而为核心竞争力的培育与提升奠定基础。
六、企业核心竞争力下降的原因
中图分类号:C913文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)04-233-02
一、企业核心竞争力和人力资本
企业核心竞争力是企业竞争力的核心部分,是知识经济时代企业竞争能力的集中体现,成为企业参与激烈竞争的有力武器和竞争取胜的源泉。
人力资本是人们通过对人的劳动力进行投资而凝结在人体内的,能够带来更大收益的知识、技术和管理能力的总和。它是一种兼有资本和劳动特征的资源,它凭借着其在价值创造中的主体性、稀缺性和独特的功能成为了知识经济时代的核心资源。这种企业中的核心资源对企业的发展具有决定性的作用。换句话说,人力资本决定着企业能否成功地塑造核心竞争力,并确保在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。
二、人力资本的价值性、稀缺性、差异性决定着核心竞争力的独特性和不可模仿性
学术界认为企业核心竞争力有三个基本特征:企业核心竞争力应当对最终产品价值作出关键贡献;企业核心竞争力应当是企业独有的、竞争对手难以模仿的能力。这一特征表明核心竞争力的稀缺性和持久性。
企业核心竞争力的特征来源于人力资本。首先,人力资本具有价值性。一方面人力资本是高级劳动力的产物,是人们通过大量的投资而形成的,它自然比普通劳动力具有更大的价值量。其次,人力资本具有稀缺性。人力资本的稀缺性是指这种资源相对于物质资本更加稀缺,由于人力资本在价值创造中贡献大,成为物质资本追逐的对象。而人力资本的供给又受到自己规律的制约,所以人力资本的稀缺性日益凸现。再次人力资本具有异质性。由于人力资本的形成环境及途径存在着差异,人力资本载体的劳动者又千差万别,使人力资源在类型上、发挥作用的效率上,对价值创造的贡献上都存在很大区别。
人力资本的价值性是核心竞争力价值性的源泉。人力资本的稀缺性、异质性,对应着核心竞争力难以模仿的独特性。证明了人力资本是形成核心竞争力的关键资源。
三、核心竞争力的技术力,文化力和管理力均来源于知识型的人力资本
1.在企业的能力体系中企业的文化力、企业的技术力和企业的管理力构成企业核心竞争力。企业文化是企业在一定时期经济、社会、文化背景下,在长期的生产经营活动中逐步形成和培育起来的,为员工共同遵守的企业精神、价值理念、经营哲学、基本知识技能等。企业技术力主要是企业技术研究和技术的创新能力以及技术的转化和技术的运用能力。企业的管理力是对企业以系统进行计划、组织、协调和控制,达到企业预期目标的能力。
企业文化力、企业技术力和企业管理力三者之间的相互作用和运动推动着核心竞争力的形成和提升,技术力是企业发展的关键要素,但技术力的产生和发展需要一定的文化基础,同时,技术的运用和创新需要管理来配合。反过来,技术的力量可以更新和提高企业管理的手段和效率,最后技术和管理推动着企业文化的发展,企业文化为技术和管理提供原动力。企业核心竞争力体系三要素之间相互支撑和相互运动推动着核心竞争力的形成,三者的协调运动过程也就是核心竞争力形成和发挥作用的过程。
2.人力资本是企业核心竞争力三要素的源泉。知识型人力资本是人力资本的基础性内容和重要的表现形式,它是凝结于人体内可以服务于生产经营活动的知识存量。这里的知识是企业基础性的知识,是一般性的知识,不包括具体的执行层面的技术力和管理力的专用性知识。核心竞争力要素中企业文化这种不直接服务于生产经营的知识正是源自于知识型人力资本。
技术型人力资本是指企业拥有的存在于员工身上的有关产品及其它业务的技术资源、技术开发创新和技术转化和运用的能力总和。它是核心竞争力的要素技术力的基础,企业的技术能力最终来自于企业技术能力型人力资本的存量整合。
管理型人力资本是指存在于员工身上的可以利用组织赋予的资源和权利来对企业的相关生产经营活动进行系统的计划、组织、协调和控制的一系列工作的能力总和。管理型人力资本是企业核心竞争力要素管理力的创造者、管理的发起者和执行者。也就是说核心竞争力的管理力要素是由管理能力型人力资本创造的。
企业核心竞争力三要素分别源自于知识型人力资本、技术型人力资本和管理型人力资本。知识型人力资本不仅是企业文化的源泉,也是技术力和管理力的基础。相反企业文化的提升在反作用于知识型人力资本的同时,也有助于技术型人力资本和管理能力型人力资本的发展。
企业核心竞争力作为知识经济时代企业竞争能力的集中体现,它是企业参与竞争,并在竞争中取得持续竞争优势的源泉。这种企业的核心能力是以人力资本为资源基础的,人力资本的特征是企业核心竞争力特征的基础,人力资本的特性是核心竞争力体系构成要素的源泉。所以企业成功塑造核心竞争力的关键在于人力资本,在于企业内部形成一定的人力资本积累,并不断进行培训和深造,使之不断融入技术力、文化力和管理力,有效提升企业核力竞争力。
四、人力资本开发管理创新与提高企业核心竞争力
1.树立人力资本的理念。人才不仅是可持续资源,而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中,人才是一种无法估量的资本,一种能给企业带来巨大效益的资本,要破除单纯的资源观,实现“人才就是资源”向“人才就是资本”的认识转变。
有的国有企业为什么搞不好?其中一个很重要的原因,可能是不承认人力资本的存在。国有企业中有的人在经营方面非常出色,确实作为人力资本而存在,但是却不承认他们是人力资本,仅仅给一点点工资,更谈不上使他们拥有企业的产权。
2.人力资本决定财力资本。道理很简单,财力资本靠人力资本来推动并实现保值增值,没有人力资本或人力资本素质不佳,财力资本不会发展甚至会丧失殆尽。现在国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量,已经达到了企业总产权数量的38%左右,也就是说现代企业的产权数量中的38%左右已经成为并没有出资的人力资本所拥有。无数的事实已经证明:人力资本在企业发展中将越来越占据主要动力源的位置。
3.用好人才是提升企业核心竞争力的关键。现实严重的问题是,一些单位选人时求贤若渴,人才到手后却束之高阁。我们很多企业现在是到处招聘人才,广告满天飞,到头来却是招而不用,最后招聘人才成了收藏人才。所以,我们要采取一切手段,把好人才选进来,要感情留人,待遇留人、事业留人,最大限度地发挥人的潜能,努力提高企业核心竞争力。
4.用企业文化的核心力量提升企业核心竞争力。一个企业的竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、形象力、管理力等多种力量,企业文化力是唯一可以渗透到其他各种力中的核心力量,是企业竞争力的核心。需要说明的是这里的企业文化不是指在企业中搞文化活动,不是我们所说的娱乐活动。企业文化是一种价值理念。好的企业文化可以把大家团结在一起,发挥出团队作战优势,以提升企业核心竞争力。
由于我国煤炭企业长期以来形成的计划经济管理体制下的人才理念和煤矿粗放经营方式仍未彻底改变，人力资源未得到很好的开发利用，而在以知识经济为主导的时代，在经济全球化、知识化、信息化空前加快的这样一个飞速变化的社会经济背景下，企业的发展环境更趋复杂，企业间的竞争条件发生了深刻变化，人力资本作为重要的生产要素，已成为决定经济发展、企业竞胜的稀缺资源，成为企业核心竞争力的关键因素。我们知道经济竞争说到底就是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争，因此应该重视人力资源能力建设。我认为加强人力资源能力建设，应该重点解决以下几个方面的问题。
（1）加大企业人力资源投资力度。人力资源投资力度的大小决定人力资源能力建设的基础，也体现出政府和企业对人力资源能力建设的重视程度。人力资源投资的多少是与经济发展的速度与实力正相关的。（2）健全符合市场要求的企业人才教育、培训机制。煤炭企业员工平均素质较其他行业偏低，因此培养和造就一支高素质的企业员工队伍是很重要的。首先，企业必须按照国家或国际规范培训人才，培养符合市场要求的适应企业竞争的人才；其次要突出重点，做到优秀人才优先培训，急需人才加快培养，关键人才重点培训，骨干人才提前培训；再次要拓宽渠道，加强与科研机构、高等院校的合作，加快人才培养步伐。此外，还应教育人才树立终身学习观念，通过多种形式学习培训，提高素质。（3）善于吸引优秀人才、减少人才流失。企业的竞争，最终是人才的竞争，吸引优秀人才是煤炭企业塑造核心竞争力的基础。一是要将企业未来发展愿景同个人职业生涯发展目标相结合，用事业留人；二是要将公平与诚信相结合，用竞争性的薪酬待遇留人；三是要塑造信任无边界的工作氛围，用沟通的企业文化留人；四是要淘汰庸才，实现机制留人。（4）加强企业员工职业道德教育。企业要提高竞争力，就必须提高产品和服务的质量；就必须不断改进技术，降低成本，提高劳动生产率；就必须提高创新能力，实现技术进步。这些目标的实现，需要诸多因素共同作用，但其中重要的一条是员工必须有较高的职业道德素质。企业员工职业道德教育一般内容包括：爱岗敬业，忠于职守；熟悉法规，依法办事；实事求是，客观公正；廉洁牵公，不谋私利；精通业务，自强不息；改革创新，搞好服务等等。
2调整企业结构，使其向集团化、多元化、专业化发展
煤炭企业向集团化、大型化发展是世界煤炭工业发展的趋势。一些发达国家的煤炭企业，如德国鲁尔集团，就是依靠规模经济，形成了强大的竞争能力。我国大多数煤炭企业的产量都较低，不能形成规模经济，目前，我国前十位煤炭企业的产量仅占全国总产量的15％。而美国前四家的煤炭企业占整个美国总产量的85％以上。综合当前国际国内形势，煤炭企业要实现可持续发展，必须提高企业战略的管理能力和企业的规模扩张能力，实施大集团的路子。通过实施企业间的兼并重组和优化组合，组建大型煤炭集团，增强抗御市场风险能力，全面提升和增强企业的核心竞争力。河北省煤炭年产量约为八千万吨，煤矿企业却多达三百多家。其中产量居于前三位的开滦、金能和峰峰，年产量也只有三千万吨、两千万吨和一千万吨。由于没有特大型规模企业带动，没有深度开发的投资，河北虽是煤炭资源大省，但始终难成资源强省。为改变现状，河北煤炭实施了重组，争取到二0一0年，通过兼并、整合、重组将煤矿企业由原来的三百多家减少到六十个，形成南“冀中”北“开滦”两个年产5000万吨以上的大型企业集团，从而增强竞争力。
产业多元化也是提高企业核心竞争力、实现煤炭企业可持续发展的又一个途径，煤炭企业作为能源生产企业，具有区别于其他产业的特殊性，无论储量多么丰富的矿井，受地质储量、开采技术等因素的制约，煤总有采完的时候。投产－发展－维持－衰老，是煤炭企业基本规律。因此煤炭企业为避免单一经营格局导致的最终的关闭结果，应该实施多元化经营。以煤炭经营为核心，在煤炭开采、深加工方面增加投入，增加煤炭品种，开发煤化工，材料、新能源、新型建材等，开发应用洁净煤技术，水煤浆技术，煤的液化、气化技术等，拉长煤炭企业主体产业的产业链，增强核心竞争力。许多国际煤炭大公司都延伸了产业链，将煤炭作为原料在集团内部直接进行消化和煤炭深加工，大幅度的减少了作为原料和初级产品直接进入市场，极大的提高了产品的附加值。同他们相比，我们国内煤炭企业还有一定差距，还需进一步调整产业结构、产业布局，在结构调整中提升企业核心竞争力。
企业要成为市场经济中的“常青树”,就要拥有强大的核心竞争力。因此,企业的发展需要实施核心竞争力战略。而创新,它是理论与实践的积聚、创意火花的碰撞,是铸造企业核心竞争力的利器和灵魂。所以,笔者认为要增强企业核心竞争力,必须在企业创新能力建设上做文章,必须强化全员创新意识及核心竞争力意识,建立和完善现代企业制度,还要培育独特的企业文化,为企业更好更快发展营造良好的氛围。
一、企业核心竞争力的基本内涵
企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用,使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力源。基于对核心竞争力的一般理解,总的来说核心竞争力是核心技术、管理能力、组织学习及客户知识、营销知识的总和。
1.核心竞争力定义要点。第一,核心竞争力实质上是公司的资源和能力。第二,核心竞争力不是所有的资源和能力,是能够带来竞争优势的资源和能力。尽管核心竞争力不是竞争优势的唯一来源,但是不能带来竞争优势的资源和能力不能成为核心竞争力。第三,公司的资源和能力能否为公司带来竞争优势,与公司资源和能力的内在价值有关,即与竞争对手相比,本公司的资源和能力能否为顾客提供更高的整体价值或提供独特的价值。第四,从竞争角度来看,区分能够为顾客提供与众不同价值的、独特的资源和能力,与提供更高整体价值的资源和能力是有深远意义的。因为,竞争并不只意味着超过竞争对手,还有一个非常重要的竞争战略,就是与对手区别开来,这对大型企业有指导意义,对中小企业更具意义。对众多的中小企业来说,避开与大企业正面竞争――比资源和能力,是一种明智的选择。
2.核心竞争力的根本特征。企业核心竞争力是特定企业个性发展中的产物,它的表现形式多种多样,始终融于企业的研究开发、设计、制造、销售、服务等各方而的职能部门,体现企业有形资源与无形资源的有机结合。因此,企业核心竞争力本质是企业特有的知识和资源,体现出以下几方面特征:(1)战略价值。(2)稀缺性和不可替代性。(3)不可模仿性。
二、增强企业核心竞争力的途径
构建企业核心竞争力是一件复杂的工程,面对入世挑战和激烈的国际竞争,我们的企业要立于不败之地,要从以下四个方面来增强企业的核心竞争力。
1.培育企业员工的创新精神。创新是一个民族进步的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力。铸造企业核心竞争力,首先必须从强化和培育员工的创新精神和意识抓起,坚定他们对创新本企业核心竞争力战略的认知。
2.强化企业核心竞争力意识。企业高层管理者到基层的每一个员工,都了解什么是企业核心竞争力,重视和关心企业核心竞争力的打造。企业要经常举办核心竞争力知识讲座和各种形式的研讨会,使核心竞争力的意识深深地植根于企业的所有员工,形成浓烈的打造企业核心竞争力的氛围,才能使创新信念和决断魄力处于核心地位,才能大力培养出大批创新型的领军人才,企业才能健康持续发展。
3.建立完善现代企业制度。党的十四届三中全会通过了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》,提出国有企业改革的目标是建立现代企业制度,并把现代企业制度概括为是适应市场经济和社会化大生产要求的、产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业制度,要求通过建立现代企业制度,使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性,因此,企业必须按照现代企业制度要求,建立更科学、更合理、更规范、更现代化的企业组织制度,如通过股票期权奖励、退休金计划等制度建设将核心技术人才、管理人才吸引过来并持久留住,为核心竞争力的培育和提升提供人力资本的保证。
4.创建独特企业文化。我们说的企业文化,是企业全体员工在经营、管理实践中所形成的并为全体员工共同认可、自觉遵循的价值观念、共同意愿、职业道德、行为规范和准则的总和,是企业物质财富、精神财富和制度财富的结晶。而良好的企业文化是企业成长的信念力量;是培育和强化企业核心竞争力的综合实践;是增强企业凝聚力的核心资源;是构成企业差异性战略的重要特征;是企业全面推进科学化、制度化管理的思想内涵。优秀的企业文化不仅能有效地提高企业的竞争层次和竞争品位,更重要的是通过增强企业的整体素质和综合能力来提升企业的核心竞争力,强化企业的竞争优势。一是构建独特的、难以模仿的企业文化。独特的企业文化能够确保企业在竞争环境下进行的战略选择是建立在可持续竞争优势基础之上的。二是注重人才和技术资源的积累。知识经济的出现使知识对财富的贡献越来越大,或者说知识能直接给企业带来预期的超额收益,但知识的更新、知识资产价值的发挥,要靠人才完成。因此,在未来的激烈竞争中,谁最善于整合人才,发挥人才的群体优势,提高人才的整体素质,谁就能拥有未来,赢得领先地位。培养和形成一种适应企业技术创新的文化环境,就成为现代企业技术力量高效运转的价值导向和根本动力。三是学习型团队的建设。在新的时代背景下,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争。只有具备高素质的人,才能有高素质的企业。
5.铸造个性化的核心竞争力。从核心竞争力形成的企业内部渠道看,应把握好“三个着力点”。一要对全员职工进行创新教育,以强化他们对企业核心竞争力战略的认同,营造人人重视、个个关心的氛围;二要从整合公司资源入手,集中进行某一领域的“差异化”创新运作,逐步形成具有企业独特个性的体制、制度、机制、文化和核心技术;三要从可能构成企业核心竞争力的各要素中,找准适合本公司发展个性的关键要素,集中进行研发、创新,促使它尽快形成唯我独有强势的企业核心竞争力。
1.打造核心竞争力是企业的战略选择
何谓企业核心竞争力，中外学者对此作了不同的界定，不同的企业也有不同的回答。笔者认为，核心竞争力是指一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它在企业诸要素中是那些最基本的、长期稳定的、在长期积累中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。有人形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位就是树枝、树叶、花朵，果实则是顾客所需要的最终产品，而支持核心产品的树根则是企业的核心竞争力。
近年来，我们很多企业的产品在国外屡遭反倾销指控，一方面确有我国产品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因为我们企业的产品技术含量低、没有品牌或品牌知名度差，这样被迫以数量对质量，吃了很大的亏。同时，世界上许多拥有知名品牌的企业选择我国作为制造基地，实行贴牌生产，这说明我们不少企业已经具备了世界水平的制造能力，但却因为没有自己的知名品牌，只能成为别人的加工厂。怎样才能使我们的企业从“世界加工厂”成长为“世界制造工厂”，并进一步发展成为“世界品牌工厂”呢？出路即在于增强企业自主创新能力，打造我们企业自己的核心竞争力。
2.如何打造企业的核心竞争力
2.1提高企业的自主创新能力
在经济全球化的背景下现代企业的核心竞争力，已经越来越密切地和企业自主创新能力、企业自有知识产权的核心技术、企业产品品牌的竞争力联系在一起，因此，我们企业必须建立自己的技术体系，壮大自己的技术队伍，培养技术上的顶尖高手。而这一切都与人力资源管理密不可分。
2.2确立企业的核心价值观
很多企业成长和发展的经验证明，企业在拥有自主创新能力的同时，一定要确立企业的核心价值观。对很多卓越的企业来说，都拥有一种核心理念，正如一个民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一个企业靠什么凝聚优秀人才，就是要形成一种可以凝聚员工的价值观。确立一种凝聚人心的核心价值观，是一个企业获取核心竞争力的关键所在。而这恰恰属于人力资源管理的范畴。
2.3提高企业的管理能力
提高企业的管理能力，建立良好的运行机制是打造企业核心竞争力的关键内容，为此，要尽快引入现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供制度保证。企业核心竞争力是在良好的制度条件下形成的，过去，在计划经济体制下国有企业搞不活或者竞争力不强在很大程度上是受到制度的束缚和制约。因此，必须按照现代企业制度要求，改革现有的企业制度，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。而建立高素质的管理队伍，提高执行力，使企业各项制度得到落实，同样是人力资源管理应尽的责任。
2.4塑造优秀的企业文化
企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。除了技术和管理等方面的因素，企业还应该逐步建立起基于长远发展的企业文化。
优秀的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越为人们所重视，目前很多企业都在努力塑造适合自身发展的企业文化。伴随企业的发展和经营活动的实践，日积月累、逐步沉淀而形成的企业文化，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化是企业的无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力。而企业文化仍属于人力资源系统的一部分。
3.打造企业核心竞争力与人力资源管理的关系
说到底，现代企业的生存和发展受众多因素的影响和制约，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企业核心竞争力诸因素中，最关键的还是人。因此，人力资源管理是贯穿企业全部工作内容的系统工程。
现代人力资源管理是一项系统工程，大到宏观层面，如远景、战略，小到微观操作层面，如考核、测评，其间还有企业组织、职位设计等中观层面，凡是能够最大限度地激励员工、调动员工积极性，使企业内最有潜力的资源得到开发，并实现企业目标的均属此列。
因此，企业核心竞争力的强弱决定了企业人力资源的状况，企业核心竞争力的培育过程也就是企业人力资源的开发过程；而增强企业核心竞争力是企业人力资源管理的根本目的。
从我们企业目前现状来看，人力资源管理的水平并不能令人满意，与打造企业的核心竞争力极不匹配。缺乏真正懂经营管理的人才、真正懂财务分析和真正懂市场营销的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技开发带头人（领军人物），特别是真正懂人力资源开发及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人员结构的不匹配，都直接影响了企业核心竞争力的形成和发展。可以说当前人力资源管理存在的问题制约着企业核心竞争力的形成，人力资源管理的水平上不去，企业核心竞争力就很难打造和提升。要改变目前的现状，首先是企业的高层领导必须迅速地转变观念，不断地提升自己，以适应现代企业管理的需要。实践表明，每一个成功的企业都有一位或几位卓越的领导者，他们一般具备的素质是：品德高尚，有很强的个人魅力；有很强的领导能力和很强的执行力；能够克服自己认知模式的刚性，注重学习，不固守经验。企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果，这种优化，必须先从带头人做起。
其次是企业的中层管理干部。有时企业决策执行的最大阻力往往来自中层，每一位经理都有自己的利益所在，为此而争夺企业资源，还有的固守传统的思维模式，精力大多用在编织自己的人情网、关系网上，造成企业各部门沟通不畅，企业战略执行脱节，从而影响了企业核心竞争力的形成和提升。因此，企业必须建立快速反应的组织结构，适当合并关系密切的部门，建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作。第三是企业的广大员工，这一群体数量最多，比重最大，要建立便于操作的考评、选拔和激励机制。要全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作。使特殊人才能尽心竭力为企业发挥才能，将掌握关键技能的人才吸引过来并能留得住。要强化培训学习；要进行长处管理；要体现结果导向的个人价值；要发现潜在价值，建立全新的机制，等等。这样企业核心竞争力的打造、提升就有了坚实的基础，企业就一定能够实现可持续发展。
【参考文献】
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一、产业结构分析与企业核心竞争力理论
对于产业内单个企业间竞争态势的分析，Porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。
然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。
企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。Parahlad和Hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。
二、企业核心竞争力的特征及作用
Porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：
（一）核心竞争力的价值性
核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。
价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。
（二）核心竞争力的不可模仿性
核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。
通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。
（三）核心竞争力的延展性
企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。
延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。
综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。
三、实施企业核心竞争力战略的条件
成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：
（一）准确把握消费者需求
企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。
（二）具有关键技能和技术
一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。
（三）整合能力与资源
任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。
四、企业核心竞争力策略的实例分析
（一）索尼（SONY）公司在手掌游戏机行业中的竞争
自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接连推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如MP3播放机、便携式CD机等。Nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。
索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机PlayStationPortable（PSP），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为PSP设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。PSP综合微缩了MP3音乐、MP4电影以及JPEG图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。
（二）丽华公司在快餐行业中的竞争
